渠道生老病死问题的解决之道

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1、渠道生老病死问题的渠道生老病死问题的解决之道解决之道课课 程程 内内 容容渠道战略设计渠道战略设计第一部分第一部分生生渠道管理原则渠道管理原则第二部分第二部分老老渠道指挥技巧渠道指挥技巧第三部分第三部分病病渠道冲突重组渠道冲突重组第四部分第四部分死死太阿剑太阿剑-渠道战略渠道战略春秋战国时代楚王破晋军春秋战国时代楚王破晋军所用，终归秦王嬴政所用，终归秦王嬴政第一部分第一部分 战略篇战略篇 古古 之之 所所 谓谓 善善 战战 者，者， 胜胜 于于 易易 胜胜 者者 也也 是是 故故 胜胜 兵兵 先先 胜胜 而而 后后 求求 战，战， 败败 兵兵 先先 战而战而 后后 求求 胜。胜。 -孙子兵法孙

2、子兵法 军形第四军形第四第一部分第一部分 战略篇战略篇激情梦想激情梦想企业基因企业基因发展趋势发展趋势 战略战略第一部分第一部分 战略篇战略篇知可以战与不可以战者胜知可以战与不可以战者胜 1识众寡之用者胜识众寡之用者胜 2上下同欲者胜上下同欲者胜 3以虞待不虞者胜以虞待不虞者胜 4将能而君不御者胜将能而君不御者胜 5孙孙子子五五胜胜第一部分第一部分 战略篇战略篇五大关键要素五大关键要素1 1、战略判断：、战略判断： 2 2、战略调研：、战略调研： 3 3、战略设计：、战略设计： 案例分析案例分析4 4、战略目标：、战略目标： 5 5、战略分析：、战略分析： 战略的要素战略的要素知道放弃也是一种

3、成功知道放弃也是一种成功团队领导者团队领导者战略制订者战略制订者教练员教练员指挥员指挥员服务员服务员管理员管理员定位定位定位定位定位定位 角角色色定定位位第一部分第一部分 战略篇战略篇 知彼知己，胜乃不知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃殆；知天知地，胜乃可全可全 。 -孙子兵法孙子兵法 地形第十地形第十第一部分第一部分 战略篇战略篇渠道调研渠道调研第一部分第一部分 战略篇战略篇第一部分第一部分 战略篇战略篇p项项 目目p内内 容容p进销价差进销价差p根据代理商从公司（一级代理商处）进价与销售价格的平均差价点数测算。根据代理商从公司（一级代理商处）进价与销售价格的平均差价点数测算。p各种返利之和

4、各种返利之和p指厂方给予的各阶段返利、促销支持、运输补贴、代理商激励等。指厂方给予的各阶段返利、促销支持、运输补贴、代理商激励等。p赞助费用赞助费用/促销补贴促销补贴等等p指厂方给予的开业费、店庆费、场地费、促销资源补贴等。指厂方给予的开业费、店庆费、场地费、促销资源补贴等。p广告费广告费p指代理商自身投入的报纸、电视推广费用等。按代理商经营各系列产品分开计算。指代理商自身投入的报纸、电视推广费用等。按代理商经营各系列产品分开计算。 p促销费促销费p指代理商自身投入的赠品、让利、现场活动等的促销费用。按各系列产品分开计算。指代理商自身投入的赠品、让利、现场活动等的促销费用。按各系列产品分开计算

5、。p工资工资p指代理商必须支付的管理、财务、业务、促销员、搬运工、维修工等的人工费用。一般按该代理商指代理商必须支付的管理、财务、业务、促销员、搬运工、维修工等的人工费用。一般按该代理商经营各系列产品的销售额比重进行分摊。经营各系列产品的销售额比重进行分摊。p业务人员差旅费业务人员差旅费p指代理商业务人员跑业务时支出的差旅费，按各系列产品分开计算。指代理商业务人员跑业务时支出的差旅费，按各系列产品分开计算。 p办公费办公费p指代理商办公消耗的费用，如纸、墨盒、办公设备购置（如电脑等）与维修等。按各系列产品的销指代理商办公消耗的费用，如纸、墨盒、办公设备购置（如电脑等）与维修等。按各系列产品的销

6、售额比重进行分摊。售额比重进行分摊。p运输费运输费p指代理商从厂方进货、送货至顾客家中或分销商仓库的运输费用。按各系列产品分开计算。指代理商从厂方进货、送货至顾客家中或分销商仓库的运输费用。按各系列产品分开计算。p仓储费仓储费p指代理商库存产品的仓储费。计算方法为：每平米租金指代理商库存产品的仓储费。计算方法为：每平米租金占用面积。按各系列产品分开计算。占用面积。按各系列产品分开计算。p场租费场租费p指代理商租用卖场、办公场地的租金，如果是代理商自己的地盘，则计算折价。卖场场租费按各系指代理商租用卖场、办公场地的租金，如果是代理商自己的地盘，则计算折价。卖场场租费按各系列产品分开计算，办公场租

7、按各系列产品销售额比重分摊。列产品分开计算，办公场租按各系列产品销售额比重分摊。p售后费用售后费用p指代理商维修产品支出的费用。按各系列产品分开计算指代理商维修产品支出的费用。按各系列产品分开计算p库存资金占用费库存资金占用费p指代理商库存占用资金的利息损失。按各系列产品分开计算指代理商库存占用资金的利息损失。按各系列产品分开计算p融资费用融资费用p指代理商借（贷）款时支付的利息，或以承兑打款时向厂方支付的贴息。按各系列产品分开计算指代理商借（贷）款时支付的利息，或以承兑打款时向厂方支付的贴息。按各系列产品分开计算p营业税营业税p指代理商必须交纳的营业税金。按各系列产品销售比重分摊指代理商必须

8、交纳的营业税金。按各系列产品销售比重分摊p其它其它p指销售费用明细项中未涉及的发生费用，如有，请同时在备注栏注明；如无，请空白不填指销售费用明细项中未涉及的发生费用，如有，请同时在备注栏注明；如无，请空白不填渠渠道道调调研研示示例例（一一）渠渠道道调调研研示示例例（二二）p_年年_月月_县级代理商利润分析表县级代理商利润分析表p客户名称：客户名称：p性性 质：质： 商超商超 大型连锁大型连锁 代理商代理商pp高端产品高端产品p常规产品常规产品p促销产品促销产品p合计p比例p销量销量p平均单价平均单价p销售额（万元）销售额（万元）p进销价差（万元）进销价差（万元）p各种返利之和（万各种返利之和（

9、万元）元）p赞助费用赞助费用/促销补促销补贴等贴等(万元万元)p销售毛利合计销售毛利合计(万万元元)p毛利率毛利率p广告费广告费(万元万元)p促销费促销费(万元万元)p工资工资(万元万元) 渠渠道道调调研研示示例例（二二）p业务人员差旅费业务人员差旅费(元元)p办公、运输、仓办公、运输、仓储、场租、售后及储、场租、售后及其他费用其他费用(元元)p销售费用合计销售费用合计p库存资金占用费库存资金占用费(万元万元)p融资费用融资费用(万元万元)p财务费用合计财务费用合计p营业税营业税(万元万元)p总销售费用总销售费用(万元万元)p费用率费用率 p客户纯利客户纯利(万元万元)p纯利率纯利率p填写说明

10、：填写说明：1、数据精确到小数点后、数据精确到小数点后1位；位；2、“比例比例”栏计算公式为：该栏金额栏计算公式为：该栏金额/销售额销售额100。 故明君贤将，所以故明君贤将，所以动而胜人，成功出于动而胜人，成功出于众者，先知也众者，先知也 。 -孙子兵法孙子兵法 用间第十三用间第十三第一部分第一部分 战略篇战略篇渠道设计渠道设计渠道的设计内容渠道的设计内容三种渠道三种渠道五种流向五种流向四种维度四种维度第一部分第一部分 战略篇战略篇u产品技术差异大产品技术差异大u市场集中程度高市场集中程度高u企业营销能力强企业营销能力强直接销售直接销售 间接销售间接销售问题一：直接销售还是间接销售？问题一：

11、直接销售还是间接销售？u产品技术差异小产品技术差异小u市场集中程度低市场集中程度低u企业营销能力弱企业营销能力弱渠道类型的选择渠道类型的选择制制造造商商制制造造商商消消费费者者工工业业品品顾顾客客零售商零售商零售商中盘商Jobber批发商批发商工业品分销商制造商代表制造商分销机构零级渠道零级渠道 (M-C)一级渠道一级渠道 (M-R-C)二级渠道二级渠道(M-W-R-C) 三级渠道三级渠道(M-W-J-R-C)问题二：长渠道还是短渠道？问题二：长渠道还是短渠道？经销商对产品打折经销商服务下降消费者满意度下降经销商利润下降企业品牌受损过度密集分销的后果过度密集分销的后果问题三：宽渠道还是窄渠道？

12、问题三：宽渠道还是窄渠道？ 任务任务渠道和方法渠道和方法产生产品产生产品初步印象初步印象确认确认销售销售售前售前服务服务成交成交售后售后服务服务客户客户管理管理零售和批发渠道零售和批发渠道卖场及卖场及KA店店专卖店专卖店系统或行业客户系统或行业客户工程项目工程项目直销直销网购网购混合渠道混合渠道问题四：单一性渠道还是多元化渠道？问题四：单一性渠道还是多元化渠道？经营限制-品牌、区域、产品、行业等方面受到厂家限制授权方式-经销或经销、地区级别、独家与非独家等渠道限制基本利益-享受厂家的折扣、返利、奖励与各类补贴等经营模式-发展二级网络客户，批发产品获得市场利益经营利益基本条件-资源、人员、行业经

13、验、场所与设备等评估条件-信誉、实力、网络、市场观念与管理能力条件评估常规支持-广告、推广、技术、二级网点支持等重点支持-辅导与培训、局部竞争支持、激励支持等市场支持横向冲突-跨地区销售冲货、降价销售等行为终向冲突-渠道纵向成员之间的利益冲突、合作冲突管理重点渠道优点-利用市场资源，减少成本与风险、迅速推广渠道劣势-渠道稳定性差，难以进行统一性管理渠道优劣经销商选择经销商选择经销商支持经销商支持经销商管理经销商管理01、经销商客户目标搜寻02、经销商情况调查03、经销商选择评估与甄选04、经销商谈判与合作签约01、广告、推广、技术等方面支持02、产品选型、上架铺货等经营支持03、网点开发与管理

14、支持04、管理辅导、成员辅导与培训05、激励支持与促进01、地区与经销商信息管理02、经销商政策管理03、经销商执行管理与监控04、经销商管理评估与分级管理05、经销商问题处理与调整厂家厂家全国经销商全国经销商全国经销商全国经销商大区经销商大区经销商大区经销商大区经销商地区地区地区地区/ / / /市经销商市经销商市经销商市经销商零售商零售商零售商零售商大卖场大卖场大卖场大卖场核心连锁链核心连锁链团体客户团体客户消费者消费者连锁店连锁店保证经销商利润，就象保证自己的利润保证经销商利润，就象保证自己的利润实实体体渠渠道道形形态态第一部分第一部分 战略篇战略篇 企业招商的效率和效果取决于对渠道收益

15、、成本和企业招商的效率和效果取决于对渠道收益、成本和风险的综合判断是否准确，而并非单纯依靠谈判技巧。风险的综合判断是否准确，而并非单纯依靠谈判技巧。 负负 面面 因因 素素零售限价措施零售限价措施高保证金条款高保证金条款多家代理模式多家代理模式区域限定规则区域限定规则正正 面面 因因 素素销售返利支持销售返利支持信誉额度支持信誉额度支持宣传费用支持宣传费用支持售后车辆支持售后车辆支持第一部分第一部分 战略篇战略篇 博弈：互动决策论博弈：互动决策论 u零和博弈零和博弈u负和博弈负和博弈u正和博弈正和博弈陷阱中的狐狸与陷阱外的狼陷阱中的狐狸与陷阱外的狼第一部分第一部分 战略篇战略篇 厂商关系的中西

16、方观点厂商关系的中西方观点u长工论长工论-X理论理论u上帝论上帝论-Y理论理论u情人论情人论-Z理论理论u夫妻论夫妻论-超超Y理论理论u互相忠诚理论互相忠诚理论第一部分第一部分 战略篇战略篇干将剑干将剑-渠道管理渠道管理 春秋战国时代干将、春秋战国时代干将、莫邪夫妻所铸，锋利莫邪夫妻所铸，锋利无比无比第二部分第二部分 管理篇管理篇 夫夫 兵兵 形象形象 水，水， 水水 之之 形，形， 避避 高高 而而 趋趋 下；下； 兵兵 之之 形，形， 避避 实实 而而 击击 虚。虚。 水水 因因 地地 而而 制制 流，流， 兵兵 因因 敌敌 而而 制制 胜。胜。 -孙子兵法孙子兵法 虚实第六虚实第六第二部

17、分第二部分 管理篇管理篇第二部分第二部分 管理篇管理篇弱势管理弱势管理有效激励条块结合中中国国式式渠渠道道管管理理三三原原则则u 一线案例：一线案例：u案例解读：案例解读： 一线案例解读：一线案例解读： 如何解决法不责重的管理难题？如何解决法不责重的管理难题？ 渠道管理中出现集体对抗现象时，管理者根据不同时渠道管理中出现集体对抗现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来。通过期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来。通过分而治之的方式，不断为根本上解决问题创造条件。分而治之的方式，不断为根本上解决问题创造条件。 这种循序渐进的方式称为这种循序渐进的方式称为管理管理“分

18、层效应分层效应”理论理论 -销售与市场销售与市场渠道版渠道版2009年第年第10期期P71-73 “肖阳管理专栏肖阳管理专栏”管理的管理的“分层效应分层效应”理论理论 何为弱势管理？何为弱势管理？ 所谓所谓“弱势管理弱势管理” 就是管理者在权力基础就是管理者在权力基础有所不足的情况下，为取得良好管理效果而采用有所不足的情况下，为取得良好管理效果而采用的的“低压低压”、“权变权变”手段。手段。 -销售与市场销售与市场20112011年第年第4 4期期P72-75 “P72-75 “肖阳管理专栏肖阳管理专栏”第二部分第二部分 管理篇管理篇 弱势管理四种关系弱势管理四种关系u绝对与相对的关系绝对与相

19、对的关系u法家与儒家的关系法家与儒家的关系u过程与结果的关系过程与结果的关系u独裁与民主的关系独裁与民主的关系第二部分第二部分 管理篇管理篇管理的连续带模式(独裁与民主之间的权变)管理者运用职权的程度下属享有自主权的程度以管理者为中心的管理方式以下属为中心的管理方式领导领导做出做出决策决策后向后向下属下属宣布宣布领导领导向下向下属属”兜兜售售”自自已的已的决策决策领导向领导向下属报下属报告自已告自已决策并决策并允许修改允许修改领导确定领导确定目标和目标和界限，界限，由下属由下属自行决策自行决策领导只领导只提出目标提出目标不不确定确定界限界限, ,由下属由下属决策决策领导授领导授权下属权下属在一

20、定在一定范围内范围内自行确自行确定目标定目标领导提领导提出问题，出问题，听取下属听取下属意见然后意见然后决策决策民主集中制第二部分第二部分 管理篇管理篇弱势管理有效激励有效激励条块结合中中国国式式渠渠道道管管理理三三原原则则u一线案例：一线案例：u案例解读：案例解读： 一线案例解读：一线案例解读： 渠道为何只愿做表面文章？渠道为何只愿做表面文章？ 互动环节：互动环节：喝酒游戏喝酒游戏管理者的思维管理者的思维管理者的思维管理者的思维喝酒游戏喝酒游戏喝酒游戏喝酒游戏质、量分奖质、量分奖开瓶即奖开瓶即奖按量给奖按量给奖平均增量奖平均增量奖增量给奖增量给奖负效激励政策负效激励政策无效激励政策无效激励政

21、策有效激励政策有效激励政策长效激励政策长效激励政策战略激励政策战略激励政策奖励系数奖励系数销售业绩销售业绩销售提成销售提成固定系数型固定系数型渠道奖励系数的制订渠道奖励系数的制订奖励系数奖励系数销售业绩销售业绩销售提成销售提成陡峭阶梯型陡峭阶梯型渠道奖励系数的制订渠道奖励系数的制订奖励系数奖励系数销售业绩销售业绩销售提成销售提成平缓阶梯型平缓阶梯型渠道奖励系数的制订渠道奖励系数的制订奖励系数奖励系数销售业绩销售业绩销售提成销售提成多层阶梯型多层阶梯型渠道奖励系数的制订渠道奖励系数的制订奖励系数奖励系数销售业绩销售业绩销售提成销售提成基数阶梯型基数阶梯型渠道奖励系数的制订渠道奖励系数的制订奖励系

22、数奖励系数销售业绩销售业绩封顶阶梯型封顶阶梯型销售提成销售提成渠道奖励系数的制订渠道奖励系数的制订第二部分第二部分 管理篇管理篇弱势管理有效激励条块结合条块结合中中国国式式渠渠道道管管理理三三原原则则u一线案例：一线案例：u案例解读：案例解读：一线案例解读一线案例解读 块状管理与条状管理的关系块状管理与条状管理的关系放养状态下的三种困惑放养状态下的三种困惑n企业困惑：业务员价值何在？企业困惑：业务员价值何在？n管理干部困惑：销量怎么上不来？管理干部困惑：销量怎么上不来？n业务人员困惑：我们究竟学到了什么？业务人员困惑：我们究竟学到了什么？一线案例解读一线案例解读 块状管理与条状管理的关系块状管

23、理与条状管理的关系？u初级价值：初级价值：“服务员服务员”u中级价值：中级价值：“管理员管理员”u高级价值：高级价值：“教练员教练员” 初级业务员初级业务员牛型（服务类）牛型（服务类）中级业务员中级业务员-鱼型（管理类）鱼型（管理类）高级业务员高级业务员鹰型（创新指导类）鹰型（创新指导类）放养之害：业务人员价值混淆放养之害：业务人员价值混淆 使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它自己跑去游泳。它自己跑去游泳。 -销售与市场销售与市场渠道版渠道版20

24、10年第年第4期期P81-83 “肖阳管理专栏肖阳管理专栏”业务人员的业务人员的“三级分类原则三级分类原则”鱼肠剑鱼肠剑-营销指挥营销指挥 春秋战国时代专诸所春秋战国时代专诸所用，剑短而利，刺杀用，剑短而利，刺杀王僚王僚第三部分第三部分 指挥篇指挥篇 先为不可胜，以待先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌己，可胜在敌 。 -孙子兵法孙子兵法 军形第四军形第四产品定位产品定位第三部分第三部分 指挥篇指挥篇第三部分第三部分 指挥篇指挥篇1.1.顾客顾客“太乱太乱”2 2、顾客、顾客“太傻太傻”3 3、顾客、顾客“太怕太怕”4 4、顾客、顾客“太怪太怪”产产品品为为什什么么

25、要要定定位位第三部分第三部分 指挥篇指挥篇1、最大的2、最久的3、最高的4、最新的5、最全的6、最专的7、最廉的8、最贵的9、最省心的产产品品定定位位九九法法定位还要一个好名字定位还要一个好名字第三部分第三部分 指挥篇指挥篇张发宗张发宗刘福荣刘福荣陈港生陈港生何加男何加男林立慧林立慧吴静怡吴静怡孙祥钟孙祥钟关家慧关家慧lFABEFABE介绍法：介绍法：F:Feature F:Feature 特性（设计、材质、功能、使用、特性（设计、材质、功能、使用、价格、价格、 包装、服务、制造工艺包装、服务、制造工艺） A:AdvantageA:Advantage优点优点B:Benefit B:Benefi

26、t 顾客的利益顾客的利益E:Evidence E:Evidence 证据证据第三部分第三部分 指挥篇指挥篇 以正合，以奇胜。以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河天地，不竭如江河 。 -孙子兵法孙子兵法 兵势第五兵势第五促销促通促销促通第三部分第三部分 指挥篇指挥篇l渠道促销的渠道促销的4种形式种形式 礼品、赠品、折扣、现金礼品、赠品、折扣、现金l消费者促销的消费者促销的11种形式种形式 样品、赠品、积分卡、优惠券、折扣券、抽样品、赠品、积分卡、优惠券、折扣券、抽 奖、表演、竞赛、陈列示范、展会、联合促销奖、表演、竞赛、陈列示范、展会、联合促销促促 销销第三部分第

27、三部分 指挥篇指挥篇促销的三个易忽视概念促销的三个易忽视概念l促销活动中的促销活动中的“回血回血”概念概念l促销活动中的促销活动中的“耐药性耐药性”概念概念l促销活动中的促销活动中的“价格歧视价格歧视”概念概念促促 销销第三部分第三部分 指挥篇指挥篇 激水之疾至于漂石激水之疾至于漂石者，势也；鸷鸟之疾者，势也；鸷鸟之疾至于毁折者，节也至于毁折者，节也 。 -孙子兵法孙子兵法 兵势第五兵势第五广告公关广告公关第三部分第三部分 指挥篇指挥篇五大误区五大误区l目的误区：广告商利润与美学倾向l逻辑误区：老板说好没有用（承压太阳能）l定位误区：多主题l表现误区：汽车、手机、药品与USPl格调误区：恒源祥

28、与脑白金广广 告告第三部分第三部分 指挥篇指挥篇广告广告1 1广告广告2 2广告广告3 3广告广告4 4四个问题四个问题l问题一：有多少人看到（千人成本、覆盖到达）l问题二：有多少人记住（重叠率、理解度）l问题三：有多少人相信（美誉度、信任度）l问题四：有多少人产生购买行为（落地POP）广广 告告第三部分第三部分 指挥篇指挥篇四个需要注意的环节四个需要注意的环节l文案软硬度文案软硬度l借势与造势借势与造势l尺度与分寸尺度与分寸l知名度与美誉度知名度与美誉度公公 关关第三部分第三部分 指挥篇指挥篇 故故 兵兵 无无 常常 势，势， 水水 无无 常常 形；形； 能能 因因 敌敌 变变 化化 而而

29、取取 胜胜 者，谓者，谓 之之 神。神。 -孙子兵法孙子兵法 虚实第六虚实第六第三部分第三部分 指挥篇指挥篇直销终端直销终端四个基本概念四个基本概念l销的是什么：自己、问题、答案销的是什么：自己、问题、答案l售的是什么：需求、痛苦、利益售的是什么：需求、痛苦、利益l买的是什么：感觉买的是什么：感觉l卖的是什么：服务卖的是什么：服务大大客客户户第三部分第三部分 指挥篇指挥篇大客户中的六种角色大客户中的六种角色大客户销售人员的四种类型大客户销售人员的四种类型驴驴一、不动脑筋，轻率反应，明知不对顽固坚持，死教条，以无知为主导，谈判时必定干蠢事。大客户销售人员的四种类型大客户销售人员的四种类型二、对任

30、何东西都能接受，总是听人摆布，缺乏为自身利益而斗争的意识，怕得罪人羊羊大客户销售人员的四种类型大客户销售人员的四种类型三、能洞察谈判的发展，不择手段地攫取想要的东西，靠阴谋诡计过活。狐狐大客户销售人员的四种类型大客户销售人员的四种类型四、具有长远眼光，重在建立真诚的关系，以求想要的东西，处变不惊，从容不迫，以自己的言行赢得对方的尊敬。枭枭l第一步第一步 客户分析客户分析l第二步第二步 建立信任建立信任l第三步第三步挖掘需求挖掘需求l第四步第四步呈现价值呈现价值l第五步第五步赢取承诺赢取承诺l第六步第六步后续服务后续服务 大客户六步销售法大客户六步销售法 大客户拜访技巧之一：握手的大客户拜访技巧

31、之一：握手的9种误区种误区u击剑式击剑式u虎钳式虎钳式u死鱼式死鱼式u残疾式残疾式u交叉式交叉式u盛气凌人式盛气凌人式u左顾右盼式左顾右盼式u点头哈腰式点头哈腰式u死缠滥打式死缠滥打式 正确的顺序正确的顺序 拜拜访访技技巧巧第三部分第三部分 指挥篇指挥篇大客户拜访技巧之二：会谈的大客户拜访技巧之二：会谈的8项注意项注意u服装服装u头发头发u指甲指甲u坐位坐位u坐姿坐姿u称呼称呼u眼神眼神u就餐就餐 拜拜访访技技巧巧第三部分第三部分 指挥篇指挥篇 大客户拜访技巧之三：客户的大客户拜访技巧之三：客户的3种表情种表情u面部表情面部表情 喜、怒、哀、乐、悲、恐、惊喜、怒、哀、乐、悲、恐、惊u语言语言“

32、表情表情” 语音、语调、语速语音、语调、语速u身体身体“表情表情” 双手抱胸、双手脑后、用手捂嘴、用手摸鼻双手抱胸、双手脑后、用手捂嘴、用手摸鼻 解开外套、腿部并拢、脚尖朝向、眼光向上解开外套、腿部并拢、脚尖朝向、眼光向上 拜拜访访技技巧巧第三部分第三部分 指挥篇指挥篇顾客类型顾客类型1、偏执型人格、偏执型人格八种终端客户的应对策略八种终端客户的应对策略2、癔症型人格、癔症型人格心理特征心理特征猜疑、忽视、苛刻猜疑、忽视、苛刻 表演、夸张、自我表演、夸张、自我 3、强迫型人格、强迫型人格完美、刻板、不安完美、刻板、不安 4、回避型人格、回避型人格退缩、羞涩、自卑退缩、羞涩、自卑 顾客类型顾客类

33、型5、分裂型人格、分裂型人格八种终端客户的应对策略八种终端客户的应对策略6、依赖型人格、依赖型人格心理特征心理特征奇异、冷漠、古怪奇异、冷漠、古怪 犹豫、无助、伤害犹豫、无助、伤害 7、攻击型人格、攻击型人格冲动、易怒、反复冲动、易怒、反复 8、自恋型人格、自恋型人格自大、指使、特权自大、指使、特权 让让顾顾客客开开口口的的方方式式试探式问句试探式问句开放式问句开放式问句判断式问句判断式问句连环式问句连环式问句指令式问句指令式问句成交式问句成交式问句以什么、谁、何时、为何为开端的问句采用大致推测，引发顾客的反驳或肯定以或者、还是作为句式主体的问句以几个判断式问句排比，寻找真实答案以动词为句首的

34、问句以善后事宜为主体的问句培养顾客依赖感培养顾客依赖感成交时机成交时机1、顾客眼睛发亮时：面露喜色2、突然停止发问时：若有所思3、不停操作商品时：无心他顾4、查看使用手册时：不怕麻烦5、挑剔微小瑕疵时：有心杀价6、征询同伴意见时：生怕上当7、同问题反复问时：寻求鼓励8、关心有无赠品时：得陇望蜀9、关心售后服务时：长远保障 成交技巧成交技巧成交方法成交方法（1）二选一法：二选一法：出选择题，不可用问答题。出选择题，不可用问答题。“你是要这款白色你是要这款白色的还是要紫色的的还是要紫色的”“请问是现在送货还是下午给你们送过去请问是现在送货还是下午给你们送过去”（2）请求成交法：请求成交法：促使顾客

35、做出决定。促使顾客做出决定。“我现在给你开票，你我现在给你开票，你看好吗？大姐。看好吗？大姐。”“我帮你到仓库挑一个，怎么样我帮你到仓库挑一个，怎么样”“明天明天促销就结束了，现在买最合适了促销就结束了，现在买最合适了”。（3）优惠成交法：优惠成交法：这里有个度，可以是价格、赠品、服务等方这里有个度，可以是价格、赠品、服务等方面的附加价值，但不可无止的让步。面的附加价值，但不可无止的让步。（4）化短为长法化短为长法：把顾客疑虑的弱点转变为另一个角度的长处：把顾客疑虑的弱点转变为另一个角度的长处（5）沉默静待法沉默静待法：不打扰顾客思考，你越不急，他越放心。：不打扰顾客思考，你越不急，他越放心。

36、成交技巧成交技巧龙渊剑龙渊剑-渠道冲突渠道冲突 欧冶子、干将联手铸造，欧冶子、干将联手铸造，如登高下望之龙如登高下望之龙第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 故故 知知 兵兵 之之 将，将， 民民 之之 司司 命，命， 国国 家家 安安 危危 之之 主主 也。也。 -孙子兵法孙子兵法 作战第二作战第二第四部分第四部分 冲突篇冲突篇团队名称水浒团队三国团队红楼团队西游团队团队领导宋 江刘 备贾 母唐 僧团队形成团队成员108将刘关张四大家族师徒四人团队特征团队结局一支渠道队伍有它形成的原因和吸引成员的理由一支渠道队伍都有它成功的道理和失败的根源第四部分第四部分 冲突篇冲突篇渠道冲突的类型渠道冲突的类型

37、 p纵向冲突纵向冲突-垂直渠道垂直渠道 同一渠道中不同层次之间的利害冲突，最为常见；同一渠道中不同层次之间的利害冲突，最为常见；p横向冲突横向冲突-水平渠道水平渠道 渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突；渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突；p多向冲突多向冲突-不同模式、不同地区之间不同模式、不同地区之间 产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠 道在向同一市场销售时相互竞争道在向同一市场销售时相互竞争（传统渠道（传统渠道VS网络渠道网络渠道）（全国渠道）（全国渠道VS 区域渠道）区域渠道）第四部分第四部分 冲突篇冲突篇渠道冲突的原因渠道

38、冲突的原因 目标差异目标差异对各财务指标关注程度不同对各财务指标关注程度不同 预期差异预期差异对未来市场形势判断不同对未来市场形势判断不同 权利重叠权利重叠管理权限及利益分配划分不合理管理权限及利益分配划分不合理 结构改变结构改变由产品结构、价格调整引发的冲突由产品结构、价格调整引发的冲突 地位变化地位变化厂商营销能力此消彼涨的变化厂商营销能力此消彼涨的变化第四部分第四部分 冲突篇冲突篇渠道冲突的解决方式渠道冲突的解决方式 u政策调控解决政策调控解决“目标差异目标差异”u密切沟通解决密切沟通解决“预期差异预期差异”u权责对等解决权责对等解决“权利重叠权利重叠” u合理补偿解决合理补偿解决“ 结

39、构改变结构改变”u除旧布新解决除旧布新解决“ 地位变化地位变化”第四部分第四部分 冲突篇冲突篇渠道控制的主要目的是：防范、避免、化解和消除问题u事前：计划设计（源头控制）u事中：工作检查（过程控制）u事后：绩效考核（结果控制）Process 过程（COP、MP、SP）Input输入什么Output输出什么With what用什么资源With Who由谁做How如何做What result测量方法渠渠道道控控制制的的三三种种方方式式第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 渠道冲突的中国式实战案例渠道冲突的中国式实战案例胆小鬼游戏胆小鬼游戏 第四部分第四部分 冲突篇冲突篇沟通的四个阶段沟通的四个阶段 倾听

40、阶段倾听阶段挫其锋挫其锋 披露阶段披露阶段夺其势夺其势 补偿阶段补偿阶段定其意定其意 告诫阶段告诫阶段动其心动其心第四部分第四部分 冲突篇冲突篇管理者的三种境界管理者的三种境界 低级境界低级境界个人利益个人利益 中级境界中级境界上级利益上级利益 高级境界高级境界企业利益企业利益 第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 会议沟通的六种类型会议沟通的六种类型 u了解信息了解信息-汇报会汇报会-双向交流双向交流u找出方案找出方案-探讨会探讨会-双向交流双向交流u正负激励正负激励-总结会总结会-单向交流单向交流u采取行动采取行动-布置会布置会-单向交流单向交流u提高技能提高技能-培训会培训会-双向交流双向交流

41、u鼓舞士气鼓舞士气-动员会动员会-双向交流双向交流第四部分第四部分 冲突篇冲突篇会议成本计算会议总成本会议总成本=会议时间成本会议时间成本+会议机会成会议机会成本本+会议筹备会议筹备成本成本可不是小数目呀！可不是小数目呀！会议沟通十大关键点开会如开车，方向要准、速度要稳、规则要狠10.轮胎会议执行到位轮胎会议执行到位2.方向盘会议主持专业方向盘会议主持专业9.聚光灯会议信息汇总聚光灯会议信息汇总4.油门会议发言踊跃油门会议发言踊跃7.变速器会议变速器会议 阶段调整阶段调整5.发动机会议节奏稳定发动机会议节奏稳定1.红绿灯会议规则明确红绿灯会议规则明确6仪表会议纪录详实仪表会议纪录详实3.钥匙点

42、火会议议题集中钥匙点火会议议题集中8.刹车会议异议处理刹车会议异议处理u归因于从事该行为的行动者归因于从事该行为的行动者u 归因于行动者的对手归因于行动者的对手u 归因于行为环境归因于行为环境l三个维度三个维度特异性、一贯性和一致性特异性、一贯性和一致性l两个问题两个问题 稳定不稳定，可控不可控稳定不稳定，可控不可控归归因因理理论论第四部分第四部分 冲突篇冲突篇强化理论强化理论结果有利，行为反复结果有利，行为反复出现出现结果不利，行为减弱消失1 1 1、不同对象、不同对象、不同对象、不同对象、不同对象、不同对象不同手段不同手段不同手段不同手段不同手段不同手段2 2 2、小步快走、小步快走、小步

43、快走、小步快走、小步快走、小步快走阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标3 3 3、正优于负、正优于负、正优于负、正优于负、正优于负、正优于负4 4 4、及时反馈、及时反馈、及时反馈、及时反馈、及时反馈、及时反馈第四部分第四部分 冲突篇冲突篇精收阶段精收阶段精收阶段精收阶段 重组阶段广种阶段渠道生命周期渠道生命周期衰衰退退期期 成成熟熟期期 成成长长期期 导导入入期期第四部分第四部分 冲突篇冲突篇渠道发展的三大阶段渠道发展的三大阶段 广种阶段广种阶段营销长尾理论营销长尾理论 精收阶段精收阶段海尔赛马理论海尔赛马理论 重组阶段重组阶段厂商能力匹配理论厂商能力匹配理论 肖阳观点：不少强势

44、企业由盛到衰就是因为过河肖阳观点：不少强势企业由盛到衰就是因为过河拆桥太早拆桥太早第四部分第四部分 冲突篇冲突篇渠道重组时机判断：渠道重组时机判断： 物流物流分销分销终端终端宣传宣传促销促销售后售后 肖阳观点：厂商实力对比决定渠道模式肖阳观点：厂商实力对比决定渠道模式 第四部分第四部分 冲突篇冲突篇渠道扁平化由来：渠道扁平化由来：u彼得彼得圣吉圣吉第五项修炼第五项修炼u IBM前总裁郭士纳、前总裁郭士纳、GE第一第一CEO杰克杰克 韦尔奇韦尔奇u戴尔电脑、联想、方正科技戴尔电脑、联想、方正科技 前提条件：前提条件：渠道层级过多渠道层级过多营销实力超强营销实力超强 人员能力、管理水平、自有资金人

45、员能力、管理水平、自有资金 始终关注真理的前提条件，比关注真理本身更重要始终关注真理的前提条件，比关注真理本身更重要 渠道扁平化的前提条件渠道扁平化的前提条件木桶理论木桶理论 反木桶理论反木桶理论双木桶理论双木桶理论强者弱势理论：企业基因复制强者弱势理论：企业基因复制 优秀的企业本身也存在不足之处，这是强者身上不易察觉的弱势。优秀的企业本身也存在不足之处，这是强者身上不易察觉的弱势。即当即当“显性基因显性基因”与与“隐性基因隐性基因”同时存在时，优秀企业的管理同时存在时，优秀企业的管理问题被掩盖了。当学习者不加分析、不论好坏地复制强势企业基问题被掩盖了。当学习者不加分析、不论好坏地复制强势企业

46、基因时，往往引入了因时，往往引入了“病毒病毒”，却未同时引入，却未同时引入“抗体抗体”，导致管理出，导致管理出现快速恶化。现快速恶化。第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成 垂直营销系统垂直营销系统水平营销系统水平营销系统多渠道营销系统多渠道营销系统第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 垂直营销系统的出现是对传统营销渠道的挑战垂直营销系统的出现是对传统营销渠道的挑战 传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售传统营销渠道由独立的生产者、批发商

47、和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。成员拥有全部的或者足够的控制权。第四部分第四部分 冲突篇冲突篇供应商生产商零售商批发商消费者生产商零售商制造商制造商批发商批发商批发商消费者消费者传统营销渠道垂直营销渠道 垂直营销系统垂直营销系统(VMS)由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联

48、合体u形成形成的形式：的形式： 或者拥有其他成员的产权或者拥有其他成员的产权 或者渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作或者渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作u达到经济节约目的：达到经济节约目的： 经营规模经营规模 讨价还价能力讨价还价能力 消除重复服务消除重复服务 第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 案例：资本融合模式案例：资本融合模式l格力把上市公司格力把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融的股份放进去给经销商做股权融合，在一个区域内，和经销商联手成立销售公司。合，在一个区域内，和经销商联手成立销售公司。l这种模式也引起了家电业的普遍效仿。美的空调、格这种模式也引起了家电业的普遍

49、效仿。美的空调、格兰仕等目前都在做类似变革。兰仕等目前都在做类似变革。l泸州老窖：泸州老窖：2007年，泸州老窖向其八大经销商定向增年，泸州老窖向其八大经销商定向增发了发了3000万股中的万股中的1228.4万股，使后者由此完成了从万股，使后者由此完成了从经销商向资本商的革命性转变。经销商向资本商的革命性转变。 第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 三种类型垂直营销系统：三种类型垂直营销系统：l公司式公司式 由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的（所有型）构成的（所有型）l管理式管理式 通过某一家规模大、实力强的企业出面组织形成一通过某一家规模

50、大、实力强的企业出面组织形成一个连续的生产和分销系统（威望型）个连续的生产和分销系统（威望型）l合同式合同式 由在不同的生产和分销水平上的独立的公司组成，由在不同的生产和分销水平上的独立的公司组成，以合同为基础来整合它们的行为，以求获得比其独立以合同为基础来整合它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果（契约型）行动时所能得到的更大的经济和销售效果（契约型） 第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 合同式三种形式合同式三种形式u批发商倡办的自愿连锁组织批发商倡办的自愿连锁组织 批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组

51、织抗衡他们和大型连锁组织抗衡 ；u零售商合作组织零售商合作组织 零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动；业务和可能的生产活动；u连锁经营特许经营组织连锁经营特许经营组织 一个被称作特许经营商的渠道成员可能连接生产分一个被称作特许经营商的渠道成员可能连接生产分销过程中几个环节。近年发展很快销过程中几个环节。近年发展很快第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 特许经营的三种主要形式：特许经营的三种主要形式：制造商倡办的零售特许经营系统制造商倡办的零售特许经营系统 福特福特汽车汽车经销店经销店制造商倡办的批发特许经营系统制造商倡办的批发特

52、许经营系统 可口可乐公司装瓶厂可口可乐公司装瓶厂服务公司倡办的零售特许经营系统服务公司倡办的零售特许经营系统 香格里拉管理集团香格里拉饭店香格里拉管理集团香格里拉饭店 第四部分第四部分 冲突篇冲突篇 水平营销系统（水平营销系统（HMS） 另一个渠道发展形式是由两个或两个以上非关联的公另一个渠道发展形式是由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它发现与行商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它

53、发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联其他公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒创立一个专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销将它称为共生营销第四部分第四部分 冲突篇冲突篇多渠道营销系统多渠道营销系统(MMS) 多渠道营销是指企业建立两个或更多的营销渠道多渠道营销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法以到达一个或多个目标市场的做法第四部分第四部分 冲突篇冲突篇重建工商秩序重建工商秩序调整利益分配调整利益分配改变传统关系改变传统关系提高整合效率提高整合效率渠道重组的共赢思想渠道重组的共赢思想