目标管理与计划落实

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1、 目标管理与计划落实目标管理与计划落实1 谢玉雄谢玉雄 现现 任：任：中山大学中山大学 高级培训师高级培训师 北大、清华北大、清华 、浙大、厦大、南京师大、浙大、厦大、南京师大 华中科技大学、武汉大学华中科技大学、武汉大学MBA特聘讲师特聘讲师 学学 历：中国科学技术大学历：中国科学技术大学MBA 经经 历：历：日本日本TDK公司公司人力资源人力资源 总监总监 FOXCONNFOXCONN中央人力资源部中央人力资源部 资深资深培训经理培训经理 海外背景海外背景5 5年年 专专 长长：领导力训练领导力训练、人力、人力资源资源管理管理训练训练研究方向研究方向: 组织行为学组织行为学 、 行为经济学

2、行为经济学 、 水平思维水平思维 授授 课：课：2000场次场次2 大大 纲纲第一单元第一单元 目标管理常犯的错误目标管理常犯的错误第四单元第四单元 计划的落实执行与管理计划的落实执行与管理第二单元第二单元 时间、质量时间、质量目标的制定与管理目标的制定与管理第三单元第三单元 数字数字目标的制定与管理目标的制定与管理第六单元第六单元 绩效过程控制与协调绩效过程控制与协调第五单元第五单元 命令与工作分配命令与工作分配第七单元第七单元 绩效面谈与辅导绩效面谈与辅导3第一单元第一单元目标管理常犯的错误目标管理常犯的错误4 “目标管理是企业管理的目标管理是企业管理的核心核心 企业一切活动的目的就是为了

3、企业一切活动的目的就是为了 该企业的该企业的绩效绩效！”-彼得彼得.德鲁克德鲁克Peter F. Drucker5 1 1、目标管理的四大阶段、目标管理的四大阶段三、三、成果成果评价价阶段阶段二、目标达成过二、目标达成过 程程阶段段一、一、目目标设定定阶段段 30%30% 40%40%四、改进阶段四、改进阶段 20%20% 10%10%6 1 1、什么是目标管理、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管

4、理方法。目的的一种管理方法。 目标管理的核心是：目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，让员工自己当老板，自己管理自己，变变“要我干要我干”为为“我要干我要干”。 ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励沟通与激励7 要素内容经理的目标示例目标1、目标是什么？、目标是什么？ 实现目标的中心思想、 项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？、达到什么程度？ 达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？、怎么办？ 为了完成目标，应采取 的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新品开发，实现新 增销售收入500万元；4、何时完成目标？、何时完成

5、目标？ 期限、计划表、日程表1月：2月：5、是是否否达达成成了了既既定定目目标？标？ 完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元2、目标管理五要素、目标管理五要素8 3 3 3 3、目标分为三种类型、目标分为三种类型、目标分为三种类型、目标分为三种类型目标的类型目标的类型目标的类型目标的类型数字目标：数字目标：数字目标：数字目标：效率目标：效率目标：效率目标：效率目标：时间和质量目标：时间和质量目标：时间和质量目标：时间和质量目标：销售量销售量销售额销售额利润额利润额产量产量降低不合格品率降低不合格品率缩短货款回收期缩短货款回收期10月月1日前完成日前完成目标管理制度目标管理制度

6、草案的起草工作草案的起草工作 4 4、目标设定流程、目标设定流程1 1、确定总目标确定总目标 企业总体目标，即目标体系；企业总体目标，即目标体系； 目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。2 2、考虑外部因素：、考虑外部因素： 政治因素、法律因素、市场环境、行业环境、社会因素、经济政治因素、法律因素、市场环境、行业环境、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、因素、技术因素、过去经验与成果、 确定的信息、长短期计划、市确定的信息、长短期计划、市场预测。场预测。3 3、目标分解：、目标分解： 公司公司总体目标、部门目标、个人目标；总体

7、目标、部门目标、个人目标；4 4、考虑内外部因素：、考虑内外部因素：人力人力、财力、机、物、法、环境、技术、销售、研发、产品、品质、财力、机、物、法、环境、技术、销售、研发、产品、品质、成本、成本、售后服务售后服务、专利、合作对象等、专利、合作对象等5 5、完成考核表：、完成考核表： 填写目标值、确定目标属性、计算权重、明确考核周期、计算公式、填写目标值、确定目标属性、计算权重、明确考核周期、计算公式、统计方法、考核方法、数据来源、提交部门等统计方法、考核方法、数据来源、提交部门等6 6、签字确认：、签字确认：制定制定【目标责任书目标责任书】上下级双方确认无误，签字。上下级双方确认无误，签字。

8、10 1 1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识共识”的涵义理解的涵义理解 不同，造成过程中和事后的种种问题。不同，造成过程中和事后的种种问题。3 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属 们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。 5 5

9、、来自上级的目标设置十大问题、来自上级的目标设置十大问题 4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？做出的。设定的目标还有什

10、么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一、关注过程。下属的工作过程一“不对不对”，就批评或给予下属负面的、较，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。谅的。 9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 11 6 6、目标设置阶段、目标设置阶段-常犯的十大错误常

11、犯的十大错误1、公司战略目标设置，没有很好的分析外部环境、公司战略目标设置，没有很好的分析外部环境 导致公司目标不能落实执行，或者困难重重；导致公司目标不能落实执行，或者困难重重；2、公司战略目标不知道如何分解到部门和岗位、公司战略目标不知道如何分解到部门和岗位 导致公司目标不能落实执行；导致公司目标不能落实执行；3、部门目标设置没进行优、劣势、机会、危机分析、部门目标设置没进行优、劣势、机会、危机分析 导致部门目标很难执行下去导致部门目标很难执行下去；4、各部门之间目标值设置产生冲突、各部门之间目标值设置产生冲突 导致某部门业绩好，却影响其他关联部门导致某部门业绩好，却影响其他关联部门；5、

12、目标设置由上到下，垂直贯彻，没有让员工参与、目标设置由上到下，垂直贯彻，没有让员工参与 导致当事人目标压力大，影响工作积极性和绩效奖金导致当事人目标压力大，影响工作积极性和绩效奖金12 7 7、目标设置阶段、目标设置阶段-常犯的常犯的1010大错误大错误6、目标值只设一个、目标值只设一个 导致当事人一旦目标完成了就万事大吉，无所事事导致当事人一旦目标完成了就万事大吉，无所事事；7、目标值设置不合理，或太高，或太低了、目标值设置不合理，或太高，或太低了 太高了导致个人目标完不成，太低了根本没有挑战性太高了导致个人目标完不成，太低了根本没有挑战性；8、目标项的权重设置随意填写、目标项的权重设置随意

13、填写 导致个人目标完成得很好，公司却不盈利导致个人目标完成得很好，公司却不盈利；9、目标又多又细，考核抓不到重点、目标又多又细，考核抓不到重点 导致抓了芝麻，丢了西瓜导致抓了芝麻，丢了西瓜；10、目标值和计算方法，表面上上下级形成了共识，其实员工都有自己、目标值和计算方法，表面上上下级形成了共识，其实员工都有自己的想法的想法 导致计算工作业绩或目标完成情况时，上下级之间容易起冲突导致计算工作业绩或目标完成情况时，上下级之间容易起冲突；13第二单元第二单元时间、质量目标的制定与管理时间、质量目标的制定与管理14 1 1、目标设定的三种、目标设定的三种方式方式高阶主管中 阶 主 管基 层 主 管指

14、指挥挥式式管理管理尊重式尊重式管理管理 参与参与式管理式管理一 般 员 工 15 2 2、思考题：目标设定的三种、思考题：目标设定的三种方式方式研讨研讨尊重式尊重式指挥式指挥式参与式参与式优点优点缺点缺点使用对象使用对象三种目标设置的优缺点和使用时机分析三种目标设置的优缺点和使用时机分析16 3 3、工作目标从何而来、工作目标从何而来方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法四：向标杆行业学习，看齐方法四：向标

15、杆行业学习，看齐方法五：从内外部客户的需求提出目标方法五：从内外部客户的需求提出目标17 4 4、下属提出个人目标草案、下属提出个人目标草案 下属提出个人目标草案的工作步骤如下：下属提出个人目标草案的工作步骤如下：整理出自己职责内的全部工作整理出自己职责内的全部工作找出中心工作，简化后列成数个目标项目找出中心工作，简化后列成数个目标项目决定目标的完成标准决定目标的完成标准寻找完成目标的方法寻找完成目标的方法整理出完成目标的必要条件整理出完成目标的必要条件把目标以外的例行管理项目整理出来把目标以外的例行管理项目整理出来深思上述问题后，将目标草案记入目标卡深思上述问题后，将目标草案记入目标卡18

16、5 5、填写个人目标卡、填写个人目标卡直属上司直属上司目标执行人目标执行人姓名：姓名：服务单位：服务单位：姓名：姓名：职位：职位：目标目标次序次序目标项目目标项目及数值及数值重要重要性性%工作工作计划计划 月份月份进度进度工作进度工作进度工工作作条条件件自自我我检检查查领领导导考考评评当当月月计划计划实绩实绩累累计计计划计划实绩实绩当当月月计划计划实绩实绩累累计计计划计划实绩实绩19 目标设立的目标设立的(SMART)原则原则:n具体的具体的(Specific)n可衡量的可衡量的(Measurable)n可以达到的可以达到的(Attainable)n相关的相关的(Relevant)n以时间为基

17、础的以时间为基础的(Time-based) 6 6、时间、质量目标设立的基本原则、时间、质量目标设立的基本原则20 7 7、练、练 习习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长、生产效率在原来的基础上增长10%。5、美国客户必须明天上午、美国客户必须明天上午10:00接到公司参观。接到公司参观。21 8

18、8、考核指标考核指标权重的分配权重的分配22 9 9、案例：权重的计算方法、案例：权重的计算方法20201414121210107 76363总分总分32%32%22%22%19%19%16%16%11%11%23 1010、将各指标、将各指标100%100%落地微观计划分解表落地微观计划分解表NoNo工作流程工作流程工作细节工作细节资源支持资源支持支付结果支付结果1收集供应收集供应商名录商名录1-1上网搜索供应商名称上网搜索供应商名称电脑电脑供应商名单供应商名单1-2整理成册整理成册/供应商名册供应商名册1-3完善所需信息完善所需信息提供电话号码提供电话号码完善供应商名册完善供应商名册2筛选

19、筛选2-1选出符合要求选出符合要求的的供应供应商商/供应商名单供应商名单2-2挑出可考察对象挑出可考察对象/供应商名单供应商名单3考察考察3-1制定考察评价表制定考察评价表采购、品控采购、品控工艺、生产部工艺、生产部评价表评价表3-2约定日期约定日期/2015.3.153-3现场考察现场考察供应商名单供应商名单4评定评定4-1评价打分评价打分/评价得分评价得分4-2综合意见，确定名单综合意见，确定名单/供应商名单供应商名单5建档案建档案5-1建立名册建立名册/合格名册合格名册5-2第一次签约供货第一次签约供货/合约书合约书24 1111、目标制定与管理的、目标制定与管理的8 8个步骤个步骤 一

20、、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所 有成员目标一致的必要步骤；有成员目标一致的必要步骤；二、依二、依SMARTSMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接 受、可行、时限性的五个要点；受、可行、时限性的五个要点； 三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需

21、的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行 补充；补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法（加权系数）。八、目标达成结果的评估方法（加权系数）。25 1212、目标的修正、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正， 如以下原因：如以下原因：1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标

22、；2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年二、年度目标修正时机：半年目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件26 1313、判断题、判断题目标修正的命题中，你认为哪些是正确的？目标修正的命题中，你认为哪些是正确的？1目标管理不主张修正目标。（目标管理不主张修正目标。（）2只要

23、出现了意外情况就需要修正目标。（只要出现了意外情况就需要修正目标。（）3当目标执行进度慢于计划进度时就要修正目标。（当目标执行进度慢于计划进度时就要修正目标。（ ）4目标执行人的行动方向与目标方向不一致时，不需修正目目标执行人的行动方向与目标方向不一致时，不需修正目标。（标。（）5如果目标修正不影响其他部门，则目标执行人的直接上司如果目标修正不影响其他部门，则目标执行人的直接上司可以决定是否修正目标。可以决定是否修正目标。 （ ）27 1414、判断题、判断题1.上级对下级实行例外管理。（上级对下级实行例外管理。（ ）2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。（目标是由员工根据上级目标自己制定的

24、。（ ）3.上下沟通协调是目标管理的生命线（上下沟通协调是目标管理的生命线（ ）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。（让员工自己管理自己是目标管理的核心。（ ）5.自我考核和上级考核相结合。（自我考核和上级考核相结合。（ ）6.责权利相统一。（责权利相统一。（ ）7.反馈是目标管理流程中重要的一环。反馈是目标管理流程中重要的一环。（ ）8.目标管理重视的是工作，而不是结果。（目标管理重视的是工作，而不是结果。（ ）9.目标管理可能导致短期行为。目标管理可能导致短期行为。（ ）10.互相推诿是目标管理中常见的现象。互相推诿是目标管理中常见的现象。（ ）28第三单元第三单元数字目标的制定与管理

25、数字目标的制定与管理29 1 1、KPI KPI 与与 KRAKRA的关系的关系总目标总目标KPI部门目标部门目标KPI个人目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域关键成果领域关键成果领域KRA工作职责工作职责KRA-Key Result Area, 关键成果领域关键成果领域KPI-Key Performance Indicators, 关键绩效指标关键绩效指标30 2 2、KPI KPI 的寻找方法的寻找方法需求人数需求人数需求人数需求人数5 5人人人人时间：时间：时间：时间：7 7月月月月2020日日日日投入职能投入职能投入职能投入职能过程职能过程职能过程职能过程职能产出职能产出职能产出

26、职能产出职能现场招聘现场招聘现场招聘现场招聘招到招到招到招到5 5人人人人网络招聘网络招聘网络招聘网络招聘招聘费用招聘费用招聘费用招聘费用800800招到招到招到招到4 4人人人人交通费交通费交通费交通费100100餐费餐费餐费餐费100100KPIKPI提供提供KPI KPI 的寻找方法的思维模式的寻找方法的思维模式31 关于关于KPI KPI 的寻找方法的寻找方法播种播种播种播种投入职能投入职能投入职能投入职能过程职能过程职能过程职能过程职能产出职能产出职能产出职能产出职能施肥、浇水施肥、浇水施肥、浇水施肥、浇水一盘菜一盘菜一盘菜一盘菜KPI:KPI:讨价、讨价、讨价、讨价、买菜买菜买菜买

27、菜洗菜、切菜、洗菜、切菜、洗菜、切菜、洗菜、切菜、炒菜炒菜炒菜炒菜KPI:KPI:培训培训培训培训需求需求需求需求调查、调查、调查、调查、分析分析分析分析制定培训计划制定培训计划制定培训计划制定培训计划培训效果培训效果培训效果培训效果评估评估评估评估KPI:KPI:实施培训实施培训实施培训实施培训一树苹果一树苹果一树苹果一树苹果32 3 3、例如：、例如： KPI KPI指标考评表指标考评表市场经理（市场经理（ ）月份）月份 KPI指标考评表指标考评表序序号号KPI项项目目权权重重目目标值实实际际值值标标准准配配分分统计方法统计方法考评方法考评方法考考评评周周期期统统计计部部门门数数据据来来源

28、源报报送送部部门门1每月新客户开发数量40%5个30 统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部业务报表市场部2333 4 4、BalancedBalanced Scorecard Scorecard 平衡平衡计计分卡分卡 到到2008年年, 至少至少45%的的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分平衡计分卡卡”平衡计分卡被平衡计分卡被哈佛商业评论哈佛商业评论评为过去评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。年中最具影响力的商业理念。平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具平衡计分卡是高层主管为

29、其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具 平衡平衡一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来将绩效与经营结果联系起来；2、包括包括了具前瞻性的关键绩效领域了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所 有关键绩效领域；

30、有关键绩效领域；3、关键关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等股东、员工等)沟通沟通；5、经营经营重点重点及其衡量一目了然及其衡量一目了然；6、建立建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。34 财务财务学习与成长学习与成长内部流程内部流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者 ?为了达到财务指标为了达到财务指标,我们

31、需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求为了满足客户的需求,企业企业内部的流程要如何改善内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标为了达到以上的目标,员工员工该如何学习与进步该如何学习与进步 ?因因果果行动行动结果结果5 5、平衡计分卡与战略目标、平衡计分卡与战略目标企业企业愿景与战略愿景与战略The Balanced Score Card，简称，简称BSC 35 6、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务掌握程度新业务掌握程度内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度员工学习时数员工学习时数公司愿景公司愿景公司使命公

32、司使命公司战略公司战略内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：风险控制率风险控制率项目完成周期项目完成周期产品的返工率产品的返工率研发周期研发周期财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益The Balanced Score Card，简称，简称BSC 36 指标指标分类分类关键成功因素或关键成功因素或KPIKPI领域领域指标名称指标名称指标定义指标定义/ / 公式公式考考核核 频频率率基基本本 目目标标 N1N1理想理想 目标目标 N2N2

33、挑战挑战 目标目标 N3N3计算方法计算方法 实际完成业绩实际完成业绩为为N4N4数据来源数据来源财务财务 效益效益降低成本费用、降低成本费用、提高利润率提高利润率采购费用预算节采购费用预算节约率约率实际采购费用实际采购费用/ /预算预算数数* *100%100%年年98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030费用明细科目费用明细科目坚持比质比价降坚持比质比价降低采购成本低采购成本采购比价率采购比价率实际采购金额实际采购金额/ /预算预算金额金额* *100%100%月月95%95%90%90%85%85%100+10

34、0+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030比价采购表比价采购表客户客户 管理管理提高客户满意度提高客户满意度妥善做好客户接妥善做好客户接洽、业务结算工洽、业务结算工作作客户投诉次数客户投诉次数月月2%2%1%1%0%0%100+100+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030采购部检查，客采购部检查，客户投诉户投诉加强供应商管理加强供应商管理供应商名录及时供应商名录及时更新率更新率当期供应商资料信当期供应商资料信息息/ /上期供应商资料上期供应商资料信息信息* *100%100%月月98%98%95%95%90%90%100+100+（

35、N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030供应商档案记录供应商档案记录内部内部 管理管理按计划完成采购按计划完成采购任务任务采购计划完成率采购计划完成率采购计划完成数量采购计划完成数量/ /采购计划数量采购计划数量* *100%100%月月90%90%95%95%100%100%100+100+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030采购部采购计划采购部采购计划表表采购程序规范化采购程序规范化业务规程执行违业务规程执行违反次数反次数业务规程执行违反业务规程执行违反次数次数月月比价采购表比价采购表学习学习成长成长提高提高采购专业能力采购专业能力

36、采购专业考证采购专业考证在半年内拿到证书在半年内拿到证书半年半年HRHR记录记录7、方法一：、方法一：平衡计分卡转化法平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标：采购部经理绩效指标37 指标指标分类分类关键成功因素关键成功因素或或KPIKPI领域领域指标名称指标名称权重权重目标值目标值财务财务 效益效益1 1、人均、人均产值2 2、人力、人力资源成本源成本客户客户 管理管理1 1、人、人岗匹配度匹配度2 2、服务满意度、服务满意度内部内部 运营运营1 1、文化建、文化建设2 2、人力、人力资源体系建源体系建设学习学习成长成长1 1、人均培训学时、人均培训学时2 2、人才育成率、人才育成率、3 3、

37、核心人才流失率核心人才流失率8、人力资源经理考核指标、人力资源经理考核指标38 指标指标分类分类关键成功因素关键成功因素或或KPIKPI领域领域指标名称指标名称指标定义指标定义/ / 公式公式考考核核 频频率率基基本本 目目标标 N1N1理理想想 目目标标 N2N2挑战挑战 目标目标 N3N3计算方法计算方法 实际完成业绩实际完成业绩为为N4N4数据来源数据来源财务财务 效益效益客户客户 管理管理内部内部 管理管理学习学习成长成长9 9、课堂演练：提炼企业级、课堂演练：提炼企业级KPIKPI指标指标39 1010、指标的五种属性分析、指标的五种属性分析1、考核考核指标：本职工作要做好，对考核分

38、数直接产生影响指标：本职工作要做好，对考核分数直接产生影响 有奖有罚有奖有罚 例如：销售额、净利润例如：销售额、净利润2、监测监测指标指标 ：本职工作不可量化和计算，对考核分数直接产生影响：本职工作不可量化和计算，对考核分数直接产生影响 有奖有罚有奖有罚 例如：客户信息沟通及时性例如：客户信息沟通及时性3、扣分扣分指标指标 ：失职，该做的没做到，不该发生的发生了：失职，该做的没做到，不该发生的发生了 只罚不奖只罚不奖 例如：重大安全事故发生次数例如：重大安全事故发生次数4、奖励奖励指标指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励，应给予奖励 只奖不罚只奖

39、不罚 例如：消化呆滞库存金额例如：消化呆滞库存金额5、否决否决指标指标 ：违反原则底线，绝对不能发生，一旦发生考核为零：违反原则底线，绝对不能发生，一旦发生考核为零 开除解雇开除解雇 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信40 11、司机KPI考评指标表序序号号KPI项目项目权权重重目目标值指标指标属性属性统计方法统计方法考评方法考评方法1服务满意度服务满意度40%40%90%考核考核指标指标2100公里耗油量公里耗油量30%30%10升奖励奖励指标指标3违规次数违规次数0 0 0扣分扣分指标指标4车辆保养计划完车辆保养计划完成率成率10%10%95%考核考核指标指标5准

40、时出返率准时出返率20%20%90%考核考核指标指标6责任与操守责任与操守0 0否决否决指标指标41 1313、考核指标考核指标权重的分配权重的分配42 1414、案例：权重的计算方法、案例：权重的计算方法20201414121210107 76363总分总分32%32%22%22%19%19%16%16%11%11%43 15 15、关于设定目标值的标准、关于设定目标值的标准考评标准水平太高，做不到；太低又容易达成，失去考评的意义，考评标准水平太高，做不到；太低又容易达成，失去考评的意义，因此设定考评标准水平十分重要，企业通常可考虑分为三类：因此设定考评标准水平十分重要，企业通常可考虑分为三

41、类：先进的标准水平：先进的标准水平：本行业先进水平、国内、国际同类本行业先进水平、国内、国际同类 企业先进水平；企业先进水平； 平均的标准水平：平均的标准水平：本行业平均水平、国内、国际同类本行业平均水平、国内、国际同类 企业平均水平；企业平均水平；基本的标准水平：基本的标准水平：企业期望被考评者达到的水平企业期望被考评者达到的水平，这种这种 标准的水平是每个被考评者经过一定标准的水平是每个被考评者经过一定 程度的努力都能够达到的水平。程度的努力都能够达到的水平。 44 1616、案例：设定某经理的目标值、案例：设定某经理的目标值先进的标准水平：先进的标准水平：12501250万万平均的标准水

42、平：平均的标准水平：11501150万万基本的标准水平：基本的标准水平：10001000万万下期目标下期目标 = = 当期目标当期目标 + + 当期目标当期目标 * *（10-15%10-15%）例如：销售经理下月销售目标例如：销售经理下月销售目标 = 1000+ 1000= 1000+ 1000* *（10-15%10-15%）=1100-1150=1100-115045 1717、企业目标值设定的五大问题、企业目标值设定的五大问题问题一：问题一：目标值设计无根据（或高或低）目标值设计无根据（或高或低）问题二：问题二：目标值设计不考虑外部因素和内部条件目标值设计不考虑外部因素和内部条件问题三

43、：问题三：鞭打快牛（越是做得好的人，目标设得越高）鞭打快牛（越是做得好的人，目标设得越高）问题四：问题四：短期行为（只设一个目标值，一旦完成了就万事大吉）短期行为（只设一个目标值，一旦完成了就万事大吉）问题五：问题五：目标值冲突（又想马儿跑，又想马儿不吃草目标值冲突（又想马儿跑，又想马儿不吃草 如：销售业绩如：销售业绩 VS VS 销售成本）销售成本） 46 1818、统计方法（计算公式）、统计方法（计算公式）例如：例如：公司人员流失率公司人员流失率= = 流失人数流失人数/ /公司总人数公司总人数* *100%100%公司总人数选择哪一个做分母：公司总人数选择哪一个做分母：（1 1）月初总人

44、数）月初总人数（2 2）月末总人数）月末总人数（3 3）月初总人数）月初总人数 + + 月末总人数月末总人数（4 4）1-301-30号每天总人数之和号每天总人数之和/30/30， 即动态平均人数即动态平均人数47 1919、考评方法（三种）、考评方法（三种）考核指标考核指标权重权重目标值目标值实际达成实际达成计算公式计算公式考评方法考评方法销售业绩销售业绩30%30%10001000万万900900万万实际完成/计划目标*100%900/1000*100%*30=27分（2 2）规定上限分值和下限分值，计算得分。例如：）规定上限分值和下限分值，计算得分。例如：（1 1）用计算公式得分）用计算

45、公式得分* *权重分数权重分数 例如：例如：考核指标考核指标权权重重 下限下限目标目标值值上限上限目标值目标值实际达成实际达成计算公式计算公式考评方法考评方法销售业绩销售业绩30%30%700700万万10001000万万900900万万完成下限值0分，完成上限值100分700万=0分 800万=10分900万=20分 1000万=30分（3 3）规定增减比例和分数，计算得分。例如：）规定增减比例和分数，计算得分。例如：考核指标考核指标权重权重 目标值目标值计算公式计算公式考评方法考评方法销售业绩销售业绩30%30% 900 900万万实际完成数/计划目标值*100%每增加1%，+1分每减少1

46、%，-1分48 2020、考评周期、考评周期通常建议：通常建议：职位职位考评周期考评周期总经理总经理半年一次副总、副总、总监每季度一次经理、厂长每月一次主任、科长每月一次班组长每月一次员工每月一次决定考核周期的五要素：决定考核周期的五要素：要素要素说明说明配合年度经营会配合年度经营会公司召开半年度会议，要求各部门总结和考核本部门员工的结果，向CEO汇报岗位性质岗位性质跨月才能体现业绩的岗位，建议季度考核，如：研发、某些销售结果可控性结果可控性考核结果越可控，周期越长，考核结果越不可控，周期越短结果可激励性结果可激励性周期越短，可激励程度越高，如：银行柜员考核成本考核成本考核投入的时间、人力、物

47、力成本越高，周期越长49 2121、统计部门、统计部门原则一：数据和业绩实施交叉统计。原则一：数据和业绩实施交叉统计。 原则二：统计数据明确由谁负责统计，谁负责审核原则二：统计数据明确由谁负责统计，谁负责审核原则三：统计数据必须真实有效原则三：统计数据必须真实有效企业现象：统计数据都是自己统计考核自己，导致考核结果水分大，企业现象：统计数据都是自己统计考核自己，导致考核结果水分大， 不真实，不能完全反映被考核者的实际情况和业绩，对公司不利。不真实，不能完全反映被考核者的实际情况和业绩，对公司不利。50 2222、明确数据来源和报送部门、明确数据来源和报送部门51 2323、签订、签订【KPIK

48、PI绩效责任书绩效责任书】1 1、部门主管与下属签订、部门主管与下属签订【KPIKPI绩效责任书绩效责任书】2 2、【KPIKPI绩效责任书绩效责任书】一式三联：一式三联： （1 1）直接主管一联（考核者）直接主管一联（考核者） （2 2）员工一联（被考核者）员工一联（被考核者） （3 3）原稿交由绩效主导部门保存（人力资源部）原稿交由绩效主导部门保存（人力资源部）52第四单元第四单元 计划的落实与管理计划的落实与管理53 1 1、如何将计划的执行、如何将计划的执行 计划计划计划计划结果结果结果结果执行执行执行执行目标目标目标目标考评考评考评考评找找胜胜任任特特质质人人岗岗位位技技能能执执行行

49、方方法法绩绩效效面面谈谈奖奖优优罚罚劣劣辅辅导导提提升升SMART原原则则期期望望结结果果资资源源分分配配参参与与计计划划制制定定适适时时跟跟进进给给予予援援助助54 2 2、案例：微观计划表的制定、案例：微观计划表的制定例如：例如：【采购开发新供应商每月采购开发新供应商每月2 2家家】 NoNo工作流程工作流程工作细节工作细节资源支持资源支持支付结果支付结果1收集供应收集供应商名录商名录1-1上网搜索供应商名称上网搜索供应商名称电脑电脑供应商名单供应商名单1-2整理成册整理成册/供应商名册供应商名册1-3完善所需信息完善所需信息提供电话号码提供电话号码完善供应商名册完善供应商名册2筛选筛选2

50、-1选出符合要求选出符合要求的的供应供应商商/供应商名单供应商名单2-2挑出可考察对象挑出可考察对象/供应商名单供应商名单3考察考察3-1制定考察评价表制定考察评价表采购、品控采购、品控工艺、生产部工艺、生产部评价表评价表3-2约定日期约定日期/2015.3.153-3现场考察现场考察供应商名单供应商名单4评定评定4-1评价打分评价打分/评价得分评价得分4-2综合意见，确定名单综合意见，确定名单/供应商名单供应商名单5建档案建档案5-1建立名册建立名册/合格名册合格名册5-2第一次签约供货第一次签约供货/合约书合约书55 3 3、如何将目标百分百落实实施、如何将目标百分百落实实施代代 工作工作

51、 交付交付 负责人负责人 完成时间完成时间号号 內容內容 工作工作步骤步骤 结果结果 1 1 机场机场接机接机 派车派车 找翻译找翻译 李芳李芳 买鲜花买鲜花 6 6束鲜花束鲜花 接机牌接机牌 饮料准备饮料准备 2 2 師資選擇師資選擇 资料准备资料准备 PPTPPT 参观参观公司公司 住宿安排住宿安排 住宿人数住宿人数 交通安排交通安排车辆数和人数车辆数和人数 点心安排点心安排 点心饮料数点心饮料数 3 3 午餐午餐安排安排 用餐安排用餐安排王华王华。刘刘美霞美霞。奔驰奔驰5座座一块牌子一块牌子6 6罐可乐罐可乐酒店和人数酒店和人数王华王华王华王华王华王华100100刘刘美霞美霞刘刘美霞美霞

52、刘刘美霞美霞刘刘美霞美霞所需资源所需资源与支持与支持总经办总经办行政行政总经办总经办预算预算预算预算预算预算车队车队行政部行政部总经办总经办备注备注11月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0012月月30日日pm17:0012月月30日日pm17:0012月月29日日am9:0012月月29日日pm17:00预算预算800080007000700020002000康乃馨康乃馨Welcome行政部行政部刘刘美霞美霞粤粤A-001完成完成情况情况自检自检可口可乐可口可乐56

53、4 4、工作项目的计划落实执行表、工作项目的计划落实执行表代代 工作工作 交付交付 负责人负责人 完成完成时间时间号号 內容內容 工作工作步骤步骤 结果结果 1 1 项目项目立项立项 客户需求客户需求把握把握 项目项目计划书计划书制订项目制订项目计划书计划书 刘芳刘芳刘刘美霞美霞所需资源所需资源与支持与支持项目项目管理部管理部备注备注11月月3日日11月月5日日11月月8日日预算预算市场调研市场调研开发价值开发价值评估评估技术难易技术难易评估评估项目决策项目决策市场部市场部市场调研报告市场调研报告30003000项目项目管理部管理部客户需求报告客户需求报告营销部营销部项目评估项目评估报告报告项

54、目项目管理部管理部风险评估风险评估报告报告项目项目管理部管理部项目项目决策报告决策报告张胜华张胜华李成李成林伟平林伟平赵海赵海11月月10日日11月月12日日11月月15日日 2 2 软件软件开发开发完成完成步骤步骤配分配分员工员工自评自评得分得分领导领导考评考评得分得分57 5 5、微观计划表的作用、微观计划表的作用1、培养结构化的思维和细心的习惯、培养结构化的思维和细心的习惯2、员工可以做到自我管理的目的、员工可以做到自我管理的目的3、细化、量化、可操作性、执行力强、细化、量化、可操作性、执行力强4、上下级对工作的执行步骤和进度，理解高度一致、上下级对工作的执行步骤和进度，理解高度一致5、

55、可以作为不可量化目标，进行量化考核的工具、可以作为不可量化目标，进行量化考核的工具6、作为新员工项目培训的标准依据、作为新员工项目培训的标准依据58 6 6、宏观计划的制定、宏观计划的制定1 1、背景、背景2 2、目的、目的3 3、目标、目标4 4、策略、策略5 5、预期效果、预期效果6 6、费用预算、费用预算7 7、具体实施方法、具体实施方法59 7 7、明确职责与资源分配、明确职责与资源分配60第五单元第五单元命令与工作分配命令与工作分配61 有效有效运运用组织內的各用组织內的各项资项资源，以源，以达成组织达成组织的目的目标。标。目标：目标：资源：资源：有效：有效：行动方案：经常自我反省、

56、检视一下，在管辖范行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。效运用的状况。1 1、管理的意义管理的意义62 2 2、对管理的理解、对管理的理解部属结果部属结果主管指令主管指令建建立立制制度度界界定定范范围围63 3 3、领导者的决策思维、领导者的决策思维对待一个问题要对待一个问题要“一分为三一分为三”不要不要“一分为二一分为二”：只认一点极端；只认两点片面，能认三点客观（三维透视法）只认一点极端；只认两点片面，能认三点客观（三维透视法）1. 1. 思考一件事，思考一件事，好的、坏的、中性的，要想遍

57、好的、坏的、中性的，要想遍。2. 2. 裁定一件事，裁定一件事，正方、反方、第三方，要听全正方、反方、第三方，要听全。3. 3. 看待一件事，看待一件事，过去、现在、明后天，要看通过去、现在、明后天，要看通。4. 4. 判断一件事，判断一件事，现象、本质、特殊性，要参透现象、本质、特殊性，要参透。5. 5. 决策一件事，决策一件事，必要、可能、重要性，要分清必要、可能、重要性，要分清。64 4 4、命令的定义、命令的定义命令就是管理者将计划目标、透过沟通命令就是管理者将计划目标、透过沟通让部属去执行，完成组织目标。让部属去执行，完成组织目标。命令会遇到命令会遇到2个问题：个问题： （1）分配工

58、作）分配工作 交给谁？交给谁？（2）传达方式）传达方式 如何传达？如何传达？ 65 5 5、分配工作时考虑的因素、分配工作时考虑的因素主管分配工作时常常会考虑哪些因素？主管分配工作时常常会考虑哪些因素？1、分配工作时应考虑部属所具备的条件、分配工作时应考虑部属所具备的条件.2、分配工作时应考虑工作所要求的条件。、分配工作时应考虑工作所要求的条件。3、分配工作时应考虑工作环境的状况，包括：、分配工作时应考虑工作环境的状况，包括： a.公司的工作情形；公司的工作情形； b.各项工作间的关系；各项工作间的关系； c.公司的人际关系。公司的人际关系。66 6 6、命令的原则、命令的原则1、要将工作目的

59、、步骤具体明确的下达；必要时、要将工作目的、步骤具体明确的下达；必要时 用书面说明补充口头说明的不足。用书面说明补充口头说明的不足。2、要了解部属的能力和意愿。、要了解部属的能力和意愿。3、要激发部属实施的意愿。、要激发部属实施的意愿。 如：鼓励、认同、挑战目标、激将法等都可以激发部属的意愿。如：鼓励、认同、挑战目标、激将法等都可以激发部属的意愿。 67 7 7、管理者常见的命令错误、管理者常见的命令错误只讲任务，不讲只讲任务，不讲【 】只讲原则，不讲只讲原则，不讲【 】只讲要求，不讲只讲要求，不讲【 】只讲结果，不讲只讲结果，不讲【 】只讲事情，不讲只讲事情，不讲【 】 只讲权力，不讲只讲权

60、力，不讲【 】68 8 8、部属不执行命令的四对策、部属不执行命令的四对策利用手中的利用手中的【 】 激励部属自动自发去完成激励部属自动自发去完成主管以身作则，做部属的主管以身作则，做部属的【 】管理员工的管理员工的【 】 69 9 9、管理者拥有的权力、管理者拥有的权力专家权专家权职责职责权力权力利益利益领导者领导者信息权信息权关照权关照权法定权法定权奖赏权奖赏权强制权强制权关联权关联权70 1010、权术的、权术的7 7种策略种策略权术：将权力转化为具体行动的过程。权术：将权力转化为具体行动的过程。 7种权术策略：种权术策略：1、合理化：、合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或用事

61、实或者数据使要表达的想法符合逻辑或 显得合理。显得合理。2、友情：、友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。3、结盟：、结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。4、谈判：、谈判：通过谈判使双方都受益。通过谈判使双方都受益。5、硬性的指标：、硬性的指标：直接使用强制的方式，如要求服从、重复提直接使用强制的方式，如要求服从、重复提 醒、命令，并指出制度要求服从。醒、命令，并指出制度要求服从。6、高层权威：、高层权威：从上级那里获得支持来强化要求。从上级那里获得支持来强化要求。7、规范的约

62、束力：、规范的约束力：运用组织制度的奖惩规定。运用组织制度的奖惩规定。71 1111、案例分析、案例分析抗拒任务的邓勇抗拒任务的邓勇 邓勇是邓勇是85年出生，在公司销售部三年来工作都很敬业，经验年出生，在公司销售部三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升区域经理的机会，但由于他性格内也很丰富，公司本应该给他晋升区域经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，个性孤傲，因此没有向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，个性孤傲，因此没有晋升，这使得他多年的期望落空了，内心非常懊恼和嫉妒。晋升，这使得他多年的期望落空了，内心非常懊恼和嫉妒。 公司外聘了经理张华，已经

63、入职公司外聘了经理张华，已经入职5个月，他给邓勇的考核指标个月，他给邓勇的考核指标是销售额每月是销售额每月2000万，销售成本预算每月万，销售成本预算每月1.5万万.今天已经今天已经8月月4日日了，早上一来上班经理分配邓勇要尽快总结和写出年上了，早上一来上班经理分配邓勇要尽快总结和写出年上【7月份的月份的业绩报告业绩报告】。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：令邓勇说：“如果你今天下班前交不出业绩报告，你就应该对你的如果你今天下班前交不出业绩报告，你就应该对你的后果负全部责任。后果负全部责任。” 邓勇大吼道：邓勇大吼道：“老子

64、比你能力强，你有本事老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，每人，每个人都没有完成上交，你为何偏偏催我交？说完把门一关就走出了个人都没有完成上交，你为何偏偏催我交？说完把门一关就走出了办公室办公室” 张经理该怎么办呢？张经理该怎么办呢？小组研讨：小组研讨： 1）张经理的命令为何失败了？）张经理的命令为何失败了？ 2）如何才能让邓勇如期完成工作呢？）如何才能让邓勇如期完成工作呢？72第二单元第二单元过程控制与协调的技巧过程控制与协调的技巧73 1 1、控制的意控制的意义义目标目标修正修正现状现状差距差距计划

65、计划、基准基准执行执行、绩效绩效使部属正确有效率的执行任务使部属正确有效率的执行任务!74 2 2、绩效过程控制的两种方法、绩效过程控制的两种方法75 3 3、绩效过程进度掌控与检查方法、绩效过程进度掌控与检查方法 ?现场观察现场观察?每日作业进度看板每日作业进度看板?甘特图甘特图?数字式进度表数字式进度表?行事历工作表行事历工作表?进度跟催箱进度跟催箱?目视管理看板目视管理看板?推移图推移图?专案会议专案会议?电脑化电脑化 76 4 4、五种、五种控制的控制的手段手段1、权力控制、权力控制 (1)(1)强制性强制性； (2)(2)直接性；直接性； (3)(3)时效性。时效性。 2、影响力控制

66、：、影响力控制： (1)(1)无形性；无形性； (2)(2)持久性；持久性； (3)(3)不可抗拒性。不可抗拒性。 3、制衡控制：、制衡控制： 指各种制约力量和因素之间的相互制约。指各种制约力量和因素之间的相互制约。4、耦合控制：、耦合控制： 指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。彼此影响以致协调一致的过程。（业务财务）（业务财务）5、自我控制：、自我控制： 让部属对本身工作进度或结果实施自我控制让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的提高管理的成效。成效。77 5 5、案例：五种、案例：五种控制控

67、制的运用时机研习的运用时机研习控制控制手段手段员工迟到员工迟到权力权力控制控制影响力影响力控制控制制衡制衡控制控制耦合耦合控制控制自我自我控制控制业绩没业绩没完成完成控制吃糖控制吃糖实例实例78 6 6、五种、五种控制控制的运用时机研习的运用时机研习控制手段控制手段缺点缺点权力权力控制控制影响力影响力控制控制制衡制衡控制控制耦合耦合控制控制自我自我控制控制使用时机使用时机优点优点79 7 7、控制的控制的工具工具 控制的方法和工具有许多控制的方法和工具有许多, ,通常只要是能用来通常只要是能用来测定工作进度的东西测定工作进度的东西, ,或是能用来分析工作现况以或是能用来分析工作现况以帮助我们解

68、决是否需要执行控制的东西帮助我们解决是否需要执行控制的东西, ,我们都可我们都可以用来当作是控制的工具以用来当作是控制的工具. .企业最常用的有企业最常用的有: :软件控制：软件控制：硬件控制：硬件控制：思考题：你经常喜欢使用什么控制工具？使用的原因是什么？思考题：你经常喜欢使用什么控制工具？使用的原因是什么？80 8 8、控制的控制的三个时机分析三个时机分析事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制员工离职员工离职时段时段项目项目离职原因离职原因离职手续办理离职手续办理工作交接工作交接新人训练新人训练工资结算工资结算合约解除合约解除公告公告停缴五险一金停缴五险一金档案移除档案移除离职公

69、告离职公告81 9 9、绩效过程控制流程图、绩效过程控制流程图序序号号工作工作流程流程关键成关键成败要素败要素控制控制要点要点目标目标要求要求控制控制手段手段控制控制时机时机资源资源支持支持使用使用工具工具设备设备负负责责人人考核考核指标指标1招聘需求收集用人部门人数、到岗日期岗位编制到岗日期编制不超标在既定时间招到人人员编制表招聘时间招聘前招聘期间用人部门协作提供精准需求陈露把握招聘需求人数和要求，准确率98%2招聘需求分析职位性质经验熟手2年经验有行业经验岗位说明书招聘前用人部门提供要求陈露需求分析准确率90%3招聘渠道、费用、次数人才市场招聘、费用800元，3次现场招到人费用不超标招3次

70、渠道招聘期间陈露1、招聘人均成本100元/人4面试案例：在案例：在20162016年年3 3月月2020日日PM17PM17：0000，招到，招到2020个熟手检测工程师个熟手检测工程师82 1010、使用、使用控制控制工具的原则工具的原则配合工作计划的目标与原则配合工作计划的目标与原则针对问题的重点针对问题的重点, ,实施完整的控制实施完整的控制适时的控制适时的控制不妨碍部属的工作意愿不妨碍部属的工作意愿83841111、案例分析：为什么会这样、案例分析：为什么会这样 某公司采购部的张经理对刚晋升上来的主任王刚说，请将这半年的大某公司采购部的张经理对刚晋升上来的主任王刚说，请将这半年的大宗物

71、料采购数量和金额统计一份报告给我。说完就马上开会去了。王刚因宗物料采购数量和金额统计一份报告给我。说完就马上开会去了。王刚因为刚晋升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购员王艳为刚晋升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购员王艳统计这半年的大宗物料采购数量和金额统计这半年的大宗物料采购数量和金额. .这之后这之后, , 王组长忙自己的工作去王组长忙自己的工作去了。而王艳以前从没做过统计报告。她花费一个上午将报告做出来后，就了。而王艳以前从没做过统计报告。她花费一个上午将报告做出来后，就急急忙忙放到了张经理的办公室。急急忙忙放到了张经理的办公室。 张经理散会后看到桌上的报

72、告，结果发现：交上来的统计报告张经理散会后看到桌上的报告，结果发现：交上来的统计报告, ,不但漏不但漏了了2 2月份的数据统计，而且每个月的采购金额没有细化到周，即每周的采月份的数据统计，而且每个月的采购金额没有细化到周，即每周的采购总金额不清楚，也没有用柱状图进行对比分析。于是将王刚斥责了一顿。购总金额不清楚，也没有用柱状图进行对比分析。于是将王刚斥责了一顿。心怀怨气的王刚于是找到王艳大吵一番心怀怨气的王刚于是找到王艳大吵一番. .责怪她做事没有责任心责怪她做事没有责任心. . 小组研讨：小组研讨：1 1）案例中的张经理、王刚主任、王艳各有哪些不足）案例中的张经理、王刚主任、王艳各有哪些不足

73、? ?各自承担多大的各自承担多大的 责任比例？责任比例？841212、思考题、思考题 经理经理员工员工主任主任 角色角色 责任比例责任比例 主要问题主要问题85 1313、如何进行跨部门协调、如何进行跨部门协调 协调是针对工作上的问题与有关人员沟通并相协调是针对工作上的问题与有关人员沟通并相互配合，同心协力达成目标。互配合，同心协力达成目标。 目标：各部门目标：各部门20162016年的费用预算削减年的费用预算削减30%30% （1）准备阶段）准备阶段 （2）进行阶段）进行阶段 （3）结论阶段）结论阶段86 1414、协调的过程准备阶段、协调的过程准备阶段 a. a.选择理想的时机和场所选择理

74、想的时机和场所 b.b.确定协调的目的；确定协调的目的； c.c.分析对象；分析对象； d.d.收集资料收集资料; ; e. e.听取对方的意见听取对方的意见; ; f. f.了解事实的真相了解事实的真相; ; g. g.心平气和，不受外界干扰心平气和，不受外界干扰 h.h.预测对方的反应预测对方的反应; ; i. i.准备几个方案供选择准备几个方案供选择; ; 87 1515、协调的过程进行阶段、协调的过程进行阶段a.首先博取对方的好感；首先博取对方的好感；b.聆听对方的意见和提案；聆听对方的意见和提案；c. 分析、比较双方提案。分析、比较双方提案。88 1616、协调的过程结论阶段、协调的

75、过程结论阶段（1）归纳彼此的意见；）归纳彼此的意见；（2）尊重对方的立场；）尊重对方的立场；（3）意见不一致时，重新审视整个事件，）意见不一致时，重新审视整个事件， 找到平衡点，或请上级来裁决；找到平衡点，或请上级来裁决； （4）争取下一次协调的机会。）争取下一次协调的机会。 （5）协调是一种沟通艺术，需要策略和耐心。）协调是一种沟通艺术，需要策略和耐心。89 1717、协调的技巧、协调的技巧化解化解就是变更原先设定的标准；就是变更原先设定的标准；解决解决满足对方的要求；满足对方的要求；妥协妥协双方各让一步，达成彼此目的；双方各让一步，达成彼此目的；等待等待给予对方联想、愿景和希望。给予对方联

76、想、愿景和希望。统合协调统合协调从更高层次看双方的目的，不是从更高层次看双方的目的，不是 强制一方，取得妥协。强制一方，取得妥协。 90 1818、如何做好协调工作、如何做好协调工作主管主动、负责任的精神主管主动、负责任的精神明确职责明确职责控制幅度要适中控制幅度要适中平时建立良好的人际关系平时建立良好的人际关系对部属关心，建立情感对部属关心，建立情感利用会议进行协调利用会议进行协调91 1919、如何写一份报告给领导、如何写一份报告给领导背景说明背景说明现状与问题现状与问题对策方案对策方案建议建议预期功效预期功效费用预算费用预算92 2020、目标：、目标：1212月月1515日前完成公司洗

77、手间的修缮工作日前完成公司洗手间的修缮工作 某公司的业务经理向总经理反映：某公司的业务经理向总经理反映：“公司各楼层的洗手间臭气熏天，公司各楼层的洗手间臭气熏天，希望有关部门负责处理一下希望有关部门负责处理一下”。总经理将行政经理叫到办公室，希望他去。总经理将行政经理叫到办公室，希望他去处理和维护，今后不要再出现这样的事情。行政经理说：处理和维护，今后不要再出现这样的事情。行政经理说：“我早就知道洗我早就知道洗手间臭气熏天，因为水压低，排泄物冲不走，因此非常臭。我多次协调工手间臭气熏天，因为水压低，排泄物冲不走，因此非常臭。我多次协调工程部陈经理派人维修或者购买增压泵，可是他至今无动于衷。程部

78、陈经理派人维修或者购买增压泵，可是他至今无动于衷。”陈经理说：陈经理说：“我已经写了申请单给采购部，希望采购部刘小姐月底购买我已经写了申请单给采购部，希望采购部刘小姐月底购买10个进口个个进口个增压泵回来。增压泵回来。”采购刘小姐说：采购刘小姐说：“公司今年成本卡得严，公司今年成本卡得严，10个进口个增个进口个增压泵要花压泵要花10万元。估计总经理不会批准。因此，还是请行政经理多多跟万元。估计总经理不会批准。因此，还是请行政经理多多跟公司员工教育和宣传。或者招聘一个清洁工专门负责冲洗洗手间和监督大公司员工教育和宣传。或者招聘一个清洁工专门负责冲洗洗手间和监督大家家”。行政经理写了一份。行政经理

79、写了一份【招聘申请单招聘申请单】给人力资源李经理。李经理说：给人力资源李经理。李经理说：“真是莫名其妙，部门没有这个编制。真是莫名其妙，部门没有这个编制。”于是将于是将【招聘申请单招聘申请单】退了回去。退了回去。 一周后，董事长从外国带着客人来公司参观，远远就闻到一股臭味。一周后，董事长从外国带着客人来公司参观，远远就闻到一股臭味。等客人走后，董事长将总经理训斥了一通。心怀怨气的总经理将行政经理等客人走后，董事长将总经理训斥了一通。心怀怨气的总经理将行政经理再次叫到办公室，责问他为什么没有处理这件事。行政经理说，我找过工再次叫到办公室，责问他为什么没有处理这件事。行政经理说，我找过工程部陈经理

80、，陈经理说，我写过程部陈经理，陈经理说，我写过【采购申请单采购申请单】给刘小姐。刘小姐说，我给刘小姐。刘小姐说，我不是建议过行政经理招个清洁工吗？这样我们一年可以节省不是建议过行政经理招个清洁工吗？这样我们一年可以节省5万。万。人力资源经理说，行政部没有这个编制，我不能给他招清洁工。人力资源经理说，行政部没有这个编制，我不能给他招清洁工。93 2121、董事长的困惑、董事长的困惑1、1个月的时间个月的时间 + 4个部门的共同努力个部门的共同努力= 0 （洗手间问题仍没解决）（洗手间问题仍没解决）2、1个月后，洗手间问题仍没解决，责任应该由谁来承担？个月后，洗手间问题仍没解决，责任应该由谁来承担

81、？3、如果连这个小问题都解决不了，那么公司倡导的、如果连这个小问题都解决不了，那么公司倡导的“务实、求真务实、求真 责任、高效责任、高效”的管理理念又怎么能落地呢？的管理理念又怎么能落地呢？大家研讨：大家研讨：1 1、解决洗手间这件事为什么这么难？、解决洗手间这件事为什么这么难？2 2、你认为做好过程控制，确保下个月董事长带客人来之前、你认为做好过程控制，确保下个月董事长带客人来之前 解决此事？解决此事？94 2222、如何制定计划把对策、如何制定计划把对策100%100%落实执行落实执行代代 工作工作 交付交付 负责人负责人 完成时间完成时间号号 內容內容 工作工作步骤步骤 结果结果 1 1

82、 招聘清招聘清洁工洁工 招聘申请招聘申请 审批审批 审批通过审批通过 招聘招聘 求职者简历求职者简历 面试面试 录用录用 2 2 師資選擇師資選擇 岗前培训岗前培训 培训合格培训合格 国外国外采购采购 议价比价议价比价 价格分析表价格分析表 采购泵采购泵1010个泵个泵 交货交货 1010个泵个泵 3 3 工程部工程部安装安装 寻找供应商寻找供应商王华王华刘刘美霞美霞招聘申请单招聘申请单面试结果说明面试结果说明2 2人人供应商名录供应商名录刘成刘成王华王华王华王华刘刘美霞美霞刘刘美霞美霞刘刘美霞美霞刘刘美霞美霞所需资源所需资源与支持与支持总经办总经办人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部海外

83、市场部海外市场部财务财务仓库仓库报关部报关部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部备注备注11月月3日日pm17:0011月月4日日pm17:0011月月5日日pm17:0011月月6日日pm17:0011月月7日日pm17:0011月月8日日pm17:0011月月5日日pm17:0011月月7日日pm17:0011月月18日日am9:0011月月10日日pm17:00预算预算1010万万4人人总经办总经办刘刘美霞美霞男女各男女各1人人型号型号GA收货收货仓库仓库1010个泵个泵李斌李斌11月月20日日am12:00安装安装行政部行政部1010个泵安装完个泵安装完李斌李斌11月月22日日am

84、12:0095第七单元第七单元绩效面谈与辅导的技巧绩效面谈与辅导的技巧96 1 1、绩效面谈的十大作用、绩效面谈的十大作用 对主管而言：对主管而言：主管检查员工结果是否达到了预期的工作目标；主管检查员工结果是否达到了预期的工作目标；借助面谈的机会了解员工能力和工作的成效；借助面谈的机会了解员工能力和工作的成效；加强了上下级之间的交流与互信；加强了上下级之间的交流与互信；有利于部门的精诚协作，增强团队的凝聚力；有利于部门的精诚协作，增强团队的凝聚力；给下属客观的打分与评级，指出其优缺点，改正不足；给下属客观的打分与评级，指出其优缺点，改正不足；将存在的不足列入下一阶段的工作计划中，有效解决；将存

85、在的不足列入下一阶段的工作计划中，有效解决； 对员工而言：对员工而言：有系统的整理与总结自己的阶段性工作目标的达成情况；有系统的整理与总结自己的阶段性工作目标的达成情况；检视和反省自己在工作中存在的不足；检视和反省自己在工作中存在的不足；及时获得上司的评价与指导，并向上司提出必要的资源和支持；及时获得上司的评价与指导，并向上司提出必要的资源和支持；员工有一种责任感、尊重感；员工有一种责任感、尊重感；97 2 2、绩效面谈常见的八大问题、绩效面谈常见的八大问题认为自己工作太忙，没有收集数据、证据认为自己工作太忙，没有收集数据、证据没有时间找员工面谈没有时间找员工面谈面谈不知道说些什么面谈不知道说

86、些什么本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定分钟搞定将绩效面谈错误的理解成打分评级将绩效面谈错误的理解成打分评级没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，有没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，有效解决或改善效解决或改善绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人98 3、绩效面谈的目标绩效面谈的目标1、指出下属的优缺点、指出下属的优缺点2、帮助下属分析绩效优劣的原因、帮助下属分析绩效优劣的原因3 3、侧重侧重KPI

87、KPI结果，而非性格结果，而非性格4 4、要以数据说话、要以数据说话5、对下属的表现达成较为一致的看法、对下属的表现达成较为一致的看法6、双方制定绩效改进计划、双方制定绩效改进计划7、主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容、主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容99 这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级优秀的下级L一直无明显进步的下一直无明显进步的下级级L绩效差的下级绩效差的下级$年龄大、工龄长的年龄大、工龄长的下级下级M过分雄心勃勃的下过分雄心勃勃的下级级K沉默内向的下级沉默内向的下级发火的下级发火的下级4 4 4 4、面对不同的部属怎么谈、面对不同的

88、部属怎么谈、面对不同的部属怎么谈、面对不同的部属怎么谈100 5、案例：、案例：岗位胜任素质模型分析前沿知识前沿知识专业知识专业知识相关知识相关知识必备知识必备知识核心技能核心技能管理能力管理能力胜任特质胜任特质新法规、车的发展趋势新法规、车的发展趋势交通法规、路标、识别系统交通法规、路标、识别系统车辆保养、导航仪、地图识别车辆保养、导航仪、地图识别【车辆操作手册车辆操作手册】驾驶技术（一级、二级、三级）驾驶技术（一级、二级、三级）计划能力、时间管理能力、沟通能力、计划能力、时间管理能力、沟通能力、应变能力、识别能力应变能力、识别能力方向感、责任感、安全意识、服务意识方向感、责任感、安全意识、

89、服务意识稳重、身体健康、保密意识稳重、身体健康、保密意识101 6 6、成功的课程开发七要素、成功的课程开发七要素102 员工公司介绍（基本概况、发展历史、组织结构、规章制度、企业文化）任务、目标、流程、规范商务礼仪时间管理沟通技巧团队协作职业生涯发展规划职业素养优质客户服务初级管理层角色认知员工辅导团队建设项目管理绩效评估与考核激励会议沟通组织沟通 7 7、课程举例：管理人员培训阶梯、课程举例：管理人员培训阶梯高级管理层目标管理预算管理授权管理选才技巧绩效诊断领导艺术与风范教练技术情商管理非人的人非财的财战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团

90、队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制1038 8、部属培育辅导成长的十大策略、部属培育辅导成长的十大策略1 1、策略一：、策略一：2 2、策略二：、策略二：3 3、策略三：、策略三：4 4、策略四：、策略四：5 5、策略五：、策略五：6 6、策略六：、策略六：7 7、策略七、策略七8 8、策略八：、策略八：9 9、策略九：、策略九：1010、策略十：、策略十：104 9 9、因人而异的员工辅导方法、因人而异的员工辅导方法部属的类型部属的类型考考评评得得分分欠缺项目欠缺项目培育之方法培育之方法知知识识技技能能态态度度负担负担型型稍不注意就偷懒，经稍不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也常犯错，

91、跟他说明也听不懂听不懂45评论评论家型家型平常满口大道理，但平常满口大道理，但真的要他做时却又不真的要他做时却又不行。行。60O舍不舍不得发得发挥型挥型只要肯好好做，有能只要肯好好做，有能力做得更好，但就是力做得更好，但就是不肯积极的做。不肯积极的做。70OO唐吉唐吉柯德柯德型型积极热心，但常糊里积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任他一个人独立完成任务。务。65O105 部属的类型部属的类型考考评评得得分分欠缺项目欠缺项目培育之方法培育之方法知知识识技技能能态态度度守旧型守旧型只懒惰地做些既定的工只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意甚至连学习新东西的意愿也没有。愿也没有。68O不合群不合群型型个性非常独立和自我，个性非常独立和自我，喜欢搞英雄主义，经常喜欢搞英雄主义，经常失败，却不承认自己有失败，却不承认自己有问题。问题。65O老实型老实型点点滴滴慢慢的做，做点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。遇到新情况即无法处理。73OO坚定前坚定前进型进型长于艰深理论和困难实长于艰深理论和困难实务，透过自己的创意尽务，透过自己的创意尽心竭力地前进。心竭力地前进。90OOO1010、因人而异的员工辅导方法（续）、因人而异的员工辅导方法（续）106