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1、 当我看着这个世界时，我是悲观主义者； 当我审视这世界的人们时，我是乐观主义者。罗杰斯第九章 人的激励 激励是指推动人朝着一定方向和水平从事某种活动，并在工作中持续努力的动力。激励过程如下： 未满足的需要紧张驱动力寻求行为需要满足紧张降低 第一节激励概述推动力吸引力激发自动力要我做我要做我要做二、激励的模式二、激励的模式模模式式一一模式二模式二模式三模式三 在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可以满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动。三、激励机制 一.需要层次理论 第二节 内容型激励理论 马斯洛理论中最著名的就是他的需要
2、层次理论。二.激励保健因素（双因素）理论赫兹伯格满意满意不满意不满意满意满意没有不满意没有不满意没有满意没有满意不满意不满意激励因素激励因素保健因素保健因素A传统的观点B赫兹伯格的观点保健因素与激励因素保健因素激励因素薪金监督、管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能责任成就评价：双因素理论的局限：1、调查取样的数量和对象缺乏代表性。2、问卷的方法和题目有缺陷。3、满意与生产率的提高并没有必然的联系。4、将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。双因素理论的贡献：1、他告诉我们一个事实，采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。2、满足各
3、种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。3、要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意精神激励。双因素理论的应用：1、企业经营者首先要注意保健因素。2、应注意激励深度问题。3、在众多因素中，“成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用。4、运用双因素理论，使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求，也很有意义。5、运用双因素理论，承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需求。三、ERG理论 E：Exsistence生存需要（吃、住、睡、工资报酬、工作条件、退休保险等）； R:Relatedness相互关系需要（社交、尊重需要
4、）； G:Grouth成长需要，得到提高和发展的内在欲望（自我实现）。它指人不仅要求充分发挥个人潜力，有所成就和作为，而且还有开发新能力的需要。奥尔德弗职工需要：生存相互关系成长工作作为工作结果满足需要奥尔德佛的工作需要与工作成果的关系图 特点： 1、需要的强弱与满足程度有密切的关系，各层次的需要满足得越少，则这种需要就越被人渴望。如越是缺钱便越渴望得到钱；低层次需要满足得越充分，则对高层次需要的要求就越强烈。如生活水平越高，人们越追求关系需要和成长需要；较高层次的需要满足得越少，则对低层次的需要渴求得越多。如成长的需要不能得到满足，有人会转向增加对物质生活的追求。 2、需要不仅由低到高逐级上
5、升，而且还会由高到低下降，甚至会出现跳跃。这一点可以同来说明人们遇到挫折后的行为。如一个正义感很强的人，如果经常遭受人们的冷嘲热讽，甚至被多数人排斥冷落，那么搞不好他就可能变得只顾自己而不顾他人。一个人在工作上经常遇到挫折，也有可能丧失进取心，只求生活的安逸。需要受挫折需要受挫折需要满足需要满足欲望程度欲望程度成长需要的挫折成长需要的挫折成长需要的重要性成长需要的重要性成长需要的满足成长需要的满足相互关系需要相互关系需要的挫折的挫折相互关系需要相互关系需要的重要性的重要性相互关系需要相互关系需要的满足的满足生存需要的挫折生存需要的挫折生存需要的重要性生存需要的重要性生存需要的满足生存需要的满足
6、满足满足- -上升上升挫折挫折- -倒退图倒退图 马斯洛与赫兹伯格的理论有相似之处，但更重要的是它们的区别。 首先，需要层次是基于“满足前进”的逻辑，即个体的较低层次需要相对满足后，向更高层次前进。而ERG理论不仅是“满足前进”法，还有“受挫倒退”法，表示在较高层次需要没有相应满足或受到挫折时，需要的重点也可能会转向较低层次。（更完整和严密） 其次，ERG理论不认为在激发高层次需要之前，一定要先满足低层次的需要。一个人的背景或相应的环境有时会使相互关系的需要比尚未满足的生存需要处于更优先的地位。 再次，ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。如个人成长的需要在相对满足之后，可能会增加其强
7、烈的程度。 最后，ERG理论还认为，一个人可以同时有一个以上的需要。1、重视高层次需要的满足；2、了解不同人的需要；3、要注意需要的转化。 奥尔德佛 需要理论与管理： 麦克利兰（David McClelland）和其他人提出了工作场所的三种相关动机或需求： （1）成就需要 追求卓越。实现目标，争取成功的内驱力。 （2）权力需要 使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。 （3）亲和需要 建立友好和亲密的人际关系的欲望。 四、三种需求理论 麦克利兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。他们寻求这样的环境：个人能够为解决问题承担责任；及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自
8、己是否有改进；可以设置有中等挑战性（50%成功可能性）的目标。 具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争的和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。 具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。三种需要与工作绩效的关系： 第一.具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。 第二.高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中，高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。 第三.亲和和权力需
9、要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要。第三节 过程型激励理论 在设法满足需要的过程中，人们并不总是力图去选择最佳行动，而是选择一种令人满意的行动。 佚名 激励的内容型理论是说明如何促使管理人员更好地认识激励员工的特殊因素。但是，这些理论不足以使任理解人们为什么选择这种特殊行为方式去完成工作目标。 过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为怎样产生、怎样向一定方向发展，怎样保持下去以及如何结束的整个过程。 预习案例：简去年刚从某州立大学毕业并获得会计学位。在学校经过不少组织的面试后，她接受了一家公司（全国最大的会计公司之一）的一个职位，并被派
10、往波斯顿的办事处工作。她对自己得到的一切颇为满意：在名声显赫的大公司工作；拥有一份挑战性的工作任务；工作中提供了难得的机会获得重要经验，并且拿到了会计专业毕业生所能得到的最高工资水平去年的月薪是4550美元。不过简是班上最优秀的学生，她富有进取精神，表达能力也不错，所以获得相应的薪水也是理所当然的事情。简加入公司已经12个月了，工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。雇主对她的工作表现也及其满意；事实上，近来她刚得到每月200美元的加薪。但是，简的动机水平却在最近几周大幅下降。为什么呢？她的雇主新近聘用了另一位加州大学的毕业生，此人缺少简的1年工作经验，但工资却是每月4800美元，比简现在的工
11、资还多500美元！除了愤怒之外，用其他任何语言都难以描述她现在的心境，简甚至说要另找一份工作。案 例 分 析 小王去年进入一家小有名气的外企，小王对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实成效斐然。比如，上次湖北的一个设备安装项目，在小王的努力下只用了13的时间就完成，为公司节约大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小王。年终考核，人力资源主管对小王的成绩予以高度表扬， 并告诉小王公司将给他加薪15，小王很高兴，这不仅是钱的问
12、题，而且是公司对他业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，他今年的业绩不好，午饭时两人聊了起来，小李说：小王你今年真不错，不像我，薪水都加不了，干来干去还是3000元。猛然间，小王才知道，原来小李的薪水和他一样多！他对小李并没有意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，小李的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？ 1、试描述一下小王与小李谈话前后的感受。 2、你认为小王下一步会怎么做？ 公平理论（Eguity Theory）指出，职工的工作动机，不仅受到其所得的绝对报酬的影响，而且也受其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值而且也关心自己收入的相对值。每个人会不自觉地把自己
13、从工作中投入及得到的报酬（产出）和其他相关人员的投入和所得报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动所得的报酬与自己过去的劳动所得报酬进行历史的比较。如果得出的比率与相比较的其他人的比率相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等，那么就处于公平状态。一、公平理论一、公平理论亚当斯工作投入和成果举例投入要素成果时间努力教育经验培训建议能力工资提升承认安全个人发展津贴交往机会OpIpOcIc-自己对个人所获报酬的感觉-自己对他人所获报酬的感觉-自己对他人所作投入的感觉-自己对个人所作投入的感觉公平理论公式OpIp=OcIcOpIp=OcIcOpIp=OcIcOpIp=OcIcOpIpOcIcOpIpO
14、cIcOpIpOcIcOpIpOcIc个人感到公平个人感到不公平（1）（2）（3） 公平理论指出，当员工感到不公平时，会采取的行为： （1）改变自己的投入； （2）改变自己的产出； （3）歪曲对自我的认知； （4）歪曲对他人的认知； （5）选择不同的参照物； （6）离开该领域。 公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点： （1）如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平，按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。以增加公平比例中的投入部分，从而维持其公平性。 （2）如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高，实现计件工资的员工通过增加
15、努力来达到公平，这可以带来更高的产量或质量，但是产量的增加只能加剧不公平，因为每一个产生单位会带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高质量而不是产量。 （3）如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度会降低，从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差。 （4）如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，他们通过牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。（1）职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程；（2）一个人对自己的工作报酬是否满意不仅受到报酬的绝对值的影响，还受到相对值的影响；（3）人需要保持分
16、配上的公平感，只有产生公平感时人才会心情舒畅，努力工作。公平理论的启示公平理论的管理学意义 1、公平理论强调公平对激励效果及人们行为的重大影响，要求组织以尽可能公平的方式对待每一个员工，并且让员工心中感受到组织对他们真正公平。对组织内的所有员工都员工一视同仁，给予他们公正的待遇和报酬，体现按劳付酬、按贡献和业绩进行奖励和评价。2、引导员工正确地认识和对待公平。在组织内，公平是有效率的公平，是激发人们努力向上的公平，不是互相攀比、相互扯皮的公平，不是绝对的简单的公平。腰在组织内建立比能力、比贡献、比绩效、比投入的积极向上的风气，把公平建立在促进组织发展上，同时，腰引导员工正确选择参照对象，确定合
17、理的参照标准和系数。 3、要从组织的全局来给予员工报酬，激励员工。公平和不公平的感觉来自社会比较过程，管理人员对成员的待遇，不但影响到特定的成员，而且影响组织内与该成员有接触的其他认，因此，管理者在设计奖励和报酬方案时，要通盘考虑组织内各岗位的所有成员的状况，考虑每个认的投入、岗位特点及相关职位和岗位人员的情况，并把每个人的投入情况进行量化、公开，便于员工正确比较。 二、期望理论 期望理论（Expectancy Theory）认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而
18、付出更大的努力；良好的绩效评估会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。这一理论可用下列公式来表示：激发力量=效价期望M=VE佛隆期望理论的应用1、E高V高=M高2、E高V低=M低3、E低V高=M低4、E中V中=M中5、E低V低=M低目标价值与期望概率的不同结合（3）结果效价关系。个体在工作中能够取得的潜在成果或回报对满足个体的需求的重要程度。期望理论着眼于3种关系：（1）努力绩效关系 个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。（2）绩效奖酬关系 个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。 1、激励的效应在于个人对激励的评价，因此管理者应针对不同的人采取不
19、同的“激励物”。 2、员工对绩效的期望可以通过培训、指导而改变，管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望，从而激发其工作积极性。 3、员工对绩效的期望还取决于个人的工作能力、技术和信心，一个能力、技术和自信不高的人，其E-P期望就会弱，因而管理者应组织好员工的培训和指导。 4、制定报酬与个人绩效挂钩制度。期望理论的管理学意义 目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么，以及需要作出多大努力。明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。三、目标设置理论休斯 洛克目标设置的标准目标设置的具体性；目
20、标设置的难度；目标设置的可接受性。 具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。如部门成本降低7%；电话订货保证24小时内送到；产品返修率保持在1%以下 如果能力和目标的可接受性这些因素保持不变，实现目标的难度越大，绩效水平越高。 在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；在其他情况下，上司指定目标时绩效更高。目标设置理论的管理学意义 第一，目标是一种外在的可以得到精确观察和测量的标准，管理者可以直接调整和控制，具有可应用性； 第二，管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属可以内化魏自己的目标，变成员工行动的方向和动力； 第三
21、，管理者应尽可能地使下属获得较高的目标认同：使所有下属都了解组织目标，参与目标设置过程；支持和鼓励下属认同目标，相信下属的能力及承担任务的责任；对目标的实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。 第四，加强和做好目标进程的反馈工作。 第五，促进目标管理。激励：从理论到应用员工认可方案 案例：劳拉在快餐店工作，每小时挣7.5美元，而且这项工作既无挑战性也无乐趣可言。但是，劳拉却十分热情地谈到她的工作、她的老板以及雇用她的这家公司。：实际上我喜欢的是，老板对我所做出的努力的认可。他常常会在大家面前赞扬我。在最近半年里，我已经两度被选为月工作明星。你看到我们墙上贴的我的带奖章的
22、照片了吗？与员工认可方案一致的行为有：对员工个人的注意；表明你对他感兴趣；对他所做的工作给予赞扬和感谢。 一项对不同环境中的1500名员工进行的调查，希望了解人们认为的工作场所中最有力的激励物是什么。得到的回答是：认可，认可，更多的认可！管理者可以：私下里为一名圉暗沟的出色工作进行庆贺；发一封手写的或电子的邮件对员工做出的贡献表示感谢在大家面前表达你的谢意庆贺团队的成功员工卷入方案员工参与或参与管理；工作场所的民主化；授权和员工所有权。 员工卷入：一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺和贡献。 隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策，并增加
23、他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高，最组织更忠诚，对工作也更为满意。参与管理特征：共同做出决策。适用：员工参与解决的问题切关他的利益，员工必须具备能力和知识以做出有效的贡献，参与的各方必须相互信任和有信心。参与做法使那些最了解工作的人完成工作，其结果会带来更完善的决策。工作中的相互依赖性需要员工和其他工作单元的人共同协商解决。这增加了对于团队、委员会和群体会议的需要，以解决共同影响他们的问题。员工参与还可以提高人们对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，则在实施决策时他们反对这项决策的可能性会更小。员工参与为员工提供了内部奖励，它使人们的工作更有趣，也更有意义。
24、优势：代表参与 工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的代表参与决策。目的是在组织内部重新分配权力，使劳工与资方、股东的利益更为平等化。代表参与最常用的形式：职工监事委员会、董事会代表。 职工监事委员会把员工的管理层联系起来。他们是一群被任命或被推选出来的员工，管理层在进行人事决策时必须与之协商。 董事会代表指的是，员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益。质量圈 它由810名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。 小组成员定期会面，讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决的建议，并实施纠正措施。质量圈与生产率和满意度的关系质量圈对生产力产生积极影响对员工满意度的影响很小，甚至为0员工持
25、股计划 员工持有所在公司的股票、员工在自己拥有并独自经营的公司中工作。员工持股计划是公司制定的一项福利措施，作为福利的一部分，员工可以获得股票。浮动工资方案技能工资方案灵活福利一些特殊问题激励专业人员激励应急工激励多元化的工作队伍激励缺乏技能的服务性人员激励从事高度重复性工作的工人作业：案例分析 A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，但随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，他渐渐感到工作得心应手。去年和今年，A君干得特别出色，超额完成销售任务。根据他的观察，同事中间还没
26、有人能完成这个任务。尽管公司不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。但他很有信心，自己当属销售员中的冠军了。 可是A君的心情并不舒畅，自己拼死干活，工资却没有比以前多多少，也没有得到公司的表扬。而最令A君烦恼的是，自己一直没得到提升，同时进公司的同事也大多保持现状，只有与总经理关系最好的一位同事平步青云，他感到在公司的前景特别暗淡。 不久前，A君主动去找了公司经理，谈了他的想法，建议改成佣金制，至少按成绩给奖金。不料经理说这是既定政策，拒绝了他的建议。没过几天，A君辞职去另一家公司上班了。 1、试用学习过的理论分析，该公司对销售员的激励有何不足？ 2、如果你是该公司经理，你将如何激励销售员？案例：她该怎么做 辛妮刚到一所规模很大的东方大学的管理系报到工作。新上级简短地介绍了系里的情况，并把她介绍给同事们。辛妮认为她的同事很招人喜欢，并且注意到尽管压力大，但是他们过得很快活。对辛妮来说，这一点很重要，因为她上次的工作没有给她和其他的职员们交往的机会。 在把辛妮留下来工作之前，她的上司把她叫到一边，告诉她新工作的成功完成全取决于她想要怎样工作，报酬将根据她的效率支付，加薪或晋升都要考虑她的效率。而她开始工作后不久，同事就不容置疑地告诉她，如果她想和大家友好相处，就必须按照系里的规矩办事，前任秘书的工作越过了规矩，结果她生活很孤独，其他的秘书对她都冷冰冰的。
