关键岗位人才盘点与发展(要点与难点).ppt

《关键岗位人才盘点与发展(要点与难点).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关键岗位人才盘点与发展(要点与难点).ppt（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、关关关关键岗键岗键岗键岗位人才位人才位人才位人才盘盘盘盘点与点与点与点与发发发发展展展展要点要点与与难难点点用一个常见的案例来开始吧用一个常见的案例来开始吧P/2 A公公司司，处处于于一一个个人人才才竞竞争争激激烈烈的的行行业业。人人员员规规模模数数千千人人，公公司司业业务务发发展展良良好好，产产品品和和品品牌牌都都具具有有竞竞争争力力。人人才才保保留留工工作作是是各各业业务务部部门门和和HR 共同关心的话题。共同关心的话题。 HR推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：要想保留关键岗位

2、上的人才，需要：1.建立具有激励性的分配机制；建立具有激励性的分配机制；2.清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；3.开展有针对性的培养活动，加速人才成长。开展有针对性的培养活动，加速人才成长。在人才管理方面，公司的年度核心任务是在人才管理方面，公司的年度核心任务是四大任务四大任务1. 根据根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养的高潜力人才（来重点培养的高潜力人才（High Potential)；2.对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提对

3、每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升升的领域；的领域；3. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案善干部档案;4. 明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施；对性地制定加速培养计划，并开始实施； 分成两个子项目来开展：分成两个子项目来开展：1. 子项目一：子项目一：人才盘点人才盘点（上述前（上述前3条）条）2. 子项目二：关键人才培养与发展（上述第子项目二：关键人才培养与发展（上述第

4、4条）条）P/3项目针对的对象项目针对的对象高潜力人才高潜力人才HIPOS关键岗位要求关键岗位要求业绩要求业绩要求能力要求能力要求领领 导导 力力 标标 准准 与与 测评测评子项目一：人才盘点子项目一：人才盘点所有经理及以上人员，所有经理及以上人员，以以及关及关键键核核心心技技术术骨干骨干。子项目二：关键人才培养与子项目二：关键人才培养与发展发展依据人才盘点选出的核心人才（大约占上述干部总数的 15%-20%左右），设计针对 性的培养计划并实施。对基层 和新任管理者实施核心管理 四任务培训）P/4方案实施流程方案实施流程平时行为表现业绩表现360度评估组织氛围调研输入上级评价人才盘点会议（在H

5、R协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）公司的领导力模型能力能力业绩业绩高高中中低低低低中中高高张三张三对张三的盘点个人发展计划（IDP）姓名姓名所在单位所在单位直接上级直接上级HR职业期望职业期望（34年）年）能力优势能力优势1）2）希希望在望在一一年年内内提升提升的的能能力力岗位实践（70%）人际关系（20%）培训（10%）1）晋升导师制/辅导阅读2）轮岗学习模仿课堂培训3）项目锻炼网上学习落 实 培 养 措施P/5实施步骤实施步骤准备测评者和 评价者名单实施网上测评制定个人测评 报告完善个人档案上级评价上级评价人才盘点人才盘点实施人才培实施人才培养养根据HR提供的 工具表格完成 对下

6、级的评价把下级放入九 格图，并进行 综合排序对下级的职业 发展提供书面 建议每位总监与HR专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、 人才培养建议由公司领导参加 的对总监的盘点 会议对 20%左 右 的 高 潜力人才制定个 人发展计划由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈”HR协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划4周网上领导力测评网上领导力测评3周3周周期为1年P/6步骤一：实施网上领导力测评步骤一：实施网上领导力测评主要策略： 基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估 组织氛围调查或Q12员工敬业度测评完善干部履历表成果：个人测评报告P/7领导力测评标准领

7、导力测评标准从此进入从此进入发现优势发现优势因才适用因才适用领导力素质领导力素质（A公司领导力模型公司领导力模型+核心价值观）核心价值观）敬业员工敬业员工忠实客户忠实客户可持续发展可持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值Q12调研调研或组织氛围或组织氛围1. 我知道对我的工作要求 。2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。3. 在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.

8、我的同事们致力于高质量的工作。10. 我在工作单位有一个最要好最要好的朋友。11. 在过去的六个月内六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12. 过去一年里一年里，我在工作中有机会学习和成长。360度评估度评估P/81.360度测评报告样例度测评报告样例能力方面能力方面P/92. 360度测评报告样例度测评报告样例组织氛围调查组织氛围调查参与者自己的士气状况下属人员的士气状况合作信任公平性学习发展合作信任公平性学习发展组织氛围调查结果示意P/10By Performance Grading1-Excellent2-Meet/Exc eed3-Met Some4-Deficient5-Unra

9、tedLenovo 2006 OverallC01. Our company is functioning well as a global organization.3.103.093.203.673.613.24C02. My fellow employees are optimistic about the companys future.3.123.072.933.703.683.24C03. Employees take accountability for the results they are expected to deliver.3.813.763.813.984.003.

10、84C04. My supervisor encourages me to take calculated risks.3.563.322.883.023.283.31C05. Highly talented people are attracted to join our company.3.283.213.203.773.693.35C06. I trust that the company will always act in the employees best interests.2.872.752.673.223.192.88C07. The skills of our emplo

11、yees will allow us to achieve our strategy.3.643.563.543.853.843.65C08. The strategy of the company provides a clear direction for the employees.3.343.233.103.623.683.36C09. There are the right processes and systems in the company to delivery on our strategy.2.902.893.013.533.463.05C10. My superviso

12、r provides helpful coaching and feedback.3.673.443.223.553.593.50C11. The company values communicated by our management are meaningful to me.3.533.363.133.023.123.473.613.43C12. The company changes and improves faster than our competitors improve.3.003.693.543.18P/113. 360度测评报告样例度测评报告样例敬业度敬业度也可以选择用Q

13、12来替代/124、干部履历表示例、干部履历表示例照片个人信息性别:籍贯:学历/专业：毕业院校:入职时间:直接上级/职级:职业发展期望的职业机会时间绩效信息09年绩效成绩:整体表现:潜力：离职意向可释放性四海为家性近三年主要的工作成就 2008-2010带兵发展人才激励团队布阵战略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作姓名 & 职衔:部门工作地点职级:上一次评级时间：灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作P组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划组织领导力诊断报告和发展

14、规划报告1、方法论2、我们的发现 A公司总体分析 领导力优势 领导力丌足 分业务单元的分析各自的领导优势各自的领导力丌足3、我们的建议组织领导力发展建议非人力资源方面的建议4、下一步行劢方案P/13个人层面的成果：个人领导力测评报告个人层面的成果：个人领导力测评报告P/14 为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行劢计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。步骤二：上级评价步骤二：上级评价主要策略：主要策略：两级

15、评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者 先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价 再运用九格图方式，进行定量评价成果：成果：对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料P/15评价操作流程评价操作流程子公司总经理总监总监总监总监经理经理经理经理员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。比 例为10%15%。名单确定 后，由HR为每位甄选出来的优秀员工完成个人评价 表和个人发展计划表。总经理负责完成对总监

16、的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！个人能力综合评价表九格图综合排序P/16待发展的素质：用具体行为描述出来。如：关键决策时，优柔寡断，喜欢把决策责任推给上级对如何使用这些工具表格，对如何使用这些工具表格，HR将提供操作手册将提供操作手册评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal profile)根据领导力模型：选出最多三项优势，至少3个待发展的素质/ 能力项关关键经键经历历主主要成要成就就此此表仅表仅为为示示意意P/17用到的评价工具用到的评价工具/表格表格用到的评价工具用到的评价工具/表格表格评价工具2：九格图贡献者贡献者完成胜任者

17、完成胜任者杰出绩效者杰出绩效者可提拔可提拔6个月内新被提拔人个月内新被提拔人员员（7）提升绩效提升绩效（8）现在需被提拔现在需被提拔（9）在原岗位在原岗位上发上发展展发挥优发挥优势势，提，提升升绩绩效效（4）发挥优发挥优势势，提，提升升绩绩效效（5）发展其发展其更更高级高级的的技技能能（6）不能被提拔不能被提拔降职或辞退降职或辞退（1）发挥优势提升绩效发挥优势提升绩效（2）经验丰经验丰富富的的“老老鸟鸟”（3）业绩业绩(Performance)结果结果/达成岗位要求的程达成岗位要求的程度度能能力力（Competency & Behavior）素素质质、经经验验和和知知识识水水平平&更更高一高一

18、层层岗岗位的位的要要求求P/18用到的评价工具用到的评价工具/表格表格评价工具3：综合排序根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序：1、（Name） 2、（name) 3、（name）4、（name） 5、（name） 6、7、8、9、10、下属中谁离开让你最下属中谁离开让你最难受？难受？P/19用到的评价工具用到的评价工具/表表格格评价工具4：安排关键岗位的继任计划岗位名称岗位名称当前任职者姓名当前任职者姓名NameNameNameNameNameName当当 前前 任任 职职 者者现现 在在 可可 以以 接接 替替 者者Name (CurrentTitle)Name(Cur

19、rent Title)Name (CurrentTitle)Name (CurrentTitle)Name (CurrentTitle)12需需个个 月月 的的 培培 养养Name (Current Title)Name (Current Title)Name (CurrentTitle)Name(Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)岗位名称岗位名称Job TitleJob TitleJob TitleJob TitleJob Title1836需需个个 月月 培培Name (Cur

20、rent Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name(Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)注意：盘点有多少个注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘高潜力人才：来源于九格高潜力人才：来源于九格图的图的6、8、9P养养/20步骤三：人才盘点会议步骤三：人才盘点会议主要策略：主要策略：与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩

21、、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划成果：成果：确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划（给出要点）HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划P/21人才盘点会议（人才盘点会议（Organization and Talent Review）人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发 展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详 细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略， 实现可持续成长。它是对步骤二的评价结果的确认Lets Discuss ke

22、y talents and their Development高高潜人潜人才才晋晋升升与与培培养养关关键岗键岗位位后后备备计计划划关键人才激励关键人才激励P/22人才盘点实施的要点人才盘点实施的要点分两级进行盘点： 先以每个“总监”为单位召开盘点会议参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导12位；助理1位 会议主持人：HR顾问或公司HRD盘点会议Agenda：主持人介绍会议目的和注意事项总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场 人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整总监介绍关键岗

23、位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议 共同讨论下一步的行动计划与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HR VP的 参加。会议的Agenda与上同。P/23以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量和质量进行盘点以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量和质量进行盘点上级评定表上级评定表姓名姓名角色履行角色履行评价评价任职能力及任职能力及领导力评价领导力评价优优秀秀可培可培养养难以难以接受接受优优秀秀可培可培养养难以难以接受接受张三张三李四李四贡献者完成胜任者杰出绩效者可提拔6个月内新 被提拔人员提升绩效现在需被提 拔在原岗位 上发展发挥优势， 提升绩效发挥优势

24、， 提升绩效发展其更高 级的技能不能被提 拔降职或辞退发挥优势提 升绩效经验丰富的 “老鸟”绩效绩效结结果果/达成达成岗岗位要位要求求的程的程度度领导领导力力素素质质、经经验验和和知知识识水平水平& 更更高一高一层层岗岗位位的的要求要求子项目一领导力测评数子项目一领导力测评数据据是人是人员员盘点盘点的的数据数据来来源之源之一一。确定培养人员名单确定培养人员名单确定招聘计划确定招聘计划P/24步骤四：实施个人发展计划步骤四：实施个人发展计划主要策略：主要策略：整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才的培养 人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培

25、训成果：成果：对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈，HR支持80%的关键人才个人发展计划得到落实P/25对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈HR提供管理者反馈指南 反馈对象：10%15%的优秀员工，由HR和经理共同参与，以征求其发展需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈所有的总监：由其上级负责反馈反馈原则：以鼓励和发展为导向反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求（如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划P/26关于个人发展关于个人发展学习和发展学习和发展主主要要通通过过:*关键经历 (70%)人际关系 (20%)培训/教育（ 10%)发

26、展是一个持续的过程发展是一个持续的过程 不是单独发生在某个时刻的事件不是单独发生在某个时刻的事件当个人在拉伸或超出自己的当个人在拉伸或超出自己的“舒适舒适”区域（区域（comfort zones）时，发展）时，发展才会发生才会发生Critical ExperiencesP/2770%People &Relationships 20%Education 10%* Research references documented职业目标(3-4 年)1.2.本年度发展 机会经验*(70%)(What? When? Who?)社会支持*(20%)(What? When? Who?)培训* (10%)(W

27、hat? When?Who?)1.2.Name & Title:Org.Location:P/28关键经历关键经历(70%)最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹真枪实弹”地实践地实践公司将如何发展人才公司将如何发展人才 职能和经营类的锻炼机会客服部门轮岗客服部门轮岗新成立部门新成立部门把一块业务起死回生把一块业务起死回生前端岗位的锻炼机会：销售销售市场市场晋升机会： 经理经理经理的经理的经理经理部门负责人部门负责人特别机会：项目经理项目经理跨区域或跨业务的跨区域或跨业务的整合角色整合角色组织变革角色组织变革角色Critical Expe

28、riences 70%P/29People & Relationships 20%Education 10%人际关人际关系系 ( (2 20 0 ) )通通过他过他人人的的反反馈馈，或对或对他他人人的的模模仿仿，或，或者者对对他他人人的的跟随跟随，而而发发生生的的学习学习对对个个人人成成长至关重要长至关重要导师制导师制领导他人领导他人跨部门沟通跨部门沟通反馈辅导反馈辅导团队合作团队合作与新领导的合作与新领导的合作角色模仿角色模仿人才发展人才发展360度评估反馈度评估反馈同级反馈同级反馈团队建设团队建设培训培训/教育教育(10%)课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！课堂教学和阅读是掌握知

29、识、技能的最常用途径！大学课程大学课程领导领导. 力培训力培训培训计划培训计划阅读书籍；上网学习；阅读书籍；上网学习；e-learning文化培训文化培训内部论坛内部论坛Critical ExperiencesP/3070%People & Relationships 20%Education 10%公司将如何发展人才公司将如何发展人才 培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式适当的特质和技能适当的经验适当的领导能力+=关键岗位的管理人才学习计划为关键人群设计的全球 领导力学院的课程业务管理课程职能/工作显得专业课 程发展经验渐进的工作范围跨单位/职能不同的业务状况高绩效的未来管理人才P/31培养方案方法论之二：混合式学习模式培养方案方法论之二：混合式学习模式P/32信息协作学习通过指导习得 的经验概念和学习知识整合在职锻炼基本信息专家网络E-learning教室学习行动学习导师常见问题FAQ社区挑战教练政策和流程案例分享和 最佳实践模拟学习业务项目轮岗工具与链接案例分享和 最佳实践新工作机会新闻和文章