主管就要管的出色课件

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1、目标内容n n指导主管如何做好各项管理工作指导主管如何做好各项管理工作n n教会主管如何赢得下属员工的拥戴和上级领导的教会主管如何赢得下属员工的拥戴和上级领导的赏识赏识n n介绍主管应该具备的基本素质和各项管理技能介绍主管应该具备的基本素质和各项管理技能n n更快更好地提高企业竞争力更快更好地提高企业竞争力n n主管的自我认知和应该具备的素质主管的自我认知和应该具备的素质n n对企业文化的识别与对团队的启动和管理对企业文化的识别与对团队的启动和管理n n主管在工作中必须掌握的七大技巧主管在工作中必须掌握的七大技巧一自我认知自我认知新任主管常犯的六个错误11，试图立即使用他们的权威，试图立即使用

2、他们的权威22，试图自己控制每一件事，试图自己控制每一件事33，试图改变部门中的每件事，试图改变部门中的每件事44，偏袒老朋友，偏袒老朋友55，试图表现出，试图表现出“ “我还是我我还是我” ”66，过于注意上级要求，而忽略员工的需求，过于注意上级要求，而忽略员工的需求二自我认知：自我认知：主管需要问管理层的七个问题n n11您如何定义本部门的主要任务？您如何定义本部门的主要任务？n n22您认为我应该优先考虑哪些问题？您认为我应该优先考虑哪些问题？n n33您想从我这里得到什么信息？您想从我这里得到什么信息？n n44您什么时候要这些信息？您什么时候要这些信息？n n55我们工作中最主要的时

3、间限制有哪些？我们工作中最主要的时间限制有哪些？n n66您对本部门目前的表现是否满意？您对本部门目前的表现是否满意？n n77有哪些方面需要提高？有哪些方面需要提高？三自我认知：自我认知：了解上级对主管的十点要求n1理解上级2执行工作n3准确汇报4积极协作n5及时化解6鼓舞士气n7全面了解8善于培训n9用心栽培10勇于承担四自我认知：自我认知：员工希望的主管n n公平待人n n对人尊重n n发挥所长n n理解苦衷n n五主管的基础工作n1是一个规划者n2是一个运营者主管的基础工作n n3是一个沟通者：n n向上向上 计划总结建议等n n横向横向业务进度业务进度配合方式配合方式n n工作项目工

4、作项目n nn n向下向下 职能流程标准目标建议等主管的基础工作n4团队领袖n5教练员n6团队中的骨干成员六管理者需具备的素质n n1管理能力n n2计划实施能力n n3沟通能力n n4分析问题的能力七管理者应该具备的素质n n1，过人的忍耐力n n2，坚强的意志n n3，善于抓住机会n n4，冒险精神n n5，豁达大度八管理者的综合素质n n1充满自信n n2富有责任感n n3坦诚率真n n4观感敏锐第二单元：n n对企业文化n n上级n n同僚n n团队成员的识别n n一，识别文化n1企业文化的概念：n2企业文化的特点：识别文化n n3企业文化的层次：企业文化的层次：n n符号符号 装饰装

5、饰表象层表象层n n口号口号 形象形象n n规章制度规章制度行为准则行为准则规范层规范层n n价值观价值观企业理念企业理念价值观层价值观层二识别上级n n1与上级相处之道n n有信心才能被欣赏有信心才能被欣赏n n主动接近主动接近n n对上级尊重对上级尊重n n真挚而诚恳真挚而诚恳n n不要过于神经质不要过于神经质n n能忍能忍n n会谏会谏2与同僚相处n n尊重n n理解n n公平n n愿意协作3了解你的下属n n下属最喜欢的工作：n n自己喜欢的工作n n可以赚钱的工作n n可以升职的工作n n增长和发挥自己能力的工作三不同类型的员工管理n n1如何管理老年员工n n主动学习其经验主动学习

6、其经验n n尊重和理解尊重和理解n n关心其健康关心其健康n n合理安排工作合理安排工作如何管理年轻员工n n给他们以充足的空间n n多一些积极的引导和鼓励n n以宽容的心态对待他们所犯的错误如何管理有优越感的员工n n员工优越感来自许多方面：n n（学历，特长，能力，经验等）n n管理方法：n n宽容n n感动n n制造问题如何管理有背景的员工n n做好思想工作n n表扬要适度n n批评要公正n n对自负狂妄，决不姑息如何管理受困扰的员工n n向他们提供一些咨询：n n适当的同情n n真正的关心n n说一点激励的话n n学会耐心的听n n帮助找精神病专家或心理学家第三单元：如何做一名第三单元

7、：如何做一名出色的主管出色的主管组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络1、主管扮演的三大角色、主管扮演的三大角色 (一一)信息沟通角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级, ,变为部变为部属的行动属的行动. .迅速将市场信息及部属情况反馈到上迅速将市场信息及部属情况反馈到上级级, ,以供上级决

8、策用以供上级决策用. .横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作况以便更好协作, ,并与市场发生联络并与市场发生联络. .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 ( (二二) )人际关系角色人际关系角色在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者, ,完成上级指完成上级指令令, ,在下级面前是领导者在下级面前是领导者, ,下达指令并下达指令并对结果负责对结果负责. .在同级面前在同级面前, ,协作者的角色协作者的角色. .在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表, ,代表代表公司履行各项指责公司履行各项指责. .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色

9、( (三三) )决策者角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标, ,并有并有效解决目标实施中的问题效解决目标实施中的问题. .帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题. .要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题, ,并将问题转化并将问题转化为机会为机会, ,作为制定规划的依据作为制定规划的依据. .角色认知：职业主管是如何产生的？n n案例说明：n n采购员到采购经理；生产人员到生产部经理；销售员到销售部经理；财务人员到财务部经理n n作为下属的角色是职务代理人！n n（认知自己的角色，是职业经理的第一基本功）认知自己的角色，是职业经理的

10、第一基本功）作为下属的四项职业准则n n准则一：n n准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为n n准则三：n n准则四：在职权范围内做事图示：角色认知准则一准则二准则三准则四经理人角色的七大变化n n1、从做业务到做管理n n2、从野牛型到雁群型n n3、从个性化到组织化n n4、从感情关系到事业关系n n5、从守成到变革n n6、从指挥到授权n n7、从个人目标到团队目标主管的三大能力主管的三大能力1 1、专业能力、专业能力: :2 2、决策能力、决策能力: :3 3、沟通能力、沟通能力: :法约尔：管理的法约尔：管理的5 5项基本职能项基本职能1 1、计划、计划2 2、组织、组织3

11、 3、指导、指导4 4、协调、协调5 5、控制、控制 主管工作现状调查主管工作现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励

12、等人力资源管理工作管理者的角色转换管理者的角色转换1. 1. 专才专才 通才通才2. 2. 依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络， 利用他人利用他人的手去实现组织目标。的手去实现组织目标。3. 3. 善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工做管理、领导工 作作, ,反之反之花较少的时间做具体业务工作。花较少的时间做具体业务工作。4. 4. 对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互

13、合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化2、高效会议n n本节内容：n n会议进行的程序会议进行的程序n n主持会议经常遭遇的问题及应付方法主持会议经常遭遇的问题及应付方法n n会议成功的要件会议成功的要件n n如何避免如何避免“ “会而不议会而不议” ”会议中会议中1111种消极行为种消极行为*怎样破坏一个会议怎样破坏一个会议?n n六个六个六个六个“ “会议杀手会议杀手会议杀手会议杀手” ”：n n11某个人大话连篇，喋喋不休。某个人大话连篇，喋喋不休。n n22在某个问题上滞留过长

14、时间。在某个问题上滞留过长时间。n n33逃避问题，闪烁其词。逃避问题，闪烁其词。n n44在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。n n55不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击。不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击。n n66上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。会议进行的程序n n会议的类型会议的类型n n会议的准备（必要性及主题）会议的准备（必要性及主题）n n议程：议程：n n准备相关资料准备相关资料n n通知通知n n会场布置会场布置会议正式进行时n进

15、行会议导入n充分发言引出意见n整理意见方法：n结论n追踪结论的实施会议成功的五大要素n n1议题和参加会议的人有关n n2要选择适当的人n n3有技巧的主持人n n4会前有充分的准备n n5与会人要秉持正确的开会态度如何避免“会而不议”n n减少会议次数n n限制会议时间不能过长n n会前充分准备n n提高会议质量n n不能够一言堂3、沟通技能n n有效沟通的三个要素有效沟通的三个要素n n沟通的渠道沟通的渠道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。沟通从心开始！n n基本条件n爱心n宽容心n感恩的心n道德心有效沟通的基本步骤确认需求确认需求达成协议达成协议共同实施共同实施工作

16、关系的建立我们每个人在工作中主要有我们每个人在工作中主要有我们每个人在工作中主要有我们每个人在工作中主要有7 7 7 7种人际种人际种人际种人际关系需要我们考虑关系需要我们考虑关系需要我们考虑关系需要我们考虑老板老板不同部门的不同部门的高级别的同事高级别的同事个人个人客户客户同样部门同样同样部门同样级别的同事级别的同事不同部门的不同部门的不同级别的同事不同级别的同事下属下属供应商供应商注意沟通时的形象nn1用身体表达自信：n2沟通时语言的运用沟通：nn沟通四要求n n沟通四忌为什么我们经常沟而不通？n n11沟通有哪些表现形式沟通有哪些表现形式n n22沟而不通的原因：沟而不通的原因：n n事

17、前掌握的资料和信息不足事前掌握的资料和信息不足n n沟通时机不对沟通时机不对n n沟通渠道混淆沟通渠道混淆n n缺乏信任缺乏信任n n没有足够的时间沟通没有足够的时间沟通沟而不通的原因n n因为职责不清，职能划分混乱因为职责不清，职能划分混乱n n习惯于表达自己的观点，不用心倾听习惯于表达自己的观点，不用心倾听n n因为指责和过于情绪化因为指责和过于情绪化( (量要大）量要大）n n缺乏反馈缺乏反馈n n语义模糊，表达不准确语义模糊，表达不准确n n经常言行不一经常言行不一n n提醒：提醒：注意不良的表达方式n nA：准备不充分n n（表达之前，应有一个比较完整系统的计划，清楚要达到什么样的目

18、的和效果n n（没有准备，表达时容易思路混乱，叫人听不懂或造成误解，更进经不起人的反戈一击不良的表达方式n nB：表达不当n n（语言粗俗n n（说对方的外号，曾经有的失误，别人的隐私n n（透露不该透露的消息不良的表达方式n nC：不注意听众的反应n n听众不断地看表n n不时地改变坐的姿势n n甚至会插话，表示他们另外的想法n nD：时间和地点不恰当n nE：错误的“身体语言”n nF：自己对所要表达的内容不感兴趣有效表达的注意点n n选择一个恰当的时间选择一个恰当的时间n n选择一个恰当的地点选择一个恰当的地点n n考虑听众的情绪考虑听众的情绪n n表达要准确，简明与完整表达要准确，简明

19、与完整n n使用听众熟悉的语言进行表达使用听众熟悉的语言进行表达n n强调重点强调重点n n语言与形体语言一致语言与形体语言一致n n检查听众是否明白你要表达的内容检查听众是否明白你要表达的内容n n建立一个互相信任的气氛和关系建立一个互相信任的气氛和关系倾听n n重点：n n1，了解倾听的好处n n2，知道不倾听的原因n n3，分析倾听的五个层次n n4，掌握倾听的技巧n n“沟通首先是倾听的艺术”倾听有哪些好处？n n 好处一：准确了解对方好处一：准确了解对方n n 好处二：弥补自身的不足好处二：弥补自身的不足n n 好处三：善听才能善言好处三：善听才能善言好处四：激发对方的说话欲好处四：

20、激发对方的说话欲n n 好处五：使你发现说服对方的关键所在好处五：使你发现说服对方的关键所在n n 好处六：使你获得友谊和信任好处六：使你获得友谊和信任不倾听的原因n n（1）没时间n n（2）环境的干扰n n（3）先入之见n n（4）急于表达自己的观点n n（5）自认为了解了n n（6）想着别的事情n n（7）排斥异议倾听的技巧：n1、积极地倾听n2、排除情绪n3、积极的回应 有效倾听的九个原则有效倾听的九个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度来着想要努力做到不发火针对听到的内容，而不是讲话者本人使用鼓励性言辞，眼神交流，赞许地点头等避免使用“情绪性”言辞：“您应该”、“绝对”不要急于下结论

21、提问复述、引导沟通的基本要求学会学会倾听倾听看着对方看着对方的眼睛的眼睛下一步的下一步的打算是什么打算是什么有时点头有时点头表示赞同表示赞同不要打断不要打断对方谈话对方谈话与上司沟通及时汇报，最好用书面弄明白上司希望达到的具体目标用建议的口吻提出自己的看法有相反意见，勿当面顶撞领导讲话，要记笔记与同级沟通易地而处易地而处 站在对方立场站在对方立场彼此尊重彼此尊重从自己开始从自己开始平等互惠平等互惠不让对方吃亏不让对方吃亏与下级沟通保持适当距离新员工三天内叫出名字七天内认出背影不要介入是非长短记住下属的生日、兴趣家庭住址与下属沟通的艺术n n把握“人和”n n强调部门的集体性和合作精神n n不要

22、在员工中制造敌对情绪，要良性竞争n n经常与下属交流，增进了解4、指责和赞扬技巧n n如何指责下属？n n先听下属解释，再指责先听下属解释，再指责先听下属解释，再指责先听下属解释，再指责n n要针对具体事项指责要针对具体事项指责要针对具体事项指责要针对具体事项指责n n理性地指责理性地指责理性地指责理性地指责n n由轻而重由轻而重由轻而重由轻而重n n指责是为了下属更好指责是为了下属更好指责是为了下属更好指责是为了下属更好n n不伤害其自尊与自信不伤害其自尊与自信不伤害其自尊与自信不伤害其自尊与自信n n指责的事项要合乎下属的价值观指责的事项要合乎下属的价值观指责的事项要合乎下属的价值观指责的

23、事项要合乎下属的价值观n n视下属个性而选择不同的方法视下属个性而选择不同的方法视下属个性而选择不同的方法视下属个性而选择不同的方法n n要公正和公平要公正和公平要公正和公平要公正和公平n n最好选在单独场合最好选在单独场合最好选在单独场合最好选在单独场合如何赞扬下属？n1赞扬要依据具体的事实评价n2众人面前赞扬下属要慎重n3发掘下属的长处，经常给予赞扬n4真心诚意地赞扬你的下属5、授权n授权是领导者走向成功的分身术n管理是通过他人完成工作的艺术n n担心下属做不好担心下属做不好n n自己做比较快自己做比较快n n担心授权后自己扮演的角色降低担心授权后自己扮演的角色降低n n担心下属做的比自己

24、好担心下属做的比自己好n n担心授权后无法掌握工作进行的状况担心授权后无法掌握工作进行的状况不授权的可能原因：授权的原则n n职责和权力相符职责和权力相符n n授权要完整（书面）授权要完整（书面）n n授权要有层次授权要有层次n n给予适当的协助给予适当的协助n n员工参与授权员工参与授权n n避免逆授权避免逆授权n n授权要有控制授权要有控制授 权 的 意 义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无

25、统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可 以 授 权 的 工 作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告不 可 授 权 的 工 作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO任 务 指 标说明任务内容、细

26、节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。进 度 监 督在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。授权时

27、应该注意的问题：n n将不好将不好 的工作授权给员工的工作授权给员工n n员工有责无权员工有责无权n n授权控制不当授权控制不当n n授权速度太快授权速度太快n n喜欢用自己的观点去引导员工喜欢用自己的观点去引导员工n n喜欢事必躬亲喜欢事必躬亲n n避免对员工的工作过程进行批评避免对员工的工作过程进行批评6、冲突管理技巧n nn n冲突无处不在，在部门管理中，能否妥善地处理员工冲突，是检验一个领导者能力和水平的重要标志。冲突产生的原因：n n1出现不公平的现象n n2对同一问题认识的偏颇n n3员工地位的变化n n4员工之间萌发不信任感n n5变革中产生的 掌握处理冲突的一些策略：掌握处理冲

28、突的一些策略：对策对策1 1：回避：回避n n 对策对策2 2：建立联络小组调解：建立联络小组调解n n 对策对策3 3：树立较高的目标：树立较高的目标n n 对策对策4 4：采取强制办法：采取强制办法当你遇到以下的问题时，如何处理？n n1、旧同事的刁难n n2、吊儿郎当的“老油条”n n3、不合作的“刺儿头”A、旧同事的刁难n n原因：n n原来是原来是“ “难兄难弟难兄难弟” ”，此时你，此时你“ “雀飞枝头变凤凰雀飞枝头变凤凰” ”，心里有点酸！心里有点酸！n n曾经是竞争对手，现在成了你的下级，曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“ “心中不甘啊！心中不甘啊！” ”n n“我天生抗上，

29、你升迁了，就要和你划清界限，不想我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。沾你的光。” ”n n你应该用什么策略对待？你应该用什么策略对待？B、吊儿郎当的“老油条”n n情况：n n大错不犯，小错不断；大错不犯，小错不断；n n“我朝中有人！我朝中有人！” ”n n工作上有点绝招；工作上有点绝招；n n反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。n n对策：n n先礼后兵；先礼后兵；n n调离；调离；n n让他离开。让他离开。C、不合作的“刺儿头”n n“ “刺儿头刺儿头” ”：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控、喜欢按照自己的方式：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控、

30、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。行事，不顾团队合作。n n比较：比较：n n老油条老油条刺儿头刺儿头n n 本质本质逃避责任逃避责任恃才自傲恃才自傲n n 特征特征大错不犯、小错不断大错不犯、小错不断成绩突出、缺点明显成绩突出、缺点明显n n 行为行为不求有功、但求无过不求有功、但求无过我行我素、见人就刺我行我素、见人就刺n n 危害危害混日子，影响团队士气混日子，影响团队士气拒绝合作，损害团队拒绝合作，损害团队n n 对刺儿头的处理对策：n n一、以其人之道还治其人之身：n n二、感化收服、使之心服口服n n（恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼）（恕人之心、容人之量、用人之长、敬人

31、之礼）如何解决冲突？n n1，以目标是否一致作为解决问题的出发点n n2，请来最能解决问题的人n n3，自己要保持冷静n n4，保持客观公正n n5，最好顾及双方的利益n n和谐的人际关系对企业效益的影响和谐的人际关系对企业效益的影响和谐的人际关系对企业效益的影响和谐的人际关系对企业效益的影响7、学会激励n n为什么下属没有工作士气？n n需要长期得不到满足n n控制过严n n因为目标问题n n老是挨批评n n不公平探询激励之源n n马斯洛需求层次理论n n生理-安全-社会-尊重-自我实现激励四原则n n1、公平原则n n2、刚性原则（先弱后强，由少到多）n n3、时机原则n n4、清晰原则n n对象、标准、内容、透明度激励的五个策略n n1、创造良好的工作气氛n n2、认可与赞美n n3、金钱激励n n4、晋升激励n n5、根据人格类型激励学以致用！n您就是一名出色的主管！O(_)O谢谢！