最新薪酬管理知识全集.ppt

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1、薪酬管理薪酬管理 第一章：薪酬管理总论第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可第七章：绩效奖励与认可 课程大纲课程大纲第一章薪酬管理总论第一节第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程薪酬的演变过程基本薪资基本薪资浮动薪资浮动薪资奖金奖金高层股权高层股权基本薪资基本薪资职位描述职位描述职位评价职位评价基本薪资和浮基本薪资和浮动薪资动薪资股权股权奖金奖金福

2、利福利薪资薪资(含股权含股权)福利福利工作体验工作体验构成构成全面报酬全面报酬全面报酬全面报酬Total rewardTotal reward全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬 Total compensationTotal compensation 薪酬薪酬薪酬薪酬 CompensationCompensation 薪资薪资薪资薪资PayPay 什么是报酬？什么是报酬？报酬报酬（RewardReward）：）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）：指

3、员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总报酬的构成总报酬的构成总报酬总报酬基本薪酬基本薪酬可变薪酬可变薪酬间接报酬或间接报酬或福利与服务福利与服务其它报酬形式其它报酬形式薪酬的功能薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬发展简史薪酬发展简史工资（工资（wage/salary）薪酬（薪酬（compensation）总薪酬（总薪酬（totalcompensation）全面报酬（全面报酬（totalreward）第二节第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管

4、理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理过程薪酬管理过程的公平性的公平性绩效报酬绩效报酬的公平性的公平性内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性薪酬管理达到薪酬管理达到的四个要求的四个要求薪酬

5、管理中的若干重要决策薪酬管理中的若干重要决策G薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 G薪酬水平决策薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平的平均薪酬水平, ,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性

6、。 G薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 G薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。否保密的问题。薪酬管理的基本流程薪酬管理的基本流程经营战略经营战略/人力资源战略人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平

7、薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程第二章薪酬的战略性管理战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些领我们应当到哪些领域去？域去？在这些领域中如何才能获胜在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬

8、管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高

9、于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/ /宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的风险以及勇于创新的人人创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产

10、品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做较用较低的成本做较多的事情多的事情成本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心

11、经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望第三章职位薪资体系开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才

12、价格到底谁说了算(1.1)(1.1)引进洋设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅元，比当地的最低工资标准仅仅高出仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过

13、。朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这多万元。但是负责这开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.2)(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。么高价值

14、流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资据上虞市劳动

15、争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节第一节职位薪资体系与职位分析职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点职位薪酬的特点优点点缺点缺点1、实现了真正意了真正意义上的同工同酬，上的同工同酬，因此可以因此可以说是一种真正的按是一种真正的按劳分分配体制。配体制。2、减、减轻了了组织在固定成本开支方在固定成本开支方面的一些面

16、的一些压力力。3、晋升和基本薪酬增加之、晋升和基本薪酬增加之间的的连带性加大了性加大了员工提高自身技能和工提高自身技能和能力的能力的动力。力。1、由于薪、由于薪资与与职位直接挂位直接挂钩，当，当员工晋升无工晋升无望望时，也就没有机会，也就没有机会获得得较大幅度的加薪，大幅度的加薪，其工作其工作积极性必然会受挫，甚至会出极性必然会受挫，甚至会出现消极消极怠工或者离怠工或者离职的的现象。象。2、由于、由于职位相位相对稳定，与定，与职位位联系在一起的系在一起的员工薪工薪资也就相也就相对稳定，定，这不利于企不利于企业对于于多多变的外部的外部经营环境做出迅速的反境做出迅速的反应，也不，也不利于及利于及时

17、地激励地激励员工。工。实施职位薪资体系的前提条件实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本流程 组织组织组织组织结构分析结构分析结构分析结构分析职位分析职位分析职位分析职位分析职位描述职位描述

18、职位描述职位描述职位评价职位评价职位评价职位评价职位等级职位等级职位等级职位等级职位分析的含义职位分析的含义含义：含义：职位分析（职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，第二，“什么样的人来什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？承担这

19、个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（），第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。职位说明书的编写职位说明书的编写职位位说明明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量

20、标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节第二节职位评价技术职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的定义及其作用定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位

21、评价是以职位的工作内容、织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚

22、（如果管理得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的基本方法职位评价的基本方法4非量化方法非量化方法: :试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。4量化方法量化方法: :试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位的价值比另的价值比另外一种外一种职

23、位职位高多少。高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型定定 义义 排序法

24、是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。将职位进行从高到低的排列。类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列） 2 2、交替排序法（最高最低最低、交替排序法（最高最低最低） 3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/ /接待员接待员

25、清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配对比较法配对比较法 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/ /首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/ /接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4

26、设计师设计师排序法的评价排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单； 2 2、费用低；、费用低； 3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证； 3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见； 5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。 分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同分类法是一种将各种

27、职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主一般情况

28、下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事

29、给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。件处理职员以及传真操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将

30、各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职职位位等等级级描描述述留留下下的的自自由由发发挥挥空空间间太太大大，可可能能范范围围太太宽宽或或太太窄窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组

31、织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。计点法计点法 计计点点法法是是一一种种复复杂杂的的量量化化职职位位评评价价技技术术（自自2020世世纪纪4040年年代代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报报酬酬要要素素：一一个个组组织织认认为为在在职职位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达达成成。计计点点法法实实际际上上是是对对排排序序法法和和分分类类法法的的一一种种重重大大改改进进，因因为为它它将将这这两种方法评价职位的标准显性化了。这种

32、标准就是报酬要素两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价值。或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要

33、素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在的指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性

34、质的质量、特征、要组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。员工传递关于组织

35、价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1） 1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活

36、性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 4、沟通沟通（ContactsCont

37、acts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。频率、方法及其目的。 报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2） 5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。戒建议以及进行绩效管理等等。 6 6、责任责任 （ResponsibilityRespo

38、nsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制订、主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。要求对结果承担责任。 7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者

39、必须同时满足的多种工作要求等。 8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在

40、公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的

41、具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。提供帮助。报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代比的形式

42、表示的，它们代表了不同的报酬要素对于表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。程度或者是所扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬

43、要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一那些可以作为统一“ 标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组织的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数

44、或者通过排序获得的序总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增； 在总点数的分布中产生较大范在总点数的分布中产生较大范围的跨度；围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。易

45、向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范在总点数的分布中产生较小范围的跨度；围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的等代表最高和最低等级之间的等级数量；级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.13.1）知识知识（200200）1

46、 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.23.2）决策决策（250250）1 12

47、23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45

48、 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的幅度的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点值值知知识识20%280技技能能5%330监督责任监督责任25%4200决决策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟通通1

49、0%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-219-2要素四：要素四：成本控制责任（成本控制责任（6060）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级等级说说明明分值分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有

50、影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-1119-11要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。岗位工作的人所具备的学历。等级等

51、级说说明明分值分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人某公司职位评价（工人岗岗） ：报酬要素的分级：报酬要素的分级报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任5101520

52、25精神或视觉要求816243240体力要求816243240职位等位等级最低点最低点值最高点最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点* 评评价价更更为为精精确确，评评价价结结果果更更容容易易被员工所接受。被员工所接受。* 允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。* 可可以以运运用用可可比比性性的的点点数数来来对

53、对不不相相似的职位进行比较。似的职位进行比较。* 评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。* 广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。* 明明确确指指出出了了比比较较的的基基础础，能能够够反反映映组组织织独独特特的的需需要要和和文文化化，传传达达组组织认为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。* 在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。 要要求求进进行行详详细细的的职职位位分分析析。有有时时可能会用到结构化的职位调查问卷。可能会用到结构化的职位调查问卷。 标标准准和和权权重重确确定定的的主主观观性性以以及及多多

54、人参与时的意见不一致性。人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。容易僵化。要素比较法要素比较法 要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次

55、排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中

56、等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易( (取决于计划取决于计划) )中高中高较复杂较复杂强强( (定制时定制时) )第四章技能能力薪资体系第一节第一节技能薪资体系技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-basedpaysystem）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系

57、的基本类型（技能薪资体系的基本类型（2-12-1）一、深度技能薪资一、深度技能薪资计划计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业

58、发展通的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。展就是一种深度技能积累过程。深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专

59、家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。 公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级技能薪资体系的基本类型（技能薪资体系的基

60、本类型（2-22-2）一、广度技能薪资一、广度技能薪资计划计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。性工作任务。广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子点点4向员工传递

61、的是关注自身发展和不断提高技能的信息4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性4有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议设

62、计技能薪资体系的几个关键决策设计技能薪资体系的几个关键决策8技能的范围8技能的广度和深度8单一职位族/跨职位族8培训体系与资格认证问题8学习的自主性8管理方面的问题技能薪资体系的设计流程技能薪资体系的设计流程成立设成立设计小组计小组技能技能分析分析确定技确定技能模块能模块技能培技能培训训与认证与认证制定技能制定技能薪酬方案薪酬方案技能分析技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。第二节第二节能力薪资体系能力薪资体系能力的基本概念能力的基本概念: 能力（能力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任）：又被译为胜任能力，是能力，是

63、指一个人身上所具有的、能够被指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、中包括知识、技能、能力、能力、行为等。行为等。能力能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效良绩效个人、群体、管理层次、特定个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织职位以及整个组织有一种预测作用。有一种预测作用。能力模型的类型能力模型的类型8核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。8职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销

64、、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。8角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。8职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。能力薪资计划设计的前提能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转

65、良好，能够满足组织和员工两个方面的需业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。,必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。接在原有的

66、人力资源管理系统之上了事。 能力模型及薪资建立的基本流程能力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力与能力薪资挂钩的几种方案能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要

67、素。部替代传统的报酬要素。,直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 ,传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。,行为目标达成加薪法。这是一种

68、根据基于能力的行为目标达成度来行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。确定加薪水平的做法。 ,能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较力的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象价值评价对象 报酬

69、要素报酬要素 价值的量化价值的量化 报酬要素等级的权重报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重点管理者的关注重点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.22.2） 员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序程序 职位职位分析分析 职位职位评价评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 根据所完成工作的价值支付

70、薪酬根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象价值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培训提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本通过培训、技能认证和工作安排控制

71、成本以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.22.2） 员工的关注点员工的关注点 寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 灵活性灵活性 人员使用数量的精简人员使用数量的精简 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象价值评价对象 能力能力 价值的量化价值的量化 能力水平能力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 能力认证以及市场

72、定价能力认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 能力开发能力开发 管理者的关注重点管理者的关注重点 确保能力带来价值增值确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.22.2） 员工的关注点员工的关注点 寻求能力的提高寻求能力的提高 程序程序 能力分析能力分析 能力认证能力认证 优点优点 持续学习持续学习 灵活性灵活性 水平流动水平流动 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 要求成本控制要求成本控制第五章薪酬水平及其外部竞争性第一节第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平

73、及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策第二节第二节薪酬水平决策的主要影响

74、因素薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场外部竞争性与劳动力市场 产品市场产品市场劳动力市场劳动力市场资本市场资本市场劳动者劳动者资本供给者资本供给者企企业业消消费费者者相关劳动力市场的界定相关劳动力市场的界定F 对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。F 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。F 同行业的雇主。同行业的雇主。F 组织规模类似的雇主。组织规模类似的雇主。外部竞争性的影响因素外部竞争性的影响因素产品市场因素产品市场因素8竞争程度竞争程度8产品需求水平产品需求水平劳动力市场因素劳动力市场因素

75、 需求的性质需求的性质 供给的性质供给的性质组织因素组织因素 行业行业 战略战略 规模规模 管理者管理者产品市场对企业薪酬水平的影响产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节第三节市场薪酬调查市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的定义与作用 薪酬调查（薪酬调查（Compensation SurveyCompensation Survey）：）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。薪酬调查的实施步骤薪酬调查

76、的实施步骤准备阶段准备阶段设计调查问卷设计调查问卷并实施调查并实施调查调查结果分析调查结果分析结果分析报告结果分析报告薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查信息薪酬调查信息组织的性质组织的性质 标志性特征标志性特征 财务状况财务状况 规模规模 结构结构总薪酬系统的特征总薪酬系统的特征所采取的货币形式所采取的货币形式所采取的非货币形式所采取的非货币形式在职者与工作的特征在职者与工作的特征 日期日期 工作工作 个人个人 薪资薪资国际资料国际资料薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.13.1）一、一、一般信息一般信息1.公司名称：2.联系方式：第一联系人第二联系人姓名：职

77、位：电话：传真：通讯地址：Email地址：3.行业类型：银行业石油化工能源业建筑业医药保健业消费品行业零售业跨行业集团企业电信业高科技行业交通业保险业贸易制造业房地产业其他行业（请注明）：4.公司主要股东及其所占份额，5.中国本土员工数量：北京上海广东管理层：非管理层：操作层：6.公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员：香港雇员：外派雇员：*注：l管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。l非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。l操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的

78、人，包括技术工人和非技术工人。薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.23.2）管理人员管理人员非管理人员非管理人员操作人员操作人员1、有保障的奖金、有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有个月 有 没有个月 有 没有个月2、浮动奖金、浮动奖金过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有个月 有 没有个月 有 没有个月3、销售佣金、销售佣金你公司是否有销售类员工？你公司销售人员是否有销售奖金或佣金？如果年度销售目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是？在过去12月中实际获得的年度销售佣金为？ 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB

79、 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.33.3）4、股票期权、股票期权有资格享受股票期权的员工类型期权授予频率期权授予基准股票期权计划（请提供文本复件）享受员工类型最高可能数量股票价格或折扣期权年限授予时间表 有 没有 请说明：一年一次年月 一年两次年月 无固定模式： 年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予

80、2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后% 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后 % 有 没有 请说明：一年一次年月 一年两次年月 无固定模式： 年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后% 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后 % 有 没有 请说明：一年一次年月 一年两次年月 无固定模式：年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定

81、 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后% 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后 %薪酬调查数据的分析薪酬调查数据的分析F 不存在最好的分析方法。F 需要检查所获数据的准确性。F 每一种基准工作需要得到两组数据：(调查所得数据货币价值(企业数据：职位评价点数F 用散点图来显示两者之间的关系。F 频度分布。F 趋中趋势衡量：( 平均数或非加权平均数( 加权平均数( 中值F 离散分析：( 标准差( 百分位或四分位( 回归分析薪资调查数据分

82、析：频度分析薪资调查数据分析：频度分析第六章薪资结构设计第一节第一节薪资结构设计薪资结构设计薪资结构确定的流程薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间与变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值6680元元/月月8355元元/月月10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50

83、上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率= =（最高值（最高值中间值）中间值）/ /中间值中间值=20%=20% 下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率= =（中间值（中间值最低值）最低值）/ /中间值中间值=20%=20% 总体变动比率总体变动比率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50%不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家不同薪酬变动比率所产生的影响不同薪酬变

84、动比率所产生的影响职职位位薪酬区间变动薪酬区间变动比率比率最低值最低值中值中值最高值最高值报报销销会会计计302783320036174026673200373350256032003840薪资比较比率薪资比较比率比较比率（比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）（实际所得薪资区间最低值）/区间中值）区间中值）不同薪资比较比率设计对薪资

85、差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率= =员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/ /相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率= =本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/ /市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元）员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪酬（实际基本薪酬/ /区间中值）区间中值）901001101009

86、8通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化工作年限工作年限区区间最低最低值区区间中中值区区间最高最高值实际基本薪基本薪资区区间渗透度渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%915601949233920

87、4061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%薪资等级设计举例薪资等级设计举例区间跨度为区间跨度为50%50%现值未来值现值未来值计算公式计算公式最最 高高4162416237003700328932892926292625992599231023102053205318251825薪薪资资级级差差为为1 12 2. .5 5% %PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：代表最低值；代表最低值；FVFV：代表最高

88、值；：代表最高值；n n：代表最高和最低等级代表最高和最低等级之间的等级数量；之间的等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.12.1）A区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间

89、变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.22.2）C区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630

90、515561711D区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价点点数数对对 职位进行排序。职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步步骤骤三三：根根据据职职位位的的评评

91、价价点点数数确确定定职职位位等等级级的的数数量量及及其其点点数数 变动范围。变动范围。 步步骤骤四四：将将职职位位等等级级划划分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数数 据结合起来。据结合起来。 步步骤骤五五：考考察察薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平的的比比较较比比率率，对对问问题题 职位的区间中值进行调整。职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立立 薪资结构。薪资结构。 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.16.1） 步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点

92、点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价点点数数对对职职位位进进行排序。行排序。顺顺序序职位名称职位名称点点数数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.26.2） 步步骤骤二二：按按照照职职位位点点数数对对职职位位进进行行初初步分组。步分组。职位等级职位等级职位名称职位名称点点数数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书

93、行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.36.3）步步骤骤三三：根根据据职职位位的的评评价价点点数数确确定定职职位位等等级级的的数数量量及及其其点点数数变变动范围。动范围。职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.46.4） 步步骤骤四四：将将职职位位等等级级划划

94、分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数数据据结结合合起起来。来。顺序顺序职位名称职位名称点点数数市场薪酬水平市场薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管33523006总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的薪酬区间的中值中值15301732196222212515284832243651413446

95、815300薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.56.5）步步骤骤五五：考考察察薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平的的比比较较比比率率，对对问问题题职职位位的的区区间间中中值值进进行行调整。调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度职职位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任56555054557005300490053009310010810488526无46819449487项目经理4703600413411584104

96、48会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管355355335345256024302300230028481111171241245293331无25154254292行政事务主管260203022211093215253无19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.66.6）步步骤骤六六：根根据据确确定定的的各各职职位位等等级级或或薪薪酬酬等等级级的的区区间间中中值值建建立立薪薪资资

97、结构。结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第二节第二节薪资宽带薪资宽带何谓何谓“ 薪资宽带薪资宽带”？2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组

98、织开始采取一种被灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为称为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或或“薪资宽带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding）的新战的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种具有多种技能和素质，从

99、而在需要时能够承担多种任务。技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力能力薪酬薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元

100、/月）ABCD薪资宽带普通员工主管部门经理宽带薪资的特征和作用宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比比较内容内容传统型型宽带型型薪薪资战略与企略与企业发展展战略略难配套易配套与与劳动力市力市场的关系的关系市场是第二位的以市场为导向直直线经理的参与理的参与几乎没有参与更多的参与薪薪资调整的方向整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点构的特点层级多扁平与与员工的工作表工的工作表现松散紧密薪薪资等等级多少级差差小大薪薪资变动范范围窄宽薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务

101、软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个要点第七章第七章 绩效奖励计划绩效奖励计划第一节第一节绩效激励的基本原理绩效激励的基本原理绩效奖励计划内涵绩效奖励计划内涵:绩绩效效奖奖励励计计划划，指指员员工工的的薪薪酬酬随随着着个个人人、团团队队或或者者组组织织绩绩效效的的某某些些衡衡量量指指标标发发生生的的变变化化而而变变化化的的一一种种薪薪酬酬设设计计。由由于于绩绩效效奖奖励励计计划划是是建建立立在在对对员员工工行行为为及及其其达达成成组组织织目目标标的的程程度度进进行行评评价价的的基基础础之之上上的的

102、，因因此此，绩绩效效奖奖励励计计划划有有助助于于强强化化组组织织规规范范，激激励励员员工工调调整整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。保障就足够了。20世

103、纪世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，成在公

104、司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的优点与缺点优点点缺点缺点1、有利于、有利于组织通通过灵活灵活调整整员工的工作行工的工作行为来达成企来达成企业的重要目的重要目标2、有利于按照、有利于按照职位系列位系列进行行薪薪资管理，操作比管理，

105、操作比较简单，管理成本管理成本较低低3、绩效效奖励励计划有利于划有利于组织总体体绩效水平的改善效水平的改善1、在、在产出出标准不公正的情况下，准不公正的情况下，绩效效奖励励计划很可能会流于形式划很可能会流于形式2、可能、可能导致致员工工间或使或使员工群体之工群体之间竞争争3、可能增加管理、可能增加管理层和和员工工间产生摩擦的机会生摩擦的机会4、有、有时员工收入的增加会工收入的增加会导致企致企业出台更出台更为苛刻的苛刻的产出出标准，准，这样就会破坏企就会破坏企业和和员工之工之间的心理契的心理契约5、绩效效奖励公式有些励公式有些时候非常复候非常复杂，员工可工可能能难以理解以理解绩效奖励计划的实施要

106、点绩效奖励计划的实施要点G企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分个重要组成部分 。G绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一 致，并且与其他经营活动相协调。致，并且与其他经营活动相协调。 G实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。G有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。G绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支

107、持。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第二节第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型绩效奖励计划的类型特殊绩效认可特殊绩效认可计划计划短期奖励计划短期奖励计划一次性奖金一次性奖金Lump Sum Lump Sum BonusBonus个人奖励计划个人奖励计划Individual Individual IncentivesIncentives成功分享计划成功分享计划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享计划收益分享计划Gain SharingGain Sharing利润分享计划利润分享计划Profit SharingP

108、rofit Sharing绩效奖励绩效奖励计划计划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权股票所有权群体奖励计划群体奖励计划GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪绩效加薪Merit PayMerit Pay基本薪酬增加与绩效加薪基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在加薪可能存在的问题的问题:经济上的问题；经济上的问题；:缺乏弹性缺乏弹性:永久性永久性:集中在个人集中在个人 基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径普遍加薪普遍加薪绩效加薪计划绩效加薪计划生活成本加薪生活成本加薪简单绩效加薪简单绩效加薪大大超出大大超出期望水平期望水平超出

109、超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪市场化绩效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距绩效评价等级绩效评价等级以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位

110、一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8%6%4%3%胜任胜任7%5%3%2%合格合格5%4%2%1%不令人满意不令人满意0000基于薪资比较比率的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价绩效评价等级等级建议绩效加薪百分比（）建议绩效加薪百分比（）比较比率比较比率80.00-95.00比较比率比较比率95.01-110.00比较比率比较比率110.01-120.00比较比率比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）

111、-以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意不令人满意0-2%1215个月000月月/ /季度浮动薪酬季度浮动薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价=-（部门季度绩效工资基准额部门季

112、度绩效评价系数）2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=-（员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价月月/ /季度浮动薪酬（奖金）的确定季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门间

113、季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。个人奖励计划的内涵及实施条件个人奖励计划的内涵及实施条件:所所谓谓个个人人绩绩效效奖奖励励计计划划，顾顾名名思思义义，就就是是指指针针对对员员工工个个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效

114、其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效个人绩效奖励计划的优点个人绩效奖励计划的优点4也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中。4个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。4根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系

115、统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利 于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员 工基本薪酬的问题。工基本薪酬的问题。4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。对员工沟通的时候比较容易。个人奖励计划的缺点个人奖励计划的缺点* 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不

116、太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。*个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题量标准等方面具有一种潜在管理难题。*个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。*个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励个人奖励计划可能

117、不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致能会不一致。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-直接计件工资计划直接计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高

118、于平均水平者得到的薪酬也较高。在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。其主要缺点是确定标准存在困难。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-标准工时计划标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，资率。即

119、使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。他或她依然可以获得标准工资率。标准工时计划的一个变种是标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。平的工人完成每一任务所需要的时间。个人奖励计划个人奖励计划-差额计件工资计划差额计件工资计划群体奖励计划的适应情况

120、群体奖励计划的适应情况1 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量出个人对产出的贡献。无法衡量出个人对产出的贡献。1 在在组组织织目目标标相相对对稳稳定定的的情情况况下下，个个人人的的绩绩效效标标准准是是需需要要针针对对环环境境的的压压力力而而变化的。变化的。1 生生产产方方法法和和劳劳动动力力组组合合必必须须适适应应压压力的要求而变化。力的要求而变化。1 建建立立在在对对组组织织目目标标以以及及绩绩效效标标准准进进行良好沟通的基础之上的组织承诺。行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量、绩效衡量2、组织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承诺群体奖励计划的优缺点群体奖励计

121、划的优缺点优优点点绩效容易衡量绩效容易衡量高度评价合作的价值高度评价合作的价值团队合作团队合作参与决策参与决策缺缺点点绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：搭便车问题搭便车问题流动率上升流动率上升员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升长期奖励计划（长期奖励计划（3.13.1）概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划通常采取员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使

122、员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。长期奖励计划（长期奖励计划（3.23.2）内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励

123、计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。长期奖励计划（长期奖励计划（3.33.3）扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（AmericanExpress）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满

124、意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。股票所有权计划的类型股票所有权计划的类型 现股计划：现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股计划：期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。 期权计划：期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。在购股后出售股票的期限作出规定。