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1、知识管理知识管理CPC推动实推动实务探讨（务探讨（PPT）壹：推動知識管理緣起：組織變革貳：推動知識管理流程參：推動知識管理的困難與關鍵成功因素肆：結語壹：推動知識管理緣起：組織變革一、辦公室及工作環境調整二、高階的策略野心一、辦公室及工作環境調整(一)建立協同作業環境(二)電子化的差勤管理系統(三)客戶資訊系統(四)個人專長系統(一)建立協同作業環境 為了讓同仁可以在家上班，而且能保持協調聯繫，公司的內部網路迅速開放與網際網路相連，這一連結使同仁的眼界大開，網際網路上浩瀚的知識很快的為同仁所運用。同時內部網路上以Window NT為基礎的協同作業環境，讓同仁可以迅速地以電子信函來往傳遞知識，
2、此外，以資料夾設立的公告欄，也可以讓同仁迅速的張貼知識，讓同仁養成分享知識的習慣。(二)電子化的差勤管理系統 經常悠遊在外提供知識服務顧問，沒有此一套系統時，聯絡甚不方便。每一位出差的同仁回來申報差旅費用時，必須在電腦系統中先填寫出差報告，包括拜訪公司的基本資料、拜訪人員、聯絡方法、談論主題以及所碰到的困難等，這一報告就連結儲存到客戶資訊系統中，隨時更新客戶資訊，使個人知識變為組織知識。更重要的客戶關係由以往的私人關係變為組織關係。(三)客戶資訊系統 過去客戶資料必須因為與生產力中心產生交易行為才被建立，但電子化差勤系統建立後，客戶資料會因為出差報告自動地被建立，在此，除了客戶基本資料以及聯絡
3、方式外，每一次員工與客戶的接觸報告，都會彙總到此。(四)個人專長系統 在很多公司個人專長資料都被視為機密資料，鎖在人事單位的檔案櫃裡。但在生產力中心此套系統也被e化，擺在電子化知識庫中，公開個人的學經歷專長，同時自動地更新其受訓記錄以及工作記錄。 目前在知識管理界，有人稱此一系統為專家黃頁，專家有很多隱性的知識，無法在編碼知識系統中查到，所以必須找出專家，邀請其共同工作，經由長期的相處，才能體會並分享其知識。二、高階的策略野心 2000年政黨輪替，新政府鼓吹知識經濟，知識管理逐漸受到媒體的重視，企業也體認其重要性。當年10月生產力中心改由企業聞人許勝雄先生擔任董事長，並聘請張寶誠博士擔任總經理
4、。許、張兩位先生到職後，舉行的第一次策略性會議，就立即決知識管理是生產力中心的策略性事業，並決定開始構建生產力中心本身的知識管理機制，厚植中心的知慧資本。並準備將來轉化此一實際經驗，應用於企業界，協助企業推動知識管理，使知識管理成為生產力中心的核心產品。同時要求人力資源部門帶頭成立委員會，開始建立生產力中心自己的知識管理系統。貳、推動知識管理流程第一階段：建立知識平台 (2001年2月2001年6月)第二階段：成立知識社群 (2001年7月2001年12月)第三階段：整合知識系統與流程 (2002年1月)第一階段：建立知識平台 (2001年2月2001年6月) 此一階段訊科技人員為了建立良好的
5、協同作業環境，檢討現有的軟硬體系統，淘汰不再能使用的硬體，同時進行軟體系統升。並展開知識入口網頁的設計與建置工作，也尋找、評估並購置搜尋引擎，來方更同仁進行知識取用。這個階段詳細工作如下：(一)資訊系統盤點(二)知識管理系統平台規劃與建置(一)資訊系統盤點 針對內部所有的資訊環境做盤點整理，以完全掌握現行環境的狀況，在做知識管理系統建置時才能妥善運用既有資源。盤點整理的範圍包括企業內的硬體環境、網路線路環境、系統軟體環境、應用軟體環境及資料庫環境；而盤點整理的內容深度應包括各環境單一項目的規格、主要使用單位、系統功能、資料流及使用狀況等。(二)知識管理系統平台規劃與建置1.一致化的使用者介面2
6、.簡單易用易學的平台和架構3.穩定、安全、多樣化的資料庫與工具4.強而有力的檢索功能5.個人化的需求1.一致化的使用者介面 一致化的使用者介面可以讓員工很容易上手，並且習慣去使用它，減少導入知識系統時所會遭遇的阻礙。2.簡單易用易學的平台和架構 知識管理系統平台建置後是讓知識工作者來操作，減少知識工作者在操作上的困難度，可以從開發簡單易用的應用軟體著手。3.穩定、安全、多樣化的資料庫與工具 穩定、安全的資料庫是建置知識系統的基礎，但多樣化的資料庫也是不可或缺的一環。能同時容納結構化與非結構化的資料，將知識以各種形式儲存在資料庫後，可有效幫助知識的分享與再利用。4.強而有力的檢索功能 複雜的知識
7、資料庫必須輔以強大的檢索系統，如此對知識工作者才能正確且快速找尋知識中所需的資料，另檢索工具亦需具備對結構型(例傳統資料庫格式)及非結構型資料庫(例文件及網頁格式等)等全文檢索功能，方能符合各式資料格式一次搜足機能。5.個人化的需求 每一知識工作者對介面的需求並非完全一致，對每一知識工作者能自訂其使用者介面環境也是知識平台應考慮的一環，因此所選用的平台亦需具備個人化需求。第二階段：成立知識社群 (2001年7月2001年12月) 推動知識管理第一個階段，我們著重在編碼或說著重顯性知識的管理；但第二階段開始，我們就著眼在人，目的在使存於人身上的隱性知識能轉化為顯性知識，被組織中的人分享，成為整個
8、組織的知識。知識管理並不僅是傳承舊知識，必須討論知識策略，由知識需求分析、知識盤點、知識分類研究之後，確定有價值、有未來性的核心技術後，將其設定為知識社群主題，來經營啟動與經營社群。以下是生產力中心社群經營的步驟：第二階段：成立知識社群 (2001年7月2001年12月)(續)(一)主題選定(二)核心團隊建立(三)運作模式(四)虛擬社群的建置(五)小結(一)主題選定 知識社群屬於實務社群，必須實際推動組織內的工作，因此主題選定應配合組的運作方針，再訂定社群成立的目的、議題、訂出社群的範圍。通常它是跨部門重要議題，社群主要是聯合各部門，針對共同議題找出解決方案並加以落實。主題選定網羅核心團隊建立
9、運作模式虛擬社群的建置圖 生產力中心經營知識社群步驟(二)核心團隊建立 社群成員通常可以分為核心成員、一般會員和游離的旁觀者三種。社群一開始必須找出對於議題有見解及研究的核心團隊成員，包括主題專家、領導者、編輯者、行政協調者等，規劃出核心成員的角色定位。核心團隊成員就是知識園丁，前題條件要有一顆熱情的心，願意在這主題上經營，建立彼此成員間的共識、親密、分享的意願，及互相信賴的環境。(三)運作模式 團隊運作最重要的是面對面的接觸，來連結熟悉度以及興奮感，藉以建立團隊信賴和分享的情境，讓成員願意說出自己內心感受，以分享內隱知識。核心團隊建立後，應努力吸收有潛力的成員，並舉辦各種活動，訂出社群營運的
10、時程表，讓社群的運作有節奏感，也讓社群熱力四射。本中心的社群運作有下列兩種：1.主題研討2.問題解決方式1.主題研討 約每月舉行一次，由主題專設計專業知識的課程，邀請內部專家及外部專家共同研討，為達成團隊學習的效果，可以將主題深化開放討論，激發社群成員創意。活動結束後，編輯者將課程簡報內容、討論結果收在網站上可讓其他成員共享。2.問題解決方式 以不定期隨性的方式舉行，任何的成員碰到問題時都可發起，透過成員本身的觀點及體會，以腦力激盪的方法，提出各自的看法，讓與會者充分的發言，再由主持人完整歸納做出結論。(四)虛擬社群的建置 社群必須要有公共的活動空間，實體和虛擬齊備最好，虛擬社群雖沒有實體的接
11、觸，但它沒有時空的限制，是另一種心靈的接觸。虛擬社群功能設計也以促進成員互動、溝通與經驗累積為出發點，吸引會員定期蒞臨社群。虛擬社群的建置應配合實體社群的運作模式，生產力中心的虛擬社群具有下列幾種機制：1.管理機制2.分享機制3.服務機制4.創新機制1.管理機制 它可以辨識進入者的身份，提供不同的服務內容，同時記錄會員的活動情形，統計並公佈會員的績效。2.分享機制 主動提供一些第一手的文章、最佳範例，養成成員定期回到網站的習慣，同時高品質的內容亦有助於提升社群本身的價值。3.服務機制 規劃社群成員或訪客訂閱定期發行的電子報，可以放入在社群中產生內容或相關訊息。4.創新機制 討論區是成員分享點子
12、，探討問題的空間。它的優點在於使用者能跨越時間與空間隔閡，來彼此交流，發表的訊息也能在儲存一段時間之後，仍可提供社群成員資料的分享。(五)小結 本中心成立社群是嘗試著去建立野中教授所說的場，希望這一個場能產生知識螺旋，帶動整個公司學習新知識的風氣。但知識社群不屬於組織架構內，領導者必須要有犧牲奉獻的決心，社群成員除了對議題有興趣外，也要有一顆熱情的心，凝聚力才得以繼續維持下去。第三階段：整合知識系統與流程 (2002年1月)知識管理的路是漫長的，它並不是做完就沒有工作了，第一個階段我們建立知識平台，啟用知識入口網頁時，就立下目標要把此一知識平台打造成一個聰敏的工作平台，它包括：第 三 階 段
13、： 整 合 知 識 系 統 與 流 程 (2002年1月)(續)(一)資訊平台：提供E-mail、專案管控、財務、網路資源、電子剪報、商情雷達等，員工每天一早由此進入，就可以獲得公司內外的資訊。(二)知識平台：在知識地圖的導引下，員工可以輕易的由知識庫查閱客戶資料、專家人才庫、知識文件、最佳範例等。第三階段：整合知識系統與流程 (2002年1月)(續)(三)學習平台：公司規章、手冊、新進員工導 引、常用表單流程、範本以及將來準備製作 的e-Learning等。(四)工作平台：協同作業區、會議時程排訂、工 作稽催、電子簽核系統。(五)創意平台：也就是社群平台，因為那裡是提 供點子，群體腦力激盪解
14、決問題的地方。參、推動知識管理的困難與關鍵成功因素（一）施比受更有福（二）知行合一（三）資產不是成本（四）長期抗戰（五）制度與資訊科技並重（一）施比受有福 有捨才有得，放空自己更能學得新知；在單位建構知識系統前，我們四處請益，獲益良多。所以我們也接受其他單位的來訪，這樣的互動，讓我們瞭解缺陷，對我們幫助頗大。（二）知行合一 知識管理並非高深的知識，所以真正的問題並不在無知，而在知 與行間的鴻溝。還好我們不恥外問，勇敢的擔當，不怕犯錯。在剛開始時甚至不知如何分工，但就在這種互相漏氣求進步的方式下，逐漸理出頭緒來。我們也體會到有用的知識是由行體會出來的，也建議其他企業若要推動知識管理，一定要像我們
15、一樣鼓勵這種實驗精神，才能消除知與行間的鴻溝，很快的把知識系統建構好。（三）資產 不是成本 彼得杜拉克先生說：知識工作者是公司的資產，而不是成本。知識管理系統也是一樣，公司董事長及總經理認為這是公司的基礎建設，它雖然不會直接讓公司賺錢，但卻會讓公司的智慧資本增加，將來會成為公司的雄厚資產。而高階主管的關心、支持與堅持，使得這個任務得以順利的進行。（四）長期抗戰 羅馬不是一天造成的；建構知識管理系統我們並不打短線，不異軍突起，也不是跟著流行，我們要永續經營，所以全員知識管理（Total Knowledge Management）的教化工作使必須的。另外，我們更體認知識管理的目的在於創新，所以我們
16、也必須要打造我們的知識網，連結外界，使知識活水不斷注入。所以我們是在經營知識，而不僅是管理知識。（五）制度與資訊科技並重 建 置 本 套 知 識 管 理 系 統 時 ， 我 們 運 用Microsoft Exchange2000、搜尋引擎、商情雷達等最新的資訊科技，但科技不斷出陳換新，我們當然必須要不斷的編訂預算予以更新。但為了使這些高貴的軟體的基礎建設空屋率不會太高，我們更重視制度的建立、文化的改變。前面實務社群與虛擬社群並重、前一段知識流程的改造、全員知識管理的教化都是例子。還有長期的知識傳承工作，這不是僅知識庫或知識社群，可完成，一定要立下制度，像醫院完整地記錄保存制度一樣，才能千秋萬世
17、傳接續下去。肆、結語 在2007年7月邀請全世界第一位講出知識管理的普賽克博士來台，他描述了第二代知識管理的觀念，如下： 第一代知識管理以架構為主，由技術地圖、知識地圖等開始，重視文件管理、知識庫，以數位圖書館的觀念，來建立知識管理系統。 第二代知識管理重視組織內非正式的溝通，鼓勵面對面的接觸，強調人與人的聯繫，建立信賴的環境，同時提供學習空間，以分享並創造隱性的知識。 至於知識管理的長期目標，則建立知識創新機制，以創新產品、服務憾事業經營模式。第二代知識管理建製模式，三階段的工作與目標分別說明如下：第一階段工作：主要是打造把個人知識變為組織知識的基礎。第二階段工作：主要則在將隱性知識變顯性知識，是場的建製，也希望能啟動知識螺旋，並打造學習型組織。第三階段工作：則是為企業注入知識的活水建造創新的企業。我們深信這樣的知識管理推動模式，能對企業建構知識管理系統有所幫助。管理之道不在管人， 而在管理知識 -杜拉克
