成功的项目管理2课件

《成功的项目管理2课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成功的项目管理2课件（157页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、成功的项目管理成功的项目管理东华大学旭日工商管理学院东华大学旭日工商管理学院 刘峰涛刘峰涛 副教授副教授5、计划、计划明确项目目标制定工作分解结构制作网络图对于信息系统开发项目，使用系统发展生命周期的项目管理方法项目目标项目目标计划过程的第一步是确定项目目标计划过程的第一步是确定项目目标预期的结果或预期的结果或最终产品。目标必须明确界定并要在执行项目的组织最终产品。目标必须明确界定并要在执行项目的组织或承约商与客户达成一致意见。目标必须明确、可行、或承约商与客户达成一致意见。目标必须明确、可行、具体和可以度量。具体和可以度量。目标通常用工作范围、进度计划和成本来表示。目标通常用工作范围、进度计

2、划和成本来表示。理想情况，项目目标在一开始就应清楚、明确，有时理想情况，项目目标在一开始就应清楚、明确，有时项目目标随着项目进程需要有所改动，但项目经理和项目目标随着项目进程需要有所改动，但项目经理和客户必须就改动达成一致。客户必须就改动达成一致。工作分解结构（工作分解结构（WBS）目标确定后，应该做一份所有活动的一览表，目标确定后，应该做一份所有活动的一览表，方法有二：方法有二： （1）头脑风暴法）头脑风暴法小项目小项目 （2）工作分解结构）工作分解结构大的、复杂的项目大的、复杂的项目Work Breakdown Structure(WBS)将一个项目将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个

3、细目，有助分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有要素。它于识别完成项目工作范围所需的所有要素。它为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样怎样做？做？”这个基本问题。这个基本问题。WBS的分解过程的分解过程是基于交付物的对项目工作的层级分解，可是基于交付物的对项目工作的层级分解，可以将项目工作范围转化为能产出项目交付物以将项目工作范围转化为能产出项目交付物的对项目工作的层级分解。其将项目按照其的对项目工作的层级分解。其将项目按照其内在结构或实施过

4、程的顺序进行逐层分解而内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。间。工作细目工作细目工作包工作包工具之一：思维图工具之一：思维图画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。思维和联想的十分有效的工具。创造性思维可以被定义为创造性思维可以被定义为-把以往毫不关联的事物或想把以往毫不关联的事物或想法联系

5、在一起法联系在一起每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对其进行每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对其进行总结总结从中心主题中，总结出最重要的分支部分从中心主题中，总结出最重要的分支部分-轮辐轮辐从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图是通过从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。大家的集思广益产生的。示例示例在在2015年年12月月31日之前，设计并建成日之前，设计并建成GSM售后服务处，售后服务处，聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部件以及工具货源。件以及工具货源。示例（续）示例（续）GSM

6、售后服务处售后服务处的建立的建立手册手册招聘招聘零部件零部件设施设施库存管理库存管理设备设备审查与审查与 评估评估培训培训规格规格产量产量新机器新机器能耗能耗位置位置清洁清洁水汽水汽计划计划资金资金周期周期MIS印刷印刷语言语言检索检索图表图表广告广告面试面试工资福利工资福利小组小组职责与资格职责与资格品种品种数量数量可靠性可靠性价格价格测试系统测试系统市场调查市场调查教材教材小组负责人小组负责人教室教室教师教师工具之二：工具之二：WBS的树形结构的树形结构项目项目 X层层 1层层 2层层 3层层 4工具之三：工具之三：WBS的大纲形式的大纲形式1.0 总工作总工作 1.1 分工作分工作A 1

7、.1.1 主任务主任务I 1.1.1.1 子任务子任务a 1.1.1.2 子任务子任务b 1.1.1.3 子任务子任务c 1.1.2 主任务主任务II 1.1.2.1 子任务子任务a 1.1.2.2 子任务子任务b 1.1.2.3 子任务子任务c 1.2 分工作分工作B 1.2.1 主任务主任务I 1.2.1.1 子任务子任务a . WBS大纲形式的例子大纲形式的例子1.0 建办公楼建办公楼 1.1 基础基础 1.1.1 挖沟挖沟 1.1.2 混凝土混凝土 1.1.3 回填回填 1.2 墙墙 1.2.1 砌砖砌砖 1.2.2 装窗装窗 1.2.3 装门装门 1.2.4 抹灰抹灰 1.3 屋顶屋

8、顶 1.3.1 安梁安梁 1.3.2 装檩装檩 1.3.3 上瓦上瓦1.4 照明照明 1.4.1 配线配线 1.4.2 装照明灯装照明灯 1.4.3 配电盘配电盘 识别项目的识别项目的主要组成部分主要组成部分能否估算出完能否估算出完成它们各组成部分的成它们各组成部分的费用和时间？费用和时间？找出上述各找出上述各组成部分更小组成部分更小的组成部分的组成部分检查划分后得到检查划分后得到的更小组成部分的更小组成部分完成完成WBS要完成上述部分，有要完成上述部分，有哪些更具体的工作要哪些更具体的工作要做？做？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？不进行这层的工作，上层

9、次的各项工作不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？能否完成？完成这些工作，上一层次工作就一定能完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？完成吗？这一层次的各项工作的内容、范围和这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？性质是否都已明确？是是否否修改修改不修改不修改编号并理解每项任务编号并理解每项任务确定了确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。任务和子任务进行编号以便查询。POS 1.0 制定技术规格制定技术规格 1.1 走访顾客走访顾客 1.1.1 制定日程制定日程 1.1.2 制定调查的标准制定调查的标准 1.2 检查

10、调查结果检查调查结果 2.0 开发系统设计开发系统设计WBS的用途的用途制定工作顺序制定工作顺序确定工作进度确定工作进度配备人员配备人员编制预算编制预算监视监视具体内容的验证具体内容的验证技术储备状况技术储备状况团队团队成员成员技能技能abcde权重权重张三张三李四李四王五王五盖尔盖尔比尔比尔乔治乔治7责任矩阵责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法目的个人责任的方法用用X表示每项工作由谁负责表示每项工作由谁负责用用P表示某项特定工作细目的主要责任人表示某项特定工作细目的主要责任人用用S表示该项工作细目的次要责任人表示该项工作细

11、目的次要责任人责任矩阵责任矩阵任务包任务包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP 刘新刘新客户客户项目经理项目经理孙亚州孙亚州 任波任波 林晓林晓刘向东刘向东图表说明图表说明P=主要责任主要责任S=支持责任支持责任C=应予以协商应予以协商A=批准批准I =必须被通知必须被通知界定活动界定活动活动就是要消耗一定时间的一项明确工作，活动就是要消耗一定时间的一项明确工作，但它不一定消耗人力。但它不一定消耗人力。在在WBS中，个人的活动可以由每个工作包的中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。责任人来界定。 通常而言，活动的长度应小于两周。通常而言，活动的长度

12、应小于两周。活动应该有一定的容量以包含特定意义的工活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题跟踪其进程，并尽早发现问题依存性分析（逻辑次序关系）依存性分析（逻辑次序关系）由于工作细分体系的规定的，项目中各项活由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。以便确定步骤发生的先后次序。制定网络计划制定网络计划网络计划是在计划、进度安排和控制工作中网络计划是在计划、进度安排和控制工作中很有用的一种技术，包

13、括计划评审技术很有用的一种技术，包括计划评审技术PERT）、关键路径法（）、关键路径法（CPM）、前导图法）、前导图法（PDM）和图表评审技术（）和图表评审技术（GERT）。）。网络计划与甘特图各有其优点网络计划与甘特图各有其优点网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。事件指特定的事件，它们不占用时间事件指特定的事件，它们不占用时间活动要占用时间或消耗资源活动要占用时间或消耗资源CPM由杜邦公司也是在由杜邦公司也是在20世纪世纪50年代开发出来的年代开发出来的构造网络图的构造网络图的

14、“关键路线法关键路线法”是一种面向活是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采用个（确定的）估计值，采用“以箭头表示活以箭头表示活动动”的格式。的格式。132箭线箭线结点结点ABPERT构造网络图的最出色的（也是受误解的）方构造网络图的最出色的（也是受误解的）方法也许就是法也许就是“计划评审技术（计划评审技术（PERT）”。这。这一技术是美国海军于一技术是美国海军于20世纪世纪50年代为北极星年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的。潜艇和导弹项目而开发的。PERT技术是一种技术是一种面向事件的技术。面向事件的技术。14箭杆式箭杆式

15、 (AOA)每一个活动用一个箭杆表示每一个活动用一个箭杆表示活动描述写在箭杆上方活动描述写在箭杆上方箭杆的尾巴表明活动的开始箭杆的尾巴表明活动的开始箭头表示活动的完成箭头表示活动的完成活动用节点（事项）连接活动用节点（事项）连接事项表示进入活动的完成和离开活动的开始事项表示进入活动的完成和离开活动的开始每一事项制定一个序号每一事项制定一个序号132A.设计房子设计房子B.订购建筑材料订购建筑材料节点式节点式(AON)每一活动用一个方块表示每一活动用一个方块表示活动描述写在方块中活动描述写在方块中每个方块赋予一个编号每个方块赋予一个编号所有活动存在有序关系所有活动存在有序关系有些活动可以同时进行

16、有些活动可以同时进行设计房子设计房子订购建订购建筑材料筑材料1216虚活动虚活动(Dummy)用于用于AOA形式形式不消耗时间不消耗时间用虚箭杆表示用虚箭杆表示用于表示用于表示:有助于很好识别活动有助于很好识别活动显示某种特定的先后关系显示某种特定的先后关系虚活动的应用虚活动的应用432Dummy打地基打地基23 打地基打地基 订购原材料订购原材料订购原材料订购原材料 17闭路闭路(Loops)网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路径径432ABCAB梯形显示法梯形显示法(Laddering)用于显示一整套多次重复的活动用于显示一整套多次重复的活动例：一个

17、粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房子都要求：子都要求：1.准备房间以备粉刷准备房间以备粉刷 2.粉刷屋顶和墙粉刷屋顶和墙3.漆房子漆房子三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，一个三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，一个漆房子漆房子粉刷房子粉刷房子(梯形梯形)准备准备房间房间11粉刷粉刷房间房间12漆房间漆房间14准备准备房间房间23粉刷粉刷房间房间25漆房间漆房间27准备准备房间房间36粉刷粉刷房间房间38漆房间漆房间39建造房子的网络图建造房子的网络图(AOA)(AOA)124673532013111B.打地基打地基A.设计房子设计房子和筹集资金和

18、筹集资金C.订购和获订购和获得建筑材料得建筑材料DummyG.收尾工作收尾工作F.选选择地择地毯毯D.选选择油择油漆漆E.建筑房屋建筑房屋准备网络图准备网络图选择要用的格式选择要用的格式用节点表示还是用箭用节点表示还是用箭线表示活动。线表示活动。按逻辑优先次序开始绘制活动。按逻辑优先次序开始绘制活动。 （1）就在该活动可以开始之前，哪些活动）就在该活动可以开始之前，哪些活动必须完成？必须完成？ （2）哪些活动可以与该活动同时进行？）哪些活动可以与该活动同时进行？ （3）哪些活动只有在该活动完成后才能开）哪些活动只有在该活动完成后才能开始？始？准备网络图准备网络图准则准则如果有了项目的如果有了项

19、目的WBS，必须明确每个工作包的活动。，必须明确每个工作包的活动。先绘制一个概括性的网络，再把它扩展为更为详细先绘制一个概括性的网络，再把它扩展为更为详细的网络图。的网络图。详细程度可以由某些明显的分界面或转折点确定：详细程度可以由某些明显的分界面或转折点确定： （1）如果责任发生变化，就应确定一项活动的结束）如果责任发生变化，就应确定一项活动的结束和其他活动的开始。和其他活动的开始。 （2）如果一项活动的结果是一个有形的、可交付的）如果一项活动的结果是一个有形的、可交付的产出或产品，就必须界定一项活动的结束和其他活产出或产品，就必须界定一项活动的结束和其他活动的开始。动的开始。准备网络图准备

20、网络图准则（续）准则（续）活动的估计工期不能比检查实际项目进度和将之活动的估计工期不能比检查实际项目进度和将之与计划进度进行比较的时间间隔长。与计划进度进行比较的时间间隔长。一个组织可能为不同的客户做类似的项目，这些一个组织可能为不同的客户做类似的项目，这些项目的某些部分可能包括逻辑活动次序关系相同项目的某些部分可能包括逻辑活动次序关系相同的活动，如果这样，需要为项目的这个部分做标的活动，如果这样，需要为项目的这个部分做标准子网络。准子网络。当完成整个网络图时，如果是用节点表示活动的当完成整个网络图时，如果是用节点表示活动的形式，给每一项活动（框）指定唯一的序号；如形式，给每一项活动（框）指定

21、唯一的序号；如果是用箭线表示活动的形式，给每一事件（圈）果是用箭线表示活动的形式，给每一事件（圈）制定唯一的序号，这是必要的。制定唯一的序号，这是必要的。信息系统开发计划信息系统开发计划 信息系统包括计算机化的订单输入系统、电子商务信息系统包括计算机化的订单输入系统、电子商务系统、自动应答机、自动点钞、开帐单、工资单和系统、自动应答机、自动点钞、开帐单、工资单和存货系统。存货系统。系统发展生命周期（系统发展生命周期（SDLC）是项目管理的一种计划）是项目管理的一种计划工具或方法，它常用来帮助计划、执行和控制信息工具或方法，它常用来帮助计划、执行和控制信息系统开发项目。系统开发项目。 （1）问题

22、界定）问题界定 （2）系统分析）系统分析 （3）系统设计）系统设计 （4）系统开发）系统开发 （5）系统测试）系统测试 （6）系统实施）系统实施6、进度安排、进度安排估计每项活动的工期确定预计开始时间和要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最早时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间确定松弛时间确定关键路径活动工期估计活动工期估计进度安排的第一步是估计每项活动需要的时间进度安排的第一步是估计每项活动需要的时间工期估计工期估计(duration estimate)是活动经历的所有是活动经历的所有时间，即工作时间加上等待时间时间，即工作时间加上等待时间让某项活动的负责人进行该项活动时间的估计让某

23、项活动的负责人进行该项活动时间的估计是较好的做法是较好的做法估算时间的方法估算时间的方法与其它项目中类似工作类比与其它项目中类似工作类比项目档案项目档案有关时间估计的出版物，如各种定额有关时间估计的出版物，如各种定额专家判断专家判断项目团队成员的知识项目团队成员的知识PERT利用三个不同数值进行估计利用三个不同数值进行估计 PERTPERT技术之所以复杂，在于它还需要技术之所以复杂，在于它还需要三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：乐观时间乐观时间(a):完成一项活动所需的最短时间完成一项活动所需的最短时间最可能时间最可能时间(m)：完成一个活动所需时

24、间之可能性：完成一个活动所需时间之可能性最大的估计最大的估计悲观时间悲观时间(b)：完成一个活动所需的最长时间：完成一个活动所需的最长时间项目的开始和结束时间项目的开始和结束时间有必要为整个项目选择一个预计开始时间和有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间一个要求完工时间建造房子的网络图建造房子的网络图(AOA)124673532013111打地基打地基设计房子和设计房子和筹集资金筹集资金订购和获得订购和获得建筑材料建筑材料Dummy收尾工作收尾工作选择选择地毯地毯选择选择油漆油漆建筑房屋建筑房屋关键路径的计算关键路径的计算关键路径是网络图中最长的路线。它决定了关键路径是网络图中

25、最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目的总实耗时间。关键路径是关键路径是“零伸缩的零伸缩的”。项目经理必须把。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。推迟将使整个项目推迟。进度计算进度计算一个项目的进度包括一个项目的进度包括:每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的目的预计开始时间计算出来的每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是

26、根据项目的要求完工时间计算出来的目的要求完工时间计算出来的规则规则1：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间。中的最晚时间。规则规则2：某项活动的最迟结束时间必须同于或早于：某项活动的最迟结束时间必须同于或早于这项活动所指向的所有其他活动的最迟开始时间中这项活动所指向的所有其他活动的最迟开始时间中的最早时间。的最早时间。任务型板任务型板最早开始最早开始 (ES)持续时间持续时间 (t)最早结束最早结束 (EF)任务的描述任务的描述最迟开始最迟开始 (LS)最迟

27、结束最迟结束 (LF) 时差时差 (S)124673532013111( )ES=0, EF=3LS=0, LF=3( )ES=3, EF=5LS=3, LF=5( )ES=5, EF=5LS=5, LF=5( )ES=5, EF=8LS=5, LF=8( )ES=6, EF=7LS=7, LF=8( )ES=8, EF=9LS=8, LF=9( )ES=3, EF=4LS=4, LF=5( )ES=5, EF=6LS=6, LF=7活动的伸缩性（时差活动的伸缩性（时差Slack）伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数差异数伸缩性只存在与非关键路径上

28、伸缩性只存在与非关键路径上两个或更多个共享一条非关键路径的任务具两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有相同的伸缩性有相同的伸缩性总时差总时差最后一项活动的最早结束时间与项目的要求最后一项活动的最早结束时间与项目的要求完工时间的差距，称之为总时差，或浮动量。完工时间的差距，称之为总时差，或浮动量。总时差可能为正，可能为负总时差可能为正，可能为负总时差总时差LFEF or 总时差总时差LSES自由时差自由时差自由时差是指某项活动在不影响其紧随活动自由时差是指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的

29、这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。相对差值。先找到指向同一活动的各项活动总时差的最先找到指向同一活动的各项活动总时差的最小值，然后用这几项活动的总时差分别减去小值，然后用这几项活动的总时差分别减去这个最小值，就可以算出自由时差。这个最小值，就可以算出自由时差。自由时差总为正值。自由时差总为正值。示例示例网络图网络图12357486ABHEDGIJCF示例（续）示例（续）PERT计算机输出结果计算机输出结果网络图提供的有用信息网络图提供的有用信息项目期望完工时间每一工作的开始和结束时间的进度计划在指定时期内完工的概率对关键路径上的工作必须密切关注，如果关键工作不能按时完成，整个项目

30、将延误网络图提供的有用信息（续）网络图提供的有用信息（续）如果需要一定的附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地项目计划可以通过网络图得到优化甘特图甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法甘特图由于简单而得到广泛应用在图形左端列出活动横向表示时间构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内甘特图的缺点甘特图的缺点它不能显示活动之间的逻辑关系如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间的关系为信息系统开发项目安排进

31、度计划为信息系统开发项目安排进度计划 使IS开发项目超出要求完工时间的常见问题：没有全面识别用户的要求没有正确识别用户的要求项目范围不断扩大低估了新软件包的学习曲线硬件不兼容逻辑设计错误低劣的软件选择未能选择最好的设计战略数据不兼容未能完成SDLC（系统开发生命周期）的所有阶段课堂练习课堂练习下图中的项目要求完工时间为30周，计算下图中各项活动的ES、EF、LS和LF以及时差，并找出该项目的关键路径。该项目是否能够在30周内完成？下图中的项目要求完工时间为下图中的项目要求完工时间为30周，计算各周，计算各项活动的项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，并找以及时差，并找出该项目的关键路径。该项

32、目能否在出该项目的关键路径。该项目能否在30周内周内完成？完成？概率分析概率分析乐观时间（t0）最可能时间（tm）悲观时间（tp）期望工期：假设三个估计均服从概率分布 te （t0+4 tm + tp）/6 假定三个估计均服从概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2 。 期望值 :方差 :例例1: 一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为： 其概率分布如图所示: 1t0 5tm 6te 15tp 概率时间 二. 有

33、关参数的计算 1. 活动的工期和方差的估计例例2: 另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为： 其概率分布如图所示: 10to 15te 20tp 时间概率 曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分 概率分布曲线下50的面积在te的左边，50的面积在te的右边。 对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2 +395%99%标准差是衡量分布离

34、散程度的尺度 下图给出了两个正态分布: a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。 然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68% 1+1（a）1+1(b)网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和 .例例3: 考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示: B1234AC24651315131835(1) 期望工期计算： 活动A： 活动B： 活动C： : 分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得

35、到一个总平均值，即总的te：总te = 在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te = 4+12+20=36: 先加总,再计算 活动 to tm tp A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 总计 20 35 56(2) 活动方差的计算： 活动A : 活动B : 活动C: 总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差 = 0.444+2.778+13.444 = 16.66611232323.7627.8431.923640.0844.1648.242. 总概率分布曲线及其标准差解释 在范围内即在3

36、1.92天与40.08天之间包含了总面积的68%； 在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95； 在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。 概率分布可以解释如下： 在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。 在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95（概率为0.95）。 其中： 在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5（概率为0.475） 在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68） 其中：在31.92天到36天的之间完成

37、项目几率为34（概率为0.34） 在36天到40.08天之间完成项目的几率为34（概率为0.34） 11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5（概率为0.135） 在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135） 在23.76天之前完成项目的几率为0.5（概率为0.005） 在48.24天之后完成项目的几率为0.5（概率为0.005） 11232323.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34% = 13.5%47.5%34% = 13.5%5

38、0%49.5% = 0.5%50%49.5% = 0.5% 三. 项目在要求完工时间之前完成的概率 公式： 式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）； EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）； t 沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。 例如:B1234AC24651315131835总te = 36EF=36天，LF=42天 通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率： 0.50000+0.429220.92922 在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922

39、，几率为92.922 36427、进度控制、进度控制项目控制过程的执行步骤确定实际进度完成情况对项目进度的影响将项目变更纳入进度计划计算最新的进度计划控制项目进度项目控制过程项目控制过程 项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，并将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。这个过程在整个项目工期内必须定期进行。确定一个固定的报告期每个报告期搜集两种数据或信息实际执行中的数据：活动开始、结束时间，使用或投入的实际成本有关项目范围、预算计划和预算变更的信息计算出更新的项目进度、预算和预测分析当前情况并与计划比较如需要，纠偏实际进度完成情况的影响实际进度完

40、成情况的影响 活动可能按时完成、提前完成和延期完成。 已经完成活动的实际完成时间，不仅决定着网络图中其他未完成活动的“最早开始与结束时间”，而且决定着“总时差”。 活动的实际完成时间具有波形反应，将会改变未完成活动的最早开始时间及总时差。 以某种方式在网络图上标明已完成的活动会对我们很有帮助。如在活动块上加阴影或打叉。将项目变更纳入进度将项目变更纳入进度 在整个项目进程中，可能发生的变更会对进度计划产生影响。这些变更可能是由客户或项目团队发起的，或者是由不可预见的事情的发生所引起的。随着项目的进展，网络图上更多细节的增加也可能引起变更。 变更意味着对最初项目范围的修改，将会对进度计划、成本产生

41、影响。然而，影响程度却取决于做出变更的时间，项目早期的变更对进度、成本的影响要比发生在晚期的变更小。 客户同意了对项目进度和预算的修改建议后，任何新增的任务，修改后的工期估计、原材料和劳动力成本均应列入计划。变更一旦得到各方同意，就要生成一个新的基准计划，作为衡量项目进展情况的比较基准。 变更可能会引起活动的增加或删除、活动的重新排序、活动工期估计的变更或者项目要求完工时间的更新。更新项目进度更新项目进度 基于网络的计划和进度安排允许对项目进度计划进行动态变更。由于网络式计划（图解）和进度计划（表）是相互独立的，对它们进行人工更新比甘特图更容易一些。但可以用各种软件包来帮助我们自动更新计划、网

42、络图、预算以及网络甘特图转换。 一旦收集到已完成活动的实际结束时间和项目变更所带来影响的有关数据，就可以计算出最新的项目进度：未完成活动的最早开始和结束时间可以沿网络图正向推算得出，但它们是以完成活动的实际完成时间和未完成活动的工期估计为基础的。未完成活动的最迟开始和结束时间可以沿网络图反向推算得出。关键线路转移关键线路转移利用非关键工作的时差利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间强关键工作，以缩短关键工作的持续时间,使使工期缩短。采用这一措施工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不关键线路可能会不断地发生转移断地发生转移.例例：在图中原

43、关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330 对关键工作的检查与调整 当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出

44、现关键线路转移 A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 5 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。 A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20

45、 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 8 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838108961081063833331313330 对非关键线路上工作的检查与调整 （I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度 .例例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小

46、于时差8，则关键线路不变.033131333333838503848385038405011511512212213013014014013013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330 A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 12 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，

47、关键线路就会转移。例例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。 进度控制方法进度控制方法 四个步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施。确定应采取哪种具体的纠正措施。修改计划，将纠正措施列入计划。重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。 如果计划采取的纠正措施仍无法获得满意的进度安排，重复。 重新计算进度计划都有必要分析这一新的计划，以决定是否需要进一步关注，包括识别关键路径和任何有负时差的活动路径，已及那些与先前的进度计划相比已经偏离预定进度的路径（时差变坏的路径）。进度控制方法（续）进度控制方法（续） 加快

48、项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差的数值决定着努力的优先级负时差最大的优先级最高。 必须找出能够减少负时差路径上的活动的工期估计的纠正措施。活动路径时差是由路径上全部活动共享的，因此，路径上任何活动估计工期的变更都会引起该路径上时差的相应变更。 进度控制方法（续）进度控制方法（续） 分析负时差的活动路径，应集中于：近期内的活动着眼于当下比寄希望未来更重要。工期估计长的活动富人身上钱更好赚。 多种方法可以缩短工期投入更多资源增加更多人力缩小活动范围或降低活动要求反向思维改进方法或技术提高生产率 纠正措施确定后，必须修正网络计划中的工期估计，计算修改过的进度，加以评价。进度控制方法（续）进

49、度控制方法（续） 一般情况下，通过缩短活动工期来消除负时差时，需要在成本增加或缩小范围之间进行权衡时间成本平衡法。 合同中的奖励和惩罚条款也是进度控制的重要手段。 进度控制的关键是尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上，而不能及望于自动改善。 对于没有负时差的项目，重要的是不要使他出现耽搁或延误而造成时差减少。 项目会议是解决进度控制问题的绝好方式。时间时间成本平衡法成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 . 该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计： 正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时

50、间。 应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。 正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。 应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。 （2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现 （3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。 （4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 （5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 时间时间成本平衡法成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下

51、公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10： 40000美元C=9：45000美元结束 注：N=正常估计；C=应急估计 时间时间成本平衡法成本平衡法开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束 如果仅考虑正常工期估计 AB:工期:16; 费用:130000CD:工期:18; 费用:70000关键路径:CD项目周期: 18

52、总费用: 200000时间时间成本平衡法成本平衡法 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11; 费用:172000CD:工期:15; 费用:87000关键路径:CD项目周期: 15总费用: 259000 问题：这种成本估算正确吗？时间时间成本平衡法成本平衡法 用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美

53、元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期 关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周； 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。时间时间成本平衡法成本平衡法为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元

54、C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期: 17总费用: 205000时间时间成本平衡法成本平衡法 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期: 16总费用: 211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A

55、B为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。 虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间时间成本平衡法成本平衡法再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周；CD压缩

56、A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期: 15总费用: 223000AB从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。 开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义 时间时间成本平衡法成本平衡法 时间成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 CD 200000 17 CD 200000+5000 =

57、 205000 16 CD 205000+6000 = 211000 15 CD，AB 211000+6000 = 223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。时间时间成本平衡法成本平衡法信息系统开发项目的进度控制信息系统开发项目的进度控制信息系统开发项目中会出现如下一些难以避免的变更：界面的变更如增加的字段，不同的图标，不同的颜色，不同的菜单结构，按钮以及全新的输入屏幕。报告的变更如增加的字段，不同的小计和合计，不同的分类，不同的选择标准，不同的字段顺序或全新的报告。在线查询

58、的变更如各种非预先安排的查询能力进入不同字段或数据库，不同的查询结构或额外的查询。数据库结构的变更如增加的字段，不同的数据字段名，不同的数据存储车间，数据问不同的关系或全新的数据库。信息系统开发项目的进度控制（续）信息系统开发项目的进度控制（续）软件处理路径的变更如不同的算法，与其他子路径的不同衔接处理速度的变更如更高的输出速率和更短的反应时间。存储能力的变更如数据记录最大容量的提高。不同的内部逻辑或全新的程序。业务处理的变更如工作或数据流的变更、新增客户的进入或全新程序的支持。硬件更新引起的软件变更，或相反地，功能更强大的软件的出现引起的硬件更新。课堂练习课堂练习假定一项活动的正常时间是假定

59、一项活动的正常时间是30周，正常成本周，正常成本是是108000元，应急时间是元，应急时间是24周，应急成本是周，应急成本是150000元。这项活动最多可被减至几周？加元。这项活动最多可被减至几周？加速这项活动的每周成本是多少？速这项活动的每周成本是多少？8、资源配置、资源配置在制作网络图时考虑资源的约束按计划使用资源在项目规定时间范围内平衡资源的使用在可使用资源有限的情况下，确定最短项目进度资源约束计划资源约束计划配置资源的一种方法是，当绘制网络图中各项活动配置资源的一种方法是，当绘制网络图中各项活动之间的逻辑关系时要把资源考虑进去。至少，网络之间的逻辑关系时要把资源考虑进去。至少，网络图要

60、表明活动之间技术限制。图要表明活动之间技术限制。资源约束计划（续）资源约束计划（续）网络逻辑图中也要考虑到资源限制。网络逻辑图中也要考虑到资源限制。计划资源的利用计划资源的利用如果计划中考虑了资源，还必须表示出每项活动所如果计划中考虑了资源，还必须表示出每项活动所需资源的数量和类型。需资源的数量和类型。计划资源的利用计划资源的利用像油漆工这样的资源通常不是天天可以得到的，难像油漆工这样的资源通常不是天天可以得到的，难以满足这种不稳定要求。如果整个项目必须启用相以满足这种不稳定要求。如果整个项目必须启用相同数量的油漆工，就必须要求某些油漆工在高峰期同数量的油漆工，就必须要求某些油漆工在高峰期加班

61、，在低峰期空闲。因而，资源的利用更均衡或加班，在低峰期空闲。因而，资源的利用更均衡或比较平衡才是可取的。比较平衡才是可取的。资源利用图是根据每项活动的最早开始时间确定的，资源利用图是根据每项活动的最早开始时间确定的，像这样的资源利用图可以说是各项活动都按像这样的资源利用图可以说是各项活动都按“尽早尽早开始的原则开始的原则”(ASAP)进行的进度安排。按照每项活进行的进度安排。按照每项活动员最晚开始时间的资源利用图可以说是各项活动动员最晚开始时间的资源利用图可以说是各项活动都按都按“尽晚开始的原则尽晚开始的原则”(ALAP)进行的进度安排。进行的进度安排。资源平衡资源平衡 资源平衡或均衡方法是制

62、定使资源需求波动最小资源平衡或均衡方法是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。这种平衡资源的方法是化的进度计划的一种方法。这种平衡资源的方法是为了尽可能均衡地利用资源并满足项目的进度计划。为了尽可能均衡地利用资源并满足项目的进度计划。这是一种反复试验法，即为了保持资源需求均衡水这是一种反复试验法，即为了保持资源需求均衡水平而推迟那些非关键话动平而推迟那些非关键话动(即时差为正值即时差为正值)的最早开的最早开工时间，但只能推迟到所有时差为正值的活动不再工时间，但只能推迟到所有时差为正值的活动不再有正时差为止，否则会使项目超过预定完工日期。有正时差为止，否则会使项目超过预定完工日期。资源平

63、衡是在不延长项目要求完工时间的情况下建资源平衡是在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。立资源均衡利用的进度计划。资源平衡资源平衡资源平衡资源平衡资源平衡资源平衡方案方案1：推迟具有最大正时差的：推迟具有最大正时差的“地下室地下室” 活动活动(+8天时差天时差)，可以让它在，可以让它在“卧室卧室”刷完后的第刷完后的第7天开始，天开始，而需要同时用两个油漆工分别油漆地下室和卧室。而需要同时用两个油漆工分别油漆地下室和卧室。资源平行进度可以使用同一个油漆工先粉刷卧室再资源平行进度可以使用同一个油漆工先粉刷卧室再粉刷地下室。粉刷地下室。 方案方案2：推迟：推迟“卧室卧室”，要它在

64、，要它在“地下室地下室“完工之后完工之后的第的第5天开工这一方案要求同一个油漆工先粉刷天开工这一方案要求同一个油漆工先粉刷地下再粉刷卧室地下再粉刷卧室(虽与方案虽与方案1相反，但效果相同相反，但效果相同)。资源平衡（方案资源平衡（方案1）资源平衡资源平衡资源约束进度安排资源约束进度安排资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法。适于项变的情况下制定最短进度计划的一种方法。适于项目可得的资源是有限的、且不能超过该资源约束的目可得的资源是有限的、且不能超过该资源约束的情况。由于资源约束，所以应用这种方法可能导致情况。

65、由于资源约束，所以应用这种方法可能导致项目完工实间的延长。项目完工实间的延长。是在最小时差原则下反复将资源分配到各个活动中是在最小时差原则下反复将资源分配到各个活动中的一种方法。在几个活动同时需要一种有限资源的的一种方法。在几个活动同时需要一种有限资源的情况下，拥有最小时差的活动将拥有资源配置的优情况下，拥有最小时差的活动将拥有资源配置的优先权。如果资源还有闲置，再优先分配给时差最小先权。如果资源还有闲置，再优先分配给时差最小的活动，以此类推。的活动，以此类推。当资源已经全部分给较高优先权的活动时，低优先当资源已经全部分给较高优先权的活动时，低优先权的活动就得推迟了；但随着这些活动时差的增大，

66、权的活动就得推迟了；但随着这些活动时差的增大，他们也具有越来越高的优先级。他们也具有越来越高的优先级。资源约束进度安排（举例）资源约束进度安排（举例）2个油漆工的资源约束情况：个油漆工的资源约束情况：资源约束进度安排（举例）资源约束进度安排（举例）资源约束进度安排（举例）资源约束进度安排（举例）资源约束进度安排（举例）资源约束进度安排（举例）资源约束进度安排（举例）资源约束进度安排（举例）小结小结课堂练习课堂练习1、利用下图进行资源平衡。假设每项任务的进行不依赖于其他、利用下图进行资源平衡。假设每项任务的进行不依赖于其他任务。任务。2、利用下图进行资源约束进度安排。假设你在任何给定时刻只、利用

67、下图进行资源约束进度安排。假设你在任何给定时刻只能得到能得到3个工人，项目新的完工日期是多少？个工人，项目新的完工日期是多少？9、成本计划和绩效、成本计划和绩效估计项日成本时要考虑的成本细目为在整个项目期内如何投入和何时投入资金难备基准预算书或基准计划书计算累计实际成本确定盈余量分析成本绩效预测项目完工成本监控项目成本管理现金流4 项目成本估计项目成本估计成本计划应包含在项目建议书中 成本部分可能包括:劳动力原材料 分包商和顾问租用设备和工具 差旅费 间接费用意外开支准备金5项目预算项目预算: 两个步骤两个步骤首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工

68、作包的预算分配6分摊总预算成本分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(total budgeted cost, TBC)有两种方法为每一个工作包建立总预算成本（TBC）: 自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总 自上而下的项目预算自上而下的项目预算在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。优点：总体预算比较准确缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。自下而上的预算法自下而上

69、的预算法在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。团队成员更为清楚活动所需的资源量。例例:包装机项目包装机项目设计设计14建造建造26安装与测试安装与测试32A）包装机项目网络图）包装机项目网络图设计设计2.4万万建造建造6万万安装与测试安装与测试1.6万万包装机包装机10万万B）包装机项目的）包装机项目的WBS7制订累计预算成本制订累计预算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的累计预算成本(cumulative

70、 budgeted cost, CBC) 是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期预算成本周工作包TBC123456789101112设计244488建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088累计481624324052647484921008确定实际成本确定实际成本建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本分期把承付款项分摊到实际成本中去。承付款项又称承付成本或保留成本。当一个成本细目(原材料、分包商)已签下订单，资金便被捆住了，

71、即使是在以后原材料发货或劳务结算井开发票的时候才实际付款。当承约商向供应商或分包商下达采购订单，订单所需资金就被捆住了，而不能再用于其他项目活动。所承付的款项被当做保留资金搁置起来，因为在未来某个时候，当原材料或劳务结算井开出发票时，就需要向供应商或分包商支付款项。8确定实际成本确定实际成本按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBC比较计算累计实际成本(Cumulative actual cost, CAC) 包装机项目的每期实际成本包装机项目的每期实际成本周工作包12345678总费用设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计27162332

72、42566868截止到第八周截止到第八周9确定工作绩效的价值确定工作绩效的价值盈余量(Earned value)是实际工作绩效的价值用收集到的每一工作包完工比率(percent complete)来确定盈余量用完工比率乘以该工作包的TBC而转换成价值额，称为盈余量。9确定工作绩效的价值确定工作绩效的价值完工比率的数据通常可以从工作包负责人那里得到。在很多情况下，这个估计是主观的。因此，做出完工比率估计的那个人是非常重要的，他要对该工作包的工作绩效相对于其全部工作范围给出真实的评价。但似乎常常有一种过分乐观的倾向，宁愿高估完工比率。预防夸大完工比率的一种方法是根据范围和工期把工作包或活动细分。重

73、要的是，估计完工比率的人不仅要评估工作完成了多少，还要考虑未完成的工作有多少。包装机项目每期累计完成比率包装机项目每期累计完成比率(%)周工作包12345678设计10258090 100 100 100 100建造000515254050安装与调试00000000包装机项目每期累计盈余量包装机项目每期累计盈余量(CEV)(单位：千美元单位：千美元)周工作包TBC12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装与调试16累计1002.4619.224.633394854包装机项目的包装机项目的CBC、CAC和和CEVCBCCACCEVCACCEV报告

74、期报告期实际工效实际工效与实际成与实际成本不同步本不同步成本绩效分析的四个指标成本绩效分析的四个指标TBC(总预算成本,total budgeted cost)CBC(累计预算成本,cumulative budgeted cost)CAC(累计实际成本,cumulative actual cost)CEV(累计盈余量,cumulative earned value)包装机项目的绩效分析包装机项目的绩效分析可以根据项目成本总预算的百分比来分析进度，如图：包装机项目的绩效分析包装机项目的绩效分析截止第8周，累计预算成本应为64000元实际花费68000元实际进行工作的盈余量为54000元实际成本超

75、过了预算成本，盈余量落后于实际成本成本绩效指数成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI)一个测量正在进行项目成本绩效的指标CPI=CEV/CAC例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79当CPI小于1时，应该采取纠偏措施成本差异成本差异(Cost Variance, CV)已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差CV = CEV-CAC例：包装机项目 CV=54000-68000=-14000元表明工程绩效落后于实际成本成本预测的两种方法成本预测的两种方法三种确定预测完工成本( forecasted cost at completion,FCAC)的方法

76、:FCAC = TBC/CPIFCAC = CAC + (TBC-CEV)FCAC = CAC + 重估剩余工作的成本成本预测的例子成本预测的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV) =68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累计实际成本为68000元，已完成盈余量为54000元，未完成项目需要46000元盈余量。成本控制成本控制Cost Control经常及时地分析成本绩效尽早发现成本差异和无效率成本控制成本控制(续续)成

77、本控制包括:3分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包3决定要采取哪些纠偏措施(1)近期要进行的活动(2)具有较大的估计成本的活动3修改项目计划降低活动成本的方法降低活动成本的方法采用符合规格而成本较低的原材料安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率减少工作包或特殊活动的作业范围或要求通过改进方法和技术提高生产率控制现金流量控制现金流量(Managing Cash Flow)确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快控制现金流量控制现金流量(Managing Cash Flow)可能对客户的要求：在项目开工时要预付定

78、金。这项要求是合理的因为承约商要在项目的开始阶段购人一定数量的原材料和必需品。 根据项目的期望工期每月支付等量现金。在项目的早期阶段，现金的流出常常较小。如果在项目的早期阶段，现金流人比流出多，承约商就能把闲置的现金进行投资以赚取利息以满足项目后期更大现金流出的要求。 提供经常的支付，如每周、每月而不是每季度支付一次。 对于承约商来说，最坏的情况是客户只在项目结束时一次性支付。在这种情况下，承约商必须通过借款来得到支付全部项目费用的现金。课堂练习课堂练习a）参考下表，第）参考下表，第6周末的累计预算成本是多少？周末的累计预算成本是多少？ 课堂练习课堂练习b）如下是项目实际成本表，第）如下是项目实际成本表，第6周末的累计周末的累计实际成本是多少？成本超出还是有盈余？原实际成本是多少？成本超出还是有盈余？原因是什么？因是什么？课堂练习课堂练习c）以下是截止到第）以下是截止到第6周工程完工的累计百分周工程完工的累计百分比的表格，第比的表格，第6周末项目累计盈余量是多少？周末项目累计盈余量是多少？它正常吗它正常吗? 课堂练习课堂练习d）第）第6周末的周末的CPI是多少是多少?CV又是多少又是多少?e）使用第九章讲述的前两种方法计算）使用第九章讲述的前两种方法计算FCAC。