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1、第四章第四章 统计过程质量控制统计过程质量控制第一节第一节 质量控制过程质量控制过程第二节第二节 民航运输服务质量的测量与评价民航运输服务质量的测量与评价第三节第三节 常用的质量控制方法常用的质量控制方法再好的计划和目标，如果离开控制，再好的计划和目标，如果离开控制，也注定会成为一纸空文。也注定会成为一纸空文。第一节第一节 质量控制过程质量控制过程v质量控制（质量控制（Quality controlQuality control）v见见ISO/FDIS9000:2000第第3.2.10款款质量管理质量管理的一部分，致力于满足质量的一部分，致力于满足质量要要求求。控制过程控制过程v控制是为了确保
2、活动能产生期望的结果而进行的活动。v控制过程控制过程设立目标设立目标衡量绩效衡量绩效采取必要的纠正措施采取必要的纠正措施v控制系统的目的在未来不会发生任何不愉快的意外控制的必要性控制的必要性v环境条件的变化环境条件的变化v管理权力的分散管理权力的分散v工作能力的差异工作能力的差异控制的内容控制的内容v时间进度控制v经费成本控制v质量控制v行为控制v活动控制v过程控制v一切可以控制并需要控制的对象，都是控制的内容。控制的要求控制的要求v适时控制适时控制及时控制及时控制v适度控制适度控制防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系处理好全面控制与重点控制的关系使花费一
3、定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益控制的类型控制的类型 v根据控制时点的不同可以将控制分为前根据控制时点的不同可以将控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制馈控制、同期控制和反馈控制输入输入工作过程工作过程输出输出前馈前馈控制控制同期同期控制控制反馈反馈控制控制什么时候需要控制？什么时候需要控制？DuringflightAttheairportBeforeflyingCheckinPlanandBookFrequentflyersInterlineBookingEngine10mthsto3hrsbeforedepartureOLCISeatMap+pressSp
4、eedyself-serviceCheck-inAutoMessagingSMS/emaileverytimebeforeyouflyWirelessInternetAccessLounges&BoardingGatesInseatPowerAirline/bankCCDoubleAMforonlinebanking航空运输过程的控制包括哪些主要环节？航空运输过程的控制包括哪些主要环节？两种保持控制的方法两种保持控制的方法v传统控制方法传统控制方法统计质量控制统计质量控制建立标准建立标准测量实际业绩并与标准相比较测量实际业绩并与标准相比较采取纠正措施采取纠正措施v基于责任感的控制基于责任感的控
5、制通过员工的责任感和自我控制实现质量控通过员工的责任感和自我控制实现质量控制制v使用信仰和价值观来培养自我控制使用信仰和价值观来培养自我控制v通过建立责任感来培养自我控制通过建立责任感来培养自我控制第二节第二节 民航运输服务质量的测量与评价民航运输服务质量的测量与评价v根据服务需求特征和要素建立服务质量标准是服务质量控制的前提v根据建立的标准对服务质量进行测量和评价是控制服务质量的必要过程v在测量和评价基础上发现问题并进行改进是控制服务质量的目的测量和评价服务质量的常用方法测量和评价服务质量的常用方法v顾客感知服务质量模型（P127-130）为服务质量评价提供了基本的理论基础，包括：格罗鲁斯的
6、顾客感知服务质量模型、服务质量的差距分析模型、顾客让渡价值理论等。v顾客满意度指数模型和服务质量指数评价模型为评价服务质量提供的方法指导。顾客感知服务质量模型顾客感知服务质量模型全面感知质量全面感知质量期望质量期望质量经验质量经验质量技术质量：是什么技术质量：是什么功能质量：如何实现功能质量：如何实现形象形象营销沟通营销沟通销售销售形象形象口碑口碑公共关系公共关系顾客需求顾客需求 图：顾客感知服务质量模型图：顾客感知服务质量模型航空公司：从订购机票航空公司：从订购机票的难易，飞机旅程的舒的难易，飞机旅程的舒适程度到旅行后的总体适程度到旅行后的总体感受的回顾感受的回顾航空公司：航空公司：长途旅行
7、的食物提供、长途旅行的食物提供、适当的活动空间适当的活动空间航空公司：安全、正点到达航空公司：安全、正点到达例：例：20102010年年8 8月河南航空公司月河南航空公司的空难的空难服务质量的差距分析模式服务质量的差距分析模式口头交流口头交流个人需求个人需求过去体验过去体验预期服务预期服务感觉服务感觉服务服务传递（包括事前服务传递（包括事前与事后联系）与事后联系）感觉转化为服务质量感觉转化为服务质量规范规范管理部门对顾客期望管理部门对顾客期望的感觉的感觉与顾客的外部与顾客的外部交流和沟通交流和沟通差距差距2差距差距3差距差距4差距差距1差距差距5顾顾客客服服务务提提供供者者服务质量管理目标体系
8、服务质量管理目标体系了解顾客服务期望要消除差距1，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)我们的顾客是谁?我们了解他们的期望吗?(2)我们推出的每一项服务都是顾客所期望的并且是重要的吗?(3)我们通过何种渠道收集顾客信息?我们奖励员工收集顾客信息吗?(4)我们做过定期的顾客满意度调查吗?它是哪个部门的职能?(5)我们真的欢迎顾客投诉吗?如何证明?(6)我们是否做到以顾客交易的便利性、信息传递的快速性来改进企业组织结构，保证消费者信息的快速获取和反应?要消除差距2，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)公司的服务理念是什么?(2)公司的服务理念为大多数员工所接受吗?(3)各个工作岗位的服务操作有进
9、行规范化和标准化的规定吗?这些规定科学吗?(4)公司的服务设计是从顾客角度来进行的还是从企业角度进行的?(5)设计的服务规范是否与顾客期望和服务理念一致?它们会相互矛盾吗?(6)每一个岗位都有科学的服务规范和要求吗?信息与流程畅通吗?制定服务标准执行服务要消除差距3，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)避免服务标准过于复杂或苛刻。(2)避免服务理念过于抽象的表达，以致于员工难以理解或产生歧义。(3)重视员工培训，增强员工服务的技能水平。(4)对服务执行工作进行全面的实时监控，发现问题立即解决。(5)建立先进的信息技术管理系统，保证管理的高效性。(6)建立以顾客为导向的企业文化。管理对外的沟通
10、活动要消除差距4，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)保持营销传播(沟通)与服务生产的一致性。(2)加强营销活动与服务生产的协作和内部沟通。(3)避免承诺过高或承诺太多，避免承诺的随意性。案例艾克公司v艾克（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值新型经营模式是价值创新的一个范例。这家创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提
11、出的旅店业的新概念Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。v目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule1新的服务方式v法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平
12、。v创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。v从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。旅店业的创新旅店业的创新 价值曲线价值曲线 高高低低饮食饮食建筑美感建筑美感大堂大堂房间大小房间大小服务员的水平服务员的水平房间设备和舒适度房间设备和舒适度床的质量床的质量卫生卫生房间的安静程度房间的安静程度价格价格Formule.1Formule.1计划计划计划计划以西南航空公司为例v市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；旅行者、举家外出者以及学生；v西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：中等城市间
13、短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股
14、票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动SERQUAL评价量表评价量表顾客满意度指数模型顾客满意度指数模型感感 知知 质质量量顾顾 客客 预预期期感感 知知 价价值值顾顾客客满满意意度度顾顾 客客 忠忠诚诚顾顾 客客 抱抱怨怨图图顾客满意度指数模型顾客满意度指数模型服务质量指数模型服务质量指数模型服务质量指数服务质量指数服务过程指数服务过程指数服务绩效指数服务绩效指数服务能力指数服务能力指数顾客需求顾客需求测量分析测量分析服务过程服务过程过程控制过程控制顾客感受顾客感受改进策划改进策划需求认知需求认知服务要素服务要素服务实现服务实现测量分析测量分析测量分析测量分析要素控制要素控制图图
15、服务质量指数模型服务质量指数模型影响航空公司旅客满意度的主要因素影响航空公司旅客满意度的主要因素v一般情况下，影响顾客满意度的因素主要有：产品和服务质量、价格、服务提供的及时程度等。还包括：航空公司的品牌顾客让渡价值差异化和个性化的服务不正常情况下的补救服务服务承诺对下述影响航空公司旅客满意度的指标进行评价的结果对下述影响航空公司旅客满意度的指标进行评价的结果评价结果分析服务利润链服务利润链员工需求：员工需求：工作场所设计职业发展规划授权教育培训报酬与奖赏信息与沟通质量与生产率：质量与生产率：持续的质量改进过程和流程优化更高的服务质量更低的成本通过服务理念达到顾客期望的结果吸引力的价值：吸引力
16、的价值：通过服务设计和让渡价值满足顾客的需求保留/重复交易推荐给新顾客图图服务利润链服务利润链保留率和生产率保留率和生产率员工满意和忠诚员工满意和忠诚员工：员工：内部服务质量内部服务质量顾客价值等式：顾客价值等式：企企业业利利润润增增长长，获利能力提高获利能力提高顾客忠诚度顾客忠诚度顾客满意度顾客满意度效用效用+过程质量过程质量价价格格+顾顾客客购购买买成本成本（可可感感知知的的外外部部服务价值）服务价值）第三节第三节 质量控制常用方法质量控制常用方法v主要内容主要内容常用的两图一表方法：即排列图、因果图常用的两图一表方法：即排列图、因果图和对策表，以及统计表、直方图、散布图和对策表，以及统计
17、表、直方图、散布图等等统计过程控制方法：统计过程控制方法：控制图及其应用、过控制图及其应用、过程能力和过程能力指数、程能力和过程能力指数、6管理、流程图管理、流程图1 1、调查统计表、调查统计表v调查表是为了调查客观事物、产品和调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表不良项目调查表 缺陷位置调查表缺陷位置调查表 频数调查表频数调查表等等等等v所收集的数据所收集的数据从不同的角度从不同的角度进行合理的分类，进行合理的分类，划分划分为不同为不同的组叫做的组叫做“分分层层” ，在分层的基，在分层的基础上进行对调查
18、的数据进行统计，称为统计表。础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。航班不正常原因调查表航班不正常原因调查表缺陷位置调查表缺陷位置调查表地点地点检查部位检查部位行李表面工序工序到达检查者检查者调查目的调查目的行李损坏调查数目总计调查数目总计备注备注检查时间检查时间2000/12/012001/03/30工序分布调查表工序分布调查表名称：名称：用途：标准：用途：标准：检查数：总数：批号：检查数：总数：批号：时间：工厂：车间：测量者：时间：工厂：车间：测量者：加工班组：备注：加工班组：备注：频数频数051015202530频数合计频数合计1.5/11.6/21.7/61.8/131.9/102.
19、02.1/16/192.2/172.32.4/12/162.5/202.6/172.7/132.8/82.9/53.0/63.1/23.2/1尺寸1 1、调查统计表、调查统计表v调查表是为了调查客观事物、产品和调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表不良项目调查表 缺陷位置调查表缺陷位置调查表 频数调查表频数调查表等等等等v所收集的数据所收集的数据从不同的角度从不同的角度进行合理的分类，进行合理的分类，划分划分为不同为不同的组叫做的组叫做“分分层层” ，在分层的基，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称
20、为统计表。础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。例：旅客抱怨分类统计表例：旅客抱怨分类统计表例：在分层统计表基础上做排列图例：在分层统计表基础上做排列图vA类因素（主要因素）：类因素（主要因素）：累计频率在累计频率在0-80%之间的因素。之间的因素。vB类因素（次要因素）：类因素（次要因素）：累计频率在累计频率在80-90%之间的因素。之间的因素。vC类因素（一般因素）：类因素（一般因素）：累计频率在累计频率在90-100%之间的因素。之间的因素。v又称又称ABC分析法分析法排列图（帕累托图）分析的要点排列图（帕累托图）分析的要点v因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用因果图（又称为石川馨
21、图、鱼刺图），是用于分析、寻找某种质量问题产生的各种原因于分析、寻找某种质量问题产生的各种原因和因果关系的图表。和因果关系的图表。v分析问题产生的原因一般可以从人员、机器分析问题产生的原因一般可以从人员、机器设备、材料、方法、环境、组织管理等不同设备、材料、方法、环境、组织管理等不同方面进行分析。方面进行分析。2、因果图、因果图某某质质量量问问题题原因类别原因类别原因类别原因类别第一层原因第一层原因第二层原因第二层原因因果图的形式因果图的形式因果图的绘制过程因果图的绘制过程步骤步骤1：阐述问题：阐述问题近视近视近视近视环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法
22、方面步骤步骤2：绘制主要分支：绘制主要分支因果图的绘制过程（续）因果图的绘制过程（续）步骤步骤3：思考可能的因素：思考可能的因素近视近视人为方面人为方面常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能性最大或最有可能解决的原因是什么？可能解决的原因是什么？步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检查所确定的主要原因是否正确。改进效果检查所确定的主要原因是否正确。因果图示例因果图示例材料方面材料方面环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面方法
23、方面方法方面字太小字太小印刷不清楚印刷不清楚灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书距离过近距离过近看书方法不对看书方法不对长时间看书不休息长时间看书不休息近视近视分析患近视的原因分析患近视的原因例：空中服务质量问题分析例：空中服务质量问题分析空空中中服服务务质质量量问问题题程序程序程序程序前台工作人员前台工作人员前台工作人员前台工作人员客舱不干净客舱不干净座椅、地毯、桌板不干净座椅、地毯、桌板不干净洗手间不卫生洗手间不卫生服务技能不够服务技能不够服务态度不好
24、服务态度不好设备设备座位不舒适座位不舒适设施不齐全设施不齐全餐饮发放不及时餐饮发放不及时服务主动性不强服务主动性不强未广播机上注意事项未广播机上注意事项语言不文明语言不文明回答问讯不及时、准确回答问讯不及时、准确设施有破损设施有破损客舱设施客舱设施不主动引导旅客入座不主动引导旅客入座报刊杂志种类少报刊杂志种类少音乐录像单调音乐录像单调飞行状况通报不及时飞行状况通报不及时餐饮质量餐饮质量餐饮种类少餐饮种类少不够可口不够可口不够卫生不够卫生不主动询问旅客要求不主动询问旅客要求与旅客沟通能力不强与旅客沟通能力不强客舱巡视频率不够客舱巡视频率不够设备设备v质量问题应该具体明确。质量问题应该具体明确。v
25、尽量召集所有有关人员参加分析会尽量召集所有有关人员参加分析会v分析原因要具体，要深入细致分析原因要具体，要深入细致v分析会最好在现场召开分析会最好在现场召开v用因果图分析原因后，可通过排列图寻找主用因果图分析原因后，可通过排列图寻找主要原因，制定措施后，还应再用排列图等检要原因，制定措施后，还应再用排列图等检查效果。查效果。运用因果图应该注意的事项运用因果图应该注意的事项3、对策表：形式和内容、对策表：形式和内容现现状状主主 要要原因原因对对 策策措施措施责责 任任者者进进度度期期望望的的效果效果备注备注4、直方图、直方图通过收集某一工序或生产岗位的某一质量特性的通过收集某一工序或生产岗位的某
26、一质量特性的数据值，并将其分组，既可绘制每组数据数据值，并将其分组，既可绘制每组数据分布分布的的频数直方图。观察直方图的形状和位置，可判断频数直方图。观察直方图的形状和位置，可判断工序或生产岗位是否处于稳定状态。工序或生产岗位是否处于稳定状态。 通过直方图可以通过直方图可以分析数据分布的形态，以便对其分析数据分布的形态，以便对其总体的分布特征进行推断，总体的分布特征进行推断，并并对产品对产品或作业或作业的质的质量水平及其均匀量水平及其均匀分布分布程度进行分析。程度进行分析。 直方图的直方图的绘制绘制步骤步骤v收集有关的数据（用变量收集有关的数据（用变量x x表示）。数据个数一般在表示）。数据个
27、数一般在5050个以上，用个以上，用n n表示。表示。v求极差求极差R R，即数据的分布范围。数据的最大值与最小，即数据的分布范围。数据的最大值与最小值之差。值之差。v分组、求组距分组、求组距h h。将数据分成。将数据分成k k组，组，组距等于极差除以组距等于极差除以组数组数。一般可分为。一般可分为6 61010组左右，组左右，一个计算组数一个计算组数的的经经验公式：验公式：k=1+3.31(lgn)k=1+3.31(lgn) 。v定组界，即确定每组数据的上下界限值。定组界，即确定每组数据的上下界限值。先把最小值先把最小值放在第一组的中间位置上。放在第一组的中间位置上。 第一组的组界为：第一组
28、的组界为：第一第一组下限组下限= =最小值最小值-1/2-1/2的最小测量单位，上限的最小测量单位，上限= =第一组的第一组的下限下限+ +组距组距h h；第二组的下限等于第一组的上限；依次；第二组的下限等于第一组的上限；依次类推。类推。直方图的直方图的绘制绘制步骤步骤（续）（续）v计算各组的组中值计算各组的组中值( (wiwi) )：所谓组中值：所谓组中值，就是处就是处于各组中心位置的数值于各组中心位置的数值，又叫中心值。某组的又叫中心值。某组的中心值中心值( (wiwi)=()=(该该组的上限组的上限+ +该该组的下限组的下限)/2 )/2 v作频数分布表作频数分布表v计算特征值：平均值和
29、标准差计算特征值：平均值和标准差S S。其简化计算。其简化计算公式为：公式为：n画出频数分布直方图画出频数分布直方图 例：例：80个航班的旅客提取行李的平均等待时间的频数分布表个航班的旅客提取行李的平均等待时间的频数分布表旅客提取行李等待时间频数分布直方图旅客提取行李等待时间频数分布直方图直方图的观察与分析v对直方图的观察主要有两个方面对直方图的观察主要有两个方面的目的的目的：一是分析直方图的形状，能够发现生产过程一是分析直方图的形状，能够发现生产过程存在的存在的质量问题；质量问题；二是把直方图和二是把直方图和质量标准质量标准比较，观察质量是比较，观察质量是否满足要求。否满足要求。 直方图的分
30、布形状直方图的分布形状直方图与标准界限比较直方图与标准界限比较 v假设假设B B为直方图的实际分布范围，为直方图的实际分布范围，T T为设定的标准界限为设定的标准界限 统计分布符合统计分布符合标准的直方图标准的直方图直方图与标准界限比较直方图与标准界限比较（续）（续）统计分布不符合标准的直方图统计分布不符合标准的直方图统计过程控制统计过程控制优秀企业优秀的关键是：它拥有优优秀企业优秀的关键是：它拥有优秀的过程和对细节的关注。秀的过程和对细节的关注。一、控制图及其应用一、控制图及其应用二、过程能力和过程能力指数二、过程能力和过程能力指数三、三、 6管理管理四、四、 流程图及其应用流程图及其应用重
31、点理解重点理解和掌握和掌握v控制图样式控制图样式v控制图界限控制图界限v控制图如何预防控制图如何预防v控制图的设计控制图的设计v控制图的观察与分析控制图的观察与分析一、控制图及其应用一、控制图及其应用监控过程并预防过程问题的产生监控过程并预防过程问题的产生控制图样式控制图样式中心值中心值CLCL控制下界控制下界LCLLCL控制上界控制上界UCLUCL时时间间或或样样本本编号编号质量特征值质量特征值图图10104 4：控制图样式：控制图样式控制图界限控制图界限v若变量若变量x x服从正态分布服从正态分布N N（,），则），则x x控制图的中心线和上下控制界限分别控制图的中心线和上下控制界限分别为
32、：为：v中心线：中心线：CL=CL=（或（或X X的平均值）的平均值）v控制上限：控制上限：UCL=+3UCL=+3（或（或X+3SX+3S）v控制下限：控制下限：LCL=-3LCL=-3（或（或X-3SX-3S）控制图如何起到预防作用控制图如何起到预防作用v应用控制图对过程不断监控，当异常因应用控制图对过程不断监控，当异常因素一旦露出苗头，甚至在未造成不合格素一旦露出苗头，甚至在未造成不合格品之前就能及时发现，就采取了措施消品之前就能及时发现，就采取了措施消除了异常因素，起到预防的作用。除了异常因素，起到预防的作用。控制图的设计控制图的设计R控制图控制图控制图的观察与分析控制图的观察与分析受
33、控状态受控状态v当当控控制制图图同同时时满满足足下下列列两两个个条条件件时时，可可以以认认为生产过程处于控制状态或稳定状态。为生产过程处于控制状态或稳定状态。点子没有越出控制界限点子没有越出控制界限点点子子在在控控制制界界限限内内的的排排列列没没有有缺缺陷陷（异异常常）：样样本本点点均均匀匀分分布布，位位于于中中心心线线两两侧侧的的样样本本点点约约各各占占1/21/2；靠靠近近中中心心线线的的样样本本点点约约占占2/32/3；靠近控制界限的样本点极少。；靠近控制界限的样本点极少。 受控状态图例受控状态图例CLLCLUCL典型的失控状态有以下几种：典型的失控状态有以下几种： v多点连续出现在中心
34、线一侧多点连续出现在中心线一侧v出现出现7 7个点子连续上升或下降的倾向个点子连续上升或下降的倾向v点子出现周期性变化点子出现周期性变化v点子在控制界限附近连续出现点子在控制界限附近连续出现v大部分点子在中心线附近出现大部分点子在中心线附近出现控制图的观察与分析控制图的观察与分析失控状态失控状态失控状态图例失控状态图例CLCLLCLLCLUCLUCLCLCLLCLLCLUCLUCL多点连续出现在控制图一侧多点连续出现在控制图一侧失控状态图例失控状态图例CLCLLCLLCLUCLUCLCLCLLCLLCLUCLUCL7 7个点子连续上升或下降的倾向个点子连续上升或下降的倾向二、过程能力和过程能力
35、指数二、过程能力和过程能力指数v过程能力过程能力：是指过程在一定时间里，处于控制：是指过程在一定时间里，处于控制状态状态(稳定状态稳定状态)的实际工作能力。的实际工作能力。v过程能力可表示为：过程能力可表示为：B=?(6)，v因为过程质量特征值服从正态分布时，质量特因为过程质量特征值服从正态分布时，质量特征值落入均值附近征值落入均值附近3的概率为的概率为99.73%。传统。传统上认为这一质量水平是可以接受的。上认为这一质量水平是可以接受的。过程能力指数过程能力指数v过程能力指数是衡量过程是否满足质量过程能力指数是衡量过程是否满足质量要求的指标。要求的指标。v过程能力指数过程能力指数= =技术要
36、求技术要求/ /过程能力过程能力v C Cp p =T/B=T/ =T/B=T/66T公差（质量要求）公差（质量要求）总体标准差（或样本标准差总体标准差（或样本标准差S S）过程能力的评价和判断过程能力的评价和判断三、三、6管理管理v通过不断地降低过程的变异水平，提通过不断地降低过程的变异水平，提高过程能力，降低不合格产品数，提高过程能力，降低不合格产品数，提高过程质量的战略。高过程质量的战略。v66管理的目标，过程质量达到管理的目标，过程质量达到66水水平，实现过程的无缺陷。平，实现过程的无缺陷。v 代表标准偏差，对于一个流程来说，代表标准偏差，对于一个流程来说， 值越小，流程越稳定，质量水
37、平越值越小，流程越稳定，质量水平越高。高。v66的狭义定义是百万机会缺陷率的狭义定义是百万机会缺陷率（DPMO)DPMO)为为3.43.4或合格率为或合格率为99.99966%99.99966%。vDPMODPMO和和的对应关系：的对应关系：6管理的目标管理的目标v对公司而言：在利润最大的基础上向顾客提对公司而言：在利润最大的基础上向顾客提供高质量的产品或服务供高质量的产品或服务为公司带来最大为公司带来最大的价值；的价值；v对客户而言：以最低的代价来购买最优的产对客户而言：以最低的代价来购买最优的产品或服务品或服务为客户提供最大的价值。为客户提供最大的价值。v基本理念：通过减少生产和交易流程中
38、的缺基本理念：通过减少生产和交易流程中的缺陷来获得强大的竞争优势陷来获得强大的竞争优势流程优化，减流程优化，减少波动和浪费。少波动和浪费。6的管理哲学的管理哲学v不断追求卓越不断追求卓越v以事实为依据，科学地作出决策以事实为依据，科学地作出决策v重视数据，围绕流程进行改进重视数据，围绕流程进行改进v实现全员参与实现全员参与v始终研究客户的需求，以客户为导向始终研究客户的需求，以客户为导向v不断改进和提高产品不断改进和提高产品/服务质量服务质量66流程改进方法与人员准备流程改进方法与人员准备v66流程改进方法：流程改进方法：DMAIC定义顾客定义顾客需求需求（Define）,测量当前状态测量当前
39、状态（Measure）,分析问题原因分析问题原因（Analyze）,实施改进（实施改进（Improve）,进行控制（进行控制（Control）。）。v人员与组织：人员与组织：推进领导者，黑带大师，黑带，绿带推进领导者，黑带大师，黑带，绿带识别和决定问题顺序Brainstorming和Paleto选择和定义问题Paleto图识别工程工程流程图决定数据收集方法数据收集分析原因结构XY矩阵图和鱼骨刺图讨论可疑的问题原因Brainstorming和鱼骨刺图数据分析直方图、管理图、DOE执行改善措施制造和工程决定监控工程结果直方图和Paleto图SIXSIGMA的显著特征是产生一个基础组织来确保改善活动
40、开展所必要的资源。ChampionsMasterBlackBeltBlackBeltGreenBeltMemberupdown发起人（1名）黑带师MBB（1名）黑带BB（10名）绿带GB成员层66的实践与收益的实践与收益v摩托罗拉摩托罗拉19871987年开始实施年开始实施6管理，主要目管理，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高公司利的是降低劣质产品的质量成本，提高公司利润，润，19871987年年19941994年间，制造成本降低年间，制造成本降低1414亿亿美元，劳动生产率提高美元，劳动生产率提高126%126%。vGE1992GE1992年推行年推行66战略，主要目的是改变公战略，主要
41、目的是改变公司的企业文化，在全公司范围内推行，利润司的企业文化，在全公司范围内推行，利润率从率从19921992的的12%12%提高到提高到19981998年的年的16.7%16.7%，实现，实现销售收入销售收入13001300亿美元。资金周转次数亿美元。资金周转次数19951995年年的的5.65.6次提高到次提高到9898年年9.89.8次次四、流程图及其应用四、流程图及其应用vProcess：过程，流程：过程，流程v过程是把输入转化为期望输出或结果的一系列过程是把输入转化为期望输出或结果的一系列活动。活动。输入：如材料、行动、方法、计划等输入：如材料、行动、方法、计划等输出：如产品、信息
42、、服务等输出：如产品、信息、服务等一系列活动：活动具有相互关系一系列活动：活动具有相互关系v常见过程类型：常见过程类型：项目；工作；批量生产；项目；工作；批量生产；流水线；连续生流水线；连续生产产过程的内在特性（特点）过程的内在特性（特点）v所有过程都有内在的可重复性。所有过程都有内在的可重复性。v在有限的重复中存在变异。在有限的重复中存在变异。v在有限的重复中，存在稳定性。在有限的重复中，存在稳定性。过程变异的原因过程变异的原因v偶然性原因偶然性原因chancecauseofvariationv系统性原因系统性原因assignablecauseofvariation变异是多数质量问题的原因变
43、异是多数质量问题的原因质量管理中强调所有的变异都应该有控制质量管理中强调所有的变异都应该有控制程序程序过程流程图过程流程图v定义过程的输入和输出并文件化：定义过程的输入和输出并文件化：输出输出文书工作文书工作过过程程输入输入方法方法/程序（指导）程序（指导）材料（纸张）材料（纸张）信息（说明书）信息（说明书）人（技能、培训、知识）人（技能、培训、知识）环境环境记录记录设备（工具、厂房）设备（工具、厂房）服务服务产品产品信息信息过程名：过程名：过程责任者：过程责任者：过程的关键阶段：过程的关键阶段：输出的质量特征：输出的质量特征：输出输出质量特征质量特征输入的质量特征：输入的质量特征：输入输入质
44、量特征质量特征供应者供应者输入输入输出输出顾客顾客流程图及其类型流程图及其类型v使用目的不同，流程图不同使用目的不同，流程图不同v几种流程图几种流程图古典流程图古典流程图工作流程图工作流程图其他流程图其他流程图流程图类型流程图类型古典流程图古典流程图v指应用于计算机程序中的流程图，常用于描述过程。古典流指应用于计算机程序中的流程图，常用于描述过程。古典流程图中有标准的图形符号和严格的结构特征。程图中有标准的图形符号和严格的结构特征。机器运转正常？机器运转正常？装订？装订？接受文件接受文件YNNY开始开始整理整理装订文件装订文件纠正错误纠正错误重新开始重新开始开始复印开始复印输入复印份数输入复印
45、份数结束结束其他类型的流程图其他类型的流程图使用流程图进行过程审查使用流程图进行过程审查v画出现存过程的流程图。画出现存过程的流程图。v画出过程是什么或应该是什么的流程图画出过程是什么或应该是什么的流程图v比较两个流程图，突出问题或浪费的来源、比较两个流程图，突出问题或浪费的来源、要求的改进或必要的变革。要求的改进或必要的变革。需要完整回答的问题有需要完整回答的问题有v目的：实际达到的目的是什么？目的：实际达到的目的是什么？为什么这项活动是必要的？为什么这项活动是必要的？还可以做什么或应该做什么？还可以做什么或应该做什么？v地点：在什么地方做事？地点：在什么地方做事？为什么要在特定地点做？为什
46、么要在特定地点做？还可以在什么地方或应该在什么地方做？还可以在什么地方或应该在什么地方做？v时间顺序：什么时候做？时间顺序：什么时候做？为什么要在特定时间做？为什么要在特定时间做？还可以在什么时间做或应该在什么时间做？还可以在什么时间做或应该在什么时间做？v人：谁在做？人：谁在做？为什么要这个特定的人做？为什么要这个特定的人做？还可以让谁做或应该让谁做？还可以让谁做或应该让谁做？v方法：怎么做？方法：怎么做？为什么要这样做？为什么要这样做？还可以怎么做或应该怎么做？还可以怎么做或应该怎么做？过程问题的解决过程问题的解决v分析过程问题的简单技术有：分析过程问题的简单技术有：主要的问题是什么主要的
47、问题是什么帕累托分析帕累托分析产生问题的原因是什么产生问题的原因是什么因果分析因果分析直接相关的原因是什么直接相关的原因是什么散布图散布图统计过程控制总结统计过程控制总结v通过过程流程图通过过程流程图明确控制的对象和目标明确控制的对象和目标v收集资料收集资料作为分析过程能力、过程产出和作为分析过程能力、过程产出和过程改进的基础过程改进的基础v整理资料整理资料对过程能力、过程产出进行判断对过程能力、过程产出进行判断v过程监控过程监控通过控制图对过程状况是否满足通过控制图对过程状况是否满足控制目标进行监控控制目标进行监控v过程问题分析过程问题分析通过因果分析、帕雷托分析、通过因果分析、帕雷托分析、
48、相关分析相关分析v1)1) 过程流程图过程流程图明确做什么明确做什么v2)2)调查表调查表/ /检查单检查单/ /计数表计数表收集数据收集数据v3)3)直方图直方图数据分布，过程能力数据分布，过程能力v4)4)图表图表数据更直观的表示数据更直观的表示v5)5)帕雷托分析帕雷托分析最大的问题是什么最大的问题是什么v6)6)因果分析和头脑风暴法因果分析和头脑风暴法产生问题的产生问题的原因是什么原因是什么v7)7)散布图散布图因素间的关系如何因素间的关系如何v8)8)控制图控制图控制什么变异，如何控制控制什么变异，如何控制SPC提供了这样的工具，这些工具包括：提供了这样的工具，这些工具包括：控制过程
49、控制过程建立建立控制控制标准标准修改标准修改标准采取矫正措施采取矫正措施计划目标任务计划目标任务工作工作继续继续进行进行分析分析差异差异原因原因衡量衡量实际实际工作工作实际工实际工作与标作与标准比较准比较是否有是否有偏差偏差因素是因素是否可控否可控不可控不可控可控可控有有无无有效控制的原则有效控制的原则v控制应该同计划与组织相适应控制应该同计划与组织相适应 v控制应该突出重点，强调例外控制应该突出重点，强调例外 v控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点点 v控制过程应避免出现目标扭曲问题控制过程应避免出现目标扭曲问题 v控制工作应注重培养组织成员的自我控制能控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力力
