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1、提升采购管理，打造核心竞争力提升采购管理，打造核心竞争力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版权所有此文件为科尔尼管理顾问公司准备，供客户及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用战略采购培训 (I)科尔尼七部战略采购法科尔尼七部战略采购法2日程安排日程安排时间时间内容内容7:307:45am欢迎，自我介绍7:458:00am战略采购方法概述8:008:30am战略采购第一步8:308:45am分组练习#18:459:30am战略采购第二，三步9:3010:00am分组练习#29:3010:00am中途休息10:0010
2、:30am战略采购第四，五步10:3010:45am分组练习#310:4511:15am战略采购第六，七步11:1511:30am总结，课后作业3欢迎和自我介绍欢迎和自我介绍n自我介绍现在的岗位和职责以前的战略采购经验4今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤步骤n对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术n运用战略采购方法和流程分析现有采购品类n了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力培训目的培训目的5战略采购方法概述战略采购方法概述6物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企物流和供
3、应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面临的重大挑战业面临的重大挑战成本型成本型服务型服务型主要主要特点特点举例举例在供应商选择上更注重成本在供应商选择上更注重服务，例如送货频率，送货提前期集中的大型成品仓库，靠近生产基地分散的小型成品仓库，靠近市场和顾客生产批量大，生产周期长生产批量小，生产周期短物流（供应链）管理部门物流（供应链）管理部门参与原材料参与原材料和成品的规和成品的规格的制定格的制定参与供应商参与供应商的选择和合的选择和合同的制定同的制定库存管理库存管理参与厂址的参与厂址的选定和生产选定和生产安排安排库存管理库存管理参与运输路参与运输路线的确立和线的确立和运输方式的运
4、输方式的选择选择参与销售渠参与销售渠道的管理道的管理公司公司顾客顾客物流（供应链）管理部门主要职能物流（供应链）管理部门主要职能采购物流网络的设计选址（工厂和仓库）运输库存管理传统公司价值链和供应链的关系传统公司价值链和供应链的关系物流（供应链）管理的主要类型物流（供应链）管理的主要类型产品研发产品研发物料采购物料采购生产生产销售销售物料仓储物料仓储成品仓储成品仓储运输运输价值链价值链今天的重点今天的重点7信息管理人力资源管理采购战略战略采购战略采购供应商管理日常采购运作绩效考核组织采购的战略应该与公司的整体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一采购的战略应适用于公司所有外购材
5、料和服务对所有外购物资和服务的种类，和供应市场有明确的策略各部门与供应商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新进行定期的定期的，多功能合作的战略采购项目项目采购策略和供应商的选择以用户需求和供应市场的发展分析为基础集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构与各职能部门的界面清晰供应商的表现评估和反馈机制到位设计共享的过程步骤，来减少无用的重复过程实现高度的自动化基于财务，及非财务指标的采购绩效考核考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系采购部门的成本在同行业的企业中领先采购数量，种类，供应商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用信息系统链接整个公司，并与主要供应商相
6、通具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩内外部的培训教育持续进行采购八大要素采购八大要素要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：一个：“战略采购战略采购”今天的重点今天的重点8科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进改进战略采购的定义战略采购的定义通过严谨而系统化的工作流程，在维持/改善品质、服务与技术水平的同时降低外购物资材料、商品与服务的整体成本整体成本远远不只是对供应商压价远远不只是对供应商压价战略采购的原则战略采购的原则确定供应商与本企
7、业合作关系的整整体价值体价值根据对供应市场与供应商业务动态动态的深刻了解的深刻了解来设计解决方案采用新的工具和技术采用新的工具和技术优化供应商关系，最大化成本节省对组织结构作出必要的改变对组织结构作出必要的改变，使本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系9时间时间1-1月月1-2月1月持续长久地进行完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1. 完整定义完整定义采购品类采购品类7.持续跟踪持续跟踪建立
8、物料分类确定所采购物料的标准了解物料市场寻找可能的供应商了解可能的供应商的能力建立供应商档案评估自身的购买、谈判的实力权衡不同的策略选择可行的方案制定策略执行方案论证并调整采购策略制定与供应商交流的方案制定谈判策略进行多轮谈判最终选定供应商计划并开始实施新供应商的引进开始实施新的价格和服务条款与供应商共同探讨流程的改进不断跟踪材料市场的动向评估新技术和新方法确定重新采购的时机主要活动主要活动具体步骤具体步骤各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整10科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及
9、供应市场的实际情况科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行定制调整进行定制调整机会评估机会评估持续跟踪持续跟踪执行采购执行采购交易交易选定选定供应商供应商确定实施确定实施路线路线制定采购制定采购策略策略建立供应商建立供应商资料库资料库完整定义完整定义采购品类采购品类数据收集数据分析数据验证实地考察采购优先级排序1234567收集工厂信息进行前期工厂的实地考察，验证基本信息收集潜在供应商的物料以及产品规格制定初步执行方案发现快速成本节省的机会研究现有的成本节省方案在全球范围内，寻找可能的供应商充分利用科尔尼的供应商库制定供应商长名单建立供应商的能力档案（包括信息征询函的回馈以
10、及运营评估的结果等）研究供应商的技术表现列出供应商的筛选标准确定最终的筛选标准建立供应商的短名单论证并调整完善采购策略确定供应商筛选与发展的实施路线确定谈判战略制定与供应商的交流沟通方案举行供应商会议执行招标流程，进行价格征询根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执进行实地供应商考察完成成本分析评估可能节省的成本最终确定谈判战略与供应商进行多轮谈判与供应商达成最终合作意向供应市场分析建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案建立公司的采购流程、政策规定的档案研究总成本明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准研究现有的采购方案将采购物料进行分类研究供应市场的情况制定最初的成本节省目标执行快速成本
11、节省的方案制定并执行供应商的跟踪流程不断跟踪物料供应市场的动向定期重新评估供应商的能力以及表现执行供应商评估方法以及定期数据采集流程记录战略采购的经验教训制定采购执行以及逐步过渡方案评估模具质量测试供应商产品以及服务计划并开始实施新供应商交易开始实施新的价格和服务条款研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度研究现有的方案以及其与目标的差距评估全球的供应市场的情况与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会确定网上/电子采购的方法修改成本节本节省目标制定不同采购物料的采购策略11(一一)完整定义完整定义采购品类采购品类12完整定义完整定义采购品类采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及
12、了分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采购品类市场三大步骤解采购品类市场三大步骤对采购品类的了解对采购品类的了解对采购品类对采购品类市场的了解市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的基采购品类的基本特性本特性我们现在买什么，怎么买?定义定义采购品类采购品类各品类之间有各品类之间有何相关何相关?2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义完整定义采购品类采购品类7.持续跟踪持续跟踪细分采购品类的三大步骤细分采购品类的三大步骤完整定义采购品类13完整定义采购品类建立
13、采购品类的要素建立采购品类的要素概念概念我们第一步需确认采购品类的定义我们第一步需确认采购品类的定义有效构建采购计划有效构建采购计划促成最有效采购方法的建立促成最有效采购方法的建立采用同样作法、向同一组供应商采购的物料种类集合类似的供应商类似的生产流程类似的内部使用类似的物料内容/复杂度类似的规格类似的科技在哪一层次定义采购品类?主要问题主要问题对采购品类对采购品类市场的了解市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的采购品类的基本特性基本特性我们现在买什么，怎么买?定义定义采购品类采购品类各品类之间有何相关?14完整定义采购品类从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化
14、的从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的采购战略至关重要采购战略至关重要“支出立方支出立方”从哪家购买?谁采购/使用这些物料?买了什么?业务业务/地点地点 品类品类 供应商供应商 123全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步15完整定义采购品类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类支出档案支出档案整体支出分析整体支出分析整体支出是多少?直接采购和间接采购分别是多少？按采购品类的支出细分？按供应商的支出细分
15、按供应商的支出细分就整体和各品类而言，谁是主要供应商？哪些供应商提供了多个品类的产品？交易系统交易系统AP 系统系统PO 系统系统提取提取&验证验证品类品类树树检查检查 & 分分析析详细的发票和采购订详细的发票和采购订单数据单数据支出概略支出概略地点地点 品类品类 供应商供应商 品类品类支出立方支出立方机会评估机会评估整体成本节省机会整体成本节省机会哪些品类存在重大采购成本节省机会？品类特别机会品类特别机会单个品类中供应商的分散程度？哪些品类存在最大的成本节省潜能?通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？16完整定义采购品类很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制很多公司
16、因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制了杠杆作用了杠杆作用潜在缺陷潜在缺陷采用业务单元观念没有抓住机遇利用各事业部的支出采用过度分散的观念独立了原本拥有共同供应市场的品类采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标）试图将不相关的品类集中起来以发挥效力用过去的实践预测未来工作“我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”运作物料运作物料金属材料金属材料板材板材锌版锌版敷铝锌板敷铝锌板S2.0*2500*1250让供应商市场预示结果让供应商市场预示结果一些品类会一些品类会很大，另一些会很小很大，另一些会很小示例示例 在哪个层级上有共同供应市场在哪个层级上有共同供应市场?采购品类采购品类子品类
17、子品类商品商品子商品子商品规格规格采购组织结构不需要完全复制支出品类一些品类需要多个品类经理，另一些则不需要集合集合 /系列系列17通过一系列标准确定一个采购品类通过一系列标准确定一个采购品类 完整定义采购品类概念概念, 标准及关键问题标准及关键问题定义定义整合具有以下特点的采购物料从同一组供应商采购用同样的途径采购确定品类的标准确定品类的标准相似的供应商来源相似的生产流程相似的内部用途相似的原料内容/复杂度相似的规格/技术组合相似的技术关键问题关键问题在哪个层级上定义一个品类？合同工合同工非技术人员非技术人员技术技术 / 专业人员专业人员会计会计程序员程序员行政人员行政人员轻工轻工电话销售电
18、话销售抄表员抄表员工程师工程师示例示例 在哪个层级上有共同供应市场在哪个层级上有共同供应市场?18支出树考量支出树考量将一个品类组细分的方法将一个品类组细分的方法n供应商特点供应商特点相似供应商地点能力运营类型（生产商vs.渠道商)(产品vs.全方位服务)提供此服务的竞争力n产品特点产品特点相似生产流程按照生产流程细分品类按照生产复杂度细分详细的材料内容和复杂度相似的规格n按照绩效标准、产品规格细分按照绩效标准、产品规格细分（任何需要满足的标准）相似的技术物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的n内部使用内部使用相似的内部用途按照品类对流程的不同影响程度细分品类按照最终使用者细分品类例如最初&
19、完成n消费者特点消费者特点相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件）相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台)检查您的分类检查您的分类1.您的分类是否互斥/穷尽？互斥:这些“桶”是否彼此不同?确保同一部分不属于一个以上的“桶”很重要穷尽:如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所有的项目2.这些细分部分是不是很可能采用相同的方式、从同一组供应商处采购? 完整定义采购品类19下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工作作收集基本信息收集基本信息了解使用的总体成本了解使用的总体成本节省成本机会
20、的假设节省成本机会的假设完整定义采购品类20依地点分依制造公司分依供应商/渠道分价格季节性的变化价格的历史资料依地点分依制造公司分使用的季节性历史数据采购趋势使用预测其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来描述其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来描述流程引发点订定规格流程供应商评估谈判购买决策绩效监督品质不良率技术支援所提供的其他服务采购品类基本采购品类基本特性特性自身限制需要自关联企业采购有偏好的供应商名单政府/法规政府核准的供应商国际贸易税/关税客户需求客户厂商名单本地内容限制规格设计与品质要求类别的零部件和组件量身订做的程度标准化的程度规格的负责人产品规格产品规格价格价格数量
21、数量现有的采购流程现有的采购流程限制限制 完整定义采购品类21采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集其他制造公司其他制造公司市场营销市场营销/ /销售销售技术部门技术部门采购部门采购部门会计部门会计部门产品的季节影响销售部门对采购部门的需求 (本地供应商、内容供应商)目标销售市场采购的历史供应商的单位价格(发票档案)各供应商的采购量(应付帐款档案)采购的季节性(应付帐款档案)现有与过去供应商的信息单价价格与定价基础供应商特性生产能力品质地点付款方式供应商限制产品规格潜在供应商产品规格潜在供应商(名称、能力、品质)现有供应商(能力、品质、认证)可能的替代
22、产品进货品质历史每一制造公司的数量使用情况的季节性过去采购量的历史价格服务绩效技术规格供应商供应商/ /其它其它 完整定义采购品类22使用成本的总体分析可协助小组使用成本的总体分析可协助小组战略采购并不是只注重价格，而是采用整体成本架构的思路战略采购并不是只注重价格，而是采用整体成本架构的思路依各因素而非单靠价格来比较供应商运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已找出采购品类生命周期中无附加价值的活动追踪采购品类的整个生命周期，可更为了解采购品类的需求看整体的采购品类支出，以获得更大节省成本的机会 完整定义采购品类23最后一步，我们需要了解采购品类的供应市场最后一步，我们需要了解
23、采购品类的供应市场市场细分市场细分供应市场的力量平衡供应市场的力量平衡采购品类市场的演变采购品类市场的演变完整定义采购品类24我们需要对供应市场进行细分，从而了解各个供应市场的独特竞我们需要对供应市场进行细分，从而了解各个供应市场的独特竞争情况争情况地理位置产品技术应用过程价格成本结构销售量多元化程度差异化程度分销渠道供应商产品线广度产品技术产品/服务革新程度准确/品质价格其它采购品类1采购品类2采购品类3采购品类4采购品类5采购品类6.市场的参与者是如何细分此市场的？市场的参与者是如何细分此市场的？哪一个细分市场能最好地描述本企哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求？业的需求？ 完整定义采购
24、品类25我们还需要仔细评估供应市场的各种作用力，从而发现建立采购我们还需要仔细评估供应市场的各种作用力，从而发现建立采购优势的机会优势的机会波特的波特的 “五大作用力五大作用力”理论理论市场新进入者市场新进入者替代产品提供者替代产品提供者供应商供应商买方买方供应市场供应市场竞争态势竞争态势 完整定义采购品类26通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的机会和作通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的机会和作用力用力规模经济产品差异资本需求转移成本市场新进入者的进入市场新进入者的进入替代品的相对价值/价格转移成本新技术自产/外购决策 替代品的威胁替代品的威胁竞争者数量行业增长率转移
25、成本产能变化品牌特征 现存竞争者之间的竞争现存竞争者之间的竞争供应商行业和买方行业的相对集中度(企业数量)替代品的层级供应商产品对买方业务的重要性转移成本(产品差异)供应商议价能力供应商议价能力针对卖方销售的采购集中度产品差异程度转换成本替代品的可获得性买方议价能力买方议价能力 观点观点何种力在发挥作用?最能影响到细分市场中供应商竞争态势的因素是什么?成功的竞争对手有何特点?如何将供应市场作用力运用到自身优势中?明确潜在的杠杆利用点，以指明确潜在的杠杆利用点，以指导战略选择，确定成本节省机导战略选择，确定成本节省机会会完整定义采购品类27案例案例 设施管理设施管理现存竞争者之间的竞争现存竞争者
26、之间的竞争竞争激烈行业分散，只有极少的供应商能提供综合设施管理服务，大多数小供应商只能提供有限范围或特定的服务替代品的威胁替代品的威胁供应商议价能力供应商议价能力某些领域的技术劳动力短缺，导致现有劳动力的议价能力高技术人员(如电工、技工)缺乏交易技巧，需要进一步的培训和开发买方议价能力买方议价能力市场新进入者的进入市场新进入者的进入企业所在行业的创业成本低企业所在地的人力资源充足小企业无法实现类似大企业的规模经济33325唯一的替代品威胁是客户将这些服务由外包转为内部提供仅外包整合设施管理范围内的部分服务，其它的服务转为内部提供技术进步取代劳动力5高4较高3中2较低1低影响力采购量是买方议价能
27、力的一个主要决定因素通过对采购规模优势的利用，客户能实现成本优势，尽管仍然存在大规模产能的少数大供应商Source: A.T.Kearneyanalysis完整定义采购品类28低压元器件低压元器件练习练习 #1 支出树形图支出树形图练习单练习单品类品类_低压元器件低压元器件_练习#129(二二) 建立供应商建立供应商资料库资料库30建立供应商资料库的主要任务是发掘潜在供应商并收集所有供应建立供应商资料库的主要任务是发掘潜在供应商并收集所有供应商相关信息商相关信息在此阶段结束后，参与者在此阶段结束后，参与者可可了解如何确立潜在供应了解如何确立潜在供应商的名单商的名单了解如何筛选与评估供了解如何筛
28、选与评估供应商应商目标目标2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义采购品类完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪建立供应商资料库31科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供应商名单科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供应商名单发现并先期筛选发现并先期筛选潜在供应商潜在供应商建立评估标准建立评估标准与方法与方法进行评估并建立进行评估并建立合格的候选合格的候选供应商名单供应商名单过程过程产出产出供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案供应商评估的挑选标准确定评估方法论标
29、准的相对重要性供应商绩效的评分供应商数据组合经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单供应商筛选步骤供应商筛选步骤建立供应商资料库32第一步，我们应对潜在供应商进行完整的搜寻第一步，我们应对潜在供应商进行完整的搜寻 并对剩下的每一供应并对剩下的每一供应商建立供应商档案商建立供应商档案有能力提供所需的产品/服务有充足的规模(营业额)来迎合我们预期的需求在我们采购的地理区域有生意往来名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名已经有来往的供应商新的传统供应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似物品与服务新的非传统供应商新的非传统供应商我们需要去除没有达到我们需要去除没有达到基本标准的供应商基本标
30、准的供应商供应商群包含三类供应商供应商群包含三类供应商过去并未如现有供应商行销类似产品的其它供应商现有供应商现有供应商建立供应商资料库33价格品质技术策略供应市场的分析小组研讨本企业其他特别需求挑选评估要素各要素相对的加权供应商评分第二步，我们应确定评估要素，进行小组分析并制定供应商合理第二步，我们应确定评估要素，进行小组分析并制定供应商合理的评估框架的评估框架供应商评估框架确定流程供应商评估框架确定流程供应商评估架构供应商评估架构小组分析小组分析潜在评估要素潜在评估要素建立供应商资料库34我们对每一个采购品类，确定其相应的评估要素我们对每一个采购品类，确定其相应的评估要素可取得的产能品质计划
31、设定成本产品范围企业策略劳动力结构地理涵盖范围经常性支出成本研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围物流、整合革新(产品、流程)电子通讯供应商管理层的承诺销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时服务回应交货时间减少周转时间准时投标送货时间/弹性退货维修保养对其供应商的品质控制ISO标准原材料毛利经常性支出存货能力能力合作合作/ /服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应市对供应市场的分析场的分析小组分析小组分析挑选评估要素挑选
32、评估要素潜在要素潜在要素建立供应商资料库35然后，我们需要决定每一要素的相对重要性并制定绩效评估标准然后，我们需要决定每一要素的相对重要性并制定绩效评估标准产能品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成本评估方法评估方法10%20%5%20%20%15%5%5%12345低低高高X示例示例绩效评分绩效评分加权加权(%)挑选评估要素标准挑选评估要素标准评估要素与评估方法介绍评估要素与评估方法介绍建立供应商资料库36第三步，我们分析收集的信息并完成供应商的预先核准第三步，我们分析收集的信息并完成供应商的预先核准供应商产品文献供应商背景资料目前的供应商价格过去的供应商价格供应商使
33、用情形报告各次会议/讨论的文件其它关键客户的采购信息合同产品规格产品预测用户需求客户报告市场研究ISO9000认证文件采购档案全球采购供应商数据库其它的公共信息来源采购部门物流部门生产部门技术部门营销部门供应商档案包含的信息供应商档案包含的信息还应该充分利用其他信息服务还应该充分利用其他信息服务可以在以下来源找到可以在以下来源找到供应商档案包括供应商档案包括 建立供应商资料库37通常，我们还需要与供应商进一步接触，从而获得更为深入的通常，我们还需要与供应商进一步接触，从而获得更为深入的 信息信息供应商分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息何时使用何时使用用来确认信息询问书/招标
34、书(RFIs/RFPs)所获得的信息用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题用于重大或战略型供应商及采购品类信息询问书信息询问书 (RFI)(邮寄或传真邮寄或传真)访问供应商访问供应商厂房厂房仓库仓库办公室办公室其它设施其它设施供应商全面供应商全面作业评估作业评估接触型式接触型式分析深度增加分析深度增加 ；时间与成本增加时间与成本增加建立供应商资料库38我们根据确定的评估标准以及供应商的实际情况，对供应商进行我们根据确定的评估标准以及供应商的实际情况，对供应商进行绩效评分绩效评分供应商供应商X要素要素绩效评分绩效评分加权加权(%)加权评分加权评分企业战略生产能力品质管理启动成本产品范围劳动力
35、结构包装设计经常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15总评分总评分4.05供应商评估框架模型供应商评估框架模型建立供应商资料库39我们根据每一供应商的总分评估，选择出理想的候选供应商我们根据每一供应商的总分评估，选择出理想的候选供应商切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商02.55ABCDEF理想候选者理想候选者有可能放入竞有可能放入竞争投标流程争投标流程无法接受无法接受供应商评估供应商评估建立供应商资料库40最终，我们可以获得供应商的候选名单最终，我们可以获
36、得供应商的候选名单绩效数据绩效数据标准标准接触接触评比评比标准标准加权加权(%)评分评分总评总评价格价格服务服务品质品质50%30%20%2.01.04.01003080时间时间绩效绩效CEDB供应商供应商ABCDE总评总评供应商评估方法总结供应商评估方法总结建立供应商资料库41(三三) 制定采购策略制定采购策略42制定采购策略的主要任务是对于不同的采购品类选择适当的采购制定采购策略的主要任务是对于不同的采购品类选择适当的采购策略策略结束本步骤之后，参与者结束本步骤之后，参与者将了解如何制定采购策略，将了解如何制定采购策略，同时能针对不同的采购品同时能针对不同的采购品类选择适当的方法类选择适当
37、的方法目标目标2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义采购品类完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪制定采购策略43合作关系重整合作关系重整联合流程联合流程改进改进产品规格产品规格改进改进采购量集中采购量集中最优价格最优价格评估评估全球采购全球采购战略战略采购采购采购策略的制定包括定位采购品类和设计采购策略两大环节采购策略的制定包括定位采购品类和设计采购策略两大环节采购品类定位方阵采购品类定位方阵 战略采购策略战略采购策略设计采购策略设计采购策略定位采购品类定位采购品类次要型次要型
38、利用型利用型 瓶颈型瓶颈型战略型战略型品类档案品类档案供应商名单供应商名单100500采购品类采购品类档案档案制定采购战略的步骤制定采购战略的步骤制定采购策略44科尔尼的采购品类定位方阵可协助公司找寻并挑选最优的采购科尔尼的采购品类定位方阵可协助公司找寻并挑选最优的采购 策略策略对对业业务务的的影影响响供应市场复杂度供应市场复杂度支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感利用型利用型 大高小低次要型次要型战略型战略型 瓶颈型瓶颈型 减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源、寻找替代品等利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具确保可长期获得供应着重与供应商建立关系
39、与流程整合简化并精简采购流程以达成效率减少供应商数目并简化下订单/补货流程支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高采购战略定位方阵采购战略定位方阵制定采购策略45对业务的影响的维度需要考虑财务、客户价值等各方面的影响对业务的影响的维度需要考虑财务、客户价值等各方面的影响产品差异化影响产品差异化影响客户价值影响客户价值影响支出基础影响支出基础影响领先技术影响领先技术影响失败影响失败影响整体影响整体影响高高此采购品类的总成本是否占本企业总对外支出的重要部分？此采购品类的总成本是否占本企业总对外支出的重要部分？客户是
40、否认为此采购品类提供重大价值？客户是否认为此采购品类提供重大价值？此采购品类是否对最终产品造成极大的差异？此采购品类是否对最终产品造成极大的差异？此采购品类是否能令客户觉得产品拥有领先技术？此采购品类是否能令客户觉得产品拥有领先技术？此采购品类的失败或短缺是否会影响到我们客户的满意度？此采购品类的失败或短缺是否会影响到我们客户的满意度？此采购品类对业务的整体影响此采购品类对业务的整体影响否否是是低低对业务的影响维度的主要考虑因素对业务的影响维度的主要考虑因素制定采购策略46供应市场复杂度的确定需要考虑供应商的竞争态势、企业的限制供应市场复杂度的确定需要考虑供应商的竞争态势、企业的限制以及企业的
41、谈判筹码三个方面以及企业的谈判筹码三个方面供应市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、供应市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、短处来调整短处来调整1评估供应商间的竞争态势评估供应商间的竞争态势找出本企业的限制找出本企业的限制决定本企业的谈判筹码决定本企业的谈判筹码( (谈判筹码较多谈判筹码较多 = =复杂度较低复杂度较低) )供应市场复杂度供应市场复杂度23低高高度竞争高度竞争单一来源单一来源限制少限制少限制多限制多谈判筹码多谈判筹码多谈判筹码少谈判筹码少供应商市场复杂度的主要考虑因素供应商市场复杂度的主要考虑因素制定采购策略47供应市场供应市场复杂度低复杂度低采购策略主要
42、包括利用现有优势和创造优势两种原则下的六种方采购策略主要包括利用现有优势和创造优势两种原则下的六种方法法拓展供应商选择运用采购量强势谈判重新建立采购品类重新定义公司业务疆界重整供应商关系供应市场供应市场复杂度高复杂度高利用现有优势利用现有优势创造优势创造优势转移重心转移重心运用力量运用力量采购策略定位方阵采购策略定位方阵制定采购策略方法方法48通过品类定位，确定采用钻石模型中的何种采购方法通过品类定位，确定采用钻石模型中的何种采购方法方法应用方法应用品类定位品类定位采购策略采购策略利用现有优势利用现有优势创造优势创造优势基本方法基本方法重点重点总成本总成本供应商关系供应商关系利用型利用型次要型
43、次要型采购量集中最优价格评估全球采购战略采购战略采购产品规格改进联合流程改进合作关系重整战略采购战略采购战略型战略型瓶颈型瓶颈型制定采购策略49每种方法各有一套相应的策略每种方法各有一套相应的策略 最优价格评估最优价格评估合作关系重整合作关系重整 采购量集中采购量集中 产品规格改进产品规格改进 联合流程改进联合流程改进全球采购全球采购 战略采购战略采购科尔尼战略采购策略科尔尼战略采购策略制定采购策略50 战略采购战略采购 采购量集中可以通过减少供应商数目、整合跨制造公司采购量等采购量集中可以通过减少供应商数目、整合跨制造公司采购量等方法实现方法实现减少供应商数目跨制造公司的采购量整合重新分配向
44、各供应商采购的数量集中不同品类的采购量与采购者建立结盟关系将配件合理化/标准化(与产品规格改进一起进行)采购量采购量集中集中采购量集中策略的具体方法采购量集中策略的具体方法制定采购策略51最优价格评估策略可以通过内部价格基准比较、重新谈判压低价最优价格评估策略可以通过内部价格基准比较、重新谈判压低价格等方法实现格等方法实现内部价格基准比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞标套期保值与各潜在供应商比较总体成本依供应商获利能力定价格建立长期合约 战略采购战略采购 最优价最优价格评估格评估最优价格评估策略的具体方法最优价格评估策略的具体方法制定采购策略52全球采
45、购策略可以通过拓展供应商的筛选区域、关注新的供应商全球采购策略可以通过拓展供应商的筛选区域、关注新的供应商等方法实现等方法实现拓展供应商的地理区域关视新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二级供应商 战略采购战略采购 全球采购全球采购全球采购策略的具体方法全球采购策略的具体方法制定采购策略53产品规格改进策略可以通过配件标准化、找寻替代品等方法实现产品规格改进策略可以通过配件标准化、找寻替代品等方法实现配件标准化找寻替代品运用产品价值分析审核生命周期成本建立长期合约 战略采购战略采购 产品规格产品规格改进改进产品规格改进策略的具体方法产品规格改进策略的具体方法制定采购策略54
46、联合流程改进策略可以通过业务流程重组、整合及优化物流管理联合流程改进策略可以通过业务流程重组、整合及优化物流管理等方法实现等方法实现业务流程重组整合及优化物流管理联合产品开发建立长期合约利益共享联合流联合流程改进程改进 战略采购战略采购 联合流程改进策略的具体方法联合流程改进策略的具体方法制定采购策略55合作关系重整策略可以通过分析核心能力、建立供应商战略联盟合作关系重整策略可以通过分析核心能力、建立供应商战略联盟等方法实现等方法实现分析核心能力审核采用自产或外购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商 战略采购战略采购合作关系合作关系重整重整 合作
47、关系重整策略的具体方法合作关系重整策略的具体方法制定采购策略56我们应通过执行系统的流程来选择合适的采购策略我们应通过执行系统的流程来选择合适的采购策略当前当前采购方法采购方法最适合最适合的方法的方法差距与差距与优点分析优点分析现有采购现有采购策略组合策略组合采购品类的采购品类的方阵定位方阵定位审查采购品类的审查采购品类的现有采购流程现有采购流程选择采购策略的方法选择采购策略的方法制定采购策略57通过采购品类的定位以及采购策略的选择，我们可找出最适合的通过采购品类的定位以及采购策略的选择，我们可找出最适合的采购方法采购方法最适合的采购方法最适合的采购方法运用运用力量力量转移转移重心重心 整体战
48、略选择整体战略选择 采购量集中采购量集中 最优价格最优价格 全球采购全球采购最优方法最优方法技术技术采购量采购量节省机会节省机会内部限制客户需求政府限制贸易与关税限制合理性合理性/ /限制过滤限制过滤制定采购策略流程总结制定采购策略流程总结制定采购策略58练习练习 品类定位矩阵品类定位矩阵工作表格工作表格 进入门槛进入门槛低低高高卖方的议价能力卖方的议价能力低低高高来自替代品的压来自替代品的压力力高高低低高高低低买方的议价能力买方的议价能力供应市场竞争供应市场竞争高高低低供应市场总体复杂度供应市场总体复杂度低低高高品类品类_支出基础影响支出基础影响低低高高产品差异化产品差异化低低高高客户价值影
49、响客户价值影响低低 高高对业务的整体影响对业务的整体影响低低高高失败影响失败影响低低高高领先技术影响领先技术影响低低 高高供应市场复杂度供应市场复杂度对业务的影响对业务的影响制定采购策略59对对业业务务的的影影响响供应市场复杂度供应市场复杂度利用型利用型大高小低次要型次要型战略型战略型瓶颈型瓶颈型减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源、寻找替代品等利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具确保可长期获得供应着重与供应商建立关系与流程整合简化并精简采购流程以达成效率减少供应商数目并简化下订单/补货流程n将业务影响力和供应市场复杂度的评估结果在下面的矩阵中标出制定采购策略练习
50、练习 品类定位矩阵品类定位矩阵工作表格工作表格 品类品类_60方法和杠杆方法和杠杆机会机会低低 高高理由理由采购量集中n整合供应商数量n集中各制造公司的采购量n重新分配各供应商的采购量n集中不同品类的采购量最优价格评估n比较“总”成本n运用“合理成本”模型n重新进行价格谈判n价格分解全球采购n扩展跨地域供应商基础n开发新供应商n利用全球采购/需求不平衡产品规格改进n开展产品价值分析和设计n替代物料分析n寻找系统的可选购买方案n最优化生命周期成本联合流程改进n再造联合流程n分享生产率提升利润n整合物流n支持供应商运营改进n设立技术限制n复杂性管理合作关系重整/需求管理n确立/开发核心供应商n确立
51、战略联盟/合作伙伴n测试战略自产与外购n开发整合供应链n改变购买行为n在确立采购策略的过程中，你想关注那些杠杆?n哪些杠杆提供最好的机会?制定采购策略练习练习 品类定位矩阵品类定位矩阵工作表格工作表格品类品类_61(四四) 确定实施路线确定实施路线62确定实施路线的主要任务是决定确定实施路线的主要任务是决定采购品类是采用供应商筛选流程采购品类是采用供应商筛选流程还是供应商发展流程还是供应商发展流程决定对采购品类采用供决定对采购品类采用供应商筛选流程，还是采应商筛选流程，还是采用供应商发展流程用供应商发展流程目标目标2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线
52、确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义采购品类完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪制定实施路线63不同的采购策略决定了不同的实施路线不同的采购策略决定了不同的实施路线供应商筛选供应商筛选供应商发展供应商发展运用现有运用现有优势优势转移重心转移重心运用力量运用力量采购策略定位方阵采购策略定位方阵找出方法找出方法创造优势创造优势制定实施路线64首先，我们需要决定是否已经准备好发展供应商首先，我们需要决定是否已经准备好发展供应商开始供应商发展流程的主要问题开始供应商发展流程的主要问题偏爱的供应商偏爱的供应商我们对潜在技术的替代方式是否有足够了解，使我们有足够信心
53、选择具备最适当技术的供应商？我们对潜在供应商是否有足够了解，可于现在选出“最佳供应商”？我们是否确定目前低成本的供应商是谁，未来又会是谁？合作方式合作方式我们是否清楚定义期望的合作关系形式(例如: 三年合约、策略联盟) ？我们是否已与最偏爱的供应商有商业往来？他们能否生产我们要求的数量？我们是否了解供应商愿意且能够(或可能被开发)支持我们想要的合作关系形式？谈判力量谈判力量我们是否清楚了解何谓好价钱 (例如：价格的竞争性比较、成本模型反映出的价格)我们是否相信我们能透过谈判达成必要改善，不需面对任何竞争威胁，就能达成我们的成本目标？当所有问题当所有问题的答案均为的答案均为“是是”, , 才才可
54、开始供应可开始供应商发展的行商发展的行动动供应商发展的前期准备供应商发展的前期准备制定实施路线65战略采购的长期贯彻实施，及卓越的绩效因运用采购有所突破并持续改善成本运用供应商的技术能力，加快产品或服务进入市场的速度减少整体决策成本更少存货更快交货简化管理流程 (管理较少的供应商、无纸化沟通)供应商发展的供应商发展的收益来自于收益来自于其次，我们需要了解启动供应商发展流程的益处其次，我们需要了解启动供应商发展流程的益处供应商发展的益处供应商发展的益处制定实施路线66再次，我们需要认清供应商发展流程中的限制再次，我们需要认清供应商发展流程中的限制外部限制外部限制虽然外部限制可能无法完全移除，但我
55、们通常能虽然外部限制可能无法完全移除，但我们通常能解决内部限制解决内部限制供应商可能不愿意参与发展活动，例如：这可能会限制他们卖给其它顾客我们的某些客户可能不许我们使用某些供应商，限制我们从供应商那里购买的数量政府限制，贸易与关税限制内部限制内部限制我们对供应商可能吸引力不够，使得他们不愿意介入企业文化不适合与供应商建立更密切的合作关系资源/资金不足以支持供应商发展供应商发展的前期准备供应商发展的前期准备制定实施路线67确定实施路线后，我们应开始具体规划实施路线确定实施路线后，我们应开始具体规划实施路线询价询价流程流程 根据采购品根据采购品类来发展的类来发展的战略战略事先核准的事先核准的供应商
56、供应商实施路线实施路线路线路线 2:2:供应商发展供应商发展达成合约业务承诺联合流程改进开发新的供应商谈判谈判路线路线 1:1:供应商筛选供应商筛选以信息和知识为驱动的、经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分以信息和知识为驱动的、经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分实施路线的规划实施路线的规划制定实施路线68(五五)选定供应商选定供应商69选定供应商的主要任务是与供应商进行谈判，并最终确定供应商选定供应商的主要任务是与供应商进行谈判，并最终确定供应商合作关系合作关系发展谈判战略寻求并评估供应商报价与供应商谈判，定义交易内容建议更换新供应商，或改变与现有供应商的合作关系目标目标2.建立
57、供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义采购品类完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪选定供应商70 短名单短名单最终供应商最终供应商台式机台式机笔记本笔记本服务器服务器电脑外设电脑外设内部要求市场研究信息咨询机构招标设备商价值(多维度)价格市场分析设备测试内部经验现场考察产品目录过程质量背景调查最后谈判(多轮)优势和劣势定价条款第一轮第一轮筛选筛选所有电脑制造商所有电脑制造商潜在的潜在的可接受可接受制造商制造商示例示例电脑制造商招标流程电脑制造商招标流程供应商挑选流程从提供了谈判关键基础
58、的招标书开始供应商挑选流程从提供了谈判关键基础的招标书开始选定供应商第二轮第二轮筛选筛选第三轮第三轮筛选筛选71数据收集分析数据收集分析实施战略实施战略制定战略制定战略选择供应商是不断重复的过程，通常分为数据收集分析、制定战选择供应商是不断重复的过程，通常分为数据收集分析、制定战略及实施战略三大步骤略及实施战略三大步骤找出差距并衡量机会大小找出差距并衡量机会大小建立基本数量档案与建立基本数量档案与比较基准的信息比较基准的信息与相关单位核查数据与相关单位核查数据与相关人员共同处理结果与相关人员共同处理结果检查供应商绩效检查供应商绩效及服务需求及服务需求询价询价( (RFP)RFP)成本成本/ /
59、价格模型价格模型建立谈判的建立谈判的角色角色/ /关系关系规划供应商规划供应商接触的过程接触的过程确定对供应商确定对供应商的讯息的讯息选择谈判小组选择谈判小组建立共同方向建立共同方向找寻找寻/ /评估选择评估选择开始实施开始实施协调企业整体的协调企业整体的谈判与目前谈判与目前正在进行的谈判正在进行的谈判进行谈判会议进行谈判会议评估报价评估报价确定合约确定合约SSISSI实施实施原则性同意原则性同意? ?建立绩效评量标准建立绩效评量标准将结果与当初基准将结果与当初基准相比较相比较设计未来供应商的角色设计未来供应商的角色和跟供应商的关系和跟供应商的关系否否是是决定后续步骤决定后续步骤选择供应商的主
60、要步骤选择供应商的主要步骤选定供应商72要特别专注保密事宜要特别专注保密事宜招标书数据收集应该对供应商的能力和竞争力提供重要的信息；招标书数据收集应该对供应商的能力和竞争力提供重要的信息；所需收集的数据应根据不同品类而定所需收集的数据应根据不同品类而定技术及其它量化信息技术及其它量化信息价格信息价格信息公司规模资质产品线品质保证送货能力售后服务创新能力单价成本分解运输费用其它优惠返点低价替代品选定供应商73事前决定的厂商标准事前决定的厂商标准标准标准加权加权价格价格产品线产品线条款条款附加价值附加价值供应商情况供应商情况品质品质30%15%20%20%10%5%检查询价回复的完整性后，我们须比
61、较所有报价的结果检查询价回复的完整性后，我们须比较所有报价的结果这是最具挑战性的步骤这是最具挑战性的步骤排名排名#1 #1 厂商厂商# #2 2 厂商厂商# #3 3厂商厂商分析分析询价询价回复回复询价询价回复回复询价询价回复回复+ +询价回复评估示意询价回复评估示意选定供应商74我们建立供应商数据库，并进行成本分析比较我们建立供应商数据库，并进行成本分析比较示例示例依产品规格的最低投标商依产品规格的最低投标商号码号码价差价差节省金额节省金额供应商供应商ABCDEFGH$0.351.000.101.650.400.350.550.42$44,10043,2002,00017,6063,2802
62、,76518,8497,9462/33331213结结论论供应商供应商 3 在多数种类都是最在多数种类都是最低价低价对采购总额的涵盖范围对采购总额的涵盖范围供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3100%92%74%供应商供应商 1 为最优为最优最大节省金额最大节省金额根据最低定价根据最低定价的全部采购的全部采购目前采购目前采购$444,960$584,70节省节省24%$139,745依供应商排列节省金额依供应商排列节省金额供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商314%12%27%$83,932$63,568$115,672供应商供应商 1 为最优为最优不合规律的报价不合规律的报价供应商
63、供应商品类品类% 25%供应商供应商 2供应商供应商 2供应商供应商 2供应商供应商 2供应商供应商 2AABDD(28%)(28%)(56%)(31%)(29%)供应商是否了解规格？供应商是否了解规格？数据库成本分析数据库成本分析选定供应商75透过拆解成本要素，小组能将各种类的成本进行比较，找出与偏透过拆解成本要素，小组能将各种类的成本进行比较，找出与偏好的供应商进行谈判的某些领域好的供应商进行谈判的某些领域示例示例供应商供应商ABCD“最佳案例最佳案例”100,000 单位的单位的全部成本全部成本$5,9155,7356,5705,4605,130= 底价底价成本要素比较成本要素比较100
64、,000单位单位的报价的报价$6,8006,5957,5606,280原材料原材料($/1,000 单位单位)机器架设机器架设 ($/架设架设) 机器运作成本机器运作成本($/1,000 单位单位)加工加工、包装、运货、包装、运货($/1,000 单位单位)$17.5019.9521.8016.4016.40$125.00160.00110.00170.00110.00$32.5029.0031.8027.0027.00$7.906.8011.009.506.80选定供应商76我们应利用量化指标对供应商进行全方位的评估我们应利用量化指标对供应商进行全方位的评估厂商厂商 1厂商厂商 2厂商厂商
65、4数据数据分数分数数据数据分数分数数据数据分数分数产品线对采购总额的涵盖范围对采购规格的涵盖范围条款承诺供货率目前供货率付款其它(客户服务、支持保证、EDI)附加价值专业化标准化供应商情况主要供货来源质量整体质量衡量98%5 100%5 80%485%4 100%5 20%198%5 99%5 97%492%2 N/A 95%330天4 15天3 60天5高质量的技术支持5 卓越的客户服务3 客户服务尚可3一年保证半年保证一年保证高5 中3 中3高5 中3 低1是5 否1 是5高5 不知道 高5将分数总结为竞争能力报告将分数总结为竞争能力报告示例示例供应商评估报告数据供应商评估报告数据选定供应
66、商77我们最后应汇总所有供应商的评价结论作为筛选的重要参考我们最后应汇总所有供应商的评价结论作为筛选的重要参考要素要素厂商的分数厂商的分数厂商厂商 1厂商厂商 2厂商厂商 3价格产品线的涵盖服务水准付款条件其它条件附加价值供应商情况产品品质整体分数30%15%20%20%10%5%100%44435455312435355324435355351高低指标指标示例示例供应商评估报告结论供应商评估报告结论选定供应商78数据信息收集完成后，我们开始进行供应商谈判规划数据信息收集完成后，我们开始进行供应商谈判规划协调企业整体的协调企业整体的谈判与目前正在谈判与目前正在进行的谈判进行的谈判建立谈判的建立
67、谈判的角色角色/ /关系关系规划供应商规划供应商接触的过程接触的过程确定对供应商确定对供应商的讯息的讯息选择谈判小组选择谈判小组确定确定找寻找寻/ /评估选择评估选择开始实施开始实施供应商谈判规划阶段的步骤供应商谈判规划阶段的步骤选定供应商79我们需预先确定的谈判流程实施供应商谈判我们需预先确定的谈判流程实施供应商谈判进行谈判会议进行谈判会议评估报价评估报价确定合约确定合约实施实施原则性原则性同意同意? ?建立绩效评量标准建立绩效评量标准将结果与当初基准相比将结果与当初基准相比较较设计未来供应商的角色设计未来供应商的角色和跟供应商的关系和跟供应商的关系否否是是决定后续步骤决定后续步骤实施战略阶
68、段的步骤实施战略阶段的步骤选定供应商80值得提醒的是，我们与供应商的任何接触都需要谨慎规划值得提醒的是，我们与供应商的任何接触都需要谨慎规划警告警告你所说的任何话你所说的任何话可能而且将会反可能而且将会反过来用在你身上过来用在你身上!你现在正要你现在正要进入谈判期进入谈判期选定供应商81练习练习#3 RFP招标问卷招标问卷问题问题评分比重（%）技术及其它量化信息技术及其它量化信息价格信息价格信息品类选定供应商82(六六) 执行采购交易执行采购交易83执行采购交易的主要任务是与筛选出的供应商建立新的合作关系执行采购交易的主要任务是与筛选出的供应商建立新的合作关系就转移到新的供应商，就转移到新的供
69、应商，以及以及/或与现有供应商或与现有供应商建立新合作关系进行规建立新合作关系进行规划与实施划与实施目标目标2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义采购品类完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪执行采购交易84遵守时间表厂房位置或生产流程改变采购新设备招募/培训员工同一采购品类内部的产品种类的进展成本水平产出水平品质水平供应商对下列的回应细部修改的需求改变工程设计测试耐久力储存寿命初步组合测试其它通过送样和测试过程，买方确定供应材料或服务的品质符合双方通过送样和测试过程，买方确定供
70、应材料或服务的品质符合双方实现的约定实现的约定跟踪系统跟踪系统拜访供应商拜访供应商绩效绩效实施过程实施过程执行采购交易85我们还需要获得其他主要部门的认同我们还需要获得其他主要部门的认同/接受接受采购品类小组采购品类小组步骤步骤 1-5采购品类小组采购品类小组步骤步骤 6采购品类小组领导人工程代表运营代表采购代表物流管理运营其它业务单位营销/商品化会计信息科技分析分析实际执行实际执行示例示例分析人员研究人员采购执行与参与人员采购执行与参与人员/部门组成部门组成执行采购交易86第一步，我们需要决定样本数量第一步，我们需要决定样本数量 (或服务或服务) 测试计划的范畴测试计划的范畴决定测试计划的范
71、畴决定测试计划的范畴地点预期绩效测试计划长度由供应商所提供的资源客户联络人决定统计分析决定统计分析所需的数据所需的数据技术测试表格2B日期：_名称:_技术部门采购品类序号:零件序号.:描述:供应商：需要技术部认证经过认证的供应商样本必须通过C6检验随机抽取其他 请打钩是否测试样本数量需要测试报告需要零件定义报告零件在未来半年内可能改变测试时间（周）需要耐久测试实地测试其他需求需要对供应商的实地考察战略采购协调员签名：_产品工程师：签名:_示例否是是是否否是否是否执行采购交易87然后，我们应该建立详细的时间表然后，我们应该建立详细的时间表供应商的交货时间客户使用(例如新设备)的装配时间客户建立测
72、试计划的时间(例如：IT服务)检查点时间客户准备测试计划监督系统的时间(例如：运输服务)TitleDate采购发送计划表6.1b战略采购：生产准备采购序号:_零件序号.:_零件名称:_表格序号_订单序号:_样本发送日期:_日期:_供应商:_大批货品发送准备时间:_供应商代表签署:_职务:_所需步骤从接到订单起的星期数12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ABCDEGGHIXYZ示例解决问题解决问题决定统计分析所需的数据决定统计分析所需的数据执行采购交易88我们需要收集来自供应商的规格、参数等信息以及来自其他介入我们需要收集来自供应商的规格、参数等信息
73、以及来自其他介入部门的预算、资源等信息部门的预算、资源等信息采购品类小组采购品类小组供应商供应商公司介入测试计划的部门公司介入测试计划的部门其它规格图表产品参数配件样本提供服务的详细内容(服务)测试计划的时程对初步测试有详细信息范畴需要时间预算结果公司资源采购品类小组需要收集的资料采购品类小组需要收集的资料执行采购交易89我们应该通过建立分界点，选择采用不同的方案逐步引进供应商我们应该通过建立分界点，选择采用不同的方案逐步引进供应商A版本版本:引进新供应商的引进新供应商的“分界点分界点”B版本版本:决定逐步引进新供应商决定逐步引进新供应商分界点分界点缓慢引进缓慢引进目前供应商的安全存货目前供应
74、商的安全存货来自来自新供应商新供应商现有供应商现有供应商100%75%50%分界点分界点目前的情况目前的情况100%25%新供应商新供应商 75%引进新供应商的方案引进新供应商的方案执行采购交易分界点分界点缓慢引进缓慢引进目前供应商的安全存货目前供应商的安全存货来自来自新供应商新供应商现有供应商现有供应商100%75%50%采购量采购量采购量采购量时间时间时间时间90(七七) 持续跟踪持续跟踪91持续跟踪的主要任务是保持对采购体系的不断更新改进持续跟踪的主要任务是保持对采购体系的不断更新改进确保本企业具备监督与确保本企业具备监督与回应供应市场、供应商回应供应市场、供应商能力与采购品类内部需能力
75、与采购品类内部需求等变化的流程求等变化的流程目标目标2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义采购品类完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪持续跟踪922.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.细分采购品类细分采购品类7.持续跟踪持续跟踪环境改变会引发采购决定的重新评估环境改变会引发采购决定的重新评估采购并非单一过程采购并非单一过程情况会改变情况会改变行业动态和行业动态和市场的变
76、化市场的变化 采购品类采购品类的演变的演变新供应商能力新供应商能力 持续跟踪93内部内部外部外部我们应该首先确定可能引发重新评估的条件我们应该首先确定可能引发重新评估的条件行业生产能力/供应商生产能力领先的技术新的供应来源重大成本变化新的负责人/领导使用情况的改变需求或规格的改变转换到不同的采购品类示例示例持续跟踪94我们可以通过设计系统的监督与评估体系，来确定是否需要改进我们可以通过设计系统的监督与评估体系，来确定是否需要改进现有体系现有体系监督流程监督流程 绩效评估绩效评估情况情况信号信号采购量采购量产能利用率产能利用率技术成本技术成本议价能力议价能力稳定增加、但未短缺明年将介绍新产品A供应商宣布将转入新生产流程供应商B和C正在讨论合并!数据数据收集收集流程流程供应商监督与评估体系供应商监督与评估体系持续跟踪
