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1、人员招聘中的结构化面试技巧培训结构化面试n n结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。2 2选拔标准胜任特征问题情境面试流程评价标准面试评估工作分析课程大纲n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题3 3招聘体系4 4招聘操作体系确定招聘预算 制定招聘战略培训面试人员确定招聘流程招聘的操作体系n n人员招聘程序的设计n n招聘系列表单的设计
2、n n笔试题库的建立n n面试题目的储备和设计n n人才库建设5 5招聘规划流程6 6出现工作空缺是否需要招聘需要招聘应急职位核心职位临时租用外包内部招聘外部招聘选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间课程大纲n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题7 7招聘中业务部门的职责n n确定招聘需求n n向HR传递招聘需求n n参与招聘会，向候选人传递信息n n确定各岗位所需要的能力n n从业务角度评估候选人n n作出聘用决定8 8招聘中HR的职
3、责n n规划，实施与评价招聘流程n n设计申请表格n n参与面试n n选择并实施心理测评n n候选人背景调查n n参与聘用决定n n提供业务部门培训与辅导9 9课程大纲n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题1010内部招聘的优势n n增强公司提供长期工作保障的形象n n推荐的人才更为适合n n更了解公司情况和认同公司文化n n内部招聘更为经济便捷n n成功率较高，工作稳定性更高1111内部招聘的方法n n内部晋升或岗位轮换n n内部公开招聘n n内部员工推荐1212外部招聘
4、的优势n n避免共振现象的出现n n容易达到鲶鱼效应，激励斗志n n外部的人选范围更广阔n n企业形象宣传的好时机1313企业选择招聘方式遵循的原则n n高管人才的选拔以内部招聘优先n n快速成长的企业需要广开外部渠道n n外部环境变化剧烈时，应当内外结合1414招聘的渠道n n网络招聘n n报纸招聘n n杂志、广电、印刷品n n猎头n n校园招聘n n招聘会n n其他渠道1515各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点网络q普及率高，覆盖面广q大多数职位都适用q不受时空限制q方式灵活、效率高q成本低廉q储存与检索简历便捷q需要一定的硬件要求q招聘高管职位效率不高q招聘稀缺职位效率不高报纸q发行
5、量大，覆盖面广q信息传递迅速q不需要硬件设备q广告大小灵活q不能准确送达目标候选人q信息保存时间较短q广告效果受印刷质量限制1616各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点杂志q送达目标人群概率大q信息能够较长期保存q广告的印刷质量相对较好q广告的预期效果较长广电q较强的视听冲击效果q黄金时段，收视率高q印象深刻q广告时间较短q费用昂贵印刷品q容易引起应聘者兴趣q宣传力度有限q容易被丢弃1717各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点猎头q定制化、个性化服务q高端、稀缺人才q招聘效率高q候选人质量好q招聘时间较长q费用昂贵q猎头公司良莠不齐q只适合少数职位校园招聘q更准确地挑选优秀人才q可塑性较社
6、会人员要高q进行企业宣传q成本因素q容易群来群走招聘会q宣传企业形象q对毕业生吸引力大q有效简历数有限q易受天气影响q难见高端人才q有安全隐患1818课程大纲n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题1919面试的方式n n开放式面试（准确率0.02,北美抽样调查）n n结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查）n n顺序性面试n n系列化面试n n集体面试n n电话面试n n情景面试n n压力面试2020电话面试n n初试，排除性面试n n节约双方的时间和成本n n面试要点
7、l l事先约定事先约定l l5-105-10分钟分钟l l结构化问题结构化问题l l标准评分标准评分2121电话面试n n选择打电话的时间n n明确通话的目的n n理清自己的谈话思路n n罗列想要了解的要点n n询问对方是否方便n n沟通时要精神饱满n n听谈话中的弦外之音n n礼貌地结束通话2222情景面试n n无领导力小组n n公文框测验n n情景描述n n角色扮演2323压力面试n n小组面试n n递进式提问n n通过形式进行压力面试n n通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑2424无领导力小组讨论n n你们将进入森林探险，只能带7件物品n n指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、
8、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹n n要达成一致意见n n每组选派一名代表陈述n n讨论和陈述在15分钟内2525无领导力小组讨论2626观察者观察者观察者无领导力小组讨论2727其他测评类型n n人格透射测试l l看没有明确意义的图形，考察人格看没有明确意义的图形，考察人格特征特征n n主题统觉测试l l看图说话，就某个主题展开联想看图说话，就某个主题展开联想n n纸笔测试n n墨渍测试2828测评方案开发n n列出最终确定的胜任特征n n针对各项胜任特征明确：l l测评工具（面试提问、情景模拟、测评工具（面试提
9、问、情景模拟、 无领导小组）无领导小组）l l测评标准测评标准n n与直接主管一起模拟测评过程n n结合模拟过程调整测评方案2929面试培训n n面试小组人员的确定l l由不同性别、职级、年龄段的人员由不同性别、职级、年龄段的人员组成组成l l提问人的年龄要大于应聘者年龄提问人的年龄要大于应聘者年龄l l提问人的亲合力最重要提问人的亲合力最重要n n面试小组人员准备l l模拟面试模拟面试l l面试面试辅导辅导面试面试3030面试培训老板出面n n以示重视n n宣传企业文化n n树立企业形象l l如何穿着如何穿着l l问什么样的问题问什么样的问题l l如何问问题如何问问题3131面试培训老板出面
10、n n你每天早晨几点起床？n n你有没有坚持锻炼？n n你最多一餐能吃几两饭？n n你能不能在大太阳下跑完3000米？3232面试中的误区n n不了解工作n n快速判断n n缺点放大n n环境干扰n n人格干扰n n次序干扰n n真空提问n n过度进化n n非结构性面谈3333不了解工作n n考察项目与工作无关n n应对方法：l l事先准备好工作说明书，任职要求事先准备好工作说明书，任职要求l l根据任职要求确定面试测评手段根据任职要求确定面试测评手段3434快速判断n n根据第一印象进行判断n n应对方法：l l结构化面试表结构化面试表l l小组面试小组面试l l按照正常状态面试完，逐项评分
11、按照正常状态面试完，逐项评分3535缺点放大n n坏印象变好难n n好印象变坏容易n n应对方法：l l注意过程，不要事先出结果注意过程，不要事先出结果l l按照正常状态完成面试按照正常状态完成面试l l逐项评分逐项评分3636环境干扰n n面试官与他人打招呼，交谈或者接电话n n无关人员的出入n n应对方法：l l选择合适的面试环境选择合适的面试环境l l专注于面试专注于面试3737人格干扰n n不同的人格类型会相互吸引或相互排斥n n容易引起循环论证n n应对方法：l l结构化小组面试结构化小组面试l l一票否决一票否决3838次序干扰n n经验和预期会影响判断n n容易引起甄选标准偏移n
12、 n应对方法：l l结构化小组面试结构化小组面试l l面试结束后马上讨论面试结束后马上讨论3939真空提问n n问题与胜任力特征无关n n交流中双方都使用模糊的概念l l您认为胜任这个工作都需要哪些素您认为胜任这个工作都需要哪些素质质n n应对方法：l l结构化面试问题结构化面试问题l l问过去具体的事例问过去具体的事例4040过度进化n n在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性n n例如：学历、经验n n应对方法：l l工作分析工作分析4141非结构性面谈n n问题与胜任力特征无关n n不同面试官给相同的信息不同的权重n n第一印象扮演过重角色n n消极的影响而非积极
13、的影响n n应对方法：l l结构化面谈结构化面谈n n问题与胜任力特征有关l l非结构化非结构化结构化结构化非结构化非结构化4242课程大纲n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题4343能力的冰山理论4444技能知识思维情绪态度动机自我可见的表层的隐藏的深层的胜任特征分析4545该职位的各项任务各项任务对人的要求胜任特征TPE分析上级讨论甄选标准销售人员任职要求（例）n n顾客拜访顾客拜访l l乐观亲和（基本素质）乐观亲和（基本素质）l l人际沟通（基本素质）人际沟通（基本
14、素质）l l服务意识（入职培训）服务意识（入职培训）l l商务礼仪（入职培训）商务礼仪（入职培训）l l函电沟通（入职培训）函电沟通（入职培训）n n顾客需求分析顾客需求分析l l行业知识（入职培训）行业知识（入职培训）l l顾客档案（入职培训）顾客档案（入职培训）n n产品推介产品推介l l学科知识（基本素质）学科知识（基本素质）l l产品解说（入职培训）产品解说（入职培训）n n客情维护客情维护l l关系维护（基本素质）关系维护（基本素质）l l定期回访（绩效考核）定期回访（绩效考核）n n商务谈判商务谈判l l合同条款（入职培训）合同条款（入职培训）l l问题处理（入职培训）问题处理（入
15、职培训）n n自我管理自我管理l l计划性（基本素质）计划性（基本素质）l l服从意识（基本素质）服从意识（基本素质）l l成就动机（基本素质）成就动机（基本素质）l l目标管理（基本素质）目标管理（基本素质）l l团队协作（基本素质）团队协作（基本素质）4646TPE分析n nTop Performance Employee优秀绩效员工l l列出该职位或同类职位的列出该职位或同类职位的TPETPEl l分析分析TPETPE在知识、技能和态度上的在知识、技能和态度上的一致性一致性l l把一致性最高的项目列为胜任特征把一致性最高的项目列为胜任特征4747上级讨论n n与招聘职位的直接上级讨论招聘
16、标准n n让直接上级列出该职位关键的胜任特征n n大致说明每项胜任特征的理由n n注意：l l上级的描述不一定是对的上级的描述不一定是对的l l上级的描述不一定是能够测量的上级的描述不一定是能够测量的l l经理：责任感、协调能力经理：责任感、协调能力l l客户：亲和力、沟通能力、果断客户：亲和力、沟通能力、果断4848通用胜任特征4949独立工作能力人际沟通能力管理领导能力高层中层基层通用胜任特征独立工作能力独立工作能力责任感责任感严谨性严谨性目标导向目标导向主动性主动性挑战性挑战性自信心自信心分析能力分析能力洞察力洞察力创新能力创新能力适应能力适应能力服务导向服务导向自我发展能力自我发展能力
17、5050q人际工作能力q倾听能力q语言表达能力q书面表达能力q人际关系能力q协作精神q利他精神q获得胜任能力q会议发言能力q会议主持能力q冲突处理能力q组织团队意识q工作家庭平衡q管理领导能力q决策能力q计划能力q组织能力q领导能力q控制能力q授权能力q预案开发能力q下属指导能力q下属开发能力q结构塑造能力q文化建设能力q变革发动能力不同职位的胜任特征n n操作类n n营销类n n技术类n n创意类n n管理类l l基层管理基层管理l l中层管理中层管理l l高层管理高层管理5151操作类胜任特征n n身体协调性n n肌肉力量n n技能熟练程度n n工具使用能力n n技能的发展性5252营销类
18、胜任特征n n乐观的态度n n亲和力n n关系建立能力n n关系维持能力n n压力应对能力n n目标导向n n谈判能力n n顾客思维5353技术类胜任特征n n思维的逻辑性n n思维的严密性n n思维的系统性n n思维的独立性n n思维的批判性n n技能熟练程度n n工具使用能力n n阅读习惯5454创意类胜任特征n n成就动机n n思维的独立性n n思维的批判性n n现实超脱性n n技能熟练程度n n工具使用能力n n问题处理能力n n技能的发展性5555基层管理者的胜任模型n n基本素质基本素质基本素质基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪
19、管理、压力调节、独立思维、发展意愿、意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习工具性学习n n管理技能管理技能管理技能管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测务风险预测n n领导技能领导技能领导技能领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任
20、、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持n n概念技能概念技能概念技能概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换目标和流程转换、流程和情景转换5656中层管理者的胜任模型n n基本素质基本素质基本素质基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维象思维、批判思维、系统思维、创新思维n n管理技能管理技能管理技能管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团
21、队绩效指导、资源组织、资源分配、职效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测险预测n n领导技能领导技能领导技能领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判关系、对内谈判、对外谈判n n概念技能概念技能概念技能概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发标准开发5757高层管理者的胜任模型n n基本素质基本素质基本素质基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识
22、、长期计划能力、对模糊形势的承受能力务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力n n管理技能管理技能管理技能管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测预测、外部风险预测n n领导技能领导技能领导技能领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力n n概念技能概念技能概念技能概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、使命和目标的转换、
23、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出成员期望与组织战略结合、新概念的提出5858胜任特征是结构化面试的基础5959知识技能态度性格职位的要求面试前的准备设置面试维度n n每个职位要设定面试的维度n n面试条件中的软件与硬件n n将软件设置成维度n n招聘部门要负责设定维度6060秘书的面试维度n n主动工作的精神n n工作细心周到n n专业的行为举止n n善于协调n n服从意识6161人力资源经理的面试维度n n员工关系的处理能力n n交流HR专业信息n n专业的行为仪表n n意志力n n说服能力6262营销总监的面试维度n n对市场的敏感度n n风险预测能力n n沟通能力n
24、 n说服能力n n分析决策能力6363总经理的面试维度n n决策能力n n组织协调能力n n社交能力n n开创精神与事业企图心n n领导者的个人魅力6464销售代表的面试维度n n自我激励n n交流技术信息n n专业化的行为举止n n说服能力n n解决冲突的能力6565面试前的准备招聘信息发布n n媒体n n内容l l企业介绍企业介绍l l职位名称职位名称l l工作概述工作概述l l任务清单任务清单l l任职要求任职要求l l报偿承诺报偿承诺n n版面6666面试前的准备招聘广告n n实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍n n条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务n n说明汇报线路和下级人数n
25、 n明确的、任职要求，没有模糊概念n n没有歧视性的任职要求n n说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述n n强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当突出个性和创新力6767招聘广告例n n企业经营情况介绍，企业文化介绍企业经营情况介绍，企业文化介绍n n职位：商业咨询业务代表职位：商业咨询业务代表n n工作任务工作任务l l客户拜访客户拜访l l客户信息维护客户信息维护n n任职要求任职要求l l管理类专业学士学位管理类专业学士学位l l乐观积极，人际沟通能力强乐观积极，人际沟通能力强l l团队协作意识强团队协作意识强l l能胜任多任务和在一定压力下工作能胜任多任务和在一定压力下工作n n报
26、酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训报酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训6868面试前的准备如何接收简历6969面试前的准备如何筛选简历n n硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配）l l姓名、年龄、性别、住址、身高、视力姓名、年龄、性别、住址、身高、视力l l学历、专业、院校、英语、资质学历、专业、院校、英语、资质l l工作经验、项目经验工作经验、项目经验l l意向工作地、申请职位、期望薪资意向工作地、申请职位、期望薪资n n软件条件（与部门要求和胜任特征匹配）l l筛选关键词（不可不信，也不可全信）筛选关键词（不可不信，也不可全信）l l面试中重点考核面试中重点考核7070面试前的准备如何筛
27、选简历n n工作的间隔n n职位的跳跃性n n其他存在疑惑的地方7171面试前的准备面试通知n n注意保护在职者的隐私n n面试的时间、地点、交通方式n n如果不能通知落选者，请在广告中上说明l l电话通知电话通知l l书面通知书面通知l l邮件通知邮件通知l l短信通知短信通知l l不与通知不与通知7272面试前的准备面试通知n n将入选简历编号，与面试时间对应n n如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内n n上午开始不早于8点30分，上午结束不晚于11点30分；下午结束时间不晚于17点30分。n n如果候选人需要较长的交通时间，开始时间延后，结束时间提前。n n如果面试要耽误候选人用午餐，
28、安排工作餐n n介绍公司的到达方式，便于候选人准时到达7373面试前的准备面试通知请问请问是是XXXXXX先生女士先生女士吗吗？（？（对对方确方确认认）XXXXXX先生女士，您好。我是先生女士，您好。我是XXXXXX公司人力公司人力资资源部源部XXXXXX。我收到您的。我收到您的简历简历。您您您您现现在在在在讲话讲话方便方便方便方便吗吗？对对方不方便：方不方便：请请您方便的您方便的时时候打候打给给我，我的我，我的电话电话是是XXXXXX，分机是，分机是XXXXXX。然后挂断。然后挂断电话电话。对对方方便：首先感方方便：首先感谢谢您您对对我我们们公司招聘信息的关公司招聘信息的关注。我想注。我想约
29、约您您X X月月X X日日X X时时来公司面来公司面试试，不知您是，不知您是否方便？（否方便？（对对方确方确认认）（如果是通知高）（如果是通知高层层）我我们们的的办办公地点是在公地点是在XXXXXX。如果您。如果您还还有其他有其他问题问题，请拨请拨打我的打我的电话电话或者或者发邮发邮件件给给我，我的我，我的邮邮箱是箱是XXXXXX。7474面试前的准备面试通知n n如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司网站。n n如果应聘者询问工作情况，如实描述给他。n n如果应聘者询问薪资福利，首先询问他期望值是多少，然后如实描述给他。n n确认候选人是否参加面试，表述方法为：l l您方便来参加面您方便来参
30、加面试吗试吗？（停？（停顿顿，等待他的回答），等待他的回答）那好，很期待和您那好，很期待和您见见面，再面，再见见。7575面试前的准备n n面试时间n n面试环境n n面试现场n n面试物品n n面试人员7676面试时间n n面试当天公司不要有重大活动n n面试不要安排在行业旺季n n避开气候恶劣的时间7777面试环境n n面试当天办公环境要整洁n n卫生间、楼道、电梯要打扫n n指示牌n n事先通知保安和门卫n n如果门卫要登记，面试通知时告诉候选人n n如果在宾馆面试，避免现实冲击7878指示牌n n各位求职者，为了体现您的素质和风采，请按规定进行门卫登记。n n您好，来访登记需要耽误您一
31、点点时间，请多多原谅，祝您天天好心情。7979面试现场n n安排专门等候的休息室n n面试在不被打扰的房间进行n n面试人和候选人的座位一样高n n面试人和候选人的座位距离1米n n候选人座位旁放置小柜，方便放置个人物品n n在饭店面试，租用小会议室或套间n n在候选人背后的墙上挂一个时钟n n面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间8080面试物品n n指示牌n n休息室准备纸杯、饮用水n n纸巾、字纸篓n n休息室张贴企业介绍和文化介绍n n足够的面试评估表n n录音、录像设备8181面试人员n n门岗：面带微笑地迎接候选人n n前台：引领应聘者到等候室n n等候室：有专人引位、到水n n接待
32、人员不要离开休息室，便于回答应聘者的询问，和处理各种问题8282面试小组n n分工明确l l方式一：一位主问人、多位评估人方式一：一位主问人、多位评估人l l方式二：多位提问人、多位评估人方式二：多位提问人、多位评估人n n明确主持人明确主持人n n明确谁提什么问题明确谁提什么问题n n明确评估负责人明确评估负责人8383面试前的准备面试前的10分钟n n10分钟准备，前5分钟阅读简历n n阅读简历后至少留出5分钟时间准备l l桌面只保留应聘者的简历桌面只保留应聘者的简历l l公司宣传册公司宣传册l l名片名片l l白纸、面试记录本白纸、面试记录本l l手机、电话静音设置手机、电话静音设置l
33、l会议室清洁会议室清洁8484课程大纲n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题8585结构化的面试技巧n n看应聘表、迎接候选人n n握手、寒暄、就坐、介绍n n提问技巧n n肢体语言n n倾听n n真话假话n n记录n n回答问题n n送候选人离去8686看应聘表笔迹n n整体：字迹漂亮说明自我管理能力好整体：字迹漂亮说明自我管理能力好n n字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字 型偏小，谨慎小心型偏小，谨慎小心n n行距：
34、行距大，不易与别人接近；行距小，容易与行距：行距大，不易与别人接近；行距小，容易与 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛人接近。字距小而行距大，预示内心的矛 盾，渴望交往，又怕伤害。盾，渴望交往，又怕伤害。n n字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活n n笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定n n倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向8787看应聘表填写内容n n应聘表是否有未填项n n应聘表的填写是否有涂改n n涂改的方式和频率n n填表的时间n n填表时是否参照简历n n简历
35、和应聘表内容是否一致n n证明人是否填写完整n n最后是否签名8888迎接面试者观察应聘者等候时的举止8989迎接面试者仪态n n站姿：身体直立，视线水平或微微下垂n n坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿n n走路：速度偏快，步幅适中n n表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑9090迎接面试者着装n n应该倾向职业化、成年化和中性化n n着装过于随意，说明对面试重视程度不够n n着装过于个性化，说明社会化程度不够n n要结合职位来判断着装风格n n着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者自信心不强9191迎接面试者着装n n着装过于时尚，工作的稳定性可能不强n n着装过于突出性格，可能表现欲较强n
36、 n服装色彩鲜艳，可能说明自我意识较强n n服装商标的可读性较强，自信心不强n n青年人服装风格明显小于实际年龄，可能依赖较强n n青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆性较强9292迎接面试者在会议室、办公室n n应聘者进门前，面试官准备好微笑。n n应聘者进门后，面试官起立与之握手。n n握手要有力度，要真诚。9393握手与寒暄n n握手，寒暄应简短真诚握手，寒暄应简短真诚n n一杯水可以冲淡紧张气氛一杯水可以冲淡紧张气氛n n标准的开场白标准的开场白l lXXXX先生女士，很高先生女士，很高兴见兴见到你，到你，请请坐。坐。l l首先要感首先要感谢谢您您对对我我们们公司招聘信息公司招聘信息
37、的关注。更要感的关注。更要感谢谢您抽出您抽出时间时间来参来参加本次面加本次面试试。l l请问请问您是在哪里看到我您是在哪里看到我们们公司的招公司的招聘信息的？聘信息的？l l接下来我接下来我们们就要开始正式面就要开始正式面试试了，了，面面试试的的过过程中，我程中，我们们会有会有记录记录。请请问问我我们们可以开始可以开始吗吗？n n避免纯粹轻松的开场白避免纯粹轻松的开场白9494就坐n n避免心理距离最远的就坐方法n n就坐要保持一定角度n n洽谈室、圆桌n n坐在椅子的前2/39595就坐的引领9696介绍n n介绍自己的姓名n n确认应聘者应聘的职位n n预先告诉应聘者会有书面记录n n告诉
38、面试过程大体的时间长度n n欢迎应聘者提出想问的问题9797提问的技巧n n不要仅仅问“谈谈你自己”n n不要仅仅问“如果，您将会怎么开展工作？”n n多问过去的行为表现l l过去的工作行为可以预示将来过去的工作行为可以预示将来9898如何问过去的工作行为9999行为面试法Situation情景Target目标Action行动Result结果如何问过去的工作行为n n首先，以开放式问题引出一个场景n n然后，用追踪式问题促使求职者为情境、目标、行为和结果提供具体的细节。l l在您最近的零售服在您最近的零售服务务中，您有遇到中，您有遇到过过焦焦虑虑不安不安的客的客户吗户吗？您是如何？您是如何处处
39、理的？理的？l l在您最近的零售服在您最近的零售服务务中，您有中，您有过设过设身身处处地地为顾为顾客着想的情况客着想的情况吗吗？100100如何问过去的工作行为n n要求求职者描述相对中立情景中的行为n n中立或积极问题先于消极问题n n避免求职者对不成功经历的搪塞l l我我们们所有做所有做销销售的人售的人员员都不可能避都不可能避免有不尽如人意的地方，你能免有不尽如人意的地方，你能给给我我举举一个你所遇到的一个你所遇到的这这方面的例子方面的例子吗吗？l l我我们们做客服的人做客服的人员员都不可能避免投都不可能避免投诉诉的的发发生，你能生，你能给给我我举举一个最近的一个最近的例子例子吗吗？101
40、101解决冲突的能力n n举例说明上家公司你处理的最严重的客户投诉，你是怎么处理的？由面试官进行判断该项能力如何102102肢体语言n n缓慢地点头和快速地点头n n手心向下的手势和手心向上的手势n n目光接触与适当地微笑n n少量的言语以示赞许n n坐直身体，向前微倾103103倾听n n不要打断谈话n n不要心不在焉n n注意应聘者的肢体语言n n不要边听边做判断，只记事实n n不要帮腔，听他表达完n n不要只挑想听的听104104候选人的表达方式n n音量偏小，语调偏低，语速偏慢n n内容大于形式n n回答问题偏慢，不抢话头n n表达的条理性n n没有很强烈的好恶，用词偏中性n n单音节
41、的词汇少n n非语言内容与语言表述内容一致105105应聘者真实的陈述106106应聘者虚假的陈述107107有问题的眼神108108面试记录n n我们不足以记住所有人的所有信息n n事先告诉应聘者面试时会记录n n记录的时间可适当延长n n不要频繁涂改n n记录应聘者说过的话，举过的例子n n不要在面试时下结论109109面试记录的方式n n白纸n n笔记本n n简历n n头脑中n n录音n n录像110110回答候选人的问题n n注意保密n n公司的经营范围n n与经营相关的事实与数据n n描述公司的历史n n描述空缺职位n n描述工作环境n n描述职业生涯发展机会n n减少面试环境与工作
42、环境的差别111111传达信息的误区n n言过其实n n2-3-2原则l l上岗上岗2 2周内周内l l3 3个月试用期个月试用期l l2 2年年n n招聘会112112给应聘者的印象n n尊重n n亲和力n n公正n n专业113113尊重n n正式的面试环境n n面试小组成员着装职业化n n提问者的年龄应当大于应聘者n n面试小组成员关掉手机，不与他人交谈n n应聘者如有资料上交，要用双手去接n n面试过程需要录音录像，征得应聘者同意n n事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述n n面试时间不少于10分钟，按流程完成114114亲和力n n由亲和力强的面试者提问n n面试官始终面带微笑n
43、 n充分的非语言交流n n面试开始前对候选人问候n n面试结束后对候选人感谢n n面试开始前，面试官和候选人握手n n面试结束后，面试官和候选人握手道别115115公正n n初试采用结构化面试，对所有的应聘者问同样的问题。n n同一面试官以相同的笑容、语气和语速提问n n在正式评价结果出来之前，不做任何暗示性的评价。116116专业n n组成正式的面试小组，多人面试一人n n有正式的面试评价表n n面试提问要针对职位的胜任特征n n如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系列面试。初试一定要体现尊重、亲和。117117课程大纲n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式
44、n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题118118面试结束及后续评估n n面试结束l l感谢应聘者感谢应聘者l l告诉应聘者答复时间告诉应聘者答复时间l l送应聘者出公司送应聘者出公司l l目送应聘者背影离去目送应聘者背影离去119119面试结束及后续评估n n面试评估l l待面试完所有应聘者后统一评判待面试完所有应聘者后统一评判l l每个职位挑选每个职位挑选2-32-3位候选人位候选人l l推荐给部门的顺序推荐给部门的顺序n n评估的误区l l晕轮效应晕轮效应l l共振现象共振现象l l首因效应首因效应l l近因效应近因效应120120落选通知
45、例朱大勇先生，您好。朱大勇先生，您好。感感谢谢您您对对我我们们公司招聘信息的关注，也感公司招聘信息的关注，也感谢谢您您对对我我们们工作的支持。根据您工作的支持。根据您简历简历的内容，的内容，我我们认为这们认为这次次招聘的招聘的职职位不适合您。位不适合您。希望您希望您继续继续关注我公司其他关注我公司其他职职位的招聘信息。我代表公司位的招聘信息。我代表公司对对您再一次表示感您再一次表示感谢谢。祺祝祺祝万安万安XXXXXX公司人力公司人力资资源部源部经经理：理：张伟张伟（签签名）名）20082008年年3 3月月2828日日121121工作背景调查n n公司、部门、职务、职位、工作年限n n离职前的
46、薪资水平n n社会保险、档案所在地n n工作表现n n劳动合同是否解除n n是否有不良记录n n是否有财务问题n n是否有刑事记录122122工作背景调查n n调查的范围n n调查的形式n n调查的必要性123123人员甄选的流程n n初试：结构化小组面试初试：结构化小组面试排除排除l l由由HRHR组成面试小组组成面试小组l l电话面试电话面试n n笔试：基础及专业知识测试笔试：基础及专业知识测试n n复试：结构化小组面试复试：结构化小组面试优选优选l l由由HRHR和职能部门组成面试小组和职能部门组成面试小组n n终试：结构化或开放式面试终试：结构化或开放式面试l l直接主管、平行和直接下
47、级组成面试小组直接主管、平行和直接下级组成面试小组n n试用期试用期124124课程大纲n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题125125面试中的几个问题n n维护应聘者自尊l l成功的面试是两个人在成功的面试是两个人在4545分钟时间分钟时间内的一场紧张但内的一场紧张但双赢双赢的战斗。的战斗。l l打击应聘者，得不偿失。打击应聘者，得不偿失。126126面试中的几个问题n n应聘者太紧张l l启发、重复问题或跳过去启发、重复问题或跳过去l l必要时还要再提出该问题必要时还
48、要再提出该问题l l由衷地称赞应聘者由衷地称赞应聘者l l面试前后与应聘者建立良好的互动面试前后与应聘者建立良好的互动关系关系127127面试中的几个问题n n如何面试销售人员l l如何说服客户接受如何说服客户接受l l能否应对客户压力能否应对客户压力128128面试中的几个问题n n面试官注意自己的职业形象l l3 3个真实的瞬间个真实的瞬间l l初次电话联系初次电话联系129129面试中的几个问题n n如果应聘者不适合，如何委婉拒绝l l面式结束后面式结束后l l应聘者打来电话询问应聘者打来电话询问l l不要直接拒绝不要直接拒绝130130面试中的几个问题推荐信可以相信吗？131131面试
49、中的几个问题n n再聘用曾经离职的人员好吗？l l思考当时离职的原因思考当时离职的原因l l思考现在又应聘的原因思考现在又应聘的原因132132面试中的几个问题候选人带团队过来，是否考虑录用？133133面试中的几个问题n n面试开始让候选人自我介绍，是否可取？l l明确目的明确目的l l简历、应聘表、自我介绍简历、应聘表、自我介绍l l控制时间控制时间134134面试中的几个问题n n面试官是要亲和还是要威严？l l过于亲和：候选人容易反客为主过于亲和：候选人容易反客为主l l过于威严：候选人容易过度保护过于威严：候选人容易过度保护l l威严与亲和要把握威严与亲和要把握“ “度度” ”135135面试中的几个问题如何面试大学生？136136面试中的几个问题n n我怎么知道招对了人？l l充足的招聘时间充足的招聘时间l l二次面试法（简历的来源）二次面试法（简历的来源）l l工作背景调查工作背景调查l l试用期试用期137137面试官的阶段138138课程回顾n n招聘体系的建立n n招聘中的责任分配n n招聘的渠道n n面试的方式n n面试前的准备n n结构化的面试技巧n n面试结束及后续评估n n面试中的几个问题139139
