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1、轻足迹管理本书系统梳理传统的管理咨询要素，以及向经营管理理念的演化历程。本书是作者对20年来在20多个国家从事管理咨询服务的经验总结与升华，也是对其他人的思想和困惑的汇总提炼。这些人包括作者在亚洲、欧洲和美国的同事、客户、朋友、以及偶然相似的人。本书详细阐明企业面临的VUCA环境，并以美国军事为切入点，分析3种轻足迹商业策略，即无人化、网络攻击、特种部队。同时，提出应对VUCA环境下的工具AZBB（加速零基预算），该工具包括实事求是、关注最小决策单元、跨部门三大特征。最后，本书还针对VUCA环境，提出领导力的标准及构建轻足迹组织的十大原则。p内容简介p该书目录第一章以锥餐壶第二章风舂雨硙第三章
2、新的环境第四章VUCA之子第五章轻足迹第六章四大特性第七章轻足迹组织第八章轻足迹组织管理第九章开明的领导第十章构建轻足迹组织第一章以锥餐壶p内容摘要本章，作者简要回顾了传统管理理念的起源，以及商学院和管理咨询公司在其演进过程中所起的作用。并进一步指出，传统的理念正在努力适应近年来商业环境的变化，“矩阵的小故障”正在不断发生，暗示着需要新的概念框架。p以锥餐壶管理思想的发明和传播19世纪60年代，新的公司抱怨合格的企业运营人才缺乏。1881年，针对这一问题，宾夕法尼亚大学设立沃顿金融与商业学院。19世纪末，加利福尼亚、芝加哥和其他地方也开办类似的学院。1908年，哈佛商学院创办。1886年，理特
3、公司创办，被认为世界上发展成为管理咨询公司的最古老公司。公司为企业做化学品、金属和食品等物质的检测分析。一个世纪之后，产品质量被重视，咨询公司的产品质量业务发展很好。20世纪50年代，并购造就行业的三巨头：博世艾伦汉密尔顿、克莱萨普麦考密克与佩吉特、麦肯锡。20世纪60年代初，他们在欧洲开设办事处，不久之后，推行美式管理措施的美国公司垄断了全球市场。20世纪70代初，战略咨询成为管理咨询公司的基本业务。咨询市场的重点从培育长期关系转向创造新的理念、分析工具和标准路径。这使得咨询工作的工作地点从客户的办公室转向了咨询公司的办公室。纵观战后，领先的战略咨询公司与知名的商学院一道，共同成为新管理理念
4、、新工具、新概念和新技巧的发明者和主要传播者。p以锥餐壶经营管理理念的演化模因：那些与基因类似，能够随着适应性挑战而以灭绝或突变方式进行演化的模拟和记忆单元。19世纪中叶，美国铁路领域出现现代企业架构以来，管理实践开始汇聚成一组条理清晰的模因。其很多构成因素，包括专业、规模经济、外包、债务和股权融资等。19世纪末20世纪初，随着商学院的创办，管理咨询公司的组建，以及职业经理人的诞生，管理“元模”开始进入快速发展阶段。1950年1988年，管理模因起起落落，被称为“潮流”：管理方格、决策树、目标管理、经验曲线、价值链、品管圈、一分钟管理等。20世纪80年代，股东价值出现，咨询业出现了新面孔，比如
5、战略规划联盟。1989年，CK普拉哈拉德与加里哈默尔提出了“战略意图与核心竞争力”。麦肯锡与波士顿分析方法p以锥餐壶自19世纪现代企业诞生以来，管理理论的应用使得管理耳目一新。但总的来说，这些改善是渐进式的。在管理科学和战争的发展历程中，时时会有突破性进展。比如20世纪80年代中期的股东价值革命是最接近突破性进展的一次革新。两个特殊问题在20世纪第二个10年里证实了一个管理学思想存在的主要问题，即最早由美国社会学家罗伯特默顿20世纪30年代提出的意外后果定律，似乎已扩展到每个管理决策。另一个问题：尽管一直被变化所困扰，并且每年都会出许多关于“变革管理”的书和文章，但始终把商业环境或企业组织发生
6、的“变化”看成是花开花落式的现象。p内容摘要本章，作者描述了军事领域“军备竞赛”的竞争动态，指出同样的动态因素驱动商业领域的竞争，并由此提出，“轻足迹”军事政策的三要素可以看作是商业竞争的前兆。第二章风舂雨硙p风舂雨硙如果企业负责人想了解商业竞争的走向，他们应该看看军界在忙什么。要从当代军事论述中获得对商业的启示，首先必须理解军事演变的过程。军备竞赛“军备竞赛”一词最早是在第二次世界大战后备广泛使用，当时被用于描述美国和苏联的核武器军备快速迭代升级，以应对“末日决战”，进行恐怖制衡。今天的竞争优势是明天的必备条件。一次超前远远不够。因为竞争对手总是在奋力追赶并试图超越你，你必须一直创新才能保持
7、前列。军事的军备竞赛是以科技为驱动的竞争，形式独特：和平时期做持续准备，在战争期间被快速部署和测试，然后，冲突末期是激烈交锋、尝试殊死一搏的战争的。两次大战之间的准备期，以及军备竞赛，是战争的替代物，是被用来延迟战争的。终结战争时所做的尝试，如第二次世界大战结束时使用的核弹和火箭，预示着下一次战争起始阶段将主要运用的技术和战略构想。军备竞赛的动态意味着，伟大的武器和武器系统可以是积于跬步的。在致力于自身激烈且财力雄厚的军备竞赛的同时，军方不仅仅是在技术基础设施方面对工商业界有贡献。关于战术、战略、自然环境及对手等方面的军事思想的演化也启发了经营管理思想。p风舂雨硙商业竞争的先兆如果军备竞赛开辟
8、了道路，其他形式的竞争将会紧随其后，那么这些资源配置可能指引商业竞争的走向。近年来，有3种策略已经崭露头角，并可谓现代战争的特征。无人化：无人机在军队使用的时间已经几乎和有人驾驶飞机的使用时间一样长。无人机的使命从收集情报、监视和侦察，扩展到电子攻击、空袭、压制防控系统、网络节点或通信中继器，以及搜救等。无人机的军备竞赛推动了技术的快速进步。无人机兼具了计算机自动化远程控制功能。无人机还在不断进化，越来越“独立自主”，可以在没有人类介入的情况下自行做出更多的决定。无人机是体现奥巴马哲学的典范：精确地近袭、最小的人员伤亡、低成本。第五空间：对当今脆弱的网络银行与金融、交通、制造、医疗和政府机构等
9、公共领域和私有行业日益加剧忧虑，已延伸到网络威胁及“逻辑炸弹”方面，由此掀起了一股设立机构的风潮，旨在被经济学人称为“第五空间”的网络空间指手画脚。震网是一种复杂的计算机蠕虫，通过微软视窗系统传播。但对攻击对象十分挑剔，只对一种特别制造的计算机里的一种特殊软件有兴趣。还非同寻常地有半兆那么大，并且以几种不同的程序语言写就，这也是罕见的。p风舂雨硙特种作战：特种部队被认为规模小、训练有素、装备精良，被派去执行非常规、高风险任务的小队特种部队的雏形是殖民时期的传统英国绅士式勇士，1940年，英国组建第一支这样的队伍。在9.11事件之前，美国的全球战略思维，即只在美军具有压倒性的优势的情况狭隘才做出
10、开展军事行动的决定。2006年，美国国防部长将此准则视为在放纵军事开支，他更喜欢用特种部队取而代之。这个策略最初在阿富汗奏效，但在伊拉克收效甚微。商场、战场商业经营不善对市场进行一次全面攻击，而是一旦得胜，在变得更强之前先守好自己的领土，实力更强的企业将战胜那些原来的占有者。商场不会血溅四方，也没有炸弹和子弹。它基本上是和平追求价值，是创造性而非毁灭性的事业，是一种正和博弈。p内容摘要本章，作者讲述了为什么美国在战争中采用轻足迹方法，给出的答案是，这是由VUCA引起的，美国军方采用这个首字母缩略词引来的，美国军方采用这个首字母缩略词来归纳其操作环境的主要特征。第三章新的环境p新的环境美国军方决
11、策环境的标准描述：VUCA动荡（Volatility）：无法控制的事件发生得比过去更频繁，价格波动得更为剧烈。无常（Uncertainty）：事件频发和越来越多的反复无常使我们难以预知未来。复杂（Complexity）：当今世界，随着世界经济和供应链关系越来越紧密，社会交往越来越密切，已越来越难以理清因果关系。模糊（Ambiguity）：因果关系不明，令我们难以区分重点，或从特殊事件中找出线索，抑或是难以分辨敌友。复杂性科学一个结构及其复杂的系统是“线性”的：其因果关系链是固定的，因此可以预测。而一个错综复杂的系统是非线性的，因果之间没有确定的逻辑路径。解决“结构复杂”的问题有一个解决方案。对
12、于一个错误复杂的问题，由于可能有很多解决办法或没有解决办法，因此它本来就是说不清楚的。p新的环境能制造声势的大多数理念、互联网和维基软件合在一起，触发了全球知识共享的狂欢节，这个系统极其民主。维基软件允许在线编辑是这种民主精神的证明。在每秒钟上传和下载的数不清的兆比特垃圾里，有一些启示、劝诫和言论会使得成百上千甚至是数百万人采取重要的经济或是政治行动。这是现代世界与过去最明显的差异。这还处于初期阶段。人们还在寻找可能性，并进行试验。但是，对商业和政治领袖来说，这种无言的结局某些重要意义已开始显现。VUCA与商业危机管理如今是管理的主流。当所有的管理者都确信不可预知的事件会频频发生，且其结果不可
13、预料，他们必须将计划定成暂时的，并且要灵活。企业必须摒弃旧观念，适应新观念。逻辑门p新的环境根据科特的观点，战略是一种动态力量，能够持续寻找机会，识别那些可充分利用的主动权，并能快速有效地完成这些措施。他认为战略力量是一个“寻找、行动、学习和改进”的过程，他建议的网络结构具有“持续变化的功能，因为它永不停止，所以能增加动力和灵活性。”战略网络（SN）全部由自愿“变革者”组成。它采用与层级制度不同的流程和不一样的交流语言，但在网络结构和层级机构之间有稳定的信息、人员交流和行动互动。战略网络是中心是围绕着“战略行动”运转的“指导联盟”（GC），每个战略行动中可能包含几个之行动。GC成员从层级体系的
14、每个部门和层级中选出，由此保证这个联盟具有广泛的技能。GC的所有成员都是平等的。SN的能量来自”加速器”，包括对所看到的巨大机会形成“一种紧迫感”。另外，更常规的情况是，SN改变了管理制度，如鼓励旨在“获利”的愿景和战略，吸引SN志愿者，以及为显而易见的短期胜利欢呼等。p内容摘要本章，作者指出西方的公司管理者也应该把中国出现的新型管理方式看成是一种先兆。因为，西方管理方法的起源可以追溯到19世纪中期的美国；而中国新型管理方法是在VUCA时代的开端开始其演进之旅的，由此可以说在某种程度上是由VUCA引起的。第四章VUCA之子pVUCA之子1978年是邓小平改革开放之年，那时的中国，是在VUCA世
15、界中企业管理演化所能找到的几近乎纯粹的实践。作为一次真实的实践，首先，时机的选择近乎完美；其次，由企业活力推动的，中国的经济至今仍以大型国有企业为主流，但改革的活力来自于改革者。对于中国经济增长奇迹更合理的解释是，在经历了计划经济时代的长期禁制之后，其传统的企业家文化被释放出来。许多中国企业家和商人接受了西方商业理论，因为中国在向市场经济转型时缺乏工具，而不是因为他们要彻底效仿西方国家。2008年是一个分水岭，美国经济理论以及其管理模式受到质疑，对美式管理失去信心的后果复杂而模糊。但是也可以说，这即令人震惊，也是一种解放，即以国外的商业文化为引子，中国企业家开始寻找中国根基和文化底蕴。中国的管
16、理者是坚刃的，他们会迅速利用好运气，沉着应对霉运。在毫无预警，可能随时发生任何事情的VUCA的世界里，这种对待运气的态度恰如其分。共产党的政策和决策给人的印象有点道家思想的意味。对大多数中国人来说，它们就像天气：它们可以被被适应，并通常被利用，但是，不要抵制它们，顺其自然是很有道理的。pVUCA之子中国管理方式的文化底蕴宿命论，对运气所起作用的认识，相信如果变化是早起注定的，那么在某种程度上它就是可以掌控的。因此，需要不断地寻找那些预示着重大变化的微弱信号。所有事情一直都在发生变化，但万变不离恒定的自然法则。有变化也有连续性。良好的社会秩序源自有道德的正确行为。需要等级制度来维持稳定，但统治者
17、拥有权力的前提是他们品行良好。统治者传播“道”，其在百姓生活中的作用像天气一样。集体，而非个人，是一个单元的代表。企业家越来越自信的中国企业家从美式管理中看到的不是经营哲学，而是一些有用的工具和方法集锦，其中一些还需要进行调整才能适应中国的环境，也是使他们进入国际资本市场，并更容易与外国企业合作，融入到全球经济的一种组织形式。美国模式只是在中国古代商业传统上镀的一层金边。它曾经是中国成为主要工业强国的催化剂，但现在正在被翻新改造融入中国文化之中。翻新的结果是中西合璧。pVUCA之子中国管理模式三大作用力中国管理模式的九大特性充满活力：“变化”在中国世界观中居于核心地位，部分原因是因为中国的商业
18、环境比西方更不稳定、更为变幻莫测。适应性：管理者们将自己视作环境的一部分，没什么是为他们打造的。如果他们需要创造价值，必须与所处的环境合拍。灵活性：中国的管理者倾向于同时兼顾几种机会，可能给观察者的印象是他们有上限和下限，但是没有聚焦点。你期望某事能有个战略，却发现机遇之球和挑战之球在那儿晃来晃去。合成性：中国式管理已经吸收和适应，并将不断吸收和适应其他管理模式的原则、工具和技巧。互助：公司是一个多方的集合体，各方相互倚重，在价值创造方面具有共同的利益和诉求。两厢情愿：老板在秩序良好的儒家社会扮演着关键角色，但是这个地位也有相应的义务，执政的前提条件是执政者要品行良好。崇尚精神：符合中国环境的
19、公司，从定义上将，一个是物质单位，也是一个精神组织。pVUCA之子遵守纪律：典型的领导体系里，包括一名首席执行官与核心顾问圈，还有一个阵容强大的董事会办公室为支撑，其中设有纪检部门。浑然天成：所有的管理方式都很自然，意思是它们就这么浮现出来，并非有意为之。中式管理风格中式管理风格正在自然化，越来越接近于如果避开了美国经济模式，本应在中国出现的管理模式。中式管理是复杂：理性和感性、有形和无形、物质和精神之间的纽带。中式管理很微妙：对周期、季节和环境都很敏感，中式管理含糊不清、难以执掌。p内容摘要第五章轻足迹本章，在关于军事和中国的“前兆”信息之后，开始探寻它们对管理学的意义。其中阐释了与这3种轻
20、足迹计谋相当的商业策略，以及苹果公司史蒂夫乔布斯道家管理风格的一些基本方法。 p轻足迹奥巴马对无人机、网络武器、特种部队的运用发展，被称为一种“轻足迹”（LFP）战略。奥巴马能意识到，企业家也该意识到，在VUCA世界里，最好暂时挥别大型部队，准备好随时快速、精确定位、有效运动，以将附带损失降到最低。轻足迹经营管理无人化：全球化的突出特征“离岸”趋势，将被经济学家所称的“要素替代”彻底改变。如果“离岸”制造的动力是希望利用低成本国家的劳动力成本优势，那么工业机器人必然将发展提升到使劳动力只在总成本中占很小比例的水平，离岸经济最终没有利润，失去经济性。目前，更短暂的生命周期和定制化所导致的低成本国
21、家的劳动力成本不断上升、不确定性、高油价，以及批量越来越小等问题，正在推动形成“回流”和“回母国采购”的趋势。很难说自动化是在推动回归还是为之提供可行条件。无论哪种，机器人供应商都很喜欢。第五空间：网络空间是战争的“第五空间”。它与金融和创新一道，成为商业竞争的空间之一。它不仅仅是一种新的营销方式，更是一个新型、巨大、极其复杂、基本独立、快速演化的竞争性空间，有自己的英雄和恶棍。p轻足迹特种部队：在高度自动化的轻足迹公司中，只有更少的非专业人员从事高附加值工作。每个人都接受多项技能培训，在小型、具有自主权的小组团队中工作。这种小组团队就是机构力度单元。整个小组成员即使不具有全部，也具有绝大部分
22、执行任何指定任务所需的技能。LFP公司构成小组不是高层指定流程的奴隶。他们以自己的方式做自己的事，他们被鼓励去寻找以更少资源获得更优产出的新方法。LFP公司是组织力，是各小组的现场力之和、LFP组织的领导人所起的作用于控股公司管理人不一样，并信守“辅助性原则”：不要去做那些小组能够做到，甚至做得更好的事。LFP组织用小型、训练有素、装备精良、灵活敏捷的自我管理小组或团队替代了“大部队”，将这些小组或团队为其机构的基本单元。在某种意义上，他们的组织机构就是他们的战略。LFP更像是一种哲学、一种方法、一种方式或是一种操作模式，如果你无法预测将要发生什么，如果你知道无论你或他人做什么都注定会有意外结
23、果，那么拟定详细的长期计划就没有丝毫意义。LFP方法旨在快速反应，尽可能精确、冷静、客观地抓住并应对所有的机遇和挑战，同时使附带损失最小化。在某种指导思想框架下进行战术回应，而不是搞宏观战略，是典型的LFP管理与传统管理学迥异之处。p轻足迹苹果公司后战略1986年，乔布斯离开后苹果后购买了皮克斯公司。后来迪士尼与乔布斯达成合作协议，制作一系列电影。2005年，迪士尼以74亿美元收购皮克斯，随后双方又制作一系列电影。这中间并没有什么战略，收购者与艺术家之间的友好合作在市场营销上产生了良好效果。所有这些都更像是一位没有计划或战略负担、有灵感机会主义者的随机漫步。成功的背后不一定非得有宏大的战略支撑
24、。回顾引领苹果公司步入iPodiPad黄金十年系列事件，其中很少有符合传统战略制定概念的因素。有运气，幸运踩到点上，还有已经有准备的大脑。在采取上一步行动时，由所需的专利技术和知识产权开启的相邻可能性不断增加，苹果公司的成功不是有意为之，是逐步浮现出来的。苹果公司的黄金十年也是乔布斯的远见、信念、执着、挫折、品味的产物。他相信数码中心是个人电脑的未来；他痴迷于设计和技术细节；他能够吸引、激励并留住天才，最重要的是，乔布斯极具创意地将技术专家的头脑与艺术家的灵魂结合在一起。他是精神领袖；维持苹果公司的信仰，以及苹果的设计信条。他并不告诉苹果人要做什么，而是他们对他的尊敬，以及他在日常工作中的有利
25、地位，赋予他制止某事的权力。他是一个道徒，满足于顺其自然，适应环境的变化，使苹果公司从一个老式、快被遗忘的台式电脑概念转换成独特、全新的形象。德国企业的市值较低反映了所谓“莱茵资本主义”或者说“利益相关者模式”的特点。具体来说，在这种经济模式里，企业不但归股东所有，而且还受其他“利益相关者”控制，其中包括企业工人的代表，以及地方政府、消费者协会、环保组织等机构的代表。p内容摘要本章，作者重点讲述了轻足迹组织的四个特性：它的结构，既是集权的也是分权的；它的信任倾向，与雇佣或兼并相比，它更倾向于与他人合作；它将突袭作为竞争手段，它对其所有行动结果的评价。第六章四大特性p四大特性LFP共你是为适应V
26、UCA世界还创造出了两种典型的操作模式和两种独特的特性。典型的操作模式表现为既集权又分权运营模式，更喜欢合作而不是兼并。独特的特性是，其采取的典型计谋使得它必须诡秘行事，并得承认，尽管脚步放得很轻，但其行为仍不可避免地会造成附带损失。集权与分权在LFP组织中，领导的职能有正式的条规内容。每个单元负责大部分自我管理的责任，但每个人都承认有一小部分决策是不能在单元层面做出的，某个人，是谁其实不重要，必须来负责任。LFP组织这种权力多极化没有给全职经理人留什么空间。每个单元的经理和单元里的每一名成员在需要的时候都能发挥管理作用。在现代技术的帮助下，“老板”与其员工可以进行各种监测。传统理念是，一个组
27、织或者集权或者分权，两者不能并存。然而，LFP组织既集权又分权。这可能令人困惑，就像有些无人指挥的管弦乐队。在大家都习惯之前，演奏的很笨拙。这就是领导者要进场的时候了，他们是管弦乐演奏家，而不是指挥。通过使组织拟人化，代表这个组织，他们将分权组织的力量释放出来。p四大特性协作结盟、共同防御条约、联盟，以及采用代理协定，或是建立委托代理关系都是奥巴马总统青睐的“轻足迹”方法中至关重要的因素。在法律要求由当地企业控股的海外市场，合伙制是大公司进入该市场的唯一途径。同样，这也是应对全球经济重大版块推移的有效办法。比如苏联解体、中国对外开放，以及全球化。合伙关系是以更亲密的同盟代替购销双方传统的市场关
28、系，这种模式最初只是用作一种比纵向一体化的成本和风险更低的价值链方控制方式。后来发展成“增值伙伴关系”：一群独立公司，共同管理他们产品线上所有的产品与服务。企业合伙关系的发展，既是VUCA环境出现的时候，也是其动因。说他是征兆，是因为在VUCA的世界，政治和跨文化冲突能够压垮经济方面的考量，建立合伙关系往往是国际化发展的最广泛应用的途径之一；说它是动因，是因为合伙关系比一体化组织更不稳定、更不可控。p四大特性信任大部分人和大部分组织在大部分时候都是可以信任的。有些合作伙伴可能企图行骗，但如果你已有准备并能够在他们令你失望时即刻远离他们，你能够防止他们造成过多损失。在其他牢固的固定关系中，信任带
29、来的利益会超过他们的损失，得到更多的补偿。阿克塞尔罗德将FTP成功四大特性：随着交易成本下降，与一体化相比。协作的经济性会不断提高，建立合作伙伴关系将成为更好更便宜地配置价格链各环节的方式。最后，当交易成本接近于零时，将出现许多志同道合、高信任度的LFP公司集群。p四大特性保密保密、安全性高、秘密筹备、参与人员能保守秘密，这些都是LFP方法的基本要素。LFP公司可能没有详细的战略或战斗计划，因为对手能够偷走或入侵电脑系统获得这些东西；但是对“打了就跑”的战术性突袭有很详细的计划，可能需要好几次演练才能对所有的重要时间点把握得恰到好处。透明被认为是一种美德，保密即使不是一种恶习，也就是掩盖恶习的
30、幌子。出于种种原因，传统企业愿意“透明”：第一，他们希望所做的一切都是光明正大的，完全符合法律、规章和伦理规范；第二，他们希望员工认同他们的计划，投资分析师以他们的计划和记录为基础计算公式价值。LFP组织要透露其愿景，有意培养树立品牌形象，对它的支持者说，我们会尽可能向你们展示我们是什么样的公司。这就是“战略”最初的意思：一位远见卓识的领袖，一直训练有素，装备精良、具有多重能力部队。p内容摘要本章，作者让我们看到LFP组织，在不稳定边缘保持平衡，调和了一些行为的两重性：希望与恐惧，持续与变迁，横向与纵向，个体与组织。它的本质及其管理焦点，是组织或“现场力”。LFP组织是“数据友好”的。第七章轻
31、足迹组织p轻足迹组织如果组织要足够灵活，以便在VUCA世界里茁壮成长，就必须接近不可控的边缘。或者，用复杂学家的话来说，必须努力占领介于稳定和不稳定之间的“混沌”地带，在此区域，创新性和新颖性是最强的。平衡适应VUCA的LFP组织总是不断地在对立的事物间寻找“最佳平衡点”。在适应VUCA世界的组织中，同行与上下游产业之间，管理层之间的信任及横向关系是基本要素。在恐惧和希望之间维持适度的平衡，需要不同层级之间有纵向的信任。要在垂直层面上建立信任，真实性和连贯性至关重要。领导者是一个角色，但绝不能只扮演这一个角色。他/她在每个场合都必须是也必须是被认为是一致的。在VUCA时代，管理者必须了解那些保
32、持不变的东西，因为如果没有那些把过去、现在、未来与经久不衰联系在一起的东西，人们很难适应新环境，应对新的挑战。在VUCA世界，机会、危险和新奇的事物几乎都是从水平面上，从企业之间的空当里浮现出来的，而不是企业内部出现。企业之间的空当往往出现新奇的东西，而这在VUCA环境中有很多。p轻足迹组织在VUCA的世界里，复杂性难以驾驭，无法详细描述个体的行为。管理者所能做的，就是建立一个框架体系，在其中，共同的命运感指引着其自我组织的特性。管理LFP组织的两大基本原则是：在分配资源时要多加小心；培养一种文化，让模块认为自己有权自我管理、不会被干预。领导者必须信任每个模块都能做出正确的选择。“现实”的组织
33、LFP组织的改革项目比战略导向组织更成功，原因有两个：它们没有那么雄心勃勃，至少最初没有；它们更为尊重现实的组织，把它看成一个特殊形态活的有机体，能够自我发展和治愈。为了发展现实的组织或模块，首先要理解它。日本企业的“现场”管理，就是要求想了解情况的管理者到现场去看、去听。这就是组织的肌肉和细胞结构，是存储技能、能力、知识和智慧的主要宝库。早稻田大学教授远藤功，称为“现场力”。 强大的现场力就像一根触角，对那些新的客户价值苗头非常敏感。远藤功p轻足迹组织自我组织“现场力”至少以两种方式进行自我组织。一，在不断追求运行效率的过程中，它自动找出并消除运行链条中的浪费、矛盾和较差的身体应变力，由此实
34、现“平稳持续的工作流”。二，“现场力”不像通常的“运行”那样，是内部、自省的行为，忙于自己的事，恰恰相反，通过延伸到业务范围以外的运营链，它能感受到客户需求，并且对潜在的新产品和新服务感兴趣。“现场力”是公司的精髓，它的肌肉使企业运行，它的眼睛和耳朵为企业寻找最好的方向。如果管理层能够抵挡住诱惑，不要将之限制受控于首席运营官的局部职权范围内，它能够运用其天生的自我组织能力，极大地提高公司的效率、灵活性和适应性。数据友好在VUCA的世界里，管理者面临的一项主要挑战，是要在两层意义上做到“数据友好”：他们必须源源不断的数据流中提取具有商业价值的信息，他们需要快速的提取“切中要害”的相关信息。数据存
35、储的成本越来越低，数据处理越来越快，分析数据的算法软件越来越智能。信息科学家将之称为大数据。大数据将像电脑和互联网一样，彻底改变社会、政治和经济。p轻足迹组织及时、针对性、帮助决策者避免人为错误的信息是一个重大挑战，主要原因有两个：首先，在VUCA的世界里，在源源不断的数据流中，很难区分相关与否、平凡与否、有价值与否。其次，在VUCA的世界里，快速决策至关重要。机会之窗不会长久开启。潜在的威胁可能眨眼功夫就变成现实的危险。在VUCA的世界里，你几乎无法“确定”，你只能根据现有信息作出判断。中国企业家从中央媒体报道的顺序和政治局会议的座序里，能够解读出政治局“拟定排名”的变化。在瞬息万变的环境中
36、运行的高速LFP组织留意那些预示着机会或威胁的微弱信号，因为他们知道，如果它们等这种信号强大确认无疑时，等的时间就太久了。综合报告信息有两方面实际意义。领导者需要某种老式“备忘录”似的东西，从数据大潮中提取有用的信息，将之编辑成简短、高频的“要况快报”。还需要一个强大的主席办公室，配有高分辨率的传感器，它和适应VUCA“积分卡”一起，存储并把那些已知的、未知的和不可知的事物联系起来。p内容摘要本章，作者将LFP组织与传统组织的管理方法进行了比较，并列举出了一个最近发明的管理，即加速零基预算（ZABB）,这是一个适应管理VUCA的管理措施。第八章轻足迹组织管理p轻足迹组织管理中国企业采用混合管理
37、系统，其中80%是本土化的系统。其他则是由“海归”从美国带回来、目前正在逐渐消失的引进型系统。预计在10年20年内，中国商家将会保留一小部分从美国引进的管理系统。净化模型“净化”模型是用来纠正人为错误和低效率的，如果不加以遏制，就会在组织里堆积硬化。它们包括流程、政策和实践，一开始时它们都合情合理，但此后就成为累赘，或其反效果。“净化”模型在现代商业世界更加重要了，因为它们所要清洗的堆积硬化物会增加组织的重量和惰性，降低组织的灵活。原始的“净化”模型零基预算（ZBB）,目标是减轻组织的重量，作业成本法、企业流程再造都是ZBB的衍生物。AZBB（加速零基预算）像无人机：简单、便宜、附带损失小、精
38、确定位。公司希望瘦身有两个原因：首先，任何运营中的过剩都会消耗资源，而这部分资源用在别处完全可以为股东创造价值，其次，过胖就是规模过大，会导致灵活性降低，难以快速应对机遇和威胁。清除组织中积累的所有废料，ZBB及其衍生品要做的就是这点。p轻足迹组织管理AZBBAZBB的速度来自三个特征：（1）实事求是：所有干预措施的终极目标都是帮助你的组织以更少的资源创造更多的价值。AZBB不想做到最优，它的目标是有明显进步，并把模块装配好，让它能进一步提高自己。（2）关注最小决策单元：ZBB关注决策小组，而AZBB关注人，即最小决策单元。AZBB活动从确定目标决策单元开始，通常在一位管理者之下不超过50人，
39、管理者要致力于完成不能讨价还价的节约目标。（3）跨部门，AZBB从一开始就包括两个关键的授权职能部门财务和人力资源。财务是唯一能够确定成本基线、验证核算节约额，以其监控其过程的部门。在AZBB部门启动之前，人力资源部门就已经参与进来，在第一阶段时观察、参与第二阶段，在第三阶段密切参与执行计划的制订。AZBB的好处：通常会带来副产品使组织的DU（决策单元）内和DU之间效率更高，使人们更深入地了解组织的成本和主要的成本动因。一旦建成并获同意。这些成本模型可提高财务人员、DU经理和董事会或执行委员会讨论预算的质量。p轻足迹组织管理凝聚力传统组织：管理顶层（N）和第三层管理者（N-2）大部分DU经理是
40、从这个层级选出来的。在AZBB中,由N发起而由N2管理，这为N、N1、N-2建立或增强彼此的信任提供了机会。AZBB体系激励N2决策单元的经理坦诚地说出他们的成本，这使得N洞悉那些为应急而隐藏在DU犄角旮旯的冗余。在LFP组织中，信任就是一切。因为如果没有信任，中央无法“授权”模块进行自我组织和管理。AZBB建立起信任，因为它所开出的处方是来自下而上的过程，因为偶然地，它为所有层级、各个部门提供了一个能够进行私下、面对面表达信任的场所。AZBB的力量主要是在于它留下来的东西：精确的成本模型、最新相关信息报告系统、约定的服务级别，以及在各层级之间和平级之间的相互理解和信任。AZBB自下至上，聚焦
41、于DU、包罗万象、达成共识以及建立信任等特性，也能够给他们留下肥沃的土壤，播下了潜在的LFP种子。罗莎贝斯莫斯坎特 当员工被授权自主决当员工被授权自主决策时，公司最具生产力。策时，公司最具生产力。 授权的目的是通过获授权的目的是通过获得得“内部内部”员工的承诺来员工的承诺来提高公司的业绩。提高公司的业绩。阿里吉斯p内容摘要本章，作者指出LFP组织需要开明的领导风格。开明的领导关注他们的组织是什么，而不是他们想让它成为什么。他们知道企业经营所面临的主流社会和政治语境，他们采用实用主义办法。第九章开明的领导p开明的领导LFP领导力在LFP组织中，对领导者而言，比做决策更重要的任务是培养、培育并明确
42、共同的使命感和整体观，使各个板块团结在一起。在LFP组织中，人力要素被广泛认为是约束条件和力量的源泉。没有情感，模块不可能紧紧团结在一起，行动一致。它们就像细胞，每个都有自己的核，但情感基因是一样的。领导者的任务就是要写下和改善基因代码，在需要细胞分裂时确保其能够高保真复制。在LFP组织中，领导者与追随者是共生体，双方相互折射对方。当代理权分散在各个模块的组织中，最高层没必要是个实干家。大师或艺术领导者还要更胜一筹，他们是知识守护者和精神所在，是智者而非强者。在LFP组织中，领导者必须在所有场景中保持一致的表现。如果他们摆姿势、做姿态，他们的权威会受到挑战。担任LFP公司的领导者，各种性格类型
43、的人都行，只要他们能保前后一致，只要人们认为领导者完全能代表他们。关于公司的两种观点p开明的领导在LFP组织中，领导力既是集中化的，也是个性化的、分散化的。每个员工时不时会感到“这里的领导是我”或“我们是领导者”。当大家思考和行动如同一人时，往往很难说清谁是管理者。LFP领导者自己也采取“以牙还牙”的策略，将此方法植根于模块之中，由此它成为了品牌形象的主要组成部分。信任的秉性为新的协作和伙伴关系开辟了空间，免去了为达成合作协议和详细合同条款的长时间谈判过程，能够极大地加速建立合作关系进程。在VUCA的世界里，决策延误往往意味着机会的丧失，LFP组织的领导者对他们的反应时间引以为豪。在做决策时，
44、往往是越快越好。领导者LFP公司的领导者犹如在乡村漫步，但漫步本身不是目的。他们的路线曲折，取决于地貌和他们在半路上看到的有趣事物。他们是乡村的一部分，他们触摸它、观察它、感受它的气息。在VACU世界里，理想主义将误人歧途，VUCA需要人们看清世界是什么样的，而非他们想让它成为什么样，需要人一步一个脚印地朝着大体正确的的方向迈进。传统、理想化的管理学中最强有力的观点，公司只是为股东创造价值的一种机制。但公司如果不考虑其他团体，将难以为任何人创造价值。p开明的领导实用主义LFP经营管理方式聚焦于现实的社会，而不是与战略一致，并且能够在机会出现时善加利用。LFP公司的最终目标是保持并强化现场，借此
45、成为吸引人才的磁铁。LFP公司往往在环境和社会责任方面排名靠前，并因公正、道德和始终如一而获得声誉。但这并不是因为他们在执行任务，这样是声誉是实用主义的副产品。实用主义和吸引优秀人才的意愿，引领LFP公司步入了管理学理论家往往会避开的模糊、感性区域。它承认市场预期会造成约束，也知道要使融资成本相对降低，但它相信最好的办法是确保其自我调整模块保持高度活跃的现场力。传统领导者与传统领导者与LFPLFP领导者的不同领导者的不同p内容摘要本章，对全书的论点进行了总结，并描述了从传统组织逐渐向LFP组织转型的8个步骤。轻型化已在VUCA世界的方方面面，各行各业都至关重要。轻轻地影响着自然、社会、社区，以
46、及人们的梦想与记忆。第十章构建轻足迹组织p构建经足迹组织5个相关联的猜想企业和军事领域共存、交叠的世界正在经历一场根本性的变化，相当于一次相位转变，特点可用VUCA四个字母概括：动荡、无常、复杂、模糊。军方和商界都服从同样的竞争动力学，都陷入了不断升级的军备竞赛。军方承受的竞争压力比企业更大，并有时间和金钱来对未来做更深入的思考。因此，毫不奇怪，它比企业更早地意识到VUCA,并着手应对。中国当代资本主义正是在VUCA时代破晓之际诞生的，因此，就像军方一样，与西方企业和西方管理方式相比，中国的公司和管理方式在适应VUCA方面处于更先进的阶段。因此，那些希望重新构想未来的管理者，不如看看军队和中国
47、管理者已经采取的针对的VUCA条件适应性解决方案。p构建轻足迹组织十大诊断愿景导向：领导者必须使公司人格化，并与其精髓或品牌紧密相连。领导者带着创始人的愿景或初始意图，持之以恒地以战术行动引导组织来实现它。中国的管理者一直在转换对重量和重点的分配，而不是制定和执行“战略”。商业规则源自于中国的社会规则，如儒家思想的“礼”，但必须适应流动、持续变化的环境。中国的管理者也有导向愿景，但并不清晰。中国的管理者重视行动和耐性。但这种耐性是积极的，是一个短跑运动员等待发令枪响时所表现的耐性。模块现场：模块化结构的在于，伙伴式的关系和命运休戚与共的感觉，给予了公司现场力，这种力量随着组织的成长往往会消失，
48、而在模块内部重现。中国的领导者是秩序井然的儒家社会的重要组成部分，而这个位置也有其义务。统治者获得授权的前提条件是他/她品行良好。人们承认需要统治者来领导他们，做出只有领导者才能做出的决策，但他们保留了反抗品行不端的领导者的权利。这种有条件的接受领导权，与模块化的LFP组织有着特殊的关系，因为模块思考：如果他们不这样，他们也不可能自我管理和自我引导。p构建轻足迹组织阴阳：LFP公司从根本上说是辩证的：它们在不断地平衡、调和、权衡、协商。它们即是机器又是社区；它们既集权又分权；既高科技又简单；既快速又会反省；既是机会主义又会坚持；既满怀希望又存恐惧。很多中国的管理者不仅仅把员工看成机器里的螺丝钉
49、，他们用精神力量来解释公司的目标并提出“内部承诺”，可以说明这一点。如果有区别的话，中国人没有西方人那么信奉宗教；但在西方，企业是在与精神世界完全分离的物质世界里运营，受商业利益的驱动，与人性的精神和哲学思想没有关系。合作：LFP公司领导者意识到，他们公司的人类社区筑巢，在更大的共同利益集团和忠诚社区之中，也是其中的一部分。所有在其他社区里的行动及其命运，在很大程度上，都取决于它们与其他社区的关系属性，LFP组织在它们的经营和供应链伙伴关系中，看到了它们自己成长和发展的无限前景。LFP组织具有相互责任感和相互存在感，它们不遗余力地培育值得信任和易于信任他人的名声。在VUCA版的企业竞争中，交易
50、成本最小化，合作关系与结盟的经济性越来越强，LFP公司在第一次交往中选择信任，然后在“以牙还牙”的规则下操作。p构建轻足迹组织无人化：LFP致力于轻型化的一个表现，是痴狂于技术：渴求最新、最近和“明日之星”。LFP管理者认为，机器人技术和自动化有助于轻型化。他们往往是技术的“早起接受者”，常常在寻找能够事半功倍的新方法。数据友好：迎接大数据的挑战意味着从四周的海量数据中比对手更快地提取更有用的消息，这可能需要大量的投资，或是LFP公司更喜欢采用的外部合作关系的安排。还需要复杂的传感器、得到更好的分析师，以及最新的解析算法。协调同步：时间和速度是LFP领导力的内容，领导者必须管理好动量，建立起节
51、奏，并确保有时间收集信息，进行分析、解释、说服和激励。领导者还必须使组织“做好一切准备”：准备快速行动，赶上环境变化的速度。新的自然：企业组织和管理方式是自然出现的，它们不是刻意设计出来的。但他们是在特殊的时间、特殊地点出现的。它们一生都带有那些时间和地点的印记。基于对VUCA环境的理解，可以大致勾勒出新的“自然”组织，以及在此环境下发展最需要的特性，将勾画的新“自然”组织与现有组织相比，让他们能够向达尔文一样行事，人工选优劣汰。p构建轻足迹组织精确与战术：中国的管理者是机会主义者，他们的下一步取决于哪个机会率先“启动”。为保持大致正确的方向，必须有愿景，而精确的过程则不如保持警觉那么重要。L
52、FP组织愿景的“模糊性”，与其所有战术行动的精确性特点形成了鲜明的对比。轻型化既要求也允许开展精确定位、影响小的任务，但必须做某事时，就尽快做，不兴风作浪惹麻烦。LFP公司没有通常意义上的战略，必须把战术牌紧紧捂在胸口。如果不这样，他们就可能失去出其不意这个关键要素。开明：LFP公司的领导者与时代精神合拍，适应民众的情绪。他们清楚知道自己公司的目标机公司在所在社会中的作用。他们知道该怎么做。他们承认自己需要正统性，以及老百姓的青睐。他们擅长利用数字，意识到到抓住大数据挑战的必要。但他们知道数据不是全部。他们承认，健康和快乐是衡量指标有技术缺陷，但并不因此舍弃不用。他们抱着实用主义者的观点：宁可大致是对的，莫要全盘皆输。
