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1、四、项目整体管理1课堂使用1.1项目整体管理定义 就就是是项项目目管管理理过过程程组组中中不不同同过过程程和和活活动动进进行行识识别别、定定义义、整整合合、统统一一和和协协调调的的过过程程，它它需需要要在在相相互互影影响响的的项项目目目目标标和和方方案案中中做做出出平平衡衡，以以满足或超出项目干系人的需求和期望。满足或超出项目干系人的需求和期望。特性：特性：综合性综合性全局性全局性内外结合内外结合 项目整体管理包括：项目整体管理包括：1. 项目计划制定项目计划制定2. 项目计划执行项目计划执行3. 综合变更控制综合变更控制2课堂使用1.3 项目整体管理的主要应用n项目工期与成本的平衡项目工期与
2、成本的平衡n项目工期与质量的平衡项目工期与质量的平衡n项目成本与质量的平衡项目成本与质量的平衡n项目进度、成本、质量与资源的平衡项目进度、成本、质量与资源的平衡n项目产出物与项目工作的集成项目产出物与项目工作的集成n项目工作与项目目标的集成项目工作与项目目标的集成n项目工作与组织日常运营工作的集成项目工作与组织日常运营工作的集成3课堂使用项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目启动项目启动1 输入输入 .1 合同合同 .2 工作说明书（工作说明书（SOW） .3 环境环境 和组织的因素和组织的因素 .4 组织过程资产组织过程资产 2 工具和技术工具和技术 .1 项目选择方法项目选择
3、方法 .2 项目管理方法项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断专家判断 3 输出输出 项目章程项目章程 制定项目范围制定项目范围说明书（初步）说明书（初步） 1 输入输入 .1项目章程项目章程 .2工作说明书（工作说明书（SOW） .3环境和组织因素环境和组织因素 .4组织过程资产组织过程资产 2 工具和技术工具和技术 1项目管理方法论项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断专家判断 3 输出输出 .项目范围书明书（初步）项目范围书明书（初步） 制定项目制定项目管理计划管理计划 1 输入输入 .1 项目章程项目章程 .2 项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步） .3 项目管理过
4、程项目管理过程 .4 预测预测 .5 环境和组织因素环境和组织因素 .6 组织过程资产组织过程资产 .7 工作绩效信息工作绩效信息 2 工具和技术工具和技术 .1 项目管理方法论项目管理方法论 .2 PMIS .3 专家判断专家判断 3 输出输出 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 配置管理系统配置管理系统 .3 变更控制系统变更控制系统 2.2.项目整体管理内容项目整体管理内容4课堂使用项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理指导和管理指导和管理项目执行项目执行 1 输入输入 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 已批准的纠正措施已批准的纠正措施 .3 已批准的预防措施已批准的预防
5、措施 .4 已批准的变更申请已批准的变更申请 .5 已批准的缺陷修复已批准的缺陷修复 .6 确认缺陷修复确认缺陷修复 2 工具和技术工具和技术 .1 项目管理方法论项目管理方法论 .2 PMISPMIS 3 输出输出 .1 可交付物可交付物 .2 申请的变更申请的变更 .3 已实施的变更申请已实施的变更申请 .4 已实施的纠正措施已实施的纠正措施 监督和控制监督和控制项目工作项目工作 1 输入输入 .1项目管理计划。项目管理计划。 .2工作绩效信息。工作绩效信息。 .3绩效报告。绩效报告。 .4被拒绝的变更需求被拒绝的变更需求 2 工具和技术工具和技术 .1项目管理方法论项目管理方法论 .2
6、PMIS .3挣值管理挣值管理 .4专家判断专家判断3 输出输出 .1建议的纠正措施建议的纠正措施 .2建议的预防措施建议的预防措施 .3项目报告项目报告 .4预测预测 .5建议的缺陷修复建议的缺陷修复 .6需求变更需求变更 整体整体变更控制变更控制 1 输入输入 .1项目管理计划项目管理计划 .2申请的变更申请的变更 .3工作绩效信息工作绩效信息 .4建议的纠正措施建议的纠正措施 .5建议的预防措施建议的预防措施 .6建议的缺陷修复建议的缺陷修复 .7可交付物可交付物 2 工具和技术工具和技术 .1项目管理方法论项目管理方法论 .2. PMIS .3 专家判断专家判断 3 输出输出 .1已批
7、准的变更申请已批准的变更申请 .2被拒绝的变更申请被拒绝的变更申请 .3项目管理计划（已批准更新）项目管理计划（已批准更新） .4项目范围说明书（已批准更新）项目范围说明书（已批准更新） .5已批准的纠正措施已批准的纠正措施 .6已批准的预防措施已批准的预防措施 .7已批准的缺陷修复已批准的缺陷修复 .8可交付物（已批准的可交付物（已批准的） 5课堂使用项目收尾项目收尾 输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出 .1项目章程项目章程 .2项目范围说明书项目范围说明书 .3项目管理计划项目管理计划 .4合同文件合同文件 .5组织过程资产组织过程资产 .6环境和
8、组织因素环境和组织因素 .7工作绩效信息工作绩效信息 .8可交付物（已批准可交付物（已批准) ) .1 项目管理方法论项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断专家判断 .1管理收尾规程管理收尾规程.2合同收尾规程合同收尾规程.3最终产品、服务、最终产品、服务、或成果或成果.4组织过程资产（已组织过程资产（已更新）更新）6课堂使用2.1 项目启动项目启动输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1 合同合同.2 工作说明书工作说明书（SOW）.3 环境和组织的因环境和组织的因素素.4 组织过程资产组织过程资产 .1 项目选择方法项目选择方法 .2 项目管理
9、方法项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断专家判断 项目章程项目章程 7课堂使用 项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。 项目章程的编制主要关注于记录商业需求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。 项目章程项目章程8课堂使用项目章程内容包括项目章程内容包括n基于项目干系人的需求和期望提出的要求n项目必须满足的业务要求或产品需求n项目目的或立项的理由n委派的项目经理或项目经理的权限级别n概要的里程碑进度计划n项目干系人的影响n职能组织及其参与n组织的
10、、环境的和外部的假设、约束n论证项目的业务方案投资回报率n概要预算9课堂使用2.2 2.2 制定项目范围说明书（初步）制定项目范围说明书（初步） 项目范围说明书是对项目的定义，即该项目需要做什么。输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出 .1项目章程项目章程.2工作说明书工作说明书（SOW）.3环境和组织因环境和组织因素素.4组织过程资产组织过程资产 .1项目管理方法论项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断专家判断 项目范围书明书项目范围书明书（初步）（初步）10课堂使用项目范围说明书（初步）的内容：n 项目和范围的目标n 产品或服务的需求和特性n 项
11、目的需求和可交付物n 产品验收标准n 项目的边界 n 项目约束条件n 项目假设n 最初的项目组织n 最初定义的风险n 进度里程碑n 初始WBSn 初步的量级成本估算n 项目配置管理的需求n 已批准的需求 11课堂使用2.3 制定项目管理计划制定项目管理计划制定项目管理计划包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出 .1 项目章程项目章程 .2 项目范围说明项目范围说明书（初步）书（初步） .3 项目管理过程项目管理过程 .4 预测预测 .5 环境和组织因环境和组织因素素 .6 组织过程资产
12、组织过程资产 .1 项目管理方法论项目管理方法论 .2 PMIS .3 专家判断专家判断 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 配置管理系统配置管理系统 .3 变更控制系统变更控制系统12课堂使用项目管理计划的作用项目管理计划的作用n促使管理者展望未来，预见可能发生的问题，制定适当的对策，来减少实现目标过程中草药的不确定性n计划是实施的依据和指南n确立项目各成员及工作的责任范围和地位，以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险n促进项目成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通n使项目组成员明确自己的奋斗目标，实现目标的方法、途径及期限，并确保时间、成本及其他资源需求的最小化实
13、现项目目标。13课堂使用项目管理计划记述了如下内容：n 项目管理团队选择的过程。n 由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。n 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。n 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。n 如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的依赖与交互关系，基本的输入输出。n 如何执行工作来完成项目目标。n 如何监督和控制变更。n 如何实施配置管理。n 如何维护项目管理基线的完整性。n 与项目干系人进行沟通的要求和技术。n 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以确定悬留问题和未决决策。 14课堂使用9个方面个方面n工作计划n人员组织计划n设备采购计划n其他资源计划n变更
14、控制计划n进度计划n成本投资计划n文件控制计划n支持计划15课堂使用项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。而从事的活动均应在被计划之列。计划编制过程的结束以计划的确认为标志，这一确计划编制过程的结束以计划的确认为标志，这一确认包含两层含义：认包含两层含义：1.公司的管理层和相关职能部门对计划的确认公司的管理层和相关职能部门对计划的确认它为项目的执行提供物质基础和行政保障。它为项目的执行提供物质基础和行政保障。2.客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项
15、目的透明性、提高客户满明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。意度都是至关重要的。项目计划项目计划确认确认16课堂使用项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含：项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。17课堂使用一、制定一、制定项目目计划的步划的步骤1、明确目标 必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量2、制定项目工作范围 对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。18课堂使用3、在项目组内分配任务职责
16、责任矩阵（Responsibility Matrix）是完成这一任务的最好选择4、统筹规划项目间活动的关联 该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成19课堂使用2.4 指导和管理项目计划执行指导和管理项目计划执行输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1 项目管理计划项目管理计划.2 已批准的纠正已批准的纠正措施措施 .3 已批准的预防已批准的预防措施措施.4 已批准的变更已批准的变更申请申请.5 已批准的缺陷已批准的缺陷修复修复.6 确认缺陷修复确认缺陷修复 .1 项目管理方法项目管理方法论论
17、.2 PMISPMIS .1 可交付物可交付物.2 申请的变更申请的变更.3 已实施的变更申已实施的变更申请请.4 已实施的纠正措已实施的纠正措施施 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目要求的过程，20课堂使用二、制定项目计划的原则n1、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。n2、短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。n3、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程
18、把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。21课堂使用三、项目计划的工具工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS） WBS WBS将项目的将项目的“交付物交付物”自顶向下逐层分解到易自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。目的工作范围。责任矩阵表责任矩阵表 责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。构中工作细目的个人责任方法。22课堂使用指导和管理项目计划执行的活动：指
19、导和管理项目计划执行的活动：n按列入计划的方法和标准执行项目活动n完成项目的交付物n配备、培训并管理分配到项目的团队人员n建立和管理项目团队内外沟通渠道n产生项目实际数据以方便预测n将批准的变更落实n管理风险并实施风险应对活动n管理分包商和供应商n收集和记录经验教训23课堂使用2.5 监督和控制项目活动监督和控制项目活动输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出 .1项目管理计划。项目管理计划。 .2工作绩效信息。工作绩效信息。 .3绩效报告。绩效报告。 .4被拒绝的变更被拒绝的变更需求需求 .1项目管理方法论项目管理方法论 .2 PMIS .3挣值管理挣值管
20、理 .4专家判断专家判断 .1建议的纠正措施建议的纠正措施 .2建议的预防措施建议的预防措施 .3项目报告项目报告 .4预测预测 .5建议的缺陷修复建议的缺陷修复 .6需求变更需求变更 就是全面的追踪、评审和调节项目进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程24课堂使用 监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常。监控项目过程关注：n依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效n评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施n分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划n提供支持性信息
21、，以便进行状态报告、进展度量和项目预测n提供预测以更新当前的的成本和进度信息n监控变更的实施25课堂使用n项目监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或WBS的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况。n正规控制与非正规控制n预防性控制与更正性控制n预先控制、过程控制与事后控制n直接控制与间接控制26课堂使用2.6 整体变更控制整体变更控制输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1项目管理计划项目管理计划.2申请的变更申请的变更.3工作绩效信息工作绩效信息.4建议的纠正措建议的纠正措施施.5
22、建议的预防措建议的预防措施施.6建议的缺陷修建议的缺陷修复复.7可交付物可交付物 .1项目管理方法论项目管理方法论.2. PMIS.3 专家判断专家判断.1已批准的变更申已批准的变更申请请.2被拒绝的变更申被拒绝的变更申请请.3项目管理计划项目管理计划（已批准更新）（已批准更新）.4项目范围说明书项目范围说明书（已批准更新）（已批准更新）.5已批准的纠正措已批准的纠正措施施.6已批准的预防措已批准的预防措施施.7已批准的缺陷修已批准的缺陷修复复.8可交付物（已批可交付物（已批准的）准的）27课堂使用整体整体变更控制要求：更控制要求：n维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目
23、计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。n确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。28课堂使用整体变更控制活动整体变更控制活动n识别可能发生或已经发生的变更n管理每个识别的变更n维持所有基线的完整性n根据已经批准的变更，协调整体项目内的变更n基于质量报告，控制项目质量使其符合标准n维护项目产品及其相关文档信息库29课堂使用2.7 项目收尾项目收尾输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出 .1项目章程项目章程 .2项目范围说明书项目范围说明书 .3项目管理计划项目管理计划 .4合同文件合同文件 .5组织过程资产组织过程资产 .6环境和组织因素环
24、境和组织因素 .7工作绩效信息工作绩效信息 .8可交付物（已批准可交付物（已批准的的 .1 项目管理方法论项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断专家判断 . 1管理收尾规程管理收尾规程 .2合同收尾规程合同收尾规程 .3最终产品、服务、最终产品、服务、或成果或成果 .4组织过程资产（更组织过程资产（更新）新） 是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程30课堂使用n管理收尾n确认满足干系人需求的活动n确认满足项目完成的标准的活动n需要时，把产品或服务移交下到一阶段的活动n收集信息，归档n合同收尾涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购协议以及为支持项目的正式管理收尾所需要的与合同相关的活动31课堂使用
