富士康绩效管理课件

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1、绩效管理高新科技企业：富士康高新科技企业：富士康高级高级IE培训培训系列课程系列课程课程内容程内容第一部分第一部分绩效管理概述效管理概述第二部分第二部分绩效管理体系效管理体系第三部分第三部分绩效考核技效考核技术交流：未来交流：未来绩效考核的效考核的发展与建展与建议课程内容程内容第一部分第一部分绩效管理概述效管理概述一、一、绩效管理的核心地位效管理的核心地位二、二、绩效管理与效管理与绩效考核效考核认知知三、三、绩效分效分类与考核关系与考核关系第二部分第二部分绩效管理体系效管理体系第三部分第三部分绩效考核技效考核技术交流：未来交流：未来绩效考核的效考核的发展与建展与建议企业文化建设企业文化建设激励

2、体系激励体系建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展体培训发展体系建设系建设各级干部各级干部战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进一、一、绩效管理的核心地位效管理的核心地位Performance appraisal-绩效评估绩效评估Evaluating an employees current and/or past performance relative to his or her performance standard

3、s.指根据雇员个人的绩效标准，对其当前或及过去的指根据雇员个人的绩效标准，对其当前或及过去的绩效进行评价。绩效进行评价。Performance management-绩效管理绩效管理The process employers use to make sure employees are working toward organizational goals.指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。管理。二、二、绩效管理与效管理与绩效考核效考核认知知绩效管理基本概念效管理基本概念绩效管理是指效管理是指为实现组织发展展战略目略目标，采用科学的方

4、法，通采用科学的方法，通过对员工个人或工个人或组织的的综合素合素质、态度行度行为和工作和工作业绩的全面的全面监测分析与考核分析与考核评定，不断激励定，不断激励员工，改工，改善善组织行行为，提高，提高综合素合素质，充分，充分调动员工的工的积极性、主极性、主动性和性和创造性，挖掘其潜造性，挖掘其潜力的活力的活动过程。（程。（C）绩效考核（考效考核（考评）仅仅是是绩效管理活效管理活动中中的一个重要的一个重要环节。三、三、绩效分效分类与考核关系与考核关系 绩效分效分类：部部门绩效效个人个人绩效效考核所适用的考核所适用的对象：象：公司各部公司各部门（各部、（各部、处、车间及其他同及其他同级单位）位）公司

5、所有正式公司所有正式员工（各工（各级管理人管理人员及一般及一般员工）工）基本考核基本考核频次次考核内容考核内容被考核者被考核者个个人人部部门1.关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。2.基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。1.周边绩效周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出：指在完

6、成工作任务过程中表现出的的工作责任心、服务意识、工作效率等多方工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。面因素。2.员工满意度员工满意度：指员工对本部门和公司整体管：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。理现状的基本评价。1.任务绩效任务绩效：指：指计划工作任务完成情况，计划工作任务完成情况，对任对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。各部各部门车间项目目组关关键绩效指效指标、基准指、基准指标月月监控，季考核，控，季考核，年年汇总副副总经理理关关键绩效指效指标（80%

7、80%）、周）、周边绩效（效（10%10%）、）、员工工满意度（意度（10%10%）、基准指）、基准指标季季监控，半年考控，半年考核，年核，年汇总部部门第一第一负责人人部部门绩效（效（80%80%）、周）、周边绩效（效（10%10%）、）、员工工满意度（意度（10%10%）月月监控，季考核，控，季考核，年年汇总其他各其他各级管理人管理人员任任务绩效（效（80%80%）、周）、周边绩效（效（20%20%）月月监控，季考核，控，季考核，年年汇总基基层员工工任任务绩效（效（80%80%）、周）、周边绩效（效（20%20%）月月监控，季考核，控，季考核，年年汇总销售售业务员关关键绩效指效指标（90%9

8、0%）、周）、周边绩效（效（10%10%）月月监控，季考核，控，季考核，年年汇总生生产工人工人生生产任任务（80%80%）、周）、周边绩效（效（20%20%）月月监控，季考核，控，季考核，年年汇总考核考核对象、内容、象、内容、频次次考核者考核者被考核者的直接上被考核者的直接上级管理者，管理者，负责对被考核者被考核者的工作的工作业绩进行考核行考核评价价被考核者被考核者被考核部被考核部门、被考核个人、被考核个人人力人力资源部源部绩效考核的效考核的归口管理部口管理部门，负责全公司全公司绩效考效考核的核的组织实施，施，汇总整理整理绩效考核效考核结果果考核委考核委员会会由公司高由公司高层及人力及人力资源

9、部源部组成、公司考核工作成、公司考核工作的最高的最高审核机构核机构考核民主管考核民主管理委理委员会会以公司工会以公司工会为员工代表，工代表，负责考核申考核申诉事件的事件的复核和复核和处理理考核考核权限限考核关系考核关系被考核者被考核者（部门（部门/ /个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供课程内容程内容第一部分第一部分绩效管理概述效管理概述第二部分第二部分绩效管理

10、体系效管理体系四、四、绩效管理体系中的部效管理体系中的部门考核考核五、五、绩效管理体系中的个人考核效管理体系中的个人考核六、六、绩效考核指效考核指标七、七、绩效考核方法分效考核方法分类八、考核八、考核结果果设计九、考核九、考核评价价十、考核十、考核结果使用果使用十一、十一、绩效管理与企效管理与企业文化文化第三部分第三部分绩效考核技效考核技术交流：未来交流：未来绩效考核的效考核的发展与建展与建议绩绩效效目目标标确确认认评评价价信信息息收收集集考考核核评评价价分分数数整整合合确确认认绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉部部门考核考核实施施流程流程四、四、绩效管理体系中的部效管理体系中的部门考核考核部部

11、门考核考核实施施流程流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认人力人力资源部源部考核者考核者考核委考核委员会会民主管理委民主管理委员会会相关部相关部门被考核部被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考

12、核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉个人考核个人考核实施施流程流程确确定定工工作作任任务务执执行行工工作作任任务务考考核核评评价价绩绩效效审审核核绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉五、五、绩效管理体系中的个人考核效管理体系中的个人考核个人考核个人考核实施施流程流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务确定工作确定工作任务任务人力人力资源部源部考核者考核者考核委考核委员会会民主管理委民主管理委员会会被考核者被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记

13、录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉六、六、绩效考核指效考核指标选择绩效指效指标的原的原则-C针对性原性原则 科学性原科学性原则明确性原明确性原则绩效考核指效考核指标划分划分按按绩效考效考评对象和范象和范围划分划分组织绩效考效考评指指标个人个人绩效考效考评指指标按不同性按不同性质指指标构成的考构成的考评指指标-C品品质特征型的特征型的绩效考效考评指指标品品质特征型的特征型的绩效考效考评指指标体系以反映和体体系以反映

14、和体现被考被考评者的者的品品质特征的指特征的指标为主体的考主体的考评指指标。行行为过程型的程型的绩效考效考评指指标行行为过程型的程型的绩效考效考评体系以反映体系以反映员工在工在劳作作过程中的行程中的行为表表现的各种指的各种指标为主体构成的指主体构成的指标。工作工作结果型的果型的绩效考效考评指指标无无论组织或或员工个人，工作工个人，工作绩效效总是表是表现为某种某种实际的的产出出结果，无果，无论这些些结果是物果是物质性的性的实物物产品，品，还是精神性是精神性的非的非实物成果，都是可以采用一定的生物成果，都是可以采用一定的生产技技术经济的指的指标，进行衡量和行衡量和评定的。定的。绩效考核指效考核指标

15、划分划分按性按性质指指标划分：划分：品品质特征型：性格特征、特征型：性格特征、兴趣趣爱好、好、举止、止、记忆能力、能力、语言表达能力、思言表达能力、思维判断能力、判断能力、应变能力、能力、进取精神、取精神、专业知知识面、操作能面、操作能力、人力、人际关系等关系等行行为过程型：反映程型：反映员工在工在劳动过程中的行程中的行为表表现（在某个方面如何表（在某个方面如何表现，采用什么方法，采用什么方法完成任完成任务）工作工作结果型：果型：产品品产量、量、产品合格率、品合格率、劳动定定额完成程度；科研成果水平、科研成果推完成程度；科研成果水平、科研成果推广和广和转换率、率、获得得专利的利的项目数目数绩效

16、指效指标权重重绩效指效指标的的权重是重是对于各于各项指指标重要程度重要程度的的权衡和衡和评价，价，权重的大小反映了企重的大小反映了企业各各项工作的重点、工作的重点、难度以及在度以及在资源精力投入源精力投入上的差上的差别。某一指某一指标的的权重是指重是指该指指标在整体在整体评价中价中的相的相对重要程度。重要程度。绩效指效指标权重重设定定经验指指标数量控制在数量控制在48个之个之间（过多容易分散注多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）意力，重点不突出，容易重叠）每个指每个指标的的权重一般不超重一般不超过30（过高的高的权重重会使会使员工的考核工的考核风险过于集中，万一不能完成于集中，万一不能完成

17、指指标，则整年的整年的绩效回效回报受很大影响）受很大影响）每个指每个指标的的权重一般不低于重一般不低于5（过低容易被忽低容易被忽略）略）权重的百分重的百分值一般取一般取5的整数倍（的整数倍（简化化计算的算的难度）度）考核考核计分一般利用分一般利用线性性变化化计算比例（算比例（简化化计算的算的难度）度）设定考核指定考核指标权重的方法重的方法1 1、专家直家直观判断法（主判断法（主观经验法）法）2 2、权值因子法因子法3 3、层次分析法次分析法1、专家直家直观判断法（主判断法（主观经验法）法）决策者根据决策者根据经验对各各项评价指价指标重要程度重要程度的的认识，或从引，或从引导意意图出出发对各各项

18、评价指价指标的的权重重进行分配，也可以是集体行分配，也可以是集体讨论的的结果。果。优点：决策效率高、成本低、易接受点：决策效率高、成本低、易接受缺点：缺点：对决策者要求高、受主决策者要求高、受主观影响影响2、权值因子法因子法制作与填写制作与填写评价价权值因素因素评价表。价表。将行因子与列因子将行因子与列因子进行比行比较。例：如果采。例：如果采用四分用四分值，非常重要的指，非常重要的指标为4 4分，比分，比较重要的指重要的指标为3 3分，同分，同样重要的指重要的指标为2 2分，分，不太重要的不太重要的为1 1分，很不重要的分，很不重要的为0 0分。分。对每位人每位人员所填所填权值因子判断表因子判

19、断表进行行统计，将将统计结果折算果折算为权重。重。3、层次分析法次分析法将将绩效指效指标分解成多个分解成多个层次，通次，通过两两比两两比较下下层元素元素对于上于上层元素的相元素的相对重要性，重要性，将人将人为的主的主观判断用数量形式表达和判断用数量形式表达和处理理以求得以求得绩效指效指标的的权重。重。优点：定量与定性点：定量与定性结合、精度高合、精度高缺点：操作复缺点：操作复杂七、七、绩效考核方法分效考核方法分类绩效考核方法分效考核方法分为四四类：A.结果果导向型考核方法向型考核方法B.行行为导向型考核方法向型考核方法C.特特质导向型考核方法向型考核方法D.战略略导向型考核方法向型考核方法 A

20、.结果果导向型考核方法向型考核方法考核重点：衡量考核重点：衡量员工工作的工工作的产出和出和贡献献适用范适用范围：职位工作位工作输出成果易于表出成果易于表现为客客观、具、具体及可量化的体及可量化的绩效指效指标的的岗位，如：企位，如：企业流水流水线操操作工人、作工人、销售人售人员等等业绩易于衡量的人易于衡量的人员。常常见方法：比方法：比较法、法、强制分布法、量表制分布法、量表评定法等。定法等。优点：操作点：操作简单、成本也相、成本也相应较低，且便于低，且便于员工之工之间进行行对比。比。缺点：缺点：1、只注重、只注重结果，果，过分分强调量化指量化指标，对于于过程的控制很少，容易引程的控制很少，容易引

21、发不利于不利于组织长期期发展的事展的事件；件；2、对于行于行为、特、特质等等难以量化的指以量化的指标无法无法进行行考核。考核。B.行行为导向型考核方法向型考核方法考核重点：甄考核重点：甄别与与评价价员工在工作中的行工在工作中的行为表表现。适用范适用范围：职位工作位工作输出成果出成果难以量化或者以量化或者强调以以某种某种规范行范行为来完成工作任来完成工作任务的情景，特的情景，特别适用于适用于事事务、行政等管理、行政等管理岗位。位。常常见方法：关方法：关键事件法、行事件法、行为观察量表法、行察量表法、行为锚定定评价法、混合价法、混合标准尺度法等。准尺度法等。优点：点： 1、能、能够提供确切的事提供

22、确切的事实证据，据，对于考核之于考核之后后绩效面效面谈有十分重要的参照作用有十分重要的参照作用;2、有利于引、有利于引导并并规范被考范被考评者行者行为，并由此提高考核者的，并由此提高考核者的绩效水效水平。平。缺点：缺点：1、对基基础管理要求管理要求较高，一般的小企高，一般的小企业完成完成难度度较大；大；2、表格、表格、评价价标准制定准制定难度度较大、操作大、操作成本成本难度大且成本度大且成本较高。高。C.特特质导向型向型绩效考核方法效考核方法考核重点：抽象的概念化的个人基本品考核重点：抽象的概念化的个人基本品质，诸如决如决策能力、沟通能力、策能力、沟通能力、对公司的忠公司的忠诚度、主度、主动性

23、、性、创造性、合作造性、合作态度等。度等。适用范适用范围：考核：考核员工的个性、能力特征，特工的个性、能力特征，特别适用适用于以激于以激发员工工创造性造性为目目标的的绩效考核和效考核和对高高级管管理人理人员的的绩效考核。效考核。常常见方法：方法：评语法等。法等。优点：点：1、注重、注重员工潜能的工潜能的发挥；2、注重、注重员工主工主动性和性和创造性的培养；造性的培养；3、利于提高、利于提高员工工对于企于企业的忠的忠诚度。度。缺点：很缺点：很难提供确切、具体的事提供确切、具体的事实依据、主依据、主观性性较强。D.战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法考核重点：考核方法与企考核重点：考核方法与企业

24、战略目略目标的一致性。的一致性。适用范适用范围：管理基：管理基础好。好。员工素工素质高且注重企高且注重企业战略目略目标的企的企业，特，特别适用于知适用于知识技技术型的企型的企业。常常见方法：平衡方法：平衡记分卡（分卡（BSC）、关）、关键业绩指指标法法(KPI)、目、目标管理法管理法(MBO)、360绩效考核方法、效考核方法、标杆超越考核方法等。杆超越考核方法等。优点：点：1、根据企、根据企业的的战略目略目标制定考核方法，利于制定考核方法，利于企企业战略目略目标的的实现；2、利于保、利于保证各各层级绩效目效目标的一致性，并提升企的一致性，并提升企业整体管理水平。整体管理水平。缺点：缺点：1、操

25、作、操作难度大，耗度大，耗时耗力，成本高；耗力，成本高；2、对企企业的管理基的管理基础要求高；要求高；3、对员工的要求也工的要求也较高，高，要求全要求全员参与，涉及面很广。参与，涉及面很广。八、考核八、考核结果果设计顺序法：是将考序法：是将考评分数按照其高低分数按照其高低顺序序进行排列，根据行排列，根据员工考工考评得到的分得到的分值所所处的位置，的位置，说明明员工在考工在考评中的排序。中的排序。顺序法可依序法可依据据总分分进行排序，也可依照要素得分或指行排序，也可依照要素得分或指标得分得分进行排序。行排序。能能级分析法：指用一定的分析法：指用一定的临界点将考界点将考评得分划分得分划分为若干等若

26、干等级，并，并对此此进行行评价的方法。能价的方法。能级的划分可以是的划分可以是总分，也可以是分，也可以是结构分构分或要素分；能或要素分；能级分析法是将分数划区分，如：分析法是将分数划区分，如：059分分为差，差，6069分分为一般，一般，7079分分为中，中，8089分分为良，良，90分及以上分及以上为优。对比分析法：将两个以上的考比分析法：将两个以上的考评结果果进行行对比分析，比比分析，比较其其绩效效情况，情况，对比比时可以用数据的可以用数据的总分比分比较，也可以采用要素或，也可以采用要素或结构得构得分分进行比行比较。综合分析法：运用考合分析法：运用考评数据数据对员工工进行全面、行全面、细致

27、、致、综合的合的评价，价，这种种评价只根据考价只根据考评标准准进行分析，不与行分析，不与别人的考人的考评结果果进行行对比。比。常模分析法：将某个常模分析法：将某个员工的考工的考评结果与某个固定的果与某个固定的岗位模式要求位模式要求进行分析比行分析比较，看与，看与这个模式相符的程度，从而个模式相符的程度，从而对其其绩效效进行行评价。价。 九、考核九、考核评价价经理经理总经理总经理同事同事自己自己下属下属下属下属内部客户内部客户同事同事内部客户内部客户360 资质评估估 (1)360 资质评估估 (2)考评资质模型考评资质模型 培训培训评估者提名评估者提名 评估评估因人而异的报告因人而异的报告学习

28、与提高计划学习与提高计划 应用应用评估会估会议程序程序准备工作准备工作创造一个积创造一个积极的心理极的心理环境环境强调成绩强调成绩与进步与进步明确存在明确存在的问题的问题行动计划行动计划常常见的考的考评错误 （1 1）1234512345Stereotyping Stereotyping 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应常常见的考的考评错误 （2 2）1234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向常常见的考的考评错误 （3 3）过宽或过严倾向过宽或过严倾向 项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结

29、果客观公正客观公正考核考核训练的必要性的必要性十、考核十、考核结果使用果使用薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 十一、十一、绩效管理与企效管理与企业文化文化有利于有利于绩效管理的企效管理的企业文化因素文化因素不利于不利于绩效管理的企效管理的企业文化因素文化因素改善企改善企业文化，促文化，促进绩效管理效管理课程内容程内容第一部分第一部分绩效管理概述效管理概述第二部分第二部分绩效管理体系效管理体系第三部分第三部分绩效考核技效考核技术十二、基十二、基础技技术：结果果导向型考核方法向型考核方法 十三、基十三、

30、基础技技术：行：行为导向型向型绩效考核方法效考核方法 十四、基十四、基础技技术：特：特质导向型向型绩效考核方法效考核方法十五、基十五、基础技技术：战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法十六、十六、经典技典技术：关：关键绩效考核效考核KPI十七、十七、经典技典技术：工作目：工作目标设定定MBO十八、十八、经典技典技术：平衡：平衡计分卡分卡BSC十九、成功十九、成功绩效面效面谈的技巧的技巧二十、二十、电子企子企业的的绩效管理效管理变革革交流：未来交流：未来绩效考核的效考核的发展与建展与建议十二、基十二、基础技技术：结果果导向型考核方法向型考核方法1、结果果导向型考核方法向型考核方法 1.1比比较法

31、法1.2强制分布法制分布法1.3量表量表评定法定法 1、结果果导向型考核方法向型考核方法1.1比比较绩效考核方法效考核方法 简单排序法排序法交交错排序法排序法成成对比比较法法 1、结果果导向型考核方法向型考核方法简单排序法排序法考核者根据考核者根据员工的工作表工的工作表现以及工作成果，以及工作成果，以其自身的以其自身的经验认识和主和主观判断来判断来对相同相同职务的人的人员进行比行比较排排队。操作流程：（操作流程：（1）确定考核要素，但并不需）确定考核要素，但并不需要确定达到的工作要确定达到的工作标准；（准；（2）根据考核要）根据考核要素，素，对相同相同职务的的员工工进行排序，在行排序，在该要素

32、要素下表下表现好好则排名前，表排名前，表现不好不好则排名相排名相对落落后；（后；（3）将）将员工在所有要素考核下的排名工在所有要素考核下的排名进行加行加总，总数最小者排名最前，以此数最小者排名最前，以此类推。推。 1、结果果导向型考核方法向型考核方法交交错排序法排序法交交错排序法的原理和排序法的原理和简单排序法的原理基本排序法的原理基本类似。似。企企业内内员工工较多多时，简单排序法就很排序法就很难进行下去。行下去。而人而人们对简单排序法的另一个批排序法的另一个批评就是它就是它过于粗糙，于粗糙，很很难得到一个比得到一个比较合理的考核合理的考核结果。根据心理学的果。根据心理学的观点，人点，人们比比

33、较容易容易发现极端的情况，而不容易极端的情况，而不容易发现中中间的情况。于是，人的情况。于是，人们利用利用这种原理提出了交种原理提出了交错排序法来克服排序法来克服简单排序法的缺点。排序法的缺点。操作流程：（操作流程：（1）列出所有要）列出所有要进行考核的行考核的员工名工名单；（2）在所有被考核）在所有被考核员工中挑工中挑选出最出最优秀的秀的员工和最工和最差差劲的的员工，工，这两位两位员工分工分别为第一名和最后一名；第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核）在剩下的被考核员工中，工中，继续像上述那像上述那样进行行挑挑选，分，分别为第二名和最后第二名。由此第二名和最后第二名。由此类推，直推，直到把所

34、有的到把所有的员工都排列完工都排列完毕。1、结果果导向型考核方法向型考核方法配配对比比较法法配配对比比较法也称相互比法也称相互比较法、两两比法、两两比较法、成法、成对比比较法或相法或相对比比较法。就是将所有要法。就是将所有要进行行评价的价的员工列在一起，两两配工列在一起，两两配对比比较，其表，其表现较好者可得分，最后将各好者可得分，最后将各员工所得分数相加，其工所得分数相加，其中分数最高者即等中分数最高者即等级最高者，按分数高低最高者，按分数高低顺序将序将员工工进行排列，行排列，即可得到即可得到员工排名。工排名。操作流程：（操作流程：（1 1）将每一位雇）将每一位雇员按照所有的按照所有的评价要

35、素与所有其价要素与所有其他雇他雇员进行比行比较。在运用配。在运用配对比比较法法时首先要列出一个表格，首先要列出一个表格，其中要其中要标明所有需要被明所有需要被评价的雇价的雇员姓名及需要姓名及需要评价的所有工作价的所有工作要素。（要素。（2 2）将所有雇）将所有雇员依据某一依据某一类要素要素进行配行配对比比较，然后，然后用用“+”+”和和“-”-”，或，或“1”1”和和“0”0”，来，来标记谁好一些、好一些、谁差一差一些。（些。（3 3）将每一位雇）将每一位雇员得到的得到的“+ +、-”-”或或“1 1、0”0”相加。相加。（4 4）根据每个人最）根据每个人最终得到的得到的“+”+”或分或分值，

36、进行最行最终排序。排序。1、结果果导向型考核方法向型考核方法1.2强制分布法制分布法 强制分布法，也称制分布法，也称为“强制正制正态分布法分布法”、“硬性分配法硬性分配法”，该方法是根据正方法是根据正态分布原理，即俗称的分布原理，即俗称的“中中间大、两大、两头小小”的的分布分布规律，律，预先确定先确定评价等价等级以及各等以及各等级在在总数中所占的百分数中所占的百分比，然后按照被考核者比，然后按照被考核者绩效的效的优劣程度将其列入其中某一等劣程度将其列入其中某一等级。操作流程：（操作流程：（1）由部）由部门的的员工根据工根据业绩考核的考核的标准，准，对自己自己以外的所有其他以外的所有其他员工工进

37、行百分制的行百分制的评分。（分。（2）对称地去掉若称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（工的平均分。（3）将部）将部门中所有中所有员工的平均分加工的平均分加总，再除以部，再除以部门的的员工人数，工人数，计算出部算出部门所有所有员工的工的业绩考核的平均分。（考核的平均分。（4）用每位）用每位员工的平均分工的平均分除以部除以部门的平均分，就可以得到一个的平均分，就可以得到一个标准化的考准化的考评得分。那些得分。那些标准分准分为（或接近）（或接近）1的的员工工应得到中等的考得到中等的考评，而那些，而那些标准准分明分明显大于大于1的的员工工应得到良甚至得到良

38、甚至优的考的考评，而那些考，而那些考评标准准分明分明显低于低于1的的员工工应得到及格甚至不及格的考得到及格甚至不及格的考评。 1、结果果导向型考核方法向型考核方法1.3量表量表评定法定法 量表量表评定法是指将定法是指将绩效考核的指效考核的指标和和标准制准制作成量表（即尺度），并依此作成量表（即尺度），并依此对员工的工的绩效效进行考核的方法。行考核的方法。操作流程：（操作流程：（1）选定考核定考核维度并度并赋予予权重；重；（2） 确定考核量表的尺度；（确定考核量表的尺度；（3）界定量）界定量表等表等级。十三、基十三、基础技技术：行：行为导向型向型绩效考核方法效考核方法2、行、行为导向型向型绩效考

39、核方法效考核方法 2.1关关键事件法事件法 2.2行行为锚定等定等级评价法价法 2.3行行为观察量表法察量表法2.4混合混合标准尺度法准尺度法2、行、行为导向型向型绩效考核方法效考核方法2.1关关键事件法事件法 上上级主管主管观察并察并书面面纪录员工平工平时工作中的关工作中的关键事事件件特特别有效或特有效或特别无效的行无效的行为。在。在预定的定的时间，主管利用主管利用积累的累的纪录对员工的工的优缺点和潜在能力缺点和潜在能力进行行评论的基的基础上得出考核上得出考核结论，并提出改，并提出改进工作工作绩效的意效的意见。操作流程：（操作流程：（1）正确）正确识别岗位的关位的关键事件。（事件。（2）调查

40、人人员记录有效的信息。信息一般需包含以下内有效的信息。信息一般需包含以下内容：容：导致致该关关键事件事件发生的前提条件和原因（直接生的前提条件和原因（直接与与间接）；关接）；关键事件的事件的发生生过程和背景；程和背景；员工在关工在关键事件中特事件中特别有效或多余的行有效或多余的行为；关；关键事件事件发生后生后的的结果；果；员工控制和把握关工控制和把握关键事件的能力。（事件的能力。（3）将）将所所获得的信息得的信息进行整理并分行整理并分门别类，归纳总结出出该岗位的主要特征、具体控制要求和位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表工的工作表现情况。情况。 关关键事件法事件法主管人主管人员将下属在工作

41、活将下属在工作活动中表中表现出来的非常出来的非常好或非常不好的行好或非常不好的行为（关（关键事件）事件）记录下来，下来，主管与下属面主管与下属面对面地以面地以记录为例，例，讨论下属的下属的工作工作绩效。效。2、行、行为导向型向型绩效考核方法效考核方法记录关关键事件的方法事件的方法星星法（星星法（STAR法）：星星就像一个十字形，分成四个角，法）：星星就像一个十字形，分成四个角，记录一个事件也要从四个方面来写：一个事件也要从四个方面来写：SITUATION情境，即情境，即事情所事情所发生生时的情境是什么的情境是什么样的；的；TARGET目目标，即，即为什什么要做么要做这件事；件事；ACTION行

42、行动，即当，即当时采取了什么行采取了什么行动；RESULT结果，即采取果，即采取这个行个行动之后之后获得了什么得了什么结果。果。2、行、行为导向型向型绩效考核方法效考核方法2.2行行为锚定等定等级评价法价法 又称又称为期望期望评价量表法、行价量表法、行为锚定定评分法、行分法、行为评等法等，主要是通等法等，主要是通过行行为事事实方面的依据来方面的依据来评估估员工，工，这些行些行为事事实是平是平时记录下来的关下来的关键事件，并事件，并以此以此为依据来依据来给员工日常的工作行工日常的工作行为进行行测评打分。打分。操作流程：（操作流程：（1）选择合适的人来合适的人来获取关取关键事件；事件；（2）界定合

43、适的）界定合适的评估要素；（估要素；（3）根据）根据评估要素重估要素重新分配关新分配关键事件。先由事件。先由对工作同工作同样了解的另外一了解的另外一组人来重新人来重新审定、分配和排序关定、分配和排序关键事件，再通事件，再通过两两组人人员所确定关所确定关键事件的比事件的比较，保留一致的部分，作，保留一致的部分，作为最后使用的关最后使用的关键事件；（事件；（4）对关关键事件事件进行行评定。定。即即检查分配到各个要素各个等分配到各个要素各个等级上的关上的关键事件，是事件，是否可以代表各自的要素和等否可以代表各自的要素和等级；（；（5）建立最）建立最终的的绩效考核体系。效考核体系。 2、行、行为导向型

44、向型绩效考核方法效考核方法2.3行行为观察量表法察量表法 也称行也称行为评价法、行价法、行为观察法、行察法、行为观察量表察量表评价价法。法。该法主要通法主要通过描述与各个具体考核描述与各个具体考核项目相目相对应的一系列有效行的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者，由考核者判断、指出被考核者出出现各相各相应行行为的的频率，来率，来评价被考核者的工作价被考核者的工作绩效。效。 操作流程：（操作流程：（1）对相关人相关人员节进行行职务分析，可通分析，可通过记录关关键事件来事件来实现；（；（2）将）将类似的行似的行为项目目归类成行成行为观察量表察量表标准；（准；（3）评估考估考评者内部要一者内部

45、要一致，以判断另外一个人或另外一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作是否会根据工作分析中得出的关分析中得出的关键事件开事件开发设计出相同的行出相同的行为考考评标准；（准；（4）检验行行为观察量表法各个考察量表法各个考评标准的相准的相关性，或内容的效度。关性，或内容的效度。 检验内容效度的方法是：内容效度的方法是：记录随着被分随着被分类的关的关键事件的增加而增加的行事件的增加而增加的行为指指标的数目；（的数目；（5）确定行）确定行为信度信度标准的相准的相对重要程度。重要程度。 2、行、行为导向型向型绩效考核方法效考核方法2.4混合混合标准尺度法准尺度法 通通过描述与各个描述与各个绩效考核

46、效考核项目相目相对应的不同的不同绩效等效等级的的绩效表效表现，把各个描述混合起来并在考核表中，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考出其中与被考核者行核者行为特征相符合的特征相符合的选项，从而，从而对被考核者被考核者进行行绩效考核。效考核。 操作流程：（操作流程：（1）对相关相关绩效效维度度进行行严格界定；格界定；（2）分）分别对每一个每一个维度内部代表好、中、差度内部代表好、中、差绩效的效的内容加以内容加以阐明；（明；（3）在）在实际评价表格的基价表格的基础上将上将这些些说明与其他明与其他维度中的各种度中的各种绩效的内容加以效的内

47、容加以阐释；（4）在）在实际评价表格的基价表格的基础上将上将这些些说明与其他明与其他维度中的各种度中的各种绩效等效等级说明混合在一起。明混合在一起。十四、基十四、基础技技术：特：特质导向型向型绩效考核方法效考核方法3、特、特质导向型向型绩效考核方法效考核方法3.1评语法法3、特、特质导向型向型绩效考核方法效考核方法3.1评语法法 评语法是指由考核者或被考核者用描述性的法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述文字表述员工在工作工在工作业绩、工作能力和工作、工作能力和工作态度等方面的度等方面的优缺点，以及需要加以指缺点，以及需要加以指导的的事事项和关和关键性事件，由此性事件，由此对员工工进行行综

48、合考合考核。考核。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在者自由掌握，不存在标准准规范。主要适用于以范。主要适用于以员工开工开发为目的的目的的绩效考核。效考核。十五、基十五、基础技技术：战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法4、战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法4.1 360度度绩效考核方法效考核方法 4.2平衡平衡计分卡分卡4.3关关键绩效考核方法效考核方法 4.4目目标管理法管理法4.5标杆超越法杆超越法4、战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法4.1 360度度绩效考核方法效考核方法 又称又称为全方位考核法，

49、全方位考核法，该方法是指通方法是指通过员工自己、工自己、上司、同事、下属、客上司、同事、下属、客户等不同主体来了解其工作等不同主体来了解其工作绩效，通效，通过评论知知晓各方面的意各方面的意见，清楚被考核者，清楚被考核者的的长处和短和短处，从而，从而发挥长处而避免或者修正短而避免或者修正短处，最最终达到提高的目的。达到提高的目的。操作流程：（操作流程：（1）准准备阶段。使所有相关人段。使所有相关人员正确理正确理解企解企业实施施360度度评估的目的和作用，估的目的和作用，进而建立起而建立起对该评估方法的信任。（估方法的信任。（2）评估估阶段。分段。分别由上由上级、同同级、下、下级、相关客、相关客户

50、和本人按各个和本人按各个维度度标准，准，进行行评估。（估。（3） 反反馈和和辅导阶段。通段。通过来自各方的来自各方的反反馈，让受受评者更加全面地了解自己，清楚地者更加全面地了解自己，清楚地认识到公司和上到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距，从自己的期望及目前存在的差距，从而而缩小差距，完善自身。小差距，完善自身。4、战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法4.2平衡平衡计分卡（分卡（The Balanced Scorecard）平衡平衡计分卡的核心思想就是通分卡的核心思想就是通过财务、客、客户、内部流程及学、内部流程及学习与与发展四个方面的指展四个方面的指标之之间的相互的相互驱动的因果关系展

51、的因果关系展现组织的的战略略轨迹，迹，实现绩效考核效考核绩效改效改进战略略实施施战略略修正的修正的战略目略目标过程。程。操作流程：（操作流程：（1）准）准备。确定自己的企。确定自己的企业是否适宜建立平衡是否适宜建立平衡计分卡。（分卡。（2）进行首行首轮讨论会。会。业务单位的多名高位的多名高级经理以及理以及平衡平衡计分卡的推分卡的推进者者讨论设计平衡平衡计分卡。最分卡。最终在确定了关在确定了关键的成功因素后，制定初步的平衡的成功因素后，制定初步的平衡计分卡，其中分卡，其中应包括包括针对战略略目目标的的绩效效评估指估指标。（。（3）第二）第二轮讨论会。推会。推进者者对讨论会会得出的得出的结果果进行

52、考察、巩固和行考察、巩固和证明，并就明，并就这一一暂定的平衡定的平衡计分分卡与每位高卡与每位高级经理再次理再次举行会行会谈。并要求高。并要求高层管理人管理人员和其直和其直接下属，以及接下属，以及为数众多的中数众多的中层经理集中到一起，理集中到一起，对企企业的愿景、的愿景、战略略陈述和述和暂定的平衡定的平衡计分卡也分卡也进行行讨论，并开始构思，并开始构思实施施计划。（划。（4）最后一）最后一轮讨论会。高会。高级经理人理人员聚会，就前两次聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目会所制定的愿景、目标和和评估方法达成最估方法达成最终的一致意的一致意见，为平衡平衡计分卡中的每一指分卡中的每一指标确定确定弹性

53、目性目标，并确，并确认实现这些目些目标的初步行的初步行动方案。（方案。（5）实施。由一个新施。由一个新组建的建的团队为平衡平衡计分卡分卡设计出出实施施计划。（划。（6）定期考察。）定期考察。4、战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法4.3关关键绩效考核方法效考核方法 关关键绩效指效指标来自于来自于对企企业总体体战略目略目标的的分解，反映最能有效影响企分解，反映最能有效影响企业价价值创造的关造的关键驱动因素。因素。设立关立关键绩效指效指标的价的价值在于：在于：使使经营管理者将精力集中在管理者将精力集中在对绩效有最大效有最大驱动力的力的经营行行动上，及上，及时诊断生断生产经营活活动中的中的问题并采

54、取提高并采取提高绩效水平的改效水平的改进措施。措施。操作流程：（操作流程：（1）定）定义绩效。（效。（2）确定）确定评估估指指标。确定关。确定关键绩效指效指标类型，型，审核关核关键绩效指效指标。 4、战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法4.4目目标管理管理又叫成果管理，是指由下又叫成果管理，是指由下级与上司共同决定具体的与上司共同决定具体的绩效目效目标，并且定期，并且定期检查完成目完成目标进展情况的一种展情况的一种管理方式。管理方式。操作流程：（操作流程：（1）设定定绩效目效目标。在明确。在明确组织战略之略之后，上下后，上下级共同商共同商讨确定各确定各层级绩效目效目标，并在确，并在确定后就定

55、后就绩效效标准及如何准及如何测量达成共量达成共识。 （2）要确）要确定目定目标达成的达成的时间框架，并确定各框架，并确定各项绩效目效目标、绩效指效指标的重要程度。（的重要程度。（3）对比比实际绩效水平与效水平与绩效效目目标。发现异常的异常的绩效水平要及效水平要及时分析分析产生原因，生原因，并提出并提出绩效改效改进措施，制定解决措施，制定解决办法和法和矫正方案，正方案，为目目标修正提供反修正提供反馈信息。信息。 （4）设定新的定新的绩效目效目标。根据。根据组织战略及略及评估估结果，果，调整整绩效目效目标，为新一新一轮绩效循效循环设立立绩效效标准。准。4、战略略导向型向型绩效考核方法效考核方法4.

56、5标杆超越法杆超越法通通过不断不断寻找和研究有助于本集找和研究有助于本集团战略略实现需要的其他需要的其他优秀集秀集团（或企（或企业）或集）或集团内部内部优秀企秀企业的有利的有利实践，践，以此以此为标杆，将本集杆，将本集团的的产品、服品、服务和管理等方面的和管理等方面的实际情况与情况与这些些标杆杆进行定量化行定量化评价和比价和比较，分析，分析这些些标杆企杆企业达到达到优秀水平的原因或条件，秀水平的原因或条件，结合自身合自身实际加以加以创造性地学造性地学习、借、借鉴并并选取改取改进的最的最优策略，从而赶超策略，从而赶超标杆企杆企业或或创造高造高绩效的不断循效的不断循环提高的提高的过程。程。 操作流

57、程：（操作流程：（1）了解企）了解企业存在的存在的问题。（。（2）根据存）根据存在的在的问题确定确定标杆企杆企业。（。（3）与）与标杆企杆企业进行行对比，比，确定确定绩效效标准。（准。（4）实施所确定的方案。施所确定的方案。十六、十六、经典技典技术：关：关键绩效考核效考核KPI关关键绩效指效指标简称称KPIKPI，key performance key performance indicator.indicator.关关键绩效指效指标法是法是检测并促并促进宏宏观战略决策略决策执行效果的一种行效果的一种绩效考效考评方法，首先根据宏方法，首先根据宏观的的战略目略目标，层层分解，提出可操作的分解，提

58、出可操作的战术目目标，转化化为若干考若干考评指指标，对组织或个人的或个人的绩效效进行了全面跟踪、行了全面跟踪、监测和反和反馈。核心：从众多的指核心：从众多的指标中提取重要和关中提取重要和关键性指性指标。特征：以特征：以战略略为中心；自上而下分解目中心；自上而下分解目标；财务与非与非财务指指标结合；源于合；源于战略目略目标与与竞争的争的需要。需要。 KPIKPI业绩考考评体系是一整套覆盖各体系是一整套覆盖各项职能和各个能和各个层级的关的关键业绩指指标管理系管理系统，是从分析和，是从分析和计划、划、汇报和指和指导、考核等三个方面、考核等三个方面实现管理管理规范化，范化，提高提高业务水平。水平。 建

59、立建立KPIKPI业绩考考评体系的工作将分体系的工作将分为四部分四部分每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人管理高层、财务部 人力资源部 依据考评管理 流程定期跟踪指标并制作报表 确定每一岗位的关键业绩指标 分解经营计划与财务预算 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作

60、为公司上下级讨论业绩的依据 召开总经理办公会， 针对指标进行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理关关键业绩指指标的分的分类效效 益益 类类营营 运运 类类组组 织织 类类战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对（针对部门）部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某长的、对成功起决定

61、作用的某个战略要素的定性描述。个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。开开发KPI指指标部部门KPIsKPIs的的设定流程定流程 公司集团KPIs部门经理意见部门KPIs初稿确认后的部门 KPIs分析是否可控？ 是否可衡量？.公司高层主管的意见顾问建议方案部部门关关键绩效指效指标设

62、计总流程流程愿景澄清愿景澄清确定关键业务能力确定关键业务能力确定责任承担者确定责任承担者关键业务能力分解关键业务能力分解客户需求客户需求确定部门关键绩效指标确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标评价标准确定指标权重确定指标权重部部门关关键绩效指效指标设计确定确定责任承担者任承担者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司

63、销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标十七、十七、经典技典技术：工作目：工作目标设定定MBOSMART目目标原原则S: Specific 具体具体M: Measurable可衡量可衡量A: Attainable可达成可达成R: Result Oriented有成果有成果T: Time Bound有有时限限工作目工作目标设定定过程中的程中的职

64、责分配分配公司决策公司决策层 决定公司决定公司发展展战略略 决定年度生决定年度生产计划划 审校批准各校批准各职能部能部 门的的职责 参与参与审批工作目批工作目标 设定及衡量定及衡量标准准各部各部门 确定每个确定每个岗位的主位的主 要要职责 确定每个确定每个岗位的关位的关 键结果区域果区域 对工作目工作目标设定提定提 出建出建议 公司人事部公司人事部 负责牵头组织工作工作 目目标设计 选择、收集、收集、汇总 工作目工作目标设定，草定，草 签考核方法考核方法 负责计算工作目算工作目标 分分值十八、十八、经典技典技术：平衡：平衡计分卡分卡BSCBSC平衡平衡计分卡就是通分卡就是通过建立一整套建立一整

65、套财务与非与非财务指指标体系，包括体系，包括财务绩效指效指标、客、客户指指标、内部、内部业务流程指流程指标和学和学习与成与成长绩效指效指标，对企企业的的经营绩效和效和竞争状况争状况进行行综合、全面、系合、全面、系统地地评价。价。把把组织的使命和的使命和战略化略化为一套全方位的一套全方位的绩效量度，作效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。略衡量与管理体系的架构。 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 近年来已近年来已经被很多跨国公司所

66、采用，并被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡明有效的平衡记分卡，分卡，作作为组织业绩管理的工具，使管理的工具，使业绩管理成管理成为企企业战略管理体系的略管理体系的一部分。一部分。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7平衡平衡记分卡分卡经营绩效模型通效模型通过一步一步地、一步一步地、逻辑的的“因果因果”推推导，将将经营战略略转化化为可操作的行可操作的行动目目标。十九、成功十九、成功绩效面效面谈的技巧的技巧绩

67、效效评价面价面谈类型型SatisfactoryPromotableSatisfactoryNot promotableUnsatisfactoryCorrectableUnsatisfactoryUncorrectable反反馈的的类型型积极型极型消极型消极型改改进型型无反无反馈如何如何进行行绩效反效反馈面面谈建立并建立并维持彼此信持彼此信赖清楚地清楚地说明面明面谈的目的的目的在平等立在平等立场上上进行商行商讨倾听并鼓励部属听并鼓励部属讲话不要与他人做比不要与他人做比较重点在重点在绩效而非性格效而非性格重点在未来而非重点在未来而非过去去优点与缺点是并重点与缺点是并重勿将考核与工勿将考核与工资混

68、混为一一谈以以积极的方式极的方式结束面束面谈#掌握掌握赞美技巧美技巧火金水木土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性虚心求教虚心求教以柔克刚以柔克刚以小见大以小见大旁敲侧击旁敲侧击穿针引线穿针引线推测联系推测联系投其所好投其所好戴高帽子戴高帽子察言观色察言观色求同存异求同存异#掌握批掌握批评技巧技巧火金水木土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性先扬后抑先扬后抑泼水激将泼水激将避重就轻避重就轻避实就虚避实就虚换位思考换位思考责己感人责己感人嬉笑怒骂嬉笑怒骂杀一儆百杀一儆百恩威并施恩威并施自我教育自我教育#沟通心沟通心术说服下属服下属1、说服途径服途径 中心途径中心途径当人当人们在某种在某种动机的引机的引导

69、下，并且有能力全面系下，并且有能力全面系统地地对某个某个问题进行思考行思考时，更多地使用，更多地使用说服的服的中心途径（中心途径（central route to persuasion），也），也就是关注就是关注论据。据。外周途径外周途径有有时不可能在某种不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事机下去思考，忙于其他的事情而没有情而没有专注于信息，不会花注于信息，不会花时间去推敲信息的去推敲信息的内容，此内容，此时会更多的使用外周途径（会更多的使用外周途径（peripheral route to persuasion），也就是关注令人不假思），也就是关注令人不假思索就接受的外部索就接受的外部线索，

70、而不考索，而不考虑论据。据。2、说服的要素服的要素 传达者达者信息内容信息内容沟通渠道沟通渠道听众听众 3、CO说服心理服心理术主主场优势修修饰仪表表“是是”的氛的氛围共情思共情思维有力有力证据据具体事例具体事例求同存异求同存异刚柔相柔相济勇于放弃勇于放弃4、CO说服句型服句型用建用建议代替直言代替直言提提问题代替批代替批评5、5D说服服术火金水木土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性寻求支持寻求支持理性分析理性分析敢于放弃敢于放弃强硬态度强硬态度刚柔相济刚柔相济耳朵耳朵 加上加上一颗一颗心心眼睛眼睛沟通中，沟通中，倾听也非常重要，它是有效追听也非常重要，它是有效追问的关的关键营造指导氛围营造指导

71、氛围针对员工的问题达成共识针对员工的问题达成共识共同找出解决方案和计划行动共同找出解决方案和计划行动不断跟踪不断跟踪对改进的行为、表现予以认可对改进的行为、表现予以认可询问员工询问员工解决方案解决方案适当提供适当提供自己意见自己意见具体传授具体传授解决方案解决方案共同形成共同形成行动计划行动计划项目总结项目总结定期例会定期例会KPIKPI会议会议工作日志工作日志#如何如何辅导改改进绩效效选择绩效改效改进要点要点选择绩效改进要点的方法：绩效不易改变容易改变亟需改进将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行最先做不亟需改进暂时不列入改进计划第二选择（有助于其他困难的绩效改进）改改进员工工绩效的具

72、体程序和方法效的具体程序和方法-C31、分析工作、分析工作绩效的差距与原因。效的差距与原因。分析工作分析工作绩效的差距，具体方法有目效的差距，具体方法有目标比比较法、水平比法、水平比较法、横向比法、横向比较法。法。查明明产生差距的原因，可借用因果分析生差距的原因，可借用因果分析图的的方式方式进行分析。行分析。2、制定改、制定改进工作工作绩效的策略。效的策略。预防性策略与制止性策略。防性策略与制止性策略。正向激励策略与正向激励策略与负向激励策略。向激励策略。组织变革策略与人事革策略与人事调整策略。整策略。二十、二十、电子企子企业的的绩效管理效管理变革革火金水木土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性变革提出者变革提出者变革旁观者变革旁观者变革抵制者变革抵制者变革推动者变革推动者视情况而定视情况而定5D变革思革思维障碍障碍火金水木土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性变革提出者变革提出者变革旁观者变革旁观者变革抵制者变革抵制者变革推动者变革推动者视情况而定视情况而定线性思维线性思维以偏概全以偏概全刻板印象刻板印象经验偏见经验偏见拒绝变化拒绝变化封闭思想封闭思想惯性思维惯性思维课程内容程内容第一部分第一部分绩效管理概述效管理概述第二部分第二部分绩效管理体系效管理体系第三部分第三部分绩效考核技效考核技术交流：未来交流：未来绩效考核的效考核的发展与建展与建议Thank You !