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1、战略人力资源管理第五章 战略培训管理n学习目标n了解：战略培训系统模型n战略思维在职业生涯规划中的应用n制定战略性职业生涯规划的原则n战略性职业生涯规划的意义n理解：战略培训的概念n战略培训管理的特征n战略培训的优势n基于三种视角的战略员工培训与开发n企业战略、人力资源战略、培训战略之间的关系n掌握：战略培训与传统培训的区别n基于不同战略的员工培训与开发 n战略培训流程n战略性职业生涯规划的步骤第一节 战略培训管理概述n一、业战略概念n战略培训是指根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业不断输送所需各类人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发
2、展双赢。它强调将人力资源培训提升到战略的地位,使培训与组织战略相匹配,并通过培训活动实现组织战略目标。n二、战略培训管理的特征n（一）战略匹配性n（二）目标长远性n（三）系统全面性n（四）战略动态性n（五）决策风险性 n（一）战略匹配性n培训和企业战略紧密结合是战略培训管理的核心特征,战略性是战略培训管理的本质所在，战略培训管理系统是与组织战略互动的管理系统。n为了达到匹配，一方面,人力资源培训必须和企业战略完全一致,考虑组织的动态性,并完全吻合组织的特点；另一方面,人力资源培训系统各组成部分之间要匹配。n（二）目标长远性n战略是企业的行动指南,企业的一切管理活动都要围绕企业的战略来进行。n目
3、标性是战略培训的重要特征之一,它是通过培训确保组织获取具有良好技能的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力，依靠核心人力资源去建立竞争优势。n具体来说，战略培训的目标更强调员工的个人目标与企业战略结合在一起,并且培训的目标更在于长期性和整体性。n（三）系统全面性n立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略.n在确定培训需求的过程中,基于人力资源战略对企业发展战略的直接支撑,对企业现阶段存在问题以及企业经营目标剖析,全面进行培训需求分析,制定满足企业发展的长期、短期、现阶段的培训需求,也建立满足组织、岗位、人员培训需求的培训体系,从
4、而满足企业培训的多样化、层次化要求。n（四）战略动态性n企业所处的环境总是复杂多变,具有动态性的。企业想要要长远发展，就需要企业灵活应变并适应不断变化发展的环境。n战略培训管理系统的设计要与战略相匹配,使培训能与企业发展相适应。面对越来越多变的内外环境,企业战略及目标不再像原来那样相对明确与单一,而是更为复杂与多样化,并更难以确定。企业战略培训对企业战略及使命具有高度的依赖性，因而也是极富动态性的。n（五）决策风险性 n从企业战略层面来说，企业所做出任何一项决策都存在风险，而与之相符的战略培训更是具有相应的风险。n在市场经济中，如果设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形
5、态选择科学，制定的战略培训就能引导企业健康、快速的发展。n反之，仅凭个人主观判断市场，如果设立的目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定错误的战略培训，则会导致管理误导，员工不能得到应有的培训，反而提高了不必要的培训成本，给企业带来财产风险。n三、战略培训与传统培训的区别n（一）培训理念不同。n（二）培训地位不同。n（三）培训内容不同。n（四）培训策略不同。n（五）培训体制不同。n（六）培训重点不同。n（七）协同程度不同。n（一）培训理念不同n传统的培训被看成一种教授员工特定技能与行为的方法，是围绕工作岗位进行的。n战略培训所关注的重点正是从教授员工掌握具体技能转变为对知识的创造和分享，强
6、调更高层次的目标，从而将培训与组织经营的战略目标和宗旨联系在一起。战略性培训紧紧围绕组织价值观和战略目标展开，有助于营造鼓励持续学习的工作环境，实现学习和工作的整合，从而成为支持组织持续学习和绩效提高的有力工具。n（二）培训地位不同n在战略培训中，培训作为人力资源管理的核心组成部分，直接与组织整体战略相联系。而在传统培训中，培训只是起到一种辅助功能，根据上级的指令来安排培训的相关事宜，很少能与企业的战略挂钩。n（三）培训内容不同n在战略培训中，以人为中心，重点是开发实现战略目标必需的人力资源，灵活按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况培训符合企业需求的各种人力资源，建立起系统的培训开
7、发体系。在传统培训中，主要的工作是根据以往企业的培训计划进行常规的动作，很少考虑到企业内部环境和外部环境的变化。n（四）培训策略不同n战略培训强调其在企业整体战略中的重要地位，侧重变革培训和人本管理，属预警式培训模式。传统培训侧重于规范培训和事务培训，属事后培训。n（五）培训体制不同n战略培训价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，为“主动开发型”，工作自主性高。传统培训价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将预先制定的培训计划按时完成，为“被动反应型”，工作自主性小。n（六）培训重点不同n战略培训更关注决定企业命运的战略性因素，其战略性作用是长期的、整体的。传统培训主要关注于维持组
8、织的正常运转，其作用是短期的、局部的。n（七）协同程度不同n战略培训是将员工培训与企业战略有机匹配和整合，根据组织战略目标对员工进行全方位的培训与开发。传统培训基本上是与组织战略目标割裂开的，主要是被动地从事日常程序性工作。n四、战略培训的优势n（一）传统员工培训的不足n第一，传统员工培训易于组织发展战略脱节。n第二，传统员工培训容易导致组织短视行为。n第三，传统员工培训使员工处于被动消极的状态。n（二）战略员工培训的优势n第一，战略员工培训有效促进组织战略的实现。n第二，战略员工培训具有前瞻性。n第三，战略员工培训使组织发展与员工成长双赢。n第四，战略员工培训具有系统性和整体性。n第五，战略
9、员工培训具有可持续性。n第六，战略员工培训具有动态性。n五、基于三种视角的战略员工培训与开发n（一）权变视角n（二）结构视角n（三）资源视角n（一）权变视角n在权变视角下，战略员工培训与开发应该根据企业总体战略的改变而进行变化，即应达到与战略契合，否则员工培训与开发不仅可能对企业的绩效没有帮助，反而可能产生负面影响。n（二）结构视角n在结构视角下，不同的人员培训与开发对象应该有不同的培训与开发问题。将所有的人员看作同质的并且施用一种培训与开发的方法是不正确的。对不同类型的人员进行的培训与开发的内容、重点、方式方法应该是不同的。n这一视角通常将人员划分为三种类型，分别为核心人员、边缘人员和临时人
10、员。企业战略人员培训与开发的目的在于促进企业全体人员的能力提升，但对于不同的人员应该采取不同的培训方法。n（三）资源视角n所谓资源视角就是指增加财富的来源。企业所拥有的资源包括物力资源、财力资源、人力资源和知识资源，但其中人力资源是最核心的。n在基于资源视角下，相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为他们所依赖的人力资源有所差异。一方面战略的实施需要重新组织企业的人力资源，另一方面战略的制订也要考虑企业的人力资源状况。因此，战略员工培训与开发要求企业获得一种不易模仿的、特殊的人力资源以获得其持久的竞争优势。第二节 企业战略与培训的关系n一、企业战略、人力资源战略、培训战略之间的关系n
11、企业战略、人力资源战略、员工培训战略是由高到低三个不同层次的战略。n首先，企业战略是方向和基础。n其次，人力资源战略是纽带。n第三，员工培训与企业发展战略直接相联系。n企业战略、人力资源战略、培训战略三者之间存在密切的循环传导关系，如图5.2所示。n二、基于不同战略的员工培训与开发n（一）基于总体战略的培训与开发n（二）基于竞争战略的员工培训与开发n（三）基于企业发展阶段的员工培训与开发n三、战略培训系统模型n战略导向的员工培训体系以系统培训模式为基础，从宏观(企业战略)层面和微观(企业培训的具体操作)层面对整个企业的培训加以设计，特点是将培训上升到战略的高度，将培训与企业战略相联系和结合，实
12、现企业战略和企业培训具体操作的结合。战略培训系统模型如图5.3所示。第三节 战略培训流程n战略培训流程是逐步建立“培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估”的一整套系统的培训工作程序。n同时，为保证这套工作程序的合理性、有效性、及时性，并使培训工作能够持续有效，还要由企业领导、管理部门和相关人员实时监控。n一、基于战略的培训需求分析n（一）培训需求分析概念n（二）战略培训需求分析的内容n（三）战略培训需求的确定过程n（一）培训需求分析概念n培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。n（二）战略培训需求分析的内容n战略层次分析n组织层
13、次分析n员工个人层次分析 n战略层次分析n不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。n战略层次的培训需求分析主要内容包括预测企业未来的人事变动、找出对培训不利的影响因素、考虑各种可能改变组织优先权的因素、查并了解员工的工作态度和满意度。n组织层次分析n组织层次分析是指确定组织方位内的培训需求，通过考察组织战略、资源以及资源分配情况，决定培训的重点，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。一般而言，组织层次分析的步骤是组织目标分析、组织资源分析、组织特质与环境分析。n组织层次分析可以使用组织整体分析法、访谈法、关键事件法、绩效分析法、头脑风
14、暴法、档案资料法、前瞻性培训需求分析等。n员工个人层次分析 n员工个人层次分析主要是从员工的实际情况出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。n员工个人层次分析一般要注意以下两点：n第一、分析什么。员工个人分析主要是通过分析员工个人现有状况与理想状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。n第二、如何做员工个人分析。记录员工的个人信息，并通过这些信息找出现阶段绩效差距，从而做出培训需求分析。人员分析可以使用绩效分析法、员工自我申告法、访谈法、问卷调查法、观察分析法、档案资料法和胜任力的培训需求问
15、卷。n（三）战略培训需求的确定过程n战略培训需求分析在很大程度上依赖于人力资源管理者对企业战略及相应人力资源战略的理解和把握。战略培训需求的确定过程可简略地表述如图5.6所示。n（四）战略培训需求分析的方法n战略培训需求的全面分析方法n主要分为计划阶段、研究阶段、任务或技能目标阶段、任务或技能分析阶段等四个阶段。n战略培训需求分析的绩效差距分析方法n运用绩效分析法需要注意把握四个方面：n将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线n集中注意那些希望达到的关键业绩指标n确定未达到理想业绩水平的原因n确定通过培训能否达到的业绩水平n二、基于战略的培训计划n首先，明确企业的总体战略目标与提高核心竞争
16、力所涉及的关键职位，以及这些关键职位对人力资源的需求、技术的需求及应该如何满足这些需求；n其次，制定基于战略的长期培训计划，然后分解成年度计划和课程计划；n第三，在明确前两项内容的基础上确定企业的关键技术、能力，确定培训的对象、形式、内容、师资、教材、时间、具体工作负责人等。n三、基于战略的培训实施n基于战略的培训实施注重构建企业的核心竞争力，实现企业整体绩效。培训实施要注意：n首先，建立科学的培训制度。科学的培训制度可以使培训方案的系统化、规范化和制度化得以落实；n其次，企业要明确责任。各级管理部门的管理职能是否明确直接关系到培训能否获得成功；n第三，企业在实施外在激励的同时，更要注重对员工
17、进行内在激励。n四、基于战略的培训效果评估n第一层为反映层面的评估，主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等；n第二层为学习层面的评估，主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能；n第三层为行为层面的评估，是评估学员在工作中应用了多少所学内容的评估方式；n第四层为结果层面的评估，即培训投资回报分析，也就是评估企业因培训取得的收益与培训支出的比例。第四节 战略性职业生涯规划n一、战略性职业生涯规划的基本要求n（一）企业战略目标与个人需求相匹配n（二）建立企业与员工的心理契约n（三）与人力资源职能管理有机结合n（一）企业战略目标与个人需求相匹配n战略性职业生涯规划需要将企业的战略目标及
18、要求与员工个人的职业需求结合起来，使员工的个人发展目标和企业的战略目标保持一致, 在达成企业战略目标的同时帮助员工实现个人职业目标。n从企业的角度来说，要考虑未来3-5年的战略目标及实现目标面临的挑战，迎接这些挑战需要具备哪些知识、经验、技能，要求员工达到什么水平等；n从个人角度来说，要考虑企业提供了哪些发展机会，自已具备哪些实力，如何让企业了解自己的发展要求，如何调适自己的兴趣、价值观、作风及提高技能以适应企业发展的要求。n（二）建立企业与员工的心理契约n在管理领域，心理契约强调在员工与企业的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它影响员工的
19、态度和行为，影响员工的工作绩效、工作满意度、员工对企业的情感投入及流动率等，因而是企业进行职业生涯规划与管理必须考虑的因素。n（三）与人力资源职能管理有机结合n员工进入企业的职业岗位正好对应人力资源管理中的招聘工作，一旦员工被招聘进入企业后，企业所进行的职业生涯规划与管理就构成人力资源开发的内容。当然，招聘工作的质量也决定了职业生涯规划与管理工作的难易程度及人力资源开发的水平。n员工进入企业后，会产生探索新岗位的需求n员工为了实现自己的职业目标，会不断产生对新知识、新技能的学习要求和愿望，n员工职业发展中的晋升与人力资源管理中的绩效考核密切相关n二、战略性职业生涯规划的主要方法n（一）开展职业
20、生涯咨询活动n（二）举办职业生涯研讨会n（三）编制职业生涯指导手册n（一）开展职业生涯咨询活动n职业生涯咨询是指管理人员或资深人员针对员工在职业生涯规划和职业发展过程中的困惑和问题，进行诊断并提供咨询建议。n（二）举办职业生涯研讨会n职业生涯研讨会是一种有计划的学习和交流活动，一般由人力资源管理部门组织和实施。n研讨会有针对新员工和老员工两种形式。n针对新员工的研讨会是为同一批次招聘进来的新员工举办的，一般安排在岗位培训前或穿插在岗位培训中进行。针对老员工的研讨会是定期举办的（一般1年1次或23年1次），旨在帮助他们修订职业生涯规划。n研讨会中和研讨会后，人力资源部门要注意审查员工的职业生涯规
21、划与企业对员工的职业生涯规划在发展目标、路线选择、短期和长期目标制定与措施等方面是否有冲突和矛盾，对可能存在的冲突和矛盾进行协调，并对员工的规划方案提出修改建议，直至每个人的职业生涯规划方案符合企业战略发展的要求，并纳入企业的员工成长与发展档案库中进行收存和保管。n（三）编制职业生涯指导手册n在职业生涯发展中，针对各方面可能出现的问题，员工往往需要得到持续的科学指导。因此，对企业来说，编写一本职业生涯规划与职业发展指导手册就变得十分必要了。其涉及的主要项目及内容参见表5.4。n三、战略性职业生涯规划的实施措施n（一）进行工作分析n（二）制定人员晋升、调动与配置规划n（三）设计职业生涯发展通道n
22、（四）重视职业发展中的培训与开发n（五）加强职业信息系统管理n（六）建立职业生涯评审制度n（一）进行工作分析n工作分析是应用系统方法，收集、分析、确定企业中的职位定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程，工作分析是制定职业生涯发展规划的起点。n企业对员工的职业生涯规划，必须建立在明确的职位描述和职位任职资格要求的基础之上。n（二）制定人员晋升、调动与配置规划n职业生涯规划与管理是人力资源规划与管理的组成部分，其实现依赖于企业人力资源规划与管理的实现。企业进行人力资源各方面的规划都应考虑其对员工职业生涯发展的有效促进和推动，其中应该特别注意以下内容：n晋升规划
23、。n调动规划。n配置规划。n（三）设计职业生涯发展通道n职业通道是企业为员工设计的职业晋升和职业发展的路线，它指明了企业内员工可能的发展方向及发展机会。常见的企业职业生涯发展通道有以下四种模式：n1.传统职业通道n2.双重职业通道n3.横向职业通道n4.网状职业通道n1.传统职业通道n这种通道呈现出从一个特定的职位到下一个职位的纵向向上发展的路径特点。它是假定每一个当前的职位是下一个较高职位的必要准备，因此员工就必须一级接一级地、从一个职位到下一个职位进行变动，以获得必要的经历和准备。n2.双重职业通道n这种通道的特点是指在企业行政职务阶梯外，为专业人员设置的一个平行的与行政职务同等重要的有序
24、开放的业务（技术）能力阶梯，并与待遇挂钩。在这一通道中，管理人员使用行政职务阶梯，专业人员使用业务（技术）能力阶梯。阶梯的提升，意味着要承担更多的责任，同时也拥有更多从事专业活动的资源。n3.横向职业通道n这种通道模式是为拓宽职业发展通道，满足人们不同的职业需求，消除因缺少晋升机会造成的停滞现象而设计的。这种通道虽然只是横向发展，并没有得到晋升和加薪，但它有利于员工开阔视野，获得在各种岗位上工作的经验和经历；也有利于加强内部交流，提升企业的朝气和活力。n4.网状职业通道n这种职业通道的特点是包括了纵向的工作序列和一系列横向的工作机会。这种通道对某些层次的经验的可替换性予以认同，同时认为晋升到较
25、高层次之前需要拓宽本层次的经历。这种通道为企业成员提供了更多的发展机会，减少了职业通道的堵塞，也增强了企业的适应性和应变能力。n（四）重视职业发展中的培训与开发 n对一个企业来说，一个健全的培训体系及有效运行，往往会发挥重要的促进和推动作用，成为员工职业生涯成长与发展的“加油站”和“发动机”。n做好职业发展中的培训与开发工作，首先要进行职业培训需求分析，从企业发展、工作需要、人员需求等方面随时把握培训需求及变化；其次是制定职业培训的计划并加以实施，由于培训对象对职业发展要求的素质和能力各有不同，因此培训计划及实施的要求也各有不同；最后是进行职业培训效果的评估，可采用问卷法、测试法、绩效考核法、
26、现场成果评定法等多种方法评估职业培训效果。n（五）加强职业信息系统管理n职业信息系统是企业进行职业生涯规划与管理的基础，为此必须重视开展以下几方面的工作：n1.加强企业的战略与规划、人力资源的供求状况、职位的空缺与晋升等方面信息的动态发布与管理，为员工提供透明、及时的企业职业发展信息；n2.加强员工职业信息的档案管理。n3.对企业和员工的职业信息管理，要根据环境和情况的发展和变化，不断进行更新和维持，以保证信息的时效性和动态的完整性，为企业对员工职业生涯的开发与管理提供全面和有效的信息服务。n（六）建立职业生涯评审制度n职业生涯评审是战略性职业生涯规划的重要环节。通过评审可以阶段性、周期性地检查职业生涯规划的实施状况，以便及时发现问题，并采取改进措施。n职业生涯评审的周期以年度最为常见，评审方式通常是在两个人、三个人乃至更多的人之间以谈话的方式进行。n评审结束后，企业可以通过各种方式获得来自上级、平级、下级各方面对员工职业生涯发展的反馈意见。
