教练式领导ppt课件

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1、教练式领导教练式领导Leader As Coach1 1l兴起时间不长，发展却很快，已形成全球现象 -l在美国，大约有5000名企业教练，有数十万美国人请过私人教练或接受过教练培训，教练式咨询业中呼声最高、增长最快的领域，得到几乎所有美国主流媒体的关注 -l在欧洲，教练已成为企业界公认的最能提高生产力的有效管理技术 -l2001年6月，21世纪企业教练发展论坛在中国上海举行，标志着企业教练在中国已形成规模化发展企业教练在世界范围内的发展2单元一 透视教练式领导-单元二 教练的理论模型-单元三 探索教练需求-单元四 移除情绪、行为和观点的干扰-单元五 激发改变潜力 -单元六 落实改变行动 课程内

2、容3建立教练的心态建立教练的心态学习教练的技能学习教练的技能成为教练式领导者成为教练式领导者成为教练成为教练课程目标4我们怎样学习？ 善用自己的资源 回顾自己以前做事的方式，重新思考被自己忽略的方面 尝试不一样的做法，拓展自我 善用小组的资源 从同伴的反馈中更多了解自己 从同伴的不同做法中比较学习5单元一 透视教练式领导 6何为领导？ 领导就是透过他人之力，将事情一一完成 Leadership is the accomplishment of results through the efforts of other people.7小组讨论：你的下属有什么表现呢？ 全心投入发挥创意心悦诚服勉强

3、顺从抗拒放弃8管理方式的演变组织现况组织现况工业经济知识经济：快、改变、个性化管理对象管理对象机器人（脑）管理手段管理手段职务说明独特贡献管理模式管理模式科学管理：标准化、流程化价值管理：个性化、架构化管理焦点管理焦点效率Efficiency效益Effectiveness劳动者劳动者被动工作主动工作上下级关系上下级关系员工、部署伙伴、义工管理方式管理方式管理控制：指挥、命令、控制l 给l 答问题l 寻找l 提供答案发挥潜能：引发、支持、协助l 取l 问问题l 探索l 引发对方发现答案对人的关注对人的关注将理性从情感的中释放出来追求感性与理性的和平共存9教练 Coaching 国际教练联合会 (

4、International Coach Federation) 对Coaching 的定义： 教练教练(Coaching)是教练是教练(Coach)与自愿被教练者与自愿被教练者(Coachee)，在，在人格深层次人格深层次的信念、价值观和愿景方面的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种相互联结的一种协作伙伴关系协作伙伴关系。通过一个持续的流程，。通过一个持续的流程，“挖掘、目标设定、明确行动步骤挖掘、目标设定、明确行动步骤”，实现卓越的成果。，实现卓越的成果。教练也是知识的载体，是教练也是知识的载体，是“专注于发展人的潜能专注于发展人的潜能”的一的一种技术和形式。教练是教练与被教练者彼此共同发展

5、的种技术和形式。教练是教练与被教练者彼此共同发展的互动过程。互动过程。10Coaching 教练(Coaching)起源于七十年代初的美国，是重日常生活和对 话、运动心理学及教育学等发展出来的一种新兴的、有效地管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。 教练实际上是一种在教练(Coach)和被教练者(Coachee) 之间进行有效地对话，这种对话是一种发现性的对话，令被教练者发现问题，发现疏漏，发现答案；这种对话是一

6、种扩展性的对话，令被教练者看到更多机会，更多选择；这种对话也是一种动力对话， 激发教练与被教练者朝向预期的目标，并不断挑战 自己，提高业绩，力争创造非凡的表现。11指导 vs. 教练指导教练定义提供答案引导学习隐喻给下属鱼吃教下属钓鱼假设下属找不到答案下属找得到答案方法说明、讲解聆听、提问来源自己的经验下属的经验态度心有定见无知好奇时机紧急而重要重要不紧急目的解决问题（短期）培育人才（长期）12教练式领导的三个层次 不给答案不给答案引导提问引导提问助寻盲点助寻盲点13Level 1: 不给答案 （讨论） 教练给答案自己找出答案14Level 2: 引导提问 区别两种提问方式区别两种提问方式你知

7、道进度延迟了吗？你知道延迟的原因吗？你试过这个新方法吗？你知道如何使用新方法吗？项目的进度如何？落后的原因为何？如何才能赶上进度？如此做会遭遇何种困难？ ？15Level 3: 找出盲点 盲点盲点16单元二 教练的理论模型 17Satir 及其理论 Virginia Satir 1916-1988 生于美国，家庭治疗创始人，美国人本心理学会会长，所著联合家族治疗，被誉为家庭治疗“圣经”，并被译为22种文字，目前仍是美国大学教科书，注重实务运作，在世界各地演讲、教学、举行研讨会 关注：l提高个人的自尊l改善沟通及帮助人活得更“人性化”(Become more fully human)l将心理治疗

8、扩大为成长取向的学习历程，帮助所有关心自我成长与潜能开发的人l不只求消除“症状”，而以个人达到“身心整合，内外一致”为最终目标l兼容各派心理治疗方法，又形成自己独立、完整的理论，被称为“萨提亚治疗模式”(the Satir Model)18Satir 的内在冰山隐喻l行为:不一致的应对模式l情绪:不能察觉接纳情绪l观点:不适宜、僵化l期待:不适宜的期待l渴望:不适宜的满足渴望行为观点情绪期待渴望19“讨好”的应对姿态 自己他人情景l 讨好：忽略自己l 指责：忽略他人l 超理智：只照顾情境l 打岔：全部照顾l 一致：三者兼顾20“讨好”的应对姿态 压力下的反应l总是先检讨自己l压抑累积情绪l委屈

9、自己以成就他人l敏感、关怀他人、顾全大局自己他人情景21“指责”的应对姿态 压力下的反应l总是先检讨他人l期待未被满足l牺牲他人以成就自己l结果导向、有领导力/执行力自己他人情景22“超理智”的应对姿态 压力下的反应l总是先检讨规则l压抑感性、诉诸理性l委屈自己/他人以解决问题l公平、重细节、善于解决问题自己他人情景23“打岔”的应对姿态 压力下的反应l总是先想到逃避拖延l外表轻松、内心焦虑l避开讨论自己/他人/情景l幽默、自发性、创造力自己他人情景24“一致”的应对姿态 压力下的反应l努力顾及自己/他人/情景l平衡理性与感性l重视人际关系与长期利益l活在当下、负责人、开放自己他人情景25渴望

10、与期待 期待：期待： 满足渴望的具体方法 渴望：渴望：爱人、被爱、接纳、 自由、尊重、意义26举例：渴望与期待 满足满足“爱爱”（渴望）的方法（期待）：（渴望）的方法（期待）：l 赞赏 (compliment)l 礼物 (gift)l 服务 (service)l 陪伴 (quality time)l 亲密 (physical touch)27我的期待 vs.他人的期待我的期待他人的期待赞赏 礼物服务陪伴亲密28渴望与期待 渴望为普适价值，不会因人而异 期待是满足渴望的具体方法，会因人而异 人需要通过满足期待，满足渴望 因此，期待和渴望是动力 当期待不能满足，渴望就得不到满足，此时，需要调整期待

11、，来满足渴望29单元三 探索教练需求 30探索教练需求教练目的教练目的l 决定问题、目标l 辨识障碍l 判断是否采用教练式领导教练心态教练心态l 保持开放，信任对方教练工具教练工具l 澄清教练需求l 订立正向目标l 辨识教练时机31工具：澄清教练需求 运用引导提问：运用引导提问：1.澄清问题：澄清问题： （A）问题是什么（可能由下属或主管提出） （B）有何客观资讯支持这是个问题？2.澄清目标：澄清目标： 目标为何？3.澄清障碍：澄清障碍： 达成目标的障碍是什么？32工具：设定正向目标 “你想要的结果是什么？ 当你的目标达成时会是何种景象？”负向目标正向目标面对不讲理的客户时希望我不要发脾气希望

12、我能冷静而满意地处理各种客户的问题希望其他部门同事不要找我麻烦希望我能得到其他部门同事的合作与支持33工具：辨识教练时机l 自己已经有定见或决定时l 对方的能力明显不足时l 与对方的信任关系明显不足时l 情况紧急时l 对方的能力高而意愿低时l 对方的能力高且意愿高时l 与对方有足够的信任关系时l 重要而不紧急时l 以培育人才为出发点时l 指导式领导不再产生效益时解决一个问题改变一个模式教练 不适合教练适合教练34单元四 移除情绪、行为和观点的干扰 35情绪、行为、观点干扰 对方因有情绪而无法聚焦讨论问题与对策对方因有情绪而无法聚焦讨论问题与对策l具体说出强烈情绪l以肢体语言呈现出强烈情绪对方采

13、取的行为无法达成其目标对方采取的行为无法达成其目标l行为与目标背道而驰但不自知l想采取不同的行动，但不知道方法对方根据粗糙的结论而采取行动对方根据粗糙的结论而采取行动l即使得到不好的回馈仍然坚持己见l无法决定是否改变情绪情绪行为行为观点观点36移除干扰的策略原则一： 原则二： 教练会谈的任何时点，只要对方的情绪状态超乎寻常，就是使用“移除情绪干扰”之时机先尝试“移除行为干扰”策略，再使用“移除观点干扰”策略37移除情绪情绪干扰教练目的教练目的l引导对方疏泄情绪，觉察和接纳自己的情绪状态，回复理性状态l增进关系 教练心态教练心态l先诊断后开方、避免急于解决问题教练工具教练工具l 同理回应38教练

14、的障碍一：急于解决问题 探究：根据自己的经验或目的而提问 - 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 - 评价：由自己的经验出发判断对错是非 -39移除情绪情绪干扰的原则先诊断、后开方：先诊断、后开方：l听出行为背后的想法（观点）与情绪 l检验行为、观点、情绪三者之间的合理性协助对方回复理性状态：协助对方回复理性状态：l允许对方抒发情绪l让对方感受到被理解40移除情绪干扰的方法：同理回应初级复述或摘要对方的话语表述表述“我听到的是我听到的是.”避免加入自己的假设；让对方感受到被理解；中级反映对方的行为与背后的原因（想法/观点）表述表述”你认为你认为”让对方感受到被理解；检验观点的合理性；高级

15、反映对方的行为、观点、情绪表述表述“你感觉你感觉/认为认为/希希望望.”让对方感受到被理解；允许对方抒发情绪；检验行为、观点、情绪之间的合理性；41移除行为行为干扰教练目的教练目的l对方得到一致性回馈l对方察觉旧有行为的效果l对方知道自己行为上哪里要改变教练心态教练心态l以“引导提问”取代“给予指导”l避免评价，表达感受教练工具教练工具l 探索行为l一致性回馈42工具：探索行为 运用引导提问：运用引导提问：1.探索目标和行为：探索目标和行为： （A）你的目标为何？ （B）为了达成目标，你采取了哪些行动？2.探索效果和原因：探索效果和原因： 这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？

16、有效的原因为何？无效的原因为何？3.探索发现和改变：探索发现和改变： （A）经由以上的讨论，你有何新发现？ （B）由此新发现，你会如何改变？43探索行为的限制对方有以下情形时：对方有以下情形时：l能力不足l动机不够l不清楚主管的期待教练自己产生情绪时教练自己产生情绪时给予一致性回馈给予一致性回馈 44工具：一致性回馈 兼具主观与客观，落点在讨论事情，表达感受， 而不在评价人 情景情景明确表达对绩效的期望 他人他人给予回馈，但避免评价对方抒发自己的情绪，不回避，不围堵 自己自己45回馈的类型 回馈内容回馈内容优点优点缺点缺点客户回馈客户回馈事实事实数据数据行为行为不易产生争辩不易产生争辩感性力道

17、不够，感性力道不够，压抑情绪压抑情绪 主观回馈主观回馈感受感受评价评价人性化的沟通人性化的沟通双方不见得有共识，双方不见得有共识，对方觉得被评价对方觉得被评价46移除观点观点干扰教练目的教练目的l对方察觉由其“自动化思考”形成的不适宜的观点l对方改变僵化的观点教练心态教练心态l聚焦于对方的认知历程l避免与自己的观点混淆教练工具教练工具l论证不适宜的观点l改变僵化的核心观点47观点干扰由核心信念产生的自动化思考 接收讯息接收讯息分析讯息分析讯息形成结论形成结论采取行动采取行动遭遇困难需要求助遭遇困难需要求助好员工应该能独立作业好员工应该能独立作业求助代表我不成熟求助代表我不成熟还是咬牙自行解决还

18、是咬牙自行解决48核心观点 core perception由深刻的过去经验所形成的坚强观点：由深刻的过去经验所形成的坚强观点： 幼时在原生家庭的成长经验 工作中的重大成功或失败经验通常以下列形式出现通常以下列形式出现： 应该/必须、永远要 不可以、 绝不能隐含以下特性隐含以下特性 永久性 普遍性 个人化49工具：改变僵化的核心观点 1. 辨识核心观点并反映给对方辨识核心观点并反映给对方 应该/必须、永远要 永久性、普遍性、个人化 2. 探索过去的学习经验探索过去的学习经验 （A）你是如何学到此观点的？ （B）此观点对你的价值为何？ 3. 引导对方领悟此观点已不再适用于现在情境引导对方领悟此观点

19、已不再适用于现在情境 （A）肯定此观点在过去对对方的价值 （B）探寻此观点在现在对对方的意义（看法与情绪） 4. 引导对方改变核心观点引导对方改变核心观点 （A）询问下属是否想改变 （B）引导下属探索改变核心观点之方法 （C）引导下属说出改变后的观点，以及为何改变What got you here, wont get you there50改变僵化的核心观点 以“有时有时” 取代“永远” 以“可以可以” 取代“必须”例1 ：“好员工永远应该永远应该独立作业”改为：“当当的时候，我可以的时候，我可以”例2 ：“麻烦别人总是总是会造成他们的痛苦”改为：“当当的时候，我可以的时候，我可以”51单元五

20、 激发改变潜力 52激发改变潜力教练目的教练目的l对方察觉自己的渴望与期待l对方调整自己的期待l对方勇敢追求自己的渴望教练心态教练心态l在渴望的层次影响对方教练工具教练工具l识别渴望与期待l转化期待53渴望与期待 识别和反映对方的渴望与期待引导对方转化期待，勇于追求渴望54识别渴望与期待 通过不断询问“为什么为什么”，探寻对方的渴望与期待像一个漏斗的过程55反映渴望与期待l把对方的渴望与期待反映给对方把对方的渴望与期待反映给对方 指出行为背后的期待、期待背后的渴望l在沟通过程中在沟通过程中，满足对方的渴望与期待，满足对方的渴望与期待56举例：反映期待Steve: 我一向很少找主管。一个好的专业

21、人员 应该要独立作业，不要没事就去烦老板。Alan： 这其实也是我很欣赏你的地方，你就是 责任心特别强！57不切实际的期待对他人的期待对他人的期待l期待下属和自己一样努力、用自己惯用的方式做事l期待主管改变其领导风格l期待他人猜中自己的心思对自己的期待对自己的期待l期待自己能满足所有人的愿望l期待自己完美无瑕l期待自己创造奇迹58工具：转化期待1.引导对方探讨其期待是否具适应性引导对方探讨其期待是否具适应性 (A) 此期待是否实际可行？是否为你能力所及 (B) 此期待对他人（团体）的影响为何？ (C) 你为此期待付出何种代价？2.协助对方找到满足渴望的其他方法协助对方找到满足渴望的其他方法 还

22、有何种方式可以满足你的渴望？59单元六 落实改变行动 60激发改变潜力教练目的教练目的l对方将察觉领悟转为具体的行动方案 l对方带着承诺与希望结束晤谈教练心态教练心态l落实到细节，以确保改变的行动是明确的教练工具教练工具l落实改变行动61工具：落实改变行动引导对方将新的领悟转为具体行动引导对方将新的领悟转为具体行动 “有此新发现后，你的作法会有何不同？” “你准备何时展开行动？” “你将如何判断你的行动已经奏效？” “我们何时再见面一起看看你的进展？”得到对方的回馈以确认改变属实得到对方的回馈以确认改变属实 “你现在的感觉如何？” “此次谈话的目标达成的程度如何？” “今天的谈话让你印象深刻的是什么?”62课后活动： Group Coaching 50% 的学习来自课后的练习练习时的问题得到解答互相分享、回馈、支持在团体中做改变的实验工作坊结束二个月后开始进行数次每两周一次，每次3小时，由2个自愿者提出案例讨论63我和你的目标 维琴尼亚萨提亚我想要爱你，而不抓住你；感激你，而不评判你；参与你，而不侵犯你；邀请你，而不要求你；离开你，而无歉疚；批评你，而不责备你；并且，帮助你，而没有半点看低你；如果我也能从你那得到相同的，那么，我们的相会就是真诚的并且，彼此润泽64 课程结束Q & A6565