人力资源理体系培训

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1、人力资源管理体系培训人力资源管理体系培训aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa模块一：有效的人力资源战略模块一：有效的人力资源战略aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理解决方案人力资源管理解决方案愿景愿景使命使命价值价值组织架构和组织架构和 宏观业务流程宏观业务流程岗位分析与岗位分析与岗位评估岗位评估绩效管理体系绩效管理体系薪酬体系薪酬体系培训与发展培训与发展业务战略业务战略企业文化企业文化招聘制度招聘制度晋升

2、制度晋升制度aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa有效的人力资源管理战略有效的人力资源管理战略目的目的通过对人力资源管理战略的基本了解，掌握人力资源管理战略中应处理的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层/管理层制定有效的人力资源管理战略。适应对象适应对象公司董事、CEO、总经理、人力资源部经理、企业发展部经理、培训部经理等相关人士主要内容主要内容 人力资源管理体系的目标与人力资源管理战略人力资源管理战略与企业经营战略人力资源管理战略与组织结构人力资源管理战略与文化变革人力资源战略规划分层面的人才管理与业绩管理体系多元化的激励体

3、系关键人才开发与优秀后备人才培养aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理体系的目标人力资源管理体系的目标公司的目标最终将通过其最有价值的资源它的员工来实现；为提高员工个人和组织整体的业绩，人们应把促进组织的成功当作自己的义务。与组织业绩紧密相连，具有连贯性的人事方针和制度，是企业最有效利用资源，实现经营目标的必要前提；应努力寻求人力资源管理方针与经营目标之间的统一；当企业文化合理时，人力资源管理方针应起支持作用，当其不合理时，人力资源管理方针应促使其改善；创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质

4、量管理的完善提供适宜的土壤；创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标；提高员工个人积极参与公司管理的积极性和职能分工方面的灵活性；提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持；维护完善员工队伍以及产品和服务。有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理战略层次人力资源管理战略层次战略层次战略层次此层次的焦点是公司与外部环境界面，主要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并未被忽视，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为最高管理层的一员发挥其影响。相关活动包

5、括：接班人规划旨在发现新一代经理人员；人力资源规划为预测今后一段时间，如10年内，员工的数量和类型打下基础；业绩管理确定最适合本组织、能取得最佳效果的业绩评价体系类型；报酬管理确定未来时段内最有效的报酬体系，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类；培训与发展草拟培育未来员工的总体发展计划。管理层次管理层次这个层次重点从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针将被细化为具体实施系统，如设计招聘选拔程序，奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。运作层次运作层次该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次

6、得到具体实施。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa战略性人力资源管理的关键因素战略性人力资源管理的关键因素社会、政治、法律及经济环境劳动力组织文化组织战略生产技术与工作管理u社会、政治、法律及经济环境：影响人力资源战略的宏观背景。比其他战略而言，人力资源战略更容易受到这方面的影响。u劳动力：有效地人力资源管理战略必须是以现有劳动力的供求状况、劳动力市场的发育状况、劳动力的素质结构等相联系的。再好的战略，然而寻求合适人力资源的成本太高，可能最后只是纸上谈兵。u组织文化：组织文化奠定了组织最深层的价值观，且具有较强的“路径依赖”。u组织战略：人力

7、资源战略与经营战略等应是互相融合的u生产技术与工作管理：技术发展的快速变化与多元化的员工都是战略性人力资源管理所必须应对的。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理战略的实施人力资源管理战略的实施功能重组功能重组战略整合战略整合核心HR业务非核心业务、传统的人事管理事务（附加值低）外包非核心HR业务（HR部）（员工事务部或外部专业机构）HRMHRD功能整合高层管理者要重视aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa企业经营战略与人力资源管理企业经营战略与人力资源管理世界许多著名跨国公司一般通

8、过以下途径将力资源的管理与企经营战略相联系：为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理MichaelE.Porter认为人力资源管理可以通过降低成本，增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求以战略的眼光进行管理。确定一个公司的经营战略和人力资源战略之间相互关系的分类法(见下页)增长/准备矩阵图aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa经营战略和人力资源战略的分类法经营战略和人力资源战略的分类法三、生产力

9、三、生产力它的关键问题是如何引导生产，提高生产力。有几个分析步骤很有用处。评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。当产品和行业成熟后，应该评估如何维持现有的竞争优势？应该对行业结构加以评估。了解当前战略生存能力和行业长期的吸引力。对人力资源或其他资源进行配置是很重要的。四、转向四、转向通常公司面对的是一个衰退行业或保持着过时产品或不再具有竞争力的加工工业。公司必须决定是改变员工的活动还是改变业务经营范围。必须考虑几个分析步骤。有必要确定此行业是否有一场大范围的衰退的可能，或公司是否处于不利的地位。如果缺乏准备反映出组织的战略存在问题，那么则需要分析确定竞争优势的来源。“转向”和退出的可行性评

10、价部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境的需要及其程度。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa经营战略与人力资源战略的关系经营战略与人力资源战略的关系经济条件竞争优势劳动力市场竞争特色行业结构技能和价值观经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略产品市场范围经济条件对技能和员工的要求组织已有条件和准备文化经营战略和人力资源战略相互依存关系图经营战略和人力资源战略相互依存关系图aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人员先于战略人员先于战略传统：人员适应战略人员适应战略理论基础：战略决定组织，组织选择人员。误区：人比战略的适应性强。企业在制定战略

11、时可以假设人员是很容易获取的，是很容易改变和改造的。企业很少考虑人与战略是双向作用的。此外，人员很少被看作是决定企业战略选择过程中所依据的能力，或考虑也是单方面，没有考虑两者的相互作用影响，结果是，不必要地限制了人员可能对企业战略取得有利竞争地位中做出的贡献，也淡化了不适应新战略目标要求的人员对战略转型产生的负面影响。而且，对人员的管理强调和谐，对在企业战略发展中，企业组织变革带来的不和谐被看成是难以实现且不太具有竞争力。韬略的新观点：人员先于战略人员先于战略理论基础：企业在进入人力资源导向时代意义：知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源

12、，是企业价值创造的最重要驱动者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理战略与组织结构人力资源管理战略与组织结构组织结构指战略得以构思和实施的整套基础设施。由于人力资源管理的主要宗旨之一就是为人才最大限度地发挥其才干而提供足够的空间和机会，因此它对组织和岗位的具体构筑极为关

13、注：传统的企业组织结构必须有所变化，以更有效适应未来的挑战。从人力资源管理角度而言，需要将责任感与合作和团队精神相结合。这需要组织内部能采取更迅速、更有创造性的对策，也需要与有共同利益的各方人员，如雇员、供应商、客户等建立更密切的关系。组织环境动荡不定，变化多端是一种现实。这使战略性人力资源管理肩负了很大责任，要努力开发组织的灵活性和创造性，使之把握时机，保持竞争优势。组织构造组织构造以下特征显示出组织内部结构的复杂程度。垂直差异。控制、协调上行下达相关的纵向层次数目水平差异。分工和专业化形成不同职能部门空间差异。地域分散状态程式化。程式化的关键特征是工作描述和明确定义的工作程序。集权与分权a

14、aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa以人为本的组织发展方法以人为本的组织发展方法敏感性训练调查反馈团队建设组间发展过程咨询也称T小组提供动态交流机会，使其认识自己的行为，他人对自己的看法。改变行为的主要方式是通过非正式结构下的组员相互影响。让外界人士为小组提供帮助，最终是小组自己解决问题。咨询专家的技能体现在问题诊断，以及建立最适宜的小组状态。征询特定人员对某些问题的看法。用问卷收集信息数据分析及分析解释确认问题和相应解决办法创建相互信任的健康气氛，培养较高的互动水平认真把握小组的目标和优先任务，明确各组员角色评价小组业绩，分析面临的问题用于改变不同部门各自所持的态度和观点解决方法：

15、请各有关小组集会，列出各自对自身/其他小组的看法，同时让后者对此发表看法。传阅各意见，对相似和不同之处进行讨论。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源管理战略与公司文化人力资源管理战略与公司文化人力资源管理巩固现有文化改变现有文化支持成功业绩的文化：支持成功业绩的文化：采取行动导向式和决策式管理；明确并服务于用户需求；鼓励以有凝聚力的小组为依托的独立性和企业家才能；在企业最高管理层与雇员多有接触的情况下，随时随地让员工参与企业管理，将组织活动约束在其优势领域，避免将精力分散到不熟悉的业务范围；避免复杂的纵向结构设计；将集中指导与员工自主性相结合。PetersandWaterm

16、an认定企业成功的因素，更多依赖的是人力资源管理的“软”特征，像员工、方式、体系、技巧和共享价值等。巩固巩固/改变现有文化的一般模式改变现有文化的一般模式：确定公司的使命与目标；清楚地确认评价系统；加强咨询与参与；重塑用于获得文化凝聚力的形象；改变已建立的任务模式；重订奖励机制；提供支持新文化价值观和准则所需要的培训信息。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源规划人力资源规划提示提示：在传统的人员规划中，很偏重定量分析，也就是趋向于处理和解决“硬”问题。但在人力资源规划管理中，由于它强调人员是一种关键资源，同时认识到应对“硬”问题的还应由“软”问题手段加以补充。而在“软”问题

17、手段中，应着重关心的是与雇员创造力、创新活动，灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。人力资源规划关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用雇员优势。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应成本，对组织战略有所贡献。人力资源规划的总体框架主要包括：人力资源规划的总体框架主要包括：人力资源需求，战略性人力资源计划；以节省成本，追求高效率方式利用人力资源；人力资源供给：基于现有雇员基础(内部供应)和依靠组织外部潜在的应聘者资源(外部供给)。以上三方面之间在动态的相互影响，总体进程是由组织中的各种情况（内部环境）和组织所受外部力量（外部环境）所协调制约。两种环境产生动荡，从而是

18、变化无所不在，必须加以管理。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa促进增长促进增长企业增长的三个层面企业增长的三个层面时间（年）利润第一层面拓展和守卫核心业务第二层面建立新兴业务第三层面创造有生命力的候选业务aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第一层面的经营者第一层面的经营者在第一层面，成熟的业务必须最大限度地发挥其潜力。这要求对业务认识深刻，做到纪律严明，激励员工为争取更高的效率和持续（通常也是逐步加大的）增长而努力工作。第一层面的最佳领导者通常是强有力的经营管理者。他们为达到目标不遗余力。公司高层领导是关键人物。他们对公司的利润率和现金流负责，这些有利于决定股票的价格

19、。取得增长拿出大量现金奖励公司经理的短期工作成绩必不可少。与之相反，没有取得令人满意的成绩是将其打发走。年度评估，约5%的雇员得到“不合格”的评语。业绩不佳没有借口可找。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第二层面的业务建立者第二层面的业务建立者在这一阶段，新上马项目的存亡取决于你能用怎样的速度和效率将一个创意变成创收并最终建成获利性业务。管理人员必须当机立断，在变幻莫测的环境里大显身手。第二层面的业务建立者的形象就像世界各地中小企业中典型的企业家。激励方式：现金收入中可变收入与固定收入的比率应该定得比较高。必须给他们提供创造个人财富的机会。奖金不封顶以及入公司股。提供行动自主权。

20、赋予给他们一种主人翁意识，迫使他们像经营自己的钱一样为公司办事。创建新业务比守业更具风险，正确对待“良性失败”，即执行良好的创新项目，因为外部原因或市场动态原因而导致的失败。对因执行不善导致失败的经理人应该继续惩罚，这对保持责权分明是必要的。公司需对这些承担风险的人作出保证：如果由于不可控制的原因造成他们经营失败，他们勇敢的努力仍将得到报偿。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第三层面的富有远见者第三层面的富有远见者这一层面需要有远见卓识的梦想家。那些愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会的人，那些不在乎单枪匹马的人就是第三层面需要的人才。最好的激励莫过于认可他们的创意。满足求知欲是

21、激励机制的一个重要组成部分。他们常常原理第一线的实际工作，躲在条件优越的象牙塔里埋头苦干，乐在其中。运用的激励方式与学术机构相似，与其说是企业，不如说更象大学的研究部门。如贝尔实验室和施乐公司的帕洛阿尔托研究中心（PARC）。追求的不仅仅是思想自由，还渴望有机会将第三层面的创意转变成第二层面业务。有机会成为企业家本身就具有很大的激励作用。“在这种情况下，惟一有意义的是创立新业务。你不会因为发表论文而受到表彰，那是麻省理工学院的事。在我们这里，创建新业务和致富才是有价值的事情。”（美国热力电子公司CEO乔治哈索波罗斯）aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa调配正确的能人组合调配正确的能

22、人组合大多数能人的个性和技能使他们去从事三个层面中一个，但高增长公司最高领导人必须善于驾驭所有三个层面。适应每个层面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的领导人很难找。因此，公司不得不将经营者、建造者和梦想家均衡搭配使用。除最高层的管理水平之外，一个公司能否实现持续增长取决于整个公司平衡使用这三种不同类型人才的能力。对已经取得巨大增长的公司来说，人才库使他们受益匪浅。怎样才能建立自己的人才基地？v从中长期来看，实行经理人发展计划能够加强人才队伍，但是启动增长通常需要迅速向企业注入外来的新鲜血液。v第二层面业务建立者是公司特别需要的人才：人们被创业的挑战所吸引，回过头来又吸引更多志同道合的人。

23、aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa制订增长规则制订增长规则第一层面第一层面维护、拓展并增加现有业务的利润率第二层面第二层面提出建立新业务的资源规划第三层面第三层面为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选的方案上重点重点内容内容年度经营计划：战术计划资源决策制定预算业务建立战略：投资预算，为新的投资计划作出详细的业务规划探讨决定：项目初步计划项目里程碑（阶段性成果）aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa业绩管理业绩管理第一层面第一层面近期结算结果和现金流第二层面第二层面营收状况和资本生产率第三层面第三层面回报的大小成功的概率重点重点评量方法评量方法 利润投资资本回报成本生产率

24、或效率收入增长市场份额或设置基地获得新客户利润资本投资效率预期净现值以项目为基础的里程碑待选项目估价将设想转变成业务的速度新项目的数量aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第一层面评绩表第一层面评绩表上上下下的以业绩为上的理念和争闯第一层面业务利润。良好的管理是提高效益的关键。财务部分的内容包括生产率的提高、单位成本的降低、车间效率得分、对照预算取得的月利润，净收入增长和投资资本回报。考核体系要求考核体系要求v采用经济增加值（EVA）进行业绩考核。EVAt=EtrCt1其中，EVAt为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小；Et为公司在t时间阶段使用该资产获得的实际收益；r单位资产的

25、使用成本；Ct1为t时间阶段初使用的资产净值。经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第二层面评绩表第二层面评绩表对第二层面的新业务来说，最具杀伤力的莫过于依照第一层面业务评绩表来管理。对于一项新业务，成功与否取决于其产品和服务吸引顾客的速度，以及业务扩展的规模、速度与效率。它既需要试验又需要投资。此时的目标不是尽快赢利，而是战胜竞争对手，占领最佳市场位置。单元销售额、收入增长、总的或操作利差、市场份额、建立基地和递增资本投资效率就是第二层面活动更为适当的业绩评量标

26、准。现实地确定利润指标，而用其他措施作为主要测量业绩手段。适应业务发展迅速和环境变化。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第三层面评绩表第三层面评绩表这一层面的创新项目具有生命力企业的潜力。这些项目不能用传统的财务措施如税收与利润，来评估。经理的任务是找到能发展成第二层面业务的机会，为此打好基础。第三层面最好能有一整套备选项目，他们的价值在开发和完善过程中提高。这一组合的整体价值取决于备选项目的数量、获得和维持这些项目的成本、项目成功的可能性以及回报的大小。这一层面评绩的难题是确定如何增加潜在的回报和成功的可能性。阶段性成果（如建立伙伴关系或得到合同，成功地完成出厂前的最终测试或试

27、点，新的基础设施开工，或扫除重要技术障碍等等）可以作为衡量经营业绩的依据，也可以触发后续阶段的投资。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa区分不同层面的评绩表区分不同层面的评绩表评量方法评量方法公司实行每日盈亏报告制，以保证集中抓业绩驱动的结帐结果为刺激营业收入增长，公司采取了评量业绩和制订目标的办法。目标：电脑杂志栏目：150（1996）1000（2005）展览会：每年55次300业绩评量只是对未来盈利的分配。5年内，利润达到总利润的30%，10年内达到50%软库（软库（SOFTBANK）案例）案例19861996年10年间，销售额年递增率28%，净收益年递增率87%第一层面第一层

28、面在日本销售软件和发行个人电脑杂志第二层面第二层面90年代中，收购齐夫-戴维斯电脑杂志出版公司和COMEX电脑博览会公司第三层面第三层面在互联网上选定战略重点。投资30多家公司（Yahoo、Cisco、AOL等）业务业务aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa激励公司激励公司建立动力源建立动力源对任何层次的领导者来说，使全公司保持增长的信心都是一项艰巨的任务。最有力、最持久的公司目标必须包括三个层次的要求：在最基层，它必须反映实现盈利目标的需要，以保证公司获得源源不断的资本，这关系到公司的生死存亡。第二层是必须向雇员表明，他们的前途一片光明，通过参与取胜的队伍，通过个人成就和个人成长，

29、他们能够实现自我价值。最高层次的要求是，这个目标使人们能感到世界将变得更美好，至少在某些小的方面存在这种可能性。形成支持创新，适应变化的企业文化aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa关键人才的管理关键人才的管理何为关键人才？何为关键人才？高级管理人员高级研发人员作出重大贡献的人员对生产制造工艺或技术有重大改进对产品或工程项目有重要贡献举荐优秀人才开拓重要市场传播企业价值文化有效管理方式有效管理方式双轨制职业生涯建立长期激励机制股权股票期权更大空间的职位晋升深造精神荣誉aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa如何留住关键人才如何留住关键人才1认清你希望保留哪些雇员。西方有一个著

30、名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在您的企业中，20%的员工创造了80%的价值。因此，明确这20%的雇员是那些人，就是相当的重要。如果您以同样的方式对待所有的员工，那这20%的雇员中的不少人迟早会离你而去。2让他们知道你希望留住他们。除了你知道他们是那些人之外，同时也要让他们知道，你是希望留住他们的，这样你就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在组织进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于他们之中，拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举，同时也常常是猎头们猎取的对象。我就遇到过这样的案例，一个企业要进行管理变革，由于高层领导的沟通不力，结果一些管理层的员工充

31、满了不确定性与焦虑，其对未来位置的担忧使他们后来相继远走高飞，结果也带走了不少的公司机密和客户资料。关键员工的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在任何时候，你都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明确，公司是需要他们的。3承认他们的表现。一家西方知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位CEO不仅有效留住了关键性的人才，还得到了他们对公司的持续发展提供了良好的反应和大量的建议。aaaaaaaaaaaaaaaaa

32、aaaaaaa如何留住关键人才如何留住关键人才4提供发展和参与的机会。不少的企业老板都向我咨询，为什么现在的员工越来越不“忠诚”了？其实建立员工与企业的“忠诚”，在于建立员工与企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果你通过有效地组织构造，让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，我想，你就不会再抱怨他们对你越来越不“忠诚”了。5改革物质激励方式。一般员工是为金钱而工作，而对这些关键人员，则要建立新的激励工具使命，要让他们相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保

33、障不复存在时更是如此。例如，技术人员经常希望看到自己工作被对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励着。名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作。你可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也提高了激励机制。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa如何留住关键人才如何留住关键人才6创造宽松的氛围，让他们能控制自己的生涯规划

34、。由于现代社会的剧烈变革，必然的现象是职业渠道失去稳定性及将来公司发展的不可预见性，所以，人们都愿意能够掌握自己的职业生活。在国外有一种表现：越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作。因此，对企业的关键人才而言，留住他们，就要他们感到，这是对于他们自身完善生涯规划是有价值的。7提供创业的机会。任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必然是这样的一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新兴业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的比然要求，同时又能为公司的那些关键人才们赋予新的创业机会，

35、保证他们持续的创业激情。aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa关键岗位的任职调查关键岗位的任职调查对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。需考察：工作经历：相关工作经验业绩资料（也包括失败的经历）成功的业绩证明推荐人：原工作单位的上级领导和专家调查程序：电话实地调查，调查所工作的单位，所读的学校委托“猎头”公司aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa优秀后备人才优秀后备人才培养流程培养流程对优秀后备人才提供-“总经理经验”干部轮换-提供两倍培训时间-安排高二级的干部作

36、辅导-根据具体情况发给长期股权要求优秀后备人才-保持优秀表现-发挥领导才能-积极学习，努力发展价值定位价值定位运作流程运作流程淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导选拔aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa人力资源指数分析法：战略工具人力资源指数分析法：战略工具人力资源指数分析方法是一套人力资源管理测评系统人力资源指数分析方法是一套人力资源管理测评系统可从以下15项分类因素设计：v报酬制度v信息沟通v组织效率v关心职工v组织目标v合作v内在满意度v组织结构v人际关系v组织环境v参与管理v基层管理v中高层管理v用人机制v职工精神与期望aaaaaaaaaaaaaaa

37、aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa模块二：岗位分析模块二：岗位分析aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析岗位分析 - 角色和工作程序角色和工作程序使命和任务使命和任务策略策略由下列构成由下列构成:工作程序工作程序 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色组织结构组织结构工作程序工作程序aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位在这里二一部门一部门二部门三战略目标部门流程岗位在哪里岗位在哪里市场aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 一个组织结构的基本单位一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者它属

38、于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，以职责为导向兼顾过程与职责，以职责为导向， 动态的，而又是相对稳定的动态的，而又是相对稳定的 岗位是什么岗位是什么aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析的定义岗位分析的定义岗岗位位分分析析是是收收集集岗岗位位信信息息的的一一个个过过程程，对对一一个个岗岗位位进进行行充充分分的的理理解解，以以便便于于对对这这个个岗岗位位应应该该做做什什么么工工作作有有正正确确的了解，为人力资源管理提供基础性的信息的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。 aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 岗位分析的基本原则岗位分析的基本原则岗位分析的基

39、本原则岗位分析的基本原则: : : :我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我我们们进进行行岗岗位位分分析析是是在在岗岗位位的的绩绩效效在在“有有效效”实实现现的的前前提下进行的提下进行的。Empty Desk Empty Desk 方法方法在在岗岗位位分分析析的的练练习习中中，我我们们关关注注于于岗岗位位的的要要求求，而而非非岗岗位位任任职职者者每每天天所所做做的的工工作作。（有有时时岗岗位位任任职职者者每每天天所所做做的的并并不一定是岗位对他的要求不一定是岗位对他的要求） 岗位分析的原则岗位分析的原则aaaaaaaaaaaaaaaaaaa

40、aaaaa岗位分析岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解谁了解, 是他们自己是他们自己,他们的同事他们的同事,他们的主管他们的主管,还是高级还是高级经理人员经理人员?我们为什么需要了解岗位我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解如果我们不了解, 会怎样会怎样?如果是这样的话如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响对我们公司的业务发展会有什么影响?aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析的用途岗位分析的用途 职业生涯设计者职业生涯设计者岗位分析岗位分析 了解岗位内容的过程了解岗位内容的过程培训人员培训人员绩效评估人员绩效评估人员岗位任职者

41、岗位任职者组织的计划者组织的计划者经理人员经理人员岗位评估人员岗位评估人员招聘人员招聘人员aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析技术的具体介绍岗位分析技术的具体介绍aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析的步骤岗位分析的步骤1.了解岗位所处的业务操作流程2.明确岗位在所处流程中发挥的角色3.定义岗位的目的，职责和任职资格4.以规范的格式撰写岗位说明书aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa二一部门一部门二部门三市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位分析的步骤岗位与业务流程岗位分析的步骤岗位与业务流程岗位流程aaaaaaaaaa

42、aaaaaaaaaaaaaa为什么要了解业务流程为什么要了解业务流程一张业务流程图可一使我们了解整个业务流程，而非单一的活动充分理解组织结构、部门与岗位设置分析流程和绘制流程图可以帮助我们充分了解流程，并就此和管理层沟通参与组织设计、岗位分析工作从业务流程图中我们可以发现改进机会并确定对未来的需求分析协助企业管理，成为业务的战略伙伴aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa业务流程图举例简单的流程（销户）业务流程图举例简单的流程（销户）aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa问题与讨论岗位与业务流程问题与讨论岗位与业务流程部门层面流程分析在采购/供应链部门的厂家选择，分析评估，采

43、购执行和后续中，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？寻找潜在厂家分析评估项目开展后续跟踪市场宣传和拓展寻找潜在客户对客户信息进行归档分析客户信息，进行可行性研究提出立项方案，进行审核评估 项目开展 与客户保持密切的沟通 进行成本收益分析 提升客户满意度客户关系维护潜在新项目的发现和推广aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析过程岗位分析过程 建立岗位描述的初稿建立岗位描述的初稿 岗位任职者认同岗位任职者认同 与上司一同讨论与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致就目前的实际岗位内容达成一致( (岗位随时间的变动岗位随时间的变动 = = 不断更新的过程不断更新的过程) )

44、( (我们正在做我们需要做的吗我们正在做我们需要做的吗?)?)aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析的内容要求岗位分析的内容要求目的陈述目的陈述这个岗位为什么要存在这个岗位为什么要存在主要的岗位职责主要的岗位职责岗位需要为部门和公司做出的贡献岗位需要为部门和公司做出的贡献技能技能/ /经验要求经验要求为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合验和技能的总合组织结构图组织结构图岗位的组织结构汇报关系岗位的组织结构汇报关系aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位的目的岗位的目的对一个岗位所期望达成“什么”及

45、“为什么”该岗位需要存在的简短、准确的表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的岗位。这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个岗位？aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位职责岗位所需的最终结果岗位职责岗位所需的最终结果它回答以下问题：为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要特征：全面的，综合的注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现岗位特点的aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa主要职责（格式）主要职责（格式）期望的最终结果期望的最终结果最终结果通过主

46、要活动来实现主要活动主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa最终结果与主要活动的比较最终结果与主要活动的比较最终结果里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身主要活动是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa关键的应付责任关键的应付责任高岗位对公司的影响任职者的个人控制高低XXXaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/ /目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控

47、制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位的范围大小岗位的范围大小获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：年度预算年度预算年度花费年度花费运营成本运营成本年度销售额年度销售额年度净收入年度净收入下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接）客户数客户数项目数项目数aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa任职者的资格条件任职者的资格条件学历条件学术/专业资格要求某领域的技

48、术经验经验要求工作经验的长短工作经验的类型（行业及专业类型）技能要求在本岗位所需达到的最低专业水平Be realistic and specificaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa公司组织结构图公司组织结构图总经办中心实验室品管科品质部技术科生产班组品管科电机部仓管科采购科采购部注塑车间工模车间装配车间小家电车间生产计划科制造管理中心副总经理技术科技术开发部工程科设备科工程部总工程师客户管理科工业设计科市场部人事行政科车队人事行政部财务部副总经理总经理aaaaaaaaaaaa岗位组织结构图岗位组织结构图 直接主管本岗位同僚直接下属aaaaaaaaaaaa岗位分析访谈岗位分析访谈

49、提出开放式问题什么？怎么样？为什么提供保障积极回应明确的非语言式的交流注意言辞aaaaaaaaaaaa访谈的要点访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述避免提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少听证实理解归档aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa岗位分析的归档岗位分析的归档以规范的格式撰写岗位说明书以规范的格式撰写岗位说明书请参阅岗位说明书格式要求aaaaaaaaaaaa岗位分析调查问卷岗位分析调查问卷岗位名称：岗位名称：大部门：大部门：小部门：小部门：工作地点：工作地点：I.岗位目标岗位目标具体描述该岗位存在的原因和意义。II. 岗位内容岗位内容按重要性概括出该岗位一

50、般的任务和职责。活动简介活动简介需费时间需费时间100%aaaaaaaaaaaa(直接主管)(该职位任职者)(同级同事)(同级同事)(同级同事)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(其他主管)III.组织结构图组织结构图在组织结构图中勾画出该岗位中的职位与其上级、同级和下级的关系。aaaaaaaaaaaaV. 该岗该岗位的影响力位的影响力:该岗位任职者的活动影响的范围和程度.i.财务方面的影响(比如销售量,预算控制等):i.下属的人数:直接下属经理非经理间接下属经理非经理VI. 计计划划描述该岗位进行事前计划的必要性.一个星期一个星期:计划一周内的日

51、常事务 一个月一个月: 计划下个月的日程一个季度一个季度: 计划接下来34个月内的活动 一年一年: 计划该岗位一财政年度内的对最终目标有影响的相关活动 13年年:计划最近13年内对最终结果有影响的相关活动3年以上的年以上的计计划划:对未来3年或更长时间进行战略性计划aaaaaaaaaaaaIX.任任职职者条件者条件任职该岗位的最低要求i.受正规的教育的程度高中本科博士大专研究生ii.专业资格认证iii. 工作经验无工作经验要求至少2年工作经验24年47年710年10年以上i.其他要求（比如：语言要求，沟通能力的要求等制表人：批准人：签发人：（直接主管（部门主管（人力资源部主管日期：日期：日期：

52、aaaaaaaaaaaa岗位分析举例和下一步工作安排岗位分析举例和下一步工作安排请参阅岗位说明书举例下一步工作安排：我们了解到广州风神已建立了相对完整的岗位职责说明序列我们注意到东风乘用车公司新的组织架构和运作模式已基本建立在新的架构模式下，某些岗位的角色定位、职责、工作关系会相应地发生变化，而其他一些岗位的职责和工作关系等会保持相对的稳定希望您：结合东风乘用车公司新的运行模式，在广州风神已有岗位职责描述工作方面的基础上，分析和明确哪些/哪类岗位的职责发生变化，哪些/哪类岗位的职责基本稳定？在本次培训的基础上，按照岗位分析和说明的基本规范，对那些发生变化的岗位进行重点的分析、梳理和描述aaaa

53、aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa模块三：岗位评估模块三：岗位评估aaaaaaaaaaaa议程1. 岗位评估的基本特性岗位评估的基本特性2. 国际通用岗位评估方法介绍国际通用岗位评估方法介绍3. 韬睿岗位评估方法介绍韬睿岗位评估方法介绍aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 内内 涵涵 与与 管管 理理 特特 性性岗岗 位位 内内 涵涵（岗位，也可称职位）（岗位，也可称职位）根据组织目标确定组织中的一个单元，仅具有一个一个人的工作量人的工作量相应的职权、责任与工作范围岗岗 位位 独独 立立 存存 在在 的的 条条 件件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性应一岗一人岗岗

54、 位位 设设 置置因因 事事 设设 岗岗 原原 则则 不能因人而设岗规规 范范 化化 原原 则则脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整整 分分 合合 原原 则则应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最最 少少 岗岗 位位 数数 原原 则则节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 ： 基基 本本 认认 识识岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配

55、。“内部相关性内部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 的的 历历 经经 阶阶 段段岗位岗位调查调查岗位岗位 分析分析岗位岗位 分类分类岗位岗位 规范规范岗位岗位 评价评价岗位工作内容岗位工作量岗位在本部门中的作用和其他岗位的联系岗位工作人员的任职资格岗位名称分析岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度）岗位环境分析岗位工作所需条件的分析岗位部

56、类（如专业、操作）岗位序列（专业可分技术、管理等）岗位族（技术可分研发、工程、工艺等）岗位体现工作性质差异与工作系统特点实现分类管理效能一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素分解为12个因素：岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境aaaaaaaaaaaa以岗位评价为基础的薪资制度以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工

57、作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资aaaaaaaaaaaa岗位技能工资制：优势与问题岗位技能工资制：优势与问题优势优势以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价基础

58、上。因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价值。具有一定的公平性。问题问题岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）aaaaaaaaaaaa薪酬哲学薪酬哲学 资质资质绩效绩效 岗位岗位 市场市场aaaaaaaaa

59、aaa岗位评估的定义 通过考查岗位内容 和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法岗位内容：岗位的存在目的，应付职责和任职资格等组织结构：岗位在组织中的位置和角色定位aaaaaaaaaaaa岗位评估的特点岗位评估是一个确定岗位相对性的过程岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是一个绝对性的考察岗位评估是一个对岗位价值进行判断的过程岗位评估被描述为一个衡量岗位大小的科学方法，但是它要求人们在对岗位职责理解和应用的基础上进行判断岗位评估是一个对岗位进行分析的过程评估本身虽然是一个判断的过程，但是这种判断是建立在对岗位职责和岗

60、位内容进行系统，客观的分析基础上的岗位评估是一个结构明确的过程岗位评估是一个结构非常清晰的过程，因为评估方法本身是系统的，连续性的和理性的岗位评估是一个以岗位为中心的过程岗位评估的核心是岗位的应付职责的相对大小，它关注的是岗位本身，而不是岗位上任职者的业绩表现aaaaaaaaaaaa为什么要进行岗位评估反映岗位内容，了解岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道有效的管理工具成本控制，人员激励和发展，沟通aaaaaaaaaaaa企业何时需要进行岗位评估在企业快速发展一段时间后，需要对组织结构和岗位体系进行规范公司经过合并或收购之后，重新审视新的组织体系组织为适应未来发展

61、的需要而对薪酬体系进行改革时.aaaaaaaaaaaa岗位评价的原则岗位评价的原则评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。薪点打分选定的评价因素必须是一致的；同时，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，且这些范围并不重叠。在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。必须使专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数，或者说是该职位的薪点数，而不是该职位的最终工资数。参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。（续下页）aaaaaaaaaaaa岗岗 位

62、位 评评 价价 的的 原原 则则 （ 续续 ）（接上页）对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中

63、精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。aaaaaaaaaaaa常见的岗位评估方法岗位排序（Whole Job Ranking） 传传统统的的方方法法、无无量量化化方方法法、比比较较主观主观 (Ranking by Factor Comparison)用用因因素素比比较较的的方方法法决决定定序列序列岗位分类（JobClassification)用一个标准岗位的定位进行衡量要素评分系统(Points Factor System) 综合性的、分析的方法综合性的、分析的方法aaaaaaaaaaaa要素评分系统该该方方法法是是确确定定一一些些在在所所有有岗岗位位中

64、中普普遍遍存存在在的的要要素素，同同时时认认为为这这些些岗岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。该该方方法法也也认认为为某某一一要要素素不不同同层层次次程程度度间间的的差差异异可可以以区区分分出出岗岗位位间间的的差异。差异。普普遍遍使使用用的的要要素素包包括括知知识识与与技技能能、管管理理复复杂杂度度、解解决决问题及应负责任等等。问题及应负责任等等。每每个个要要素素都都有有几几个个不不同同层层级级和和其其对对应应的的分分数数区区间间，评评估估的的最最高高总总分分值值是是由由每每个个要要素素最最高高层层级级的的分分值值累累加加而而得

65、的。得的。aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 计计 划划 方方 法法1、 定量定量要素比较评分分析方法：评分法选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价因素比较法选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位2、非定量、非定量排序岗位分类非分析方法：排列法岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级分类法岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等岗岗 位位 评评 价价 计计 划划 可可 以以 划划 分分 为为 定定 量量 和和 非非 定定 量量 两两 大大 类类aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价

66、价 ： 要要 素素 比比 较较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。常用要素常用要素：岗位知识岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 ： 因因 素素 评评 分分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因责任因素素有增加的趋势。因素分数百分比技能责任努力工作条件250100

67、757550%20%15%15%美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 ： 排排 序序 与与 岗岗 位位 分分 类类岗岗 位位 排排 序序要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是

68、岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗岗 位位 分分 类类根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）aaaaaaaaaaaa需要什么来达到输出结果 ?为 达 到 应 有 的 输 出 结 果必 须 从 任 职 者 输 入 适 当 的 资 源输入输出评估的基本思路aaaaaaaaaaaa输入资源如何应用 ? 为 利 用 输 入 资 源 而 取 得 最 终 结 果任 职 者 必 须 经 过 处 理 问 题 的 过 程输入输出过程评估的基本思路aaaaaaaaaaaa岗位评估分值确定的基本思路岗位评估

69、分值确定的基本思路 在评估因素不同层级的分值确定上，基本上遵循在评估因素不同层级的分值确定上，基本上遵循“平平均递增均递增”和和“指数递增指数递增”两种思路，如下图所示两种思路，如下图所示：岗位内在价值岗位评估分数随着岗位价值的不断增加，岗位层级间的分值差异是平均递增的随着岗位价值的不断增加，岗位层级间的分值差异是指数化递增的aaaaaaaaaaaa岗位评价的工作阶段和操作过程岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段工作阶段准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段评价阶段评价阶段总结阶段总结阶段操作过程操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的

70、职位介绍一些需要注意的细节aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 的的 工工 作作 阶阶 段段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 的的 工工 作作 阶阶 段段 （ 续续 ）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位

71、进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理aaaaaaaaaaaa评价表因素的设计及对各项指标的理解评价表因素的设计及对各项指标的理解结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。 在在 用用 到到 某某 个个 具具 体体 的的 企企 业业 时时 ， 由由 于于 企企 业业 的的

72、实实 际际 情情 况况 各各 异异 ， 专专 家家 组组 成成 员员 对对 评评 价价 表表 各各 项项 指指 标标 理理 解解 的的 差差 异异 ， 都都 会会 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 的的 质质 量量 。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 中中 的的 常常 见见 问问 题题把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境

73、、变化的岗位及时调整。评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观 ， 评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面原因原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性原因原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。aaaaaaaaaaaa岗岗 位位 评评 价价 的的

74、利利 与与 弊弊利：利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩 结结 论论 ： 岗岗 位位 评评 价价 仅仅 是是 人人 力力 资资 源源 管管 理理 规规 范范 化化 、 流流

75、程程 化化 的的 重重 要要 一一 环环 。 岗岗 位位 评评 价价 要要 同同 企企 业业 的的 人人 力力 资资 源源 战战 略略 结结 合合 。aaaaaaaaaaaa有有 效效 岗岗 位位 评评 价价 的的 关关 键键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对入岗位评价中，对“岗岗”不对不对“人人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织

76、在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。有有 效效 岗岗 位位 评评 价价 的的 关关 键键 也也 就就 是是 如如 何何 避避 “ 弊弊 ” 扬扬 “ 利利 ” ，再再 就就 是是 与与 组组 织织 的的 战战 略略 目目 标标 相相 一一 致致 ！aaaaaaaaaaaa岗位评估方案概览岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力。我们的经验表明，有效的岗位评估应该是有效的岗位评估应该是：综合性的综合性的便于沟通便于沟通易于体现客户特点易于体现客户特点aaaaaaaaaaaa岗位要素的选择岗位

77、要素选择的标准为：岗位要素选择的标准为：能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠aaaaaaaaaaaa岗位职责的指数化递增效应岗位职责的指数化递增效应岗位职责岗位职责岗岗位位价价值值随着岗位价随着岗位价值的不断增值的不断增加，岗位与加，岗位与岗位之间的岗位之间的职责的差异职责的差异不是平均递不是平均递增的，而是增的，而是呈现指数化呈现指数化递增的趋势递增的趋势Multiplier = 10Multiplier = 10(1/(n-1) (1/(n-1) n n 为不同评估要素所设定的级差数，在输入类因素中为为不同评估要素所设定的级差数，在

78、输入类因素中为6 6级，在过程和输出类因素中为级，在过程和输出类因素中为5 5级级aaaaaaaaaaaa岗位评估应用练习岗位岗位评估分值计算表格评估分值计算表格评估要素层级分值注释/说明I.专业知识与经验II.管理技能III.人际沟通IV.问题复杂度V.决策力VI风险管理涉及程度VII.岗位产出VIII岗位影响总分aaaaaaaaaaaa人力资源部的角色分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果，确保一致性审核岗位评估结

79、果，确保一致性进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果记录最终的岗位评估结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新aaaaaaaaaaaa员工沟通沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段。沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段。由由于于新新的的薪薪酬酬级级别别结结构构会会传传达达一一些些有有关关组组织织的的薪薪酬酬哲哲学学及及政政策策的的信信息息，因因此此一一定定要要十十分分重重视视与与员员工工沟沟通通有有关关进进行行本本项项目目的的目目的的以以及及给给公公司司

80、和和员工带来的利益。员工带来的利益。aaaaaaaaaaaa维护岗岗位位评评估估是是一一个个连连续续的的过过程程，并并不不是是一一次次性性的的行行为为。因因此此需需要要不不断断地地进对体系行监督与维护。进对体系行监督与维护。岗岗位位评评估估体体系系成成功功的的关关键键也也在在很很大大程程度度上上取取决决于于它它的的可可操操作作性性。因因此此岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。aaaaaaaaaaaa维护有有需需要要进进行行预预防防性性维维护护以以确确保保体体系系的的有有效效操操作作性性，所所以以需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现：需要通过

81、对评估结果和级别结构进行定期审核来实现：岗位的重新评估：检检查查原原本本评评估估结结果果的的正正确确性性，或或是是否否因因为为岗岗位内容发生了变化需要进行修订。位内容发生了变化需要进行修订。一致性检查：需需要要进进行行定定期期的的跨跨部部门门评评估估及及对对新新岗岗位位与与参参考考岗岗位位的的评评估估结结果果进进行行分分析析比比较较。同同时时，要要注注意意参参考考岗岗位位本本身身的的岗岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度。位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度。aaaaaaaaaaaa工工资资 1 2 3 4 5 6 7 岗位岗位市场平均水平趋市场平均水平趋

82、势线势线中位数最低值最高值工资工资范围范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资数值个人工资数值岗位与薪酬管理岗位与薪酬管理不同业务性质和管理级别的员工，所处的劳动力市场有所不同，其薪酬激励手段和效果也不同。在制定薪酬体系时，应灵活地考虑这些因素，包括岗位级别的设置，市场定位等。aaaaaaaaaaaa岗位评估举例与下一步工作安排岗位评估举例与下一步工作安排请按照您撰写的岗位说明书进行岗位评估练习下一步工作安排：韬睿公司将通过对东风乘用车公司业务战略、企业文化、激励导向等方面的考察和分析，提出适合于东风乘用车公司自

83、身的岗位评估方案的建议韬睿公司与乘用车公司项目小组研讨，对评估建议方案进行讨论，取得共识。在此基础上，韬睿公司主导乘用车公司岗位评估工作，将评估结果与项目沟通，向项目领导委员会汇报aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa模块四：定岗定编模块四：定岗定编aaaaaaaaaaaan人力资源规划是什么？人力资源规划人力资源规划实际上就是预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务满足这些要求而提供人员的管理过程管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种一种是仅考虑组织利益的观点，认为人力资源规划就是把必要的数量和质量的劳动力安人力资源规划就是把必要的数量和

84、质量的劳动力安排到组织的各级工作岗位上排到组织的各级工作岗位上；另一种另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与使组织拥有与工作任务相称的人力工作任务相称的人力。人力资源规划的实质是“为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质 量、结构必须符合组织的物质基础。量、结构必须符合组织的物质基础。”人力资源规划人力资源规划aaaaaaaaaaaa人力资源的供给人力资源的供给招聘培训薪酬和绩效管理购买人力资本知识管理（企业所需的知识，技能和经验体系的归纳，整理和应用）制造人力资本aaaaaaa

85、aaaaa定岗工作的主要内容定岗工作的主要内容根据企业的使命、愿景与价值观等战略组成内容，分析企业的目标；企业的人力资源规划必须根据有关的战略方向分析实现该战略目标需要什么样的组织、流程与个人。明确企业的战略明确企业的战略分析组织架构分析组织架构分析工作流程分析工作流程岗位分析岗位分析aaaaaaaaaaaaTowers Perrin 战略阐明方法战略阐明方法战略目标標战略目标標StrategicObjectives战略特点战略特点Strategic Differentiators驱动因素驱动因素 Drivers愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指

86、标標关键绩效指标標Key PerformanceIndicatorsaaaaaaaaaaaa定岗工作的主要内容定岗工作的主要内容组织架构包括人与人之间在组织中的正式与非正式关系；组织设计是为了更加有效的实现企业的战略目标。明确企业的战略明确企业的战略分析组织架构分析组织架构分析工作流程分析工作流程岗位分析岗位分析aaaaaaaaaaaaTowers Perrin的组织设计方法的组织设计方法文化与非正式组织正式组织能力与技巧执行输入输入环境环境资源资源历史历史工作工作输出输出系统系统单位单位工作设计工作设计绩效管理绩效管理战略目标流程与技术n根据内外部的环境、资源、企业以往的历史情况和工作状况确

87、定战略目标n组织设计活动的产出包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各级业务单位、科学的岗位工作设计、以及与流程、战略目标相配套的绩效指标n组织架构是Towers Perrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前提条件aaaaaaaaaaaa分析企业的组织架构分析企业的组织架构功能性的组织架构功能性的组织架构aaaaaaaaaaaa分析企业的组织架构（续）分析企业的组织架构（续）业务流程业务流程/平行组织架构平行组织架构aaaaaaaaaaaa分析企业的组织架构（续）分析企业的组织架构（续）跨功能型跨功能型/矩阵组织矩阵组织aaaaaaaaaaaa定岗工作的主要

88、内容定岗工作的主要内容工作流程是用来组织各项工作以达到企业的生产与服务目标的方式；进行工作流程分析可以帮助人力资源规划者了解企业内部是如何根据客户需求进行增值的服务或生产活动的。明确企业的战略明确企业的战略分析组织架构分析组织架构分析工作流程分析工作流程岗位分析岗位分析aaaaaaaaaaaa定岗工作的主要内容定岗工作的主要内容在理解了企业的战略、组织架构、工作流程后，岗位分析是帮助管理层、员工与人力资源规划者确定岗位职责、岗位要求等基本岗位信息的过程；岗位分析有助于员工在组织内部宏观环境中了解岗位的具体信息。明确企业的战略明确企业的战略分析组织架构分析组织架构分析工作流程分析工作流程岗位分析

89、岗位分析aaaaaaaaaaaa岗位体系的审阅和优化岗位体系的审阅和优化岗位设置的微观层面分析：从国际管理实践经验和目前管理实践需求两方面来看，我们建岗位设置的微观层面分析：从国际管理实践经验和目前管理实践需求两方面来看，我们建议审阅和优化岗位设置问题时需重点考虑以下六个方面的基本原则。这些原则在不同的企议审阅和优化岗位设置问题时需重点考虑以下六个方面的基本原则。这些原则在不同的企业中进行部门设置时，考虑的倾向性是不同的业中进行部门设置时，考虑的倾向性是不同的。因事设岗：按需设岗，体现公司运营效率，避免因人设岗。专业性原则：部门与岗位设置必须体现专业分工的原则，不同的部门所承担的主要职责应体现

90、各自的工作专业，职责互相不重叠。工作量饱满原则：在进行部门与岗位设置时必须考虑相对应的职责在具体的经营环境下工作量是否饱满的问题，不倡导设置工作量不饱满的部门或岗位；对于工作量过于饱满的部门与岗位，我们建议通过增加工作员工人数来达到工作量的平衡，这与部门与岗位设置并不冲突。现实性原则：对于部门与岗位设置，要考虑当前企业的实际管理和经营的需要，避免过度超前的部门与岗位设置，否则会造成管理效率的降低和资源的浪费。合理的管理幅度原则：不同的部门与岗位所承担的主要职责有时是多样的，在进行部门与岗位设置时，需要考虑在企业目前管理水平的前提下，部门与岗位内的管理幅度是否合理，避免过宽的管理幅度，以造成管理

91、效率的缺失组织扁平化原则：部门和岗位设置遵循减少汇报层级，提高信息和决策流转效率的扁平化原则aaaaaaaaaaaa岗位体系的审阅和优化岗位体系的审阅和优化我们将依据于以上六项原则为标杆，结合目前实际状况和发展需要，对目前岗位构成情况进行审阅和优化，在此基础上提出下一阶段岗位设置建议，分析和建议的样表如下：单位：部门：aaaaaaaaaaaa岗位体系的审阅和优化（续岗位体系的审阅和优化（续）在上述评判的基础上，对评判的结果进行进一步的分析，对不同评判的结果做出取舍，最终确定目前岗位结构优化和完善的方案。下图简要表达了进行岗位体系优化完善的工作流程：aaaaaaaaaaaa定编工作的要点定编工作

92、的要点“定编”工作是进行人力资源预测工作的一部分。“定编”工作的目的是为了通过对企业在一段时间（短/中/长期）内的业务策略与发展进行分析，配合企业的战略进行人力资源的配置（StrategicStaffing）。“定编”工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设而进行预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同。尽管近年来，数学模型和统计分析法应用到了“定编”的人力资源预测工作过程中，仍然没有任何一种方法可以快仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的预测结果！速得到完全精确的预测结果！aaaaaaaaaaaa定编的方法分析与介绍定编的方法分析与介绍1. 经验预测2. 财务预算3.

93、标杆分析法4.劳动定额法5. 经济模型法 定编分析方法不局限上述五种； 定编分析的不同方法在复杂程度、准 确程度、时间与成本等方面各有优劣；aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 经验预测法经验预测法经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验（考虑现有的业务规模、市场/产品/服务等变化因素）推测未来的人员数量需求。部门部门A部门部门B部门部门C20人25人32人2002年年2003年年部门部门A部门部门B部门部门C20人？25人？32人？aaaaaaaaaaaaDelphi 专家意见法专家意见法 - 经验预测法的典型方式经验预测法的典型方式专家意

94、见法是指请若干名公司内外部营运方面的专家组成专家小组，每位专家根据自身的经验，对某部门或岗位在一定营运环境下对一定素质水平的人员的数量要求提出自己的看法，小组共同对各位专家提出的意见进行论证，取得共识。aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 经验预测法（续）经验预测法（续）一般适用于稳定的制造型中小企业在一定的时期内企业的发展状况没有方向性的变化准确性较差不能适应企业的新业务与新岗位等组织变化无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素操作简便、方法简单使用行业与规模基本假设缺点优点aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 财务预算法

95、（财务预算法（Budget Driven）财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于企业历史的经营状况进行相应的人员预测。199819992000200120022003销售收入销售收入销售代表人数销售代表人数aaaaaaaaaaaa财务预算法分析财务预算法分析举例：问：某公司销售收入本年度比上年度计划增加50%，那么销售团队的整体人员规模是否需要增加50%？答：一线销售人员的数量可能需要增加50%，但整体销售团队可能不需要增加50%，因为销售团队中的管理人员的数量与预算的关系不如一线销售岗位那么直接。但即使如此，也需符合一个基本条件，即本年度与上年度一线销售人员平均销售效率没有发生很多变

96、化问：哪些因素会影响销售人员的平均销售效率？答：销售渠道的变化，技术手段的变化等问：如何预测销售团队中管理岗位的人员数量？答：通常来讲，在一个稳定的市场环境下，某销售团队中管理人员的数量与团队中一线销售人员数量有一个大致的比例。可以根据该比例确定管理人员的数量。如果企业内部无法得到该比例的数据，可参照行业的通常做法，即标杆比对。其实，市场团队的人员编制预测也基本遵循该思路。aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 财务预算法（续）财务预算法（续）制造业或销售行业的中小型企业人员的数量与企业的业绩存在相对明确的正向或反向的关系企业的外部环境因素对企业业绩的影响较小无法与企

97、业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素根据一定财务数据作预测，准确性有一定的提高使用行业与规模基本假设缺点优点aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析- 标杆分析法（标杆分析法（Benchmarking）标杆分析法主要根据行业中有关服务/产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。竞争者竞争者A竞争者竞争者B市场aaaaaaaaaaaa标杆分析法标杆分析法举例：华为技术与中兴通讯国泰君安与申银万国联想集团与北大方正工商银行与汇丰银行标杆分析法的核心：标杆选取的原则产品的可比型市场的可比性组织架构，业务流程的可比性企业文化的可比

98、性aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 标杆分析法（续）标杆分析法（续）金融行业、电信行业等大型企业（存在较强的市场/产品规范）行业中的竞争对手是可以比的没有考虑不同企业的组织架构、工作流程的不同没有考虑不同企业的产品、服务种类不同关注企业外部的竞争环境因素是检验企业综合竞争力的有效诊断工具使用行业与规模基本假设缺点优点aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 劳动定额法劳动定额法劳动定额计算的基本原理是按照生产工作量确定人数，劳动定额作为计算工作量的标准，在定编计算中起着重要作用。具体的劳动定额方法包括产量定额定员法、设备定额定员法、业务分工定

99、员法等等。客户105,000*10calls潜在顾客105,000*10calls1,170,000calls900人人aaaaaaaaaaaa劳动定额法劳动定额法以流程为主导的岗位或部门根据劳动定额预测员工数量是较为合适的。对于每个业务环节，计算工作量表和工作时间。根据业务的总量计划，分解到每个业务环节，从而预测每个岗位的人员数量要求项目实施风险控制销售及客户服务项目文件、程序监控项目对外联络aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 劳动定额法（续）劳动定额法（续）使用历史悠久的大型生产性企业（技术更新速度较慢）员工在任何组织中、任何环境中具有同样的工作效率没有考虑规

100、模与组织结构因素不容易在计算过程中反映无法确定变量过分依赖定额工作量数据的获取有关生产任务总量、员工定额产量等数据容易获得计算比较容易容易根据产品/服务变化制定定编模型容易与管理实践相结合使用行业与规模基本假设缺点优点aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 模型法模型法模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先要根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型，根据模型确定销售额增长率与人员增长率之间的关系。收入边际成本边际收入Millionaaaaaaaaaaaa经济模型法经济模型法经济模型函数导入利润=收入-费用收入=主营业务收入+投资收益费用=营

101、销费用+差旅费用+通信费用+人工成本人工成本=工资成本+福利成本+培训成本+工资成本=f(岗位级别，薪酬市场，业绩实现，员工数量）f在此代表函数关系企业根据自身发展规划，结合外部市场因素，建立收入-成本模型。在模型中将员工数量视为因变量/自变量进行敏感性分析。aaaaaaaaaaaa经济模型法经济模型法经济模型函数举例f=(X1Y1+X2Y2+X3Y3+XnYn)f为总体利润水平X为影响利润水平的因素Y为对应的影响因素对总体利润水平的敏感度如Xi为某类别岗位的员工数量水平，Yi为对应的对整体利润贡献的敏感度，由此可根据整体利润水平的要求规划员工数量，或，根据员工数量预测整体利润水平aaaaaa

102、aaaaaa经济模型法经济模型法 之应用举例：之应用举例：人均利润分析人均利润分析影响人均利润水平的因素是多方面的，人员数量只是其中之一，有时它是重要的，有时是不重要的哪些因素影响人员数量在制定人均利润水平过程中的重要程度呢？盈利模式，不同的盈利模式中人工成本的影响程度不同资本密集劳动密集智力密集组合式除以人员数量aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 模型法（续）模型法（续）大型企业作长期人力资源预测影响人员编制应该时涉及企业内外部多个因素的较难确定影响各变量因素与人员增长率的关系不易在管理实践中应用难度大，需时长预测结果比较精确，可信性强可以根据数学模型进行多种变

103、量的敏感性分析使用行业与规模基本假设缺点优点aaaaaaaaaaaa定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 - 不同方法之应用对象的比较不同方法之应用对象的比较aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa模块五：激励性薪酬体系有效设计模块五：激励性薪酬体系有效设计aaaaaaaaaaaa有效设计薪酬激励体系：目标有效设计薪酬激励体系：目标 了解了解薪酬的各种形式以及特点薪酬的各种形式以及特点 了解内在报酬与外在报酬了解内在报酬与外在报酬 了解了解 SBP 与与 PRP 的特点的特点 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择平的选择 理解设计薪酬

104、激励体系的原则和目标理解设计薪酬激励体系的原则和目标 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序及运作程序 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理管理 了解最新的薪酬设计理念了解最新的薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计的具体内容掌握股票期权操作设计的具体内容aaaaaaaaaaaa薪酬激励战略明晰薪酬激励战略明晰基本工资浮动工资奖励股票薪资医疗退休积蓄休假福利整体酬报职业生涯发展学习经历绩效管理继任计划培训学习与发展工作环境组织氛围领导风格绩效促进工作/生活的平衡aaaaaaaaaaaa总体薪酬战略明

105、晰时需考虑的四个方面总体薪酬战略明晰时需考虑的四个方面岗位业绩市场资质aaaaaaaaaaaa薪酬管理与绩效管理体系的整合薪酬管理与绩效管理体系的整合市场参考市场水平部门的差异竞争定位基本工资浮动工资奖励长期激励薪酬组合薪酬战略按绩效付薪倾斜程度固定与浮动的平衡影响范围风险/薪酬的关联绩效考核/标准财务/非财务预算与关联公司/部门/个人团队与个人VPVP25%ile25%ile50%ile50%ile75%ile75%ile竞争性定位竞争性定位BaseBaseRecognitionRecognitionBonusLTI薪酬组合薪酬组合风险风险/ /薪酬水平薪酬水平Reward LevelsPe

106、rformance100% Performance100% Rewards绩效测评及其标准绩效测评及其标准EVAIndexingROICRelative vs. AbsolutePerformanceROEEPSaaaaaaaaaaaa薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么 ？工作绩效薪薪 酬酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。aaaaaaaaaaaa薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式基基 本本 形形 式式（从短期至长期）基基 本本 工工 资资奖奖 金金 / 佣佣 金金津津 贴贴补补

107、贴贴福福 利利保保 险险股股 权权股股 票票 期期 权权其中，基本工资的基本形式：基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资aaaaaaaaaaaa技技 能能 挂挂 钩钩 工工 资（资（SBP）特特 点点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历能实现企业与员工的双赢（Win-Win）企业能达成高质量的产品与服务员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工能从认可

108、中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代aaaaaaaaaaaa人人 员员 有有 效效 激激 励励激激 励励 相相 容容激励相容指的是追求自身收益（货币收益与非货币收益）的个体的目标与预定的社会目标（我们把它界定为资源利用效率最大化）一致。激励相容是企业激励机制设计的基本要求，即要实现企企 业业 目目 标标 和个个 人人 利利 益益 均得到有效的满足。薪薪 酬酬 激激 励励 必必 须须 同同 其其 他他 的的 激激 励励 形形 式式 有有 效效 的的 结结 合合 起起 来来 双因素理论激

109、励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励有效激励的内容有效激励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励aaaaaaaaaaaa制制 定定 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 遵遵 循循 的的 原原 则则公公 平平 原原 则则Op/Ip=Oo/Io式中Op个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip个体对自己所作投入的主观感觉；Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。外部公平性/内部公平性/个人公平性激激 励励 原原 则则

110、B=f（PE）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市市 场场 原原 则则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬竞竞 争争 性性 原原 则则 与与 经经 济济 性性 原原 则则薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本合合 法法 性性 原原 则则符合国家的政策与法律aaaaaaaaaaaa设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 考考 虑虑 的的 因因 素素企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上

111、的考虑公司对薪酬的管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等aaaaaaaaaaaa薪薪 酬酬 规规 划划 及及 各各 分分 类类 计计 划划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安

112、排旅游等来源及使用金额aaaaaaaaaaaa薪薪 酬酬 策策 略略 与与 政政 策策 的的 选选 择择企企 业业 选选 择择 确确 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 两两 方方 面面 ：确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是处于中值？还是处于行业中的最高水平？企企 业业 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 体体 化化 ，因，因 此此 ， 应应 包包 含含 ：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整

113、模式aaaaaaaaaaaa确确 定定 薪薪 酬酬 结结 构构不不 同同 级级 别别 、 类类 别别 人人 员员 的的 一一 般般 策策 略略Y对于一般职员采用：基本工资+奖金+福利Y对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等Y对于销售业务人员可加用佣金制（提成）原原 则则 ：激励对称员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”员工满意多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）aaaaaaaaaaaa确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 据据岗位评价与工

114、作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 则则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。aaaaaaaaaaaa薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备 ： 外外 部部 调调 研研 分分 析析国国 家家 政政 策策 和和 法法 律律最低工资以及同工同酬等法律规定市市 场场 薪薪 资资 调调 查查本地

115、区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析居居 民民 生生 活活 费费 用用本本 地地 人人 才才 市市 场场 供供 需需 状状 况况公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当当 地地 通通 行行 的的 收收 入入 水水 平平人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多商商 会会 与与 工工 会会 的的 力力 量量aaaaaaaaaaaa薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备 ： 内内 部部 调调 研研 分分 析析公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 统统 性性 分分 析析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公公 司司 现现 有有 的

116、的 薪薪 酬酬 状状 况况 调调 研研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能力公司的薪酬满意状况公公 司司 薪薪 酬酬 结结 构构 分分 析析公司现有各种薪酬形式的有效性公司现有各种薪酬形式的比例不同岗位人员的薪酬结构比较aaaaaaaaaaaa企企 业业 薪薪 酬酬 体体 系系 设设 计计 运运 作作 程程 序序工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分

117、析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式aaaaaaaaaaaa案例：案例：基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 绍绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干

118、级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）aaaaaaaaaaaa基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职职 等等 示示 意意 图图等管理研发工程销售行政操作aaaaaaaaaaaa基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计等等656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职职级级示示意意图图（以以管管理理职职位位族族为为例例） 其其他他职职位位族族以以此此相相似似aaaaaaaaaaaa设设 计计 程程 序序职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析通过工作职位（

119、岗位调查表或访谈等，进行职位摸底、调查建立工作职位说明与描述确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征的相近确定职位族进行分类确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力要求同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则aaaaaaaaaaaa职职 能能 等等 级工级工 资资 的的 管管 理理职职 级级 的的 升升 降降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职职 等等 晋晋 退退根据

120、综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”aaaaaaaaaaaa职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 的的 优优 点点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。

121、内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作aaaaaaaaaaaa工资等级制度的制定工资等级制度的制定工资等级表的制定工资等级表的制定工资等级数目的确定确定工资级差工资等级线的确定劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低-复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反劳动熟练程度的要求劳动熟练程度的要求-要求高，可多设工资正常运行的需要工资正常运行的需要-需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反工资级差的大小工资级差的大小-一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反确定工资等级表的确定工资等级表的“倍数倍数”（或（或“幅度幅度”），即最高等级工资与最低等

122、级工资的比值关系确定级差百分比的变化确定级差百分比的变化方式方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。-等比级差-累进级差-累退级差-不规则级差计算出各等级的工资等计算出各等级的工资等级系数级系数 -指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低-复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动负责程度的大小劳动负责程度的大小-负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程劳动复杂程度与熟练程度差别的大小度差别的大小-复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反工资级差的大小工资级差的

123、大小-在工资等级数目一定情况下，工资等级线长短应与级差大小呈反向变化aaaaaaaaaaaa工资等级制度的制定工资等级制度的制定工资标准的确定工资标准的确定工资标准的种类选择最低等级工资标准的确定工资标准的结构选择固定工资标准-每一个工资等级只规定一个工资数额。浮动工资标准-每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。最低等级工资标准是确定工资差别的基础国家或地区颁布的最低工资标准职员的基本生活费用需要应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应应与

124、公司生产经营发展需要、负担能力相适应市场劳动供求状况本部门、本公司原有的最低等级工资水平单一型工资标准-特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪可变型工资标准-一职数薪，同职可不同薪重合可变型工资标准-一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪各等级工资标准的确定在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额公式：Bn=B1anBn：某一等级的工资标准；B1：最低等级的工资标准；an：某一等级的工资等级系数。aaaaaaaaaaaa设计经营者报酬的应处理的关系设计经营者报酬的应处理的关系母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标的关

125、系问题正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa模块六：关键绩效指标（模块六：关键绩效指标（KPIKPI）的设计）的设计aaaaaaaaaaaaK P I K P I 的的 概概 念念什什 么么 是是 K P I ？KPI(KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断

126、增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。KPI考核有助于企业战略的实现。aaaaaaaaaaaaKPIKPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别联系与区别联系与区别企业尽量采用财务指标反映最终结果。财务指标容易量化和比较，容易考核评价。按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果。如KPI中可选用EVA（经济增加值）评价指标促使企业管理层关注股东价值。KPI应尽

127、量简化，构成考核指标的最小集合。提高KPI考核的操作性。不仅考核最终结果，而且考核关键流程。传统财务指标只注重结果而不注重流程。aaaaaaaaaaaa传传 统统 财财 务务 指指 标标 体体 系系 的的 导导 向向 性性传传 统统 财财 务务 指指 标标 的的 导导 向向 性性成长导向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收益导向投资收益率销售利润率效率导向劳动生产率存货周转率财务安全导向资产负债率应收帐款平均回收期哪哪 些些 指指 标标 的的 导导 向向 性性 有有 利利 于于 潜潜 力力 的的 增增 长长 ？财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长

128、。哪哪 些些 财财 务务 指指 标标 是是 体体 现现 战战 略略 的的 ？成长导向能体现战略如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。传统的财务指标的导向性不能完全传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现支持企业战略的实现财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系aaaaaaaaaaaa主主 要要 财财 务务 绩绩 效效 指指 标标收益性收益性偿债性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入销售收入总资产=销售利润率总资产周转率（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产（4）资产负债比=总负债总资产（5）

129、流动比率=流动资产流动负债（6）速动比率=流动资产存货流动负债aaaaaaaaaaaa（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入360（天）（9）总资产周转率=销售收入总资产（11）人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数（10）人均销售收入=销售收入平均职工人数 效率性效率性（12）销售收入增长率=本期销售收入上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率=本期净利润上期净利润上期净利润成长性成长性aaaaaaaaaaaa传传 统统 财财 务务 指指 标标 体体 系系 的的 局局 限限 性性传传 统统 财财 务务 指指 标标 的的 局局 限

130、限 性性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动不能评价与鼓励企业的创新行为aaaaaaaaaaaa关关 于于 财财 务务 指指 标标 局局 限限 性性 的的 案案 例例Xerox 公司公司由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源；Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力；复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长；各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器

131、，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长；这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色；但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。过过 去去 企企 业业 的的 “ 承承 包包 制制 ”仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）；很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况；结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。aaaaaaaaaaaa体体 现现 战战 略略 的的 财财 务务 指指 标标市场市场产产品品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的应确定的KPI关键绩效指标：关键绩效指标：目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销售额增

132、长率及其占全部销售额的比率 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率aaaaaaaaaaaa高低预预 计计 的的 增增 长长 率率低高公公 司司 实实 力力问号现金牛吉星瘦狗波波 士士 顿顿 咨咨 询询 集集 团团 矩矩 阵阵KPI体系：体系：问号产品问号产品资本投资效率获得新客户吉星产品吉星产品利润率市场份额现金牛产品现金牛产品现金流销售收入aaaaaaaaaaaa怎怎 么么 建建 立立 K P I 考考 核核 体体 系系明明 确确 K P I 的的 导导 向向 （理清以下问题）我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实

133、现它？）我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构aaaaaaaaaaaa具有竞争力具有竞争力的成本的成本技术领先技术领先满足需求满足需求客户投资保护客户投资保护及时有效的及时有效的售后服务售后服务产品稳定性产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高

134、质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点华为的客户价值创造网络和管理重点aaaaaaaaaaaaK P I 的的 选选 择择 标标 准准K P I 的的 标标 准准指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地

135、激励人员完成目标。aaaaaaaaaaaa员员 工工 K P I 的的 确确 定定 过过 程程归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系体系NY运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素关键因素。根据这些关键因素找出该职位的KPI。确定各个指标的权重和评分标准。与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。aaaaaaaaaaaa价价 值值 创创 造造 树树职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献aaaaaaaaaaaa建建 立立 K P I 体体 系系 的的 两两 条条

136、主主 线线按按 组组 织织 结结 构构 分分 解解“目标-手段”方法从上到下，由高至低，纵向延伸按按 主主 要要 流流 程程 分分 解解连带责任方法“下道工序就是顾客”实实 现现 二二 者者 的的 有有 效效 结结 合合既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标aaaaaaaaaaaa平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ( The Balanced Scorecard )基于财务指标的局限性，美国学者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法通过

137、平衡记分卡可以有效确立KPI体系平平 衡衡 记记 分分 卡卡 提提 出出 的的 背背 景景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性aaaaaaaaaaaa平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 结结 构构平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 结结 构构产

138、出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。v平衡记分法一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。aaaaaaaaaaaa

139、平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 落落 实实平衡记分卡的落实目的（将战略计划与发展目标具体化）衡量要素（分解为四个方面的衡量要素）度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI）关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）平衡记分卡的关键在于“平衡”与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。aaaaaaaaaaaa财务方面财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部业务过程方面内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客方面顾客

140、满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命使命与与战略战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架aaaaaaaaaaaa平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 应应 用用平衡记分卡平衡记分卡测评法测评法说明远景说明远景阐明远景达成共识业务规划业务规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标杆沟通与联系沟通与联系沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来反馈与学习反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习aaaaaaaaaaaa案案 例例 ： 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 示示 例例使命

141、由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标超过需要的服务顾客满意度持续的改进雇员质量股东预期战略资本报酬现金流量项目盈利性绩效可信度财务货币价值竞争价格自由关系高绩效职员创新顾客规范顾客需要有效性质量服务安全/损失控制优越项目管理内部持续改进产品与服务创新强大劳动力增长aaaaaaaaaaaa如如 何何 建建 立立 平平 衡衡 记记 分分 卡卡按以下步骤：按以下步骤：准备：机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元座谈经营单元的每位高级管理人员一般的为612名经理人员，将得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略的文件经理讨论会

142、：第一回合开始制订记分卡在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会有什么不同？”座谈：第二回合讨论试验性的平衡记分卡aaaaaaaaaaaa如如 何何 建建 立立 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 （续）（续）经理讨论会：第二回合第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计

143、划。在讨论会的最后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目标值，包括改进率的目标值。经理讨论会：第三回合高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。实施定期检查aaaaaaaaaaaa事事 业业 记记 分分 卡卡 的的 一一 个个 应应 用用角度实现预期的战略目标财务财务对XX的股东而言顾客顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为

144、优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力aaaaaaaaaaaa案例：华为公司华为电气事业部的分配办法案例：华为公司华为电气事业部的分配办法KPI考核指标虚拟利润顾客满意度虚拟利润收入分配办法虚拟利润 = 工资总额 + （增提的研发费 + 增提的折旧费） （1 - 所得税率）+ 净利润 资本成本华为电气劳动所得 = K 虚拟利润aaaaaaaaaaaa怎怎 么么 运运 作作

145、 K P I 考考 核核 体体 系系（续）（续）中期述职制度中期述职制度管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制微软公司的中期述职制度“铁篦子”简化原则简化原则“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”目标管理与目标管理与PDCA运用目标管理PDCA（计划、执行、检查、实施）aaaaaaaaaaaa微软公司的中期述职制度微软公司的中期述职制度微软公司中期述职内容1.总经理记分卡2.收入增长分析3.上半年结果4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度5.策略与措施-商用WINDOWS6.策略与措施-LOB7.策略与措施-知识管理8.策略与措施-在线业务9.本财年预测10.附录aaaaaaaaaaa

146、a1. 总经理记分卡总经理记分卡1. 组织结构组织结构总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求）组织结构组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均）3个最重要的问题及解决措施半年人员变动情况（低于7%或高于15%，组织是不健康的）aaaaaaaaaaaa2. 不足不足/成绩成绩3. 市场数据市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）经济指标（汇率，实际汇率，通胀率）市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测）市场份额普及程度新主导产品企业导入率关键测评指标：收入及其增长竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方

147、面的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长）主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争比较）aaaaaaaaaaaa3. 上半年结果上半年结果11. 收入情况收入情况与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异按产品线统计12. 上半年损益表上半年损益表净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率按利润中心统计aaaaaaaaaaaa9. 本财年预测本财年预测23. 本财年收入预测汇总本财年收入预测汇总按产品线预测收入按期间分布24. 本财年预测损益表本财年预测损益表按利润中心分列按渠道分列按部门预测人均成本

148、25.本财年资源需求（重要！）本财年资源需求（重要！）费用支出需求人员增加需求aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa模块七：绩效管理专题模块七：绩效管理专题We realize the value of peopleTMaaaaaaaaaaaa培训目的培训目的绩效管理理念的清晰公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位部门与个人绩效管理流程的知晓绩效管理与考核的具体技术的掌握aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第一部分第一部分：人力资源管理战略明晰人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门公司各

149、部门/ /各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位aaaaaaaaaaaa二一部门一部门二部门三流程流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程aaaaaaaaaaaa绩效管理的基本策略指导绩效管理的基本策略指导部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高aaaaaaaaa

150、aaa绩效管理的基本含义绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。绩表现。业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向工作方向aaaaaaaaaaaa人力资源管理解决方案人力资源管理解决方案-构化与联

151、动效应构化与联动效应组织架构和组织架构和 宏观业务流程宏观业务流程岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估绩效管理体系绩效管理体系薪酬体系薪酬体系培训与发展培训与发展业务战略业务战略企业文化企业文化招聘制度招聘制度晋升制度晋升制度人力资源管理人力资源管理战略战略愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观aaaaaaaaaaaa企业战略方向与绩效指标企业战略方向与绩效指标战略方向战略方向战略意图战略意图业务策略业务策略理解影响成功的关键理解影响成功的关键因素因素关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)业务绩效驱动因素分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系战略方向战略方向蓝图蓝图价值驱价值驱动因素动因

152、素分析分析韬睿咨询的价值树分析韬睿咨询的价值树分析可以系统、科学地建立可以系统、科学地建立企业、部门以及个人企业、部门以及个人的关键绩效指标（的关键绩效指标（KPI)KPI)aaaaaaaaaaaa绩效管理体系与公司战略的关系绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距差距”业务单位业务单位部门部门/ /流程流程业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日

153、常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司公司层面关心的问题公司层面关心的问题业务单位关心的问题业务单位关心的问题 aaaaaaaaaaaa绩效管理体系与业务规划的关系绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订根据

154、一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况营运计划营运计划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理企企业业业业务务单单位位营运计划营运计划营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财

155、务类关键绩效指标和目标基基层层组组织织aaaaaaaaaaaa绩效管理体系与预算的关系绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是预算是财务类关键绩效考核指标财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调

156、整与控制，确保预算的切实贯彻绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻预预算算战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考考核核基基础础考考核核基基础础生生成成数数据据生生成成数数据据aaaaaaaaaaaa绩效管理报表体系绩效管理报表体系公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集

157、预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的

158、差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用理层及时预警、有效监控的作用 平衡分数卡平衡分数卡 财务财务财务季报表财务季报表平衡分数卡月报表平衡分数卡月报表财务月报表财务月报表收入周报表收入周报表平衡分数卡季报表平衡分数卡季报表财务年报表财务年报表平衡分数卡年报表平衡分数卡年报表月度月度季度季度年度年度考核频率考核频率每周每周aaaaaaaaaaaa绩效管理报表体系平衡分数卡月报表绩效管理报表体系平衡分数卡月报表平衡分数卡月平衡分数卡月报表表制表部门： 制表人：日期：单位：第 期评估估对象象评估目估目标评估指估指标权重系数重系数计划目划目标值实际发生生值数据来源数据来源公司公司财务表表现非传统业

159、务收入增长率利润完成率利润收入率净资产收益率关键客户实现的收入比重客客户市市场股票承销业务市场占有率基金交易量的市场占有率人人员发展展员工流动率aaaaaaaaaaaa教练教练/ /辅导辅导薪酬薪酬/ /激励激励计划计划/ /指标指标考核考核/ /评估评估绩效管理的基本操作流程绩效管理的基本操作流程aaaaaaaaaaaa绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析激励理论的历史演进过程X理论人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚亚当斯密泰勒“胡萝卜加大棒”Y理论人是有多种需要的，不断追求自我实现的以满足人的需要作为激励的重要条件“需求-满足”成就

160、动机理论不是满足一切需要都能调动积极性强烈的成功需要洛克/休斯“目标设置理论”aaaaaaaaaaaa绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析激励理论的几种主要思想马斯洛“需求层次理论”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要弗鲁姆“期望理论”F=E*VV是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低；E是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低E和V都是主观的期望管理亚当斯的“公平理论”aaaaaaaaaaaa绩效管理机构的完善绩效管理机构的完善在董事

161、会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；负责审查核定员工薪酬分配；向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;定期对现有绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整协调各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组

162、织进行个人层面业绩考核的正常进行aaaaaaaaaaaa绩效管理机构的完善绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导绩效管理与考核领导核心小组核心小组的构成可以为的构成可以为:公司总经理公司总经理;副总经理副总经理人力资源部总经理人力资源部总经理绩效管理与考核领导绩效管理与考核领导外围小组外围小组的构成不仅包括以上的构成不仅包括以上成员成员,还包括各业务与管理部门的负责人还包括各业务与管理部门的负责人aaaaaaaaaaaa各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与

163、各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等aaaaaaaaaaaa各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理副总经理协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通通

164、,达成一致达成一致协调分管各部门组织开展业绩考核协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行保证考核时间的准确执行协助总经理监督考核流程的正常运行协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正保证考核过程的客观公正协助总经理与各部门负责人沟通考核结果协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理监督对各部门及部门总经理进行的奖励进行的奖励/惩戒惩戒,职位调整或业务职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实管理技能培训等措施的落实aaaaaaaaaaaa各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部财务部组织公司财务人员组织公司财务人

165、员,会同公司决策层会同公司决策层,为各部门业绩指标目为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持标值的制定提供数据支持; 结合公司预算体系结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的明确公司对各部门的业绩实现目标的要求要求.在各部门业绩考核中在各部门业绩考核中,协同人力资源部协同人力资源部,提供必要的业绩统提供必要的业绩统计数据计数据根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人协助公司领导与各部门负责人进行沟通进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励进行必要的奖励/惩戒等惩戒等aaaaaaaaaaaa

166、各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部人力资源部为公司建议部门业绩考核流程为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定包括目标制定的方法的方法,部门考核指标体系等部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结记录考核过程与考核结果果根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通协助公司领

167、导与各部门负责人进行沟通,会同财会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒惩戒,职位调整或业务职位调整或业务/管理技能培训等管理技能培训等aaaaaaaaaaaa各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位各业务与管理部门负责人各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司与公司进行协商进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排

168、配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通与公司领导就评价结果进行沟通aaaaaaaaaaaa各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生过程中就发生的有

169、关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第二部分第二部分：以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析案例分析 aaaaaaaaaaaa财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们

170、必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略愿景与战略aaaaaaaaaaaa业务部门，管理部门公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？绩效考核系统部门绩效绩效考核系统部门绩效aaaaaaaaaa

171、aa平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面aaaaaaaaaaaa四个维度：财务实现维度管理流程维度客户服务维度人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力

172、资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系平衡计分卡部门绩效管理体系平衡计分卡aaaaaaaaaaaa利润运作成本销售FinancialFinancial财务维度财务维度财务维度财务维度客户满意CustomerCustomer客户维度客户维度客户维度客户维度流程优化Internal Business Internal Business ProcessProcess内部流程维度内部流程维度内部流程维度内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高LearningLearningandandGrowthGrowth人力资源人力资源人力资源人力资源维度维度维度

173、维度部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系aaaaaaaaaaaaShareholderValue财务客户流程人力资源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAsset ManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccount managementOil&Gassupplychain

174、managementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部门绩效管理体系部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系样张样张aaaaaaaaaaaa平衡计分卡的核心平衡计分卡的核心 平衡平衡平衡平衡 : 财务指标财务指标 与与 非财务指标非财务指标 财务维度财务维度 与与 客户客户,流程流

175、程,人力资源维度人力资源维度内部指标内部指标 与与 外部指标外部指标 财务财务,流程流程,员工维度员工维度 与与 客户维度客户维度短期利益短期利益 与与 长期利益长期利益 财务财务, 流程维度流程维度 与客户与客户,人力资源维度人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？aaaaaaaaaaaa上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长

176、期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为：平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和

177、目标的达成平衡计分卡的特性平衡计分卡的特性aaaaaaaaaaaa因果关系原则所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现滞后性产出与牵引性驱动相结合原则滞后性产出与牵引性驱动相结合原则如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水

178、平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。平衡计分卡逻辑关系阐述平衡计分卡逻辑关系阐述aaaaaaaaaaaa平衡计分卡逻辑关系阐述平衡计分卡逻辑关系阐述与财务目标相联原则与财务目标相联原则平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、

179、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。aaaaaaaaaaaa平衡计分卡逻辑关系阐述举例平衡计分卡逻辑关系阐述举例aaaaaaaaaaaa平衡计分卡的主要信息平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述目标值的描述需要确定数据来

180、源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点aaaaaaaaaaaa平衡计分卡样张平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分关键绩效指标部分)样张样张aaaaaaaaaaaa平衡计分卡的建立过程平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交

181、董事会讨论后生效。目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。aaaaaaaaaaaa平衡计分卡样张平衡计分卡样张aaaaaaaaaaaa个人绩效如何去评判个人的业绩表现考核内容工作业绩表现事后考核工作过程表现过程考核考核维度不同部门不同层级绩效考核系统个人绩效绩效考核系统个人绩效aaaaaaaaaaaa产出考核指标产出考核指标产出考核指标产出考核指标跟

182、踪和报告流程的结果跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程用于激励人员，控制流程过程考核指标过程考核指标过程考核指标过程考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源资源客户客户考考 核核 指指 标标客户满客户满意度意度产出指标产出指标过程指标过程指标投投入入产产出出业务流程业务流程个人绩效管理系统个人绩效管理系统aaaaaaaaaaaa个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成行为规范评估行为规范评估评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出的

183、职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估工作绩效评估工作绩效评估工作绩效评估工作绩效评估评估目的评估目的n对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估n根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估依据n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的从

184、员工的工作绩效和行为规范工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估两个方面来对员工表现进行综合评估aaaaaaaaaaaa个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估-行为规范评估表行为规范评估表能力素质评估表能力素质层级说明表现评估表现突出达到要求尚待提高未达要

185、求不适用核心能力素质开拓创新21、乐于接受一定难度的任务。2、主动要求新的任务，为自己设计具有挑战性的目标，并采取具体行到去实现目标。3、为提高工作效果，在成功可能性不十分确定的情况下，经周密安排去实现目标主要评价-专业能力素质财务41、深入了解中国的会计和税务政策2、精通财务会计理论和实务，知道并监督他人进行会计核算，真实反映公司实际情况。3、监督各个工作项目的实施，必要时给予支持主要评价评估者可以在此评估者可以在此评估者可以在此评估者可以在此处记录下对被评处记录下对被评处记录下对被评处记录下对被评估者该条能力素估者该条能力素估者该条能力素估者该条能力素质的主要评价意质的主要评价意质的主要评

186、价意质的主要评价意见和一些实例见和一些实例见和一些实例见和一些实例aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估-行为规范评估表行为规范评估表能力素质评估表主要优点（举例说明）需改善之处（举例说明）被评估者评估者审阅者签名签名签名日期日期日期评估者可以在此处评估者可以在此处评估者可以在此处评估者可以在此处记录下被评估者的记录下被评估者的记录下被评估者的记录下被评估者的主要优点或强项以主要优点或强项以主要优点或强项以主要优点或强项以及尚需改善之处，及尚需改善之处，及尚需改善之处，及尚需改善之处，并要列举实例进行并要列举实例进行并要列举实例进行并要列举实例进行说明说明说明说明aaaaaa

187、aaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期aaaaaaaaaaaa个人绩效体系的建设工作步骤个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表考核体系的完善 考核工作的组织: 人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立 员工个人指导机制(Coaching/Mentoring Sys

188、tem)的建立aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第三部分第三部分:系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析案例分析 aaaaaaaaaaaa关键绩效指标的确定（关键绩效指标的确定（KPI）草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标

189、设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值可行性确定初步的目标值 确定目标值确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作aaaaaaaaaaaa草拟草拟KPI 绩效评估指标绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织

190、成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。工作与绩效是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识的共识aaaaaaaaaaaa草拟草拟KPI 绩效评估矩阵绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时

191、间），并横跨多个层次绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。（组织、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量量化化经经济济因因素素的的良良好好程程度度量量化化产产品品和和服服务务的的良良好好程程度度量量化化流流程程进进行行的的良良好好程程度度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组aaaaaaaaaaaa草拟草拟KPI 绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达

192、信根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处的独到之处产出指标产出指标过程指标过程指标关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞

193、争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施aaaaaaaaaaaa公司级关键绩效指标的确定指导图公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標战略目标標StrategicObjectives战略特点战略特点Strategic Differentiators驱动因素驱动因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指标標关键绩效指标標Key PerformanceIndicatorsaaaaaaaaaaaa战略阐明过程战略阐明过程举例举例某国际性家电用品

194、公司某国际性家电用品公司愿景愿景 VisionVision使命使命 MissionMission价值观价值观 ValuesValues驱动因素驱动因素成为全球家电用成为全球家电用品市场之领导者品市场之领导者提供最高品质家庭提供最高品质家庭, ,最舒适的家电用品选最舒适的家电用品选择择满足客户满足客户善尽社会责任善尽社会责任尊重待人尊重待人战略特点战略特点专注于客户满意度之提升专注于客户满意度之提升; ;发展新销售网络发展新销售网络; ;建立创新的售后服务标准建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品持续推展高品质产品战略目标战略目标提高提高2020个百分点的客户满意度个百分点的客户满意度新销售渠

195、道销货量达总营业额的新销售渠道销货量达总营业额的1515将平均维修期间较少至将平均维修期间较少至3 3天天将平均维修期间较少至将平均维修期间较少至3 3天天将新产品的第一年维修需求降低至将新产品的第一年维修需求降低至2 2关键绩效指标关键绩效指标培训课程参与人数培训课程参与人数客户满意度客户满意度新渠道数新渠道数新渠道销货量新渠道销货量维修时间维修时间新产品维修率新产品维修率新产品瑕疵率新产品瑕疵率aaaaaaaaaaaa平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡评定期段（起） （至）评估评估对象对象评估评估目标目标评估指标评估指标指标性质指标性质指标说明指标说明频度频度权重系数权重系数计算计算

196、方法方法变量说明变量说明数据数据来源来源财务方面ABAB内部营运A客户市场AAAiN人员发展ABAiNaaaaaaaaaaaa产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定部门关键绩效指标的确定aaaaaaaaaaaaTowers Perrin的流程分析方法的流程分析方法确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程对现有的流程进行评估确认审阅后的流程，并提出改进建议进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等任务任务主要主要成果成果流程模型和需要重新设计的目标流程流程审阅后的改进建议岗位分析体系流程定义

197、流程定义流程审阅流程审阅岗位分析岗位分析理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则流程设计的主要规则战略具体化战略具体化审阅流程并进行岗位分析，是TowersPerrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件TowersPerrin公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础aaaaaaaaaaaa工作流程与岗位分析工作流程与岗位分析 计划财务部固定资产核算流程计划财务部固定资产核算流程有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部

198、门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证aaaaaaaaaaaaKPI的制定流程的制定流程通过通过设定指标体系的权重完善的考核指标构成讨论取得共识通过不通过汇总成岗位业绩考核指标的初步方案审阅公司或部门战略审阅公司或部门的主要业务流程审阅公司或部门的主要职责审阅岗位的主要职责对岗位目前的考核指标进行有效性测试通过对通过测试的考核指标进行矩阵测试不采用不通过不采用，考虑处理意见，采用替代性指标对岗位目前的考核指标结合岗位职责进行全面性分析进行考核指标的补充完善不通过设定指标的目标不通过对通过有效性测试的考核指标进行全面性分析对通过有效性测

199、试的考核指标进行相互关系分析考虑过程与结果的平衡性考虑增加考核指标有问题有问题aaaaaaaaaaaa业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果果. 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企企业将因此获得核心的竞争优势。业将因此获得核心的竞争优势。什么是业务流程什么是业务流程

200、?aaaaaaaaaaaa流程概念与职能概念的区别传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限流程概念打破职能级体制的界限,直达客户直达客户从业务流程的角度看问题从业务流程的角度看问题aaaaaaaaaaaa业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步部门内部逐步改进与完善改进与完善公司业务流程重组公司业务流程重组战略重组战略重组业务流程审核的方法业务流程审核的方法aaaaaaaaaaaa 业务流

201、程分析业务流程分析 业务流程设计业务流程设计 业务流程实施业务流程实施流程分析动员流程分析动员找出主要存在的业务问题找出主要存在的业务问题选出要分析的流程选出要分析的流程明确信息明确信息,数据收集的方法数据收集的方法明确制定流程图的方法明确制定流程图的方法建立未来流程的设想建立未来流程的设想制定优化后的流程制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标建立未来流程实施的考核指标 制定新流程的实施计划制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪新流程实施结果评估和跟踪业务流程审核方法简介业务流程审核的方法业务流程审核的方法aaaaaaaaaaaao

202、指标相互关系测试指标相互关系测试4指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B关键绩效指标的有效性测试关键绩效指标的有效性测试aaaaaaaaaaaa相互关系测试工作表样张相互关系测试工作表样张样张样张aaaaaaaaaaaao确定绩效评价指标的权重确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重aaaaaaaaaaaa平衡

203、分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数运用运用专家评分法专家评分法 确定绩效评价指标大类权数确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务邀请若干名公司财务及营运方面的专家及营运方面的专家单独地对每个指标大单独地对每个指标大类进行打分类进行打分单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分中的各项指标进行打分计算各指标大类计算各指标大类的权重的权重最后统计各指标最后统计各指标的分数的分数以算术平均确定各绩以算术平均确定各绩效评价指标的权数效评价指标的权数先对指标大类进行评先对指标大类进行评分，可以先确定考核分，可以先确定考核的总方向，避免太多的总方向，避免太多的指标造成打分困难的指标

204、造成打分困难分解成两步打分的过分解成两步打分的过程，使评分者可以集程，使评分者可以集中精力比较相同性质中精力比较相同性质指标的重要性指标的重要性aaaaaaaaaaaa指指标标大大类类 A A指指标标大大类类 B B指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4. . . . .权数权数1 1权数权数2 2权数权数3 3权数权数4 4. . . . .确定绩效评价指标大类的权数确定绩效评价指标大类的权数平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数指标大类指标大类A A权数权数=aaaaaaaaaaaa确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关键绩效指标的权重工作表样张绩效评价指标绩效评价指

205、标专家专家1专家专家2总分总分解释或理由解释或理由指标指标15055600指标指标26060640指标指标39080880总分总分7807207500某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的权数aaaaaaaaaaaa关键绩效指标权重评分表关键绩效指标权重评分表关键绩效指标权重评分表关键绩效指标权重评分表被评部门 评定期段（起） （至）评估目标评估目标评估指标评估指标重要程度重要程度在该类中所占的在该类中所占的权重系数权重系数指标权重指标权重解释或理由解释或理由财务方面指标1指标2指标3客户发展指标4指标5指标6内部营运指标7指标8指标9人员发展指标10aaaaaaaaaaaa关键绩效指标权重评分

206、汇总表关键绩效指标权重评分汇总表关键绩效指标权重评分汇总表关键绩效指标权重评分汇总表被评部门（单位） 评定期段（起） （至）关键绩效考核指标关键绩效考核指标成员成员1成员成员2成员成员3成员成员4总分总分指标1X1指标2X2指标3X3指标4X4指标5X5指标6X6指标7X7指标8X8指标9X9指标10X10其中：X1+X2+X3+X4+X5+X6+X7+X8+X9+X10=4aaaaaaaaaaaao目标值的定义目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望目标值是企业对未来绩效的期望, ,通过通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。企业的政策落

207、实执行。确定关键绩效指标的目标值确定关键绩效指标的目标值 4目标值应为企业的运作提供方向4支持持续完善4提供对员工的激励4目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工aaaaaaaaaaaao短期目标值与长期目标值短期目标值与长期目标值o制定目标值的依据制定目标值的依据 4短期目标值是指未来一年的目标值。4长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值（续）确定关键绩效指标的目标值（续）4历史数据4全面预算基础4行业数据达成目标值的关键4Expectation Agreement 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识aaaaaaaaaaaa绩效考核目标值所需数据来源

208、汇总表绩效考核目标值所需数据来源汇总表绩效考核目标值所需数据来源汇总表绩效考核目标值所需数据来源汇总表被评部门（单位） 评定期段（起） （止）关键绩效考核指标关键绩效考核指标计算公式计算公式涉及数据涉及数据数据提供部门数据提供部门相关报表或文件相关报表或文件(A)(B)(C)(D)(E)指标1指标2指标3指标4注释：（下列表格名称待定）A：所有关键绩效指标列表；B：各关键绩效指标计算公式；C：根据各关键绩效指标计算公式确定计算该指标所需全部数据；D：各数据的提供部门；E：各数据涉及的相关报表或文件。aaaaaaaaaaaa关键绩效指标目标值设定工作表关键绩效指标目标值设定工作表关键绩效指标目标

209、值设定工作表关键绩效指标目标值设定工作表被评部门（单位） 评定期段（起） （止）考核考核指标指标历史数据历史数据最佳实最佳实践借鉴践借鉴数据数据预算预算目标目标设定的目标值设定的目标值1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计(A)(B)(C)指标1指标2指标3注释：（下列表格名称待定）A：取自绩效指标汇总表；B：取自公司历年最佳运作指标值统计表；C：由关键绩效指标制定人员以A至E的信息为指南，综合平衡后制定。aaaaaaaaaaaa关键绩效指标目标值设定调整表关键绩效指标目标值设定调整表关键绩效指标目标值设定调整表关键绩效指标目标值设定调整表被评部门（单位） 评定期段关键绩效

210、指标关键绩效指标历史数据历史数据参考数据参考数据预算预算目标值目标值1月2月3月4月5月6月合计上一年度同期数据原定更改后(A)(B)(C)(D)(E)(F)指标1指标2指标3指标4指标5注释：（下列表格名称待定）A：取自关键绩效指标汇总表；B：根据1月至6月的关键绩效指标值预先估计全年目标值；C：取自部门最佳实践统计表；D：取自根据预算计算出的绩效指标；E：原定的全年目标值F：根据公司战略以及数据变化趋势，调整设定年度目标值。aaaaaaaaaaaa确定关键绩效指标的目标值工作表样张确定关键绩效指标的目标值工作表样张样张样张aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa第六部分第六部分:系

211、统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系方法体系KPIKPI指标体系的更新和管理指标体系的更新和管理案例分析案例分析aaaaaaaaaaaa韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务部门负责人的岗位目标理）和业务部门负责人的岗位目标韬睿咨询广泛使用的分析工具韬睿咨询

212、广泛使用的分析工具“评估者评估者”。该工具采用结构。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工具的举例说明。具的举例说明。咨询工具：绩效管理目标分解工具咨询工具：绩效管理目标分解工具aaaaaaaaaaaa运营驱动因素运营驱动因素产品周期产品周期, , 质量质量, , 支付条件支付条件客户驱动因素客户驱动因素满意度满意度, , 忠诚度忠诚度, , 服务服务, , 等等等等员工驱动因素员工驱动因素满意度满意度, , 雇用成本雇用成本, , 等等等等咨询工具：咨询工具：“价值树价值树”的建立的建立财务驱动因素 年销售额年销

213、售额, 成本成本, 利润利润, 销量销量, 等等等等aaaaaaaaaaaa举例举例咨询工具：咨询工具：“价值树价值树”举例说明举例说明aaaaaaaaaaaa 理解客户 需求，不断丰富对所销售产品的知识价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值关注客户退回的产品数量整体比率服务质量客户退回的产品数量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业务战略uKeep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by conta

214、cting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCustomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 关注对客户需求的整体反馈和满足客户认

215、同运送时间产品及时供货情况客户服务系统运行 减少所 负责产品 的退回”客户满意度aaaaaaaaaaaa部门指标的分解部门指标的分解 由上而下由上而下公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人aaaaaaaaaaaa分层次制定平衡分数卡分层次制定平衡分数卡由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡公司总经理公司总经理部门层面部门层面公司层面公司层面部门部门 1 1部门部门 4 4部门部门 5 5部门部门 3 3部门部门 2 2aaaaaaaaaaaa关键绩效指标的层级关系财务表现关键绩效指标的层级关系财务表现资产管理部利润完成率利

216、润收入率收入增长率投资报酬率基金管理部总经理总经理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用

217、与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率aaaaaaaaaaaa关键绩效指标的层级关系内部营运关键绩效指标的层级关系内部营运总经理总经理外部法律法规遵守执行情况外部法律法规遵守执行情况投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部资金运营部基金管理部交易室企业购并部风险投资部电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室人力资源部综合管理部法律监察室党委办公室外部法律法规遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况aaaaaa

218、aaaaaa关键绩效指标的层级关系客户市场关键绩效指标的层级关系客户市场债券部债券部总经理总经理企业购并部企业购并部投资银行总部投资银行总部经纪业务总部经纪业务总部资产管理部资产管理部其它参考部门其它参考部门基金管理部基金管理部互联网开发小组互联网开发小组金融产品开发小组金融产品开发小组外部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度客户数量增长率客户数量增长率外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部

219、客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度aaaaaaaaaaaa关键绩效指标的层级关系人力资源关键绩效指标的层级关系人力资源总经理总经理员工培训时间员工满意度人力资源部人均培训时间员工满意度人均培训时间员工满意度投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部企业购并部资金运营部风险投资部基金管理部交易室电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室综合管理部法律监察室党委办公室aaaaaaaaaaaa部门指标的构成部门指标的构成 量化与非量化指标量化与非量化指标量化绩效指标此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面

220、非量化绩效指标非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行员工工作表现评估aaaaaaaaaaaa目标的层叠式分解目标的层叠式分解公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标aaaaaaaaaaaa指标分解举例指标分解举例 销售部销售部销售部总经理的目标包括:目标利润达到1000万销售部由高级销售员,销售员,助理销售员构成销售员承担的目标利润为300万对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下市场分析与预测客户分析销售活动具体的员工工作表

221、现体现在多个方面:员工工作计划项目进展报告aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期评估指标目标利润300万aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期市场分析与预测客户

222、分析销售活动备注aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期半年度评估频度aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期75%权重系数aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估

223、员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期统计当期市场收益计算方法/变量说明aaaaaaaaaaaa指标分解举例指标分解举例 人力资源部人力资源部人力资源部总经理的目标包括:保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力该目标分解落实到“薪酬主管”岗薪酬主管以此岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下:对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市

224、场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议具体的工作形式表现为:员工工作计划项目进展报告客户反馈,等人力资源部总经理将薪酬主管的工作成果进行评议,向公司提出工资体系,制度的改进优化建议aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期评估指标保持公司的整体薪酬水平在行业具有竞争力aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效

225、评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议备注aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名

226、签名签名日期日期日期半年度评估频度aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期50%权重系数aaaaaaaaaaaa员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表员工个人工作绩效评估表姓名部门岗位评估指标指标说明备注评估频度权重系数计算方法变量说明得分加权后得分合计主要分歧审阅者意见被评估者被评估者审阅者签名签名签名日期日期日期不适用计算方法/变量说明aaaaaa

227、aaaaaaKPI指标体系的更新和管理指标体系的更新和管理指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内，如有业绩指标需要变化，应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考核委员会/人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序aaaaaaaaaaaa指导指导薪酬薪酬/ /激励激励计划计划/ /指标指标考核考核/ /评估评估绩效管理的基本操作流程绩效管理的基本操作流程事前管理过程管理事后管理

228、aaaaaaaaaaaa反反 馈馈尽快让下属知道尽快让下属知道他们做得怎样他们做得怎样辅辅 导导是一个持续不断地挖是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工效最优化并协助员工达到目标的过程达到目标的过程反馈与指导的定义反馈与指导的定义aaaaaaaaaaaa信息信息解释解释/ /评估评估指导指导提高绩效提高绩效关于行为关于行为的事实的事实解释或评估该解释或评估该行为所造成的行为所造成的影响影响探索新的行为以探索新的行为以提高绩效提高绩效反馈反馈反馈与指导反馈与指导aaaaaaaaaaaa反馈的类型反馈的类型 正面的(积极型)认可优良的绩效具体的，及时的，注重结果的

229、负面的(消极型)以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落纠正性的(建设性型)以建设性的方式提供信息或作出评估aaaaaaaaaaaa提供具体的反馈的方法提供具体的反馈的方法行为：描述你想侧重的具体行为具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果具体的行为具体的行为具体实例具体实例行为产生的结果行为产生的结果+ +aaaaaaaaaaaa积极型反馈积极型反馈旨在表彰佳绩；反馈应具体、及时并注重结果举例：”你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对

230、我们产生了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！”你那些报告做得非常好(行为)。我周五早上得到的报告中，我见到了最清晰的月销售数据结构(具体的举例)。我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数据结构(结果)。谢谢！aaaaaaaaaaaa消极型反馈消极型反馈不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到不安、困惑、气愤及/或情绪低落。举例：“有人告诉我说他们不喜欢与你合作。”“客户反馈说你工作太努力但不聪明。”“我认为你在客户面前的行为举止不当”aaaaaaaaaaaa建设型反馈建设型反馈建设性地提供信息或评述举例：“我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造成我们无法按

231、期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你的与会时间。”“如何才能杜绝这一现象？”你好象无法及时完成每周的报告(行为)！例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次迟交报告了(实例)！因此我直到周一才能把我的报告交给管理层(结果)。aaaaaaaaaaaa反馈中的反馈中的“ “要要” ”与与“ “不要不要” ”要：要：维护员工的自尊心-对“事”不对“人”真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反馈和改进性反馈诚实具体，并且在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案保证反馈是及时的具有同情心，让员工知道你理解他们感受不要：不要：反馈

232、模棱两可，没有依据口是心非：你认为某事没有作好却说做得不错你说的是“对”，可眼神表现得却是“错”猜测动机只看好的或不好的行为用“总是”和“永远”这样的词aaaaaaaaaaaa指导指导指导指导是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程标的过程指导不仅仅意味着一系列正式的指导不仅仅意味着一系列正式的“REVIEW”，虽然这些，虽然这些“REVIEW”是重要是重要的，但是更为关键的是保持的，但是更为关键的是保持 “in touch”，也就是根据不断变化的环境调整，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序，工作的

233、先后顺序， 并提供必要的帮助并提供必要的帮助. 经理人员应该使他们的员工能够更好经理人员应该使他们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。地工作，而不仅仅是控制他们。aaaaaaaaaaaa需要多少指导与反馈需要多少指导与反馈取决于取决于问题或情况的性质员工的经验程度 技能状况在岗时间，和 工作表现aaaaaaaaaaaa需要多少指导与反馈需要多少指导与反馈新手：新手：帮助解释信息并帮助寻找解决方案自己能理解信息并能作出评判，但在寻找解决方案方面有困难：自己能理解信息并能作出评判，但在寻找解决方案方面有困难：协助员工寻找解决方案工作很熟练的：工作很熟练的：反馈只包含信息，员工自己能够对信息作

234、出评判并制订出解决方案没有意识到自己的行为所产生的影响：没有意识到自己的行为所产生的影响：帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么如果员工仍意识不到，那么就运用我们要介绍的五步指导方法aaaaaaaaaaaa指导指导 (继续继续)绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通宜不断进行的沟通指导可以是正式的或非正式的指导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调整目标。要的时候调整目标。

235、根据素质发展计划跟踪素质发展状况。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工来完成所期望业绩的员工指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。划的。aaaaaaaaaaaa指导指导 & 反馈反馈缺乏效率的缺乏效率的有效的有效的正式的年度审核和目标计划正式的年度审核和目标计划作为连续过程的一部分的有意义作为连续过程的一部分的有意义的计划和审核的计划和审核“sessions” 威胁性的威胁性的激励性的

236、激励性的“After the fact”“No surprises”主观的，缺乏关于主观的，缺乏关于 “why”的清晰的清晰陈述陈述, 与完成了什么工作没有关系与完成了什么工作没有关系真诚的，开放式的真诚的，开放式的, 诚实的诚实的, 甚甚至是授权式的至是授权式的 - 解决问题解决问题aaaaaaaaaaaa指导为什么是重要的指导为什么是重要的?影响员工的绩效帮助指导未来的绩效提供机会来表达:需求疑惑期望增强激励和认同强调工作的努力方向使员工/经理能够调整目标aaaaaaaaaaaa指导应该是指导应该是 全年持续不断的进行全年持续不断的进行.明确并增强在整个考核期对明确并增强在整个考核期对 K

237、PI及行为的理解及行为的理解.激励员工取得更好的绩效激励员工取得更好的绩效.让员工感受到参与和承诺意识让员工感受到参与和承诺意识.处理关于绩效的什么和怎么的问题处理关于绩效的什么和怎么的问题.及时且具体及时且具体.aaaaaaaaaaaa指导程序的五个步骤指导程序的五个步骤 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩12345aaaaaaaaaaaa指导讨论的框架指导讨论的框架 1: 定好基调定好基调开始指导讨论时，需要明确你的期望开始指导讨论时，需要明确你的期望向对方了解讨论的时间/地点是否适宜让对方大

238、致了解你想讨论什么如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的机会 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩12345aaaaaaaaaaaa指导讨论的框架指导讨论的框架( (续续) )2: 就现状达成一致就现状达成一致就目前的问题达成共识就目前的问题达成共识在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会保证双方拥有相同的信息/“步调一致”目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能

239、性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩aaaaaaaaaaaa指导讨论的框架指导讨论的框架( (续续) )3: 探索可能性探索可能性在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性提出开放式问题，以鼓励交换看法注意倾听，然后表达你的看法 探索新的行为，以达到期望的结果 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩aaaaaaaaaaaa指导讨论的框架指导讨论的框架( (续续) )4: 达成行动计划达成行动计划目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的

240、结果目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。明确达成一致。明确: :行动步骤衡量结果的方式需要何种支持安排跟踪的时间 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩aaaaaaaaaaaa指导讨论的框架指导讨论的框架( (续续) )5: 跟踪并肯定成就跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。部分，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达

241、成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩aaaaaaaaaaaa 指导中的沟通技巧指导中的沟通技巧开放式的问题开放式的问题举例举例:不要这样提问：不要这样提问： “你是否认为你目前进行的项目太难了你是否认为你目前进行的项目太难了?” ，因为这样问的回答只能是因为这样问的回答只能是“是是”或或“不是不是”。应该这样说：应该这样说：“告诉我，你的新项目进行的怎样了告诉我，你的新项目进行的怎样了” aaaaaaaaaaaa绩效的反馈绩效的反馈反馈的接收者反馈的接收者 反馈反馈反馈必须既是反馈必须既是真诚的又是有真诚的又是有帮助的帮助的接收者必须理解接

242、收者必须理解反馈内容反馈内容接收者必须可以接收者必须可以接受反馈接受反馈接收者必须可以就接收者必须可以就反馈改进工作反馈改进工作详细明确的。详细明确的。适时的。适时的。描述性而非评判性的。描述性而非评判性的。保持平衡，行为的优缺点都应涉及保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论反馈内容可以用来讨论.把反馈与可改进的行为相联系。把反馈与可改进的行为相联系。找出其他正确的行为选择找出其他正确的行为选择.每次仅阐述每次仅阐述12个主要方面。个主要方面。aaaaaaaaaaaa绩效与薪酬的相互关系绩效与薪酬的相互关系1.1.业业务务战略战略, ,人力人力资源资源战略战略工作工作岗位、薪酬岗位

243、、薪酬收入、绩效收入、绩效评估与个人评估与个人能力合理地能力合理地结合将能最结合将能最大限度的发大限度的发挥人力资源挥人力资源的优的优势势aaaaaaaaaaaa绩效管理与目标管理的关系绩效管理与目标管理的关系目标管理是绩效管理其中一种通常采用的方式，它以目标实现为主导，以最终结果为导向，通过考察目标实现程度对员工绩效做出评判目标有分为绝对指标和相对指标。绝对指标更多地以公司内部为对比基准，通常采用的一般性的财务指标，如资产回报率、资金周转率、产量、销量等是常采用的绝对指标；相对指标通常以竞争市场为对比基准，如目前的EVA或市场排名等是常采用的相对指标aaaaaaaaaaaa绩效管理与工作分析

244、的关系绩效管理与工作分析的关系工作分析包括了岗位的主要职责，工作汇报关系，任职资格体系等多方面的信息。它为岗位任职者提供了清晰的说明。工作分析中的关键职责通常是业绩指标中的产出指标，任职资格和行为导向可以用来进行过程指标的确定。可以说，工作分析为绩效管理提供了基础性的信息aaaaaaaaaaaa绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理密切相关，良好的业绩表现必须反映在薪酬激励上薪酬制度本身也必须能够起到倡导良好业绩导向的作用员工的绩效考核结果可以通过以下方式与薪酬管理相联系：浮动薪酬收益分享目标分享长期激励延期支付业绩单位股权激励aaaaaaaaaaaa绩效管理与其他

245、人力资源管理的关系绩效管理与其他人力资源管理的关系绩效管理与其他人力资源管理的关系主要体现在以下方面：培训，通过业绩考核的结果开展相应的培训晋升，业绩考核结果可作为晋升的参照标准之一淘汰，业绩考核结果可作为淘汰的参照标准之一aaaaaaaaaaaa目标制定问题组织结构问题资源配置问题能力素质问题业绩评估结果的原因分析业绩评估结果的原因分析业绩目标未完成的原因分析：aaaaaaaaaaaa准备绩准备绩效评估效评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪绩效评估程序绩效评估程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估

246、表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面aaaaaaaaaaaa绩效评估会谈之前绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回顾自己的主要岗位职责回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持

247、提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的准备下属的准备aaaaaaaaaaaaFollow-up on the Review准备绩准备绩效评估效评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪开场白开场白讨论讨论总结总结绩效评估会谈绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字aaaaaaaaaaaa最后的阶段是进行跟

248、踪，应：最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩准备绩效评估效评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪绩效评估会谈绩效评估会谈aaaaaaaaaaaa如果如果.怎么办？怎么办？员工坚决不同意我的反馈员工没有任何反应员工对评估的内容与我发生争执员工开始哭泣员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持aaaaaaaaaaaa员工坚决不同意我的反馈怎么办？员工坚决不同意我的反馈怎么办？注意倾听员工的反应注意倾听员工的反应询问员工不同意的原因询问员工不同意的原因诚恳地说出您所观察到的一切诚恳地说出您所观察到的

249、一切，并询问是否理解有误，并询问是否理解有误与员工一起探讨解决的办法与员工一起探讨解决的办法冷静冷静注意员工的个性特点等注意员工的个性特点等如果如果.怎么办？怎么办？aaaaaaaaaaaa员工没有任何反应怎么办？员工没有任何反应怎么办？我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？与员工一起验证你所观察到的信息与员工一起验证你所观察到的信息向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的不断询问员工对所谈到的问题的看法不断询问员工对所谈到的问题的看法如果如果.怎么办？怎么办？aaaaaaaaaaaa

250、员工对评估的内容与我发生争执怎么办？员工对评估的内容与我发生争执怎么办？清楚说明你不想争吵，因为这于事无补清楚说明你不想争吵，因为这于事无补谈问题，而不是产生争执的事实谈问题，而不是产生争执的事实重申谈话的目的重申谈话的目的同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论事实的看法，另安排时间继续讨论如果如果.怎么办？怎么办？aaaaaaaaaaaa员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？怎么办？不要还击！不要还击！确定员工所说的有多少是真实的确定员工所说的有多少是真实的重新解释共同制

251、定的目标和绩效问题，具重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子体明确的例子与员工共同明年的制定行动计划与员工共同明年的制定行动计划如果如果.怎么办？怎么办？aaaaaaaaaaaa绩效评估：绩效评估：“要要”与与“不要不要”要观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉准备充分互相倾听，保持冷静平衡表扬和建设性的反馈正面的和负面的意见均应具体向前看：采取行动，不要指责！不要充当法官过度主导谈话将员工和他人相比着眼于过去的绩效问题意见不具体针对“人”而不是“事”讨论主题不集中aaaaaaaaaaaa打分注意事项打分注意事项在打分时，主管/经理应问自己：是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考

252、虑到了所有目标？打分是否针对该目标(或所有目标)，而非某些具体的优点或缺点？是否全面考虑了该目标(或所有目标)在全年的状况，而非最后一个季度的状况？是否将绩效结果与制定的目标进行对比？aaaaaaaaaaaa绩效考核不应该是绩效考核不应该是 .一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决aaaaaaaaaaaa常见的考评错误常见的考评错误“总是那样，老一套总是那样，老一套”的倾向的倾向也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多跟我差不多”效果效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员

253、工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1234512345aaaaaaaaaaaa对比错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1234512345常见的考评错误常见的考评错误aaaaaaaaaaaa积极的或消极的倾向性错误积极的或消极的倾向性错误有些评

254、估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 常见的考评错误常见的考评错误aaaaaaaaaaaa绩效考核讨论之后，员工应能够：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。绩效考核的结果绩效考核的结果aaaaaaaaaaaa绩效结果的应用绩效结果的应用考核结果考核结果固定薪酬淘汰培训浮动奖金岗位晋升aaaaaaaaaaaa员工个人绩效管理的应用员工个人绩效管理的应用上传下达,实现公司发展的整体目标将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文

255、化培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用- 奖金分配方案（举例）奖金分配方案（举例）不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：奖金占基本工资的份额员工向更高的职级提升时，就会获得更多的浮动工资总工资目标工资体系工资体系职级职级基本工资基本工资250%250%基本工资基本工资175%175%基本工资基本工资150%150%基本工资基本工资125%125%基本工资基本工资100%100%基本工资基本工资70%70%基本工资基本工资50%50%基本工资基本工资50%50%3 31 12 28 85 54 46 67 7补贴补贴补贴补

256、贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用- 奖金分配方案奖金分配方案 （举例）（举例）奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：100%(100%(公司公司) )8 87 730%30%6 65 550%50%50%50%4 440%40%60%60%3 32 230%30%70%70%1 1部门部门个人个人岗位职级岗位职级员工向更高的职级提升时，重点会从个人的工作表现转到公司或业务部门的业绩上奖金的目标奖金的目标70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%50%50%100%(100%(部门部门) )40%40

257、%60%60%建议建议70%70%aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用- 年度个人绩效奖金年度个人绩效奖金奖金以个人绩效考核成绩发放所有的员工的绩效考核成绩将根据这五个等级分布比例而定起点：起点：公司总业绩达到预算的70才能发放个人绩效奖金如果部门的绩效考核结果是良好的(第四级)，部门员工的考核等级没有分布到第一和第二等级是可以接受的。5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等级考核等级分布比例分布比例奖金的发放奖金的发放80X100分60X80分40X60分20X40分X20分考核所得分值考核所得分值示例示例aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用-

258、 奖金的计算（例子）奖金的计算（例子）财务主管（第五职级）：财务主管（第五职级）：每年的基本工资：110,000元总浮动奖金目标：110,000元（占每年基本工资的100%）业绩奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）个人奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）总工资总工资234,800234,800总工资总工资289,800289,800总工资总工资190,800190,800+ 55,000+ 55,000 - 44,000 - 44,00038,50038,500110,000110,00055,00055,000标准标准部门部门: 100%: 100%个人个人:

259、 3: 355,00055,00014,80014,800110,000110,00082,50082,50082,50082,50014,80014,800基本工资基本工资补贴补贴业绩奖金业绩奖金个人奖金个人奖金优秀优秀部门部门: 150%: 150%个人个人: 5: 5较差较差部门部门: 70%: 70%个人个人: 1: 1110,000110,00014,80014,80027,50027,500业绩奖金目标奖金利润（部门业绩）完成率55,00015082,500个人奖金目标奖金的15055,00015082,500业绩奖金目标奖金利润（部门业绩）完成率55,0007038,500个人奖

260、金目标奖金的5055,0005027,500aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用 - 固定薪酬调整固定薪酬调整员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：v如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。v如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良

261、好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用-岗位调整岗位调整如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级或以上，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价。岗位的晋升通常伴随着固定薪酬

262、水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用-岗位调整岗位调整如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：v业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。v工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有：与工作氛围不协调个人职业兴趣使然个人健康个人健康/ /家庭原因等家庭原

263、因等aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用 - 换岗、淘汰换岗、淘汰对员工的换岗、淘汰应谨慎对待，针对不同原因采取不同的方式如是业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。同时考虑对员工进行培训，建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能。v如是工作态度原因造成的业绩低下，建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如是“与工作氛围不协调”或“个人职业兴趣使然”造成，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。v对员工的待岗和淘汰应非常谨慎。如是工作态度原因导致业绩水平低下，通过一段时间的沟通和

264、换岗、培训等方式仍然不能使业绩得到改善，可以考虑淘汰；如是业务技能原因导致业绩水平低下，首先考虑培训，其次为换岗；在其他岗位没有人员需求的情况下，考虑待岗的处理方式。aaaaaaaaaaaa绩效应用绩效应用 aaaaaaaaaaaa绩效管理的目标不是考核评定等级涨工资发奖金绩效管理的目标是建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题推动员工在日常工作中的业绩表现提高企业利润，增强企业竞争力创建以绩效为导向的企业氛围创建以绩效为导向的企业氛围aaaaaaaaaaaa绩效管理的核心绩效管理的核心 促进绩效促进绩效教练教练/ /辅导辅导薪酬薪酬/ /激励激励计划计划/ /指标指标考

265、核考核/ /评估评估事前管理过程管理事后管理aaaaaaaaaaaan高层领导对项目的整体工作思路，工作高层领导对项目的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见过程和主要成果达成一致意见n对具体的项目实施方案的设计和实施计对具体的项目实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作划的推动过程中支持相关部门的工作n对于在项目实施过程中发现的问题，坚对于在项目实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决持原则和大局，及时解决高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长

266、期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作成功的关键因素成功的关键因素aaaaaaaaaaaan充分考虑公司具体情况，制定项目的实施充分考虑公司具体情况，制定项目的实施计划和时间安排计划和时间安排n成立项目实施推动小组，就实施方案与公成立项目实施推动小组，就实施方案与公司高层和相关业务部门进行论证司高层和相关业务部门进行论证成功的关键因素成功的关键因素高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作aaaaaaaaaaaa成功的关键因素成功

267、的关键因素n与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系，与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点使部门领导了解绩效管理的方法和特点n与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用励作用n告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对项目实施过程的理解和参惑，推动员工对项目实施过程的理解

268、和参与与高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作aaaaaaaaaaaa成功的关键因素成功的关键因素n人力资源部门和公司领导层根据公司发人力资源部门和公司领导层根据公司发展和外部环境变化的实际情况，适时地展和外部环境变化的实际情况，适时地对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作，保证薪酬体系、可能必要的维护工作，保证薪酬体系、能力素质模型和绩效管理体系对公司战能力素质模型和绩效管理体系对公司战略的支持略的支持n人力资源部门和公司领导层对人力资源人力资源部门和公司领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究，不管理和开发保持长期的关注和研究，不断提升管理技能断提升管理技能高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作