麦肯锡知名集团发展战略流程优化

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1、Working Draft Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PM China Standard TimePrinted 02/19/2008 10:34:12 AM China Standard Time机密为为ztct的跨越式发展搭建制胜的平台的跨越式发展搭建制胜的平台2008年2月流程部分最终文件Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体关键

2、管理业务流程优化原则和总体框架框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案目录目录1Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM房地产开发业务流程房地产开发业务流程招标采购施工建设建设营销策划销售客户服务项目后期工作项目后期工作土地规划设计项目前期工作项目前期工作产品设计（总规/详规）施工图设计工程承包商招投标材料设备采购工程进度管理工程成本预决算管理客户服务及关系管理营销策划销售管理(含定价)土地收购和项目立项土地拆迁和开发8.18.38.58.78.

3、108.98.118.28.48.68.88房地产开发企业的管理支持及业务流程包括房地产开发企业的管理支持及业务流程包括22个流程个流程资料来源：中天访谈；小组分析管理支持流程管理支持流程经济和市场分析长期战略规划资金管理年度计划/预算管理技术标准和支持招聘、培训、薪酬福利管理绩效分析和评估流程管理信息技术品牌管理市场分析战略规划财务人力资源品牌管理技术和信息管理2.14.14.25.15.27.17.26.1投资管理投资管理和资产运营3.112457631.15.32Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/1

4、9/2008 10:34:12 AM客客户户关关系系部部事事业业部部发发展展管管理理部部信信息息管管理理部部人人力力资资源源部部 审审计计部部行行政政办办公公室室产产品品设设计计部部工工程程管管理理部部采采购购管管理理部部企企划划管管理理部部会会计计部部计计划划财财务务部部市市场场管管理理部部成成本本管管理理部部资资产产运运营营公公司司以国际案例和架构调整的总体方向为依据，将以国际案例和架构调整的总体方向为依据，将zt目前目前主要流程的执行情况进行勾画，作为进一步分析的基础主要流程的执行情况进行勾画，作为进一步分析的基础资料来源：中天2005年流程手册；中天访谈；小组分析牵头部门有文件有执行有

5、文件未执行参与部门没有文件管理支持流程经济和市场分析长期战略规划投资管理与资产运营年度计划和预算管理资金管理技术标准和支持人力资源管理招聘、培训、薪酬福利管理绩效分析和评估流程管理信息技术土地拆迁和开发流程土地收购和项目立项营销策划销售管理(含定价)客户服务及关系管理产品设计（总规/详规）施工图设计工程总包商招投标材料设备采购工程进度管理工程预决算管理品牌管理主要流程主要流程房地产开发业务流程1.12.15.15.26.17.17.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.103.14.14.28.115.33Working Draft - Last Modified 02/

6、20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM流程优化工作的总体目标和指导原则流程优化工作的总体目标和指导原则资料来源：麦肯锡分析流程梳理的指导原则流程梳理的指导原则流程梳理的总体目标流程梳理的总体目标（一）提升关键流程的管理效果（一）提升关键流程的管理效果1.1.补充缺失的关键流程，以支持战略目标的实补充缺失的关键流程，以支持战略目标的实现及公司管理水平的提高现及公司管理水平的提高2.2.明确管控流程的优先顺序明确管控流程的优先顺序：以战略规划、预战略规划、预算管理、现金管理、绩效考核算管理、现金管理、绩效考核等最核心的管控流程为流程优化的出

7、发点，指导业务流程的优化设计3.3.增强结果导向的流程设计增强结果导向的流程设计: KPI设定与流程设计紧密配合，通过问责制保证提升流程管理的效力4.4.有限管理跨度，提升流程管理的专业性有限管理跨度，提升流程管理的专业性：避免单个部门/负责人管理权限过宽导致的无效管控（二）提升关键流程的管理效率（二）提升关键流程的管理效率1.1.简化简化流程步骤，简化简化过程文档，简化简化不必要的汇报环节：审视每一个流程节点设定的必要性，去除冗余2.2.修改、优化流程节点，确保衔接通畅修改、优化流程节点，确保衔接通畅3.3.积极寻找提升流程管理效率的其他更优解决积极寻找提升流程管理效率的其他更优解决方案方案

8、：如增强标准化（如工程管理、品牌管理中的）、利用外包服务提升专业水平（如设计）等（一）适应新的总体发展战略的要求。（一）适应新的总体发展战略的要求。公司正在向规模效益型发展模式转变，需要加大市场开拓力度，优化资源配置，提高运营效率。必须变革管理模式，合理授权，有效管控，明确总部和分公司的管理定位和权限划分，强化流程管理（二）支撑架构调整后的磨合（二）支撑架构调整后的磨合, ,实现总部对实现总部对业务部门的有效管控。业务部门的有效管控。管理流程是公司管理活动的具体载体和对部门及个人职责、行动的具体定义；中天总体组织架构调整后，梳理关键流程的必要性凸现（三）针对中天实际情况，设计可操作性（三）针对

9、中天实际情况，设计可操作性强的流程，切实解决访谈中所凸现的焦点问题。强的流程，切实解决访谈中所凸现的焦点问题。解决目前流程设计和执行中所突出反映的流程缺失、冗余、低效衔接问题，制定切实可行的流程管理4Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AMzt现行流程现行流程*中的主要问题中的主要问题主要问题主要问题对流程的影响对流程的影响1流程严重依赖审批驱动，但审批中无分级授权，导致流于形式且效率低下层层审批严重影响流程运行的效率层层审批严重影响流程运行的效率审核审批环节多、历时长，且

10、多数属于无实质性输入的“会签”，造成运营和决策的时间过长每一层审批都需要和事业部进行沟通审核，造成多重领导，加大了事业部与总部沟通的难度决策制定缺乏分级授权机制，导致几乎每一项决策均决策制定缺乏分级授权机制，导致几乎每一项决策均需层层上报至总裁，决策和管理效率低需层层上报至总裁，决策和管理效率低没有规定各级审批内容，审批流于形式2业务流程缺乏行之有效的分解步骤，且未定义输入输出，使之难以作为操作指导业务操作流程缺乏行之有效的分解步骤，难以为操作提业务操作流程缺乏行之有效的分解步骤，难以为操作提供指导供指导流程步骤的制定缺乏对实际操作性的考虑，即缺乏有效的步骤分解，也缺乏对时间、频次的规定，因而

11、无法为操作/管控提供指导没有严格定义各项工作的输入、输出成果，无法保证成没有严格定义各项工作的输入、输出成果，无法保证成果质量果质量没有规范的流程文件，对最终成果质量无法控制 * 现行流程以2005年最新流程为依据，结合访谈了解现行流程的运行情况资料来源：中天访谈；小组分析3缺乏流程自我完善的机制，没有形成闭环没有流程闭环，造成流程设计不能适应操作现状没有流程闭环，造成流程设计不能适应操作现状没有将流程的执行结果应用于对该流程的评价，无法根据操作中的问题及时完善流程5Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19

12、/2008 10:34:12 AM问题流程举例问题流程举例 设计管理流程设计管理流程流程依赖审批驱动；流程依赖审批驱动；但决策缺乏分级授但决策缺乏分级授权权设计管理流程中，共20次审核和审批各层审批没有明确审批内容流程缺乏有效的分流程缺乏有效的分解步骤和输入输出解步骤和输入输出定义，缺乏可操作定义，缺乏可操作性性缺乏对负责部门、流程步骤的时间/频次，每一决策步骤的输入输出的有效定义缺乏对流程的反馈缺乏对流程的反馈机制机制没有包含对设计方案的考核流程，不能有效的总结每次操作成果，为今后流程的改善提供依据主要问题主要问题123 资料来源：中天访谈；中天2005流程文件；小组分析6Working D

13、raft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM新流程主要改变新流程主要改变具体描述具体描述新的流程设计针对了现有流程中的主要问题进行了优化设计新的流程设计针对了现有流程中的主要问题进行了优化设计现有流程主要问题现有流程主要问题优化的决策责权优化的决策责权分配机制分配机制决策分级授权决策分级授权减少决策环节，按照审批的重要性不同报不同级别领导审批总经理只对影响公司主要管理流程和关键业务流程进行审批明确流程参与部门职责明确流程参与部门职责严格定义整个流程及流程中各重要步骤的负责、审批、牵头、参与部门，

14、保证责权对等流程严重依赖审批驱动，但审批中无分级授权，导致流于形式且效率低下清晰的流程节点清晰的流程节点和输入输出要求和输入输出要求描绘重点业务流程，明确操作规范描绘重点业务流程，明确操作规范明确流程各重要步骤的时间、频次定义流程中重要环节及参与部门严格定义流程中重点环节的输入、输出成果严格定义流程中重点环节的输入、输出成果规范流程输入文件及产出成果，从而对流程的成果进行总体管控业务流程缺乏行之有效的分解步骤，且未定义输入输出，使之难以作为操作指导良性的流程反馈良性的流程反馈及更新机制及更新机制设计了流程管理的流程，进行流程的更新和完善设计了流程管理的流程，进行流程的更新和完善由人事部门牵头汇

15、总公司相关流程，对流程实现了统一的管理设计了流程的审核和更新机制，保证公司流程能够根据执行情况进行更新和完善缺乏流程自我完善的机制，没有形成闭环123资料来源：小组分析7Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM具体的流程优化模块的工作方法包括四大步骤具体的流程优化模块的工作方法包括四大步骤步骤步骤4 4：流程：流程优化方案实施优化方案实施步骤步骤 2: 主要流程主要流程分解和分析分解和分析步骤步骤3: 制定流程优制定流程优化方案化方案步骤步骤1: 制定流程优化制定流程优化工

16、作的详细工作方案工作的详细工作方案对现有流程进行初步评估，明确需要从中天得到的相关支持对主要流程的优化工作进行优先排序，制定流程模块的详细工作方案将主要流程逐步分解为子流程、子流程中的主要步骤、各步骤的主要活动根据流程优化的目标和指导原则明确每一个流程的关键节点通过绘制流程框图，对存在的问题进行分析判断主要活动主要活动根据分析结果制定每一个流程的初步解决方案与中天的工作小组进行沟通，收集反馈意见并进行相应修改，达成一致由中天工作小组对解决方案进行进一步细化，形成适合中天组织中传达的文件（Word）通过试点，修正流程正式实施优化后的流程设计本项目重点IIIIII资料来源: 麦肯锡分析8Worki

17、ng Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM现有流程总体评估及总体工作计划现有流程总体评估及总体工作计划流程效率流程效率/效果的提升空间效果的提升空间存在较高专存在较高专业性壁垒业性壁垒*现阶段相对重现阶段相对重要程度要程度低高* 相对于管理而言的技术相关专业知识要求资料来源: 麦肯锡分析组织架构变革对流程的影响组织架构变革对流程的影响管理支管理支持流程持流程房地产房地产开发业开发业务流程务流程新流程经济和市场分析目前缺乏系统性长期战略规划投资管理与资产运营新流程效果/效率均缺乏年度计划

18、/预算管理目前缺乏对分、子公司的管控资金管理流程未反映出重大问题招聘/培训/薪酬福利管理绩效分析和评估流程管理流程效果/效率均缺乏品牌管理涉及新设部门但未反映出重大问题必要性有待进一步考察技术标准和支持数据信息的管理在各业务部门的流程优化设计中完成即可信息技术目前缺乏规范性目前在与市场战略衔接方面欠缺土地拆迁和开发土地收购和项目立项问题反映较多产品设计（总规/详规）施工图设计有待集中管控，落实责任工程承包商招投标有待集中管控，加以规范材料设备采购有待集中管控；成本节约空间大工程进度管理目前进度延误情况严重工程预决算管理有待集中管控, 提高信息透明度新建部门与原有架构间接口问题营销策划有待集中管

19、控；成本节约空间大销售管理新建部门与原有架构间接口问题客户服务及关系管理流程关注长期在新架构中重要架构有变化，短期影响小核心管控流程核心流程，需要重新定义支持流程；对架构变动影响小重要，但短期影响小支持流程；但属新设架构职能支持流程，短期没有影响支持流程；对架构变动影响小一直是总部管控，受架构影响较小重要性高；受架构影响较大受架构变化影响小受架构变化影响大受架构变化影响大受架构变化影响小受架构变化影响小受架构变化影响大受架构变化影响大新成立单一部门1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.108.11121211233

20、332312113322重要程度1核心管控， 跨部门作业必须在新架构确定后迅速开始运作重要程度2新成立部门， 和有明显提升空间但不一定影响新架构的启动待第一组完成后开始重要程度3没有重大问题；或有很强的专业性不影响新架构的启动中天团队主导5.3新流程短期没有影响29Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AMR：负责S：牵头A：批准1 依据金额不同，审批的层级也不同； 2 关键岗位；3 董事长审批资料来源：小组分析I：输入/辅助C：会审经济和市场分析长期战略规划投资管理与资产运

21、营1年度计划/预算管理资金管理人力资源招聘、培训、薪酬福利管理2绩效分析和评估2流程管理品牌管理技术标准和支持信息技术主要流程主要流程1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.2zt各部门、子公司决策责权表各部门、子公司决策责权表 (1/2)董董事事会会总总裁裁战战略略副副总总产产品品副副总总营营销销副副总总财财务务副副总总人人事事行行政政副副总总投投资资管管理理副副总总战战略略发发展展中中心心文文化化传传播播中中心心营营销销中中心心客客户户关关系系中中心心计计划划财财务务部部资资金金中中心心法法务务管管理理部部信信息息技技术术部部人人力力资资源源部部行行政政办办公公室室AAA

22、A3AAA3A3AAARRAAAAARRRACIARIIACARIIACRICRRIACIIARARRIARIACSSISIIIII产产品品研研发发中中心心IIIIIIIIII成成本本管管理理和和采采购购中中心心IIIIIIII工工程程管管理理中中心心IIIIIIIIIIIIIISIIIIIIIIIIIIIIIIIIISSIIIIIIIIIISIIIISSSIIIIIII证证券券事事务务部部审审计计部部IIIIIIIIII投投资资管管理理中中心心I ISIIIIISIIIII辅辅业业公公司司管理管理支持支持流程流程IIIIIIII工工程程技技术术中中心心IIIIIIS2月1日5.3会会计计部部

23、III征征地地拆拆迁迁部部IIIIII10Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM * 董事长批准* 金额不同，审批的层级不同* 战略，产品，财务副总作为定价委员会成员对销售价格进行会审资料来源：小组分析土地收购与项目立项土地拆迁与开发产品设计施工图设计工程总包商招投标*材料设备采购*工程进度管理与验收工程预决算管理营销策划与执行销售管理(含定价)*客户服务及关系管理主要流程主要流程8.18.38.78.88.98.108.118.48.58.6zt各部门、子公司决策责权表

24、各部门、子公司决策责权表 (2/2)董董事事会会总总裁裁战战略略副副总总产产品品副副总总营营销销副副总总财财务务副副总总人人事事行行政政副副总总投投资资管管理理副副总总战战略略发发展展中中心心文文化化传传播播中中心心营营销销中中心心客客户户关关系系中中心心计计划划财财务务部部资资金金中中心心法法务务管管理理部部信信息息技技术术部部人人力力资资源源部部行行政政办办公公室室证证券券事事务务部部审审计计部部投投资资管管理理 中中心心AA*A*A*A*A*AAAAAAAARRCRARCACCRARARCCRRARSIIICC产产品品研研发发中中心心ISRSIICCC工工程程技技术术中中心心CIC成成本

25、本管管理理和和采采购购中中心心IICISSCRS工工程程管管理理中中心心ICISISICIIICSSIIISIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII辅辅业业公公司司房地房地产开产开发业发业务流务流程程8.2R：负责S：牵头A：批准I：输入/辅助C：会审CC2月1日会会计计部部I征征地地拆拆迁迁部部ISI11Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计总裁管理系

26、统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案目录目录12Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM设计总裁管理系统实现对公司的有效管控设计总裁管理系统实现对公司的有效管控(1/2)会议名称会议名称会议目的会议目的/议题议题与会者与会者周期周期/时间时间年度预算制定会协助财务部与各业务部门在制定年度计划预算的沟通，对异议/需调整项进行审批明确各部门下年度预算和关键考核指标值会议主持：财务副总其他参会：战略副总工程副总营销副总人事行政副总投资管理副总每年7-12月进行，

27、约2-3次月度资金计划会审查上一月度经营成果；对资金使用中存在的关键问题提供决策建议，如银行贷款安排销售回款情况等审核下月资金使用计划会议主持：财务副总其他参会：财务部核算中心每月上旬召开的例会战略规划审批审阅战略规划报告，是否达到了战略研讨会设定的战略目标审批长期规划方案会议主持：战略总监其它参会部门：战略发展部,财务部,人力资源部,投资管理部每年一次业绩评审会审核半年部门经营业绩是否达到预期目标审核是否需要调整高管及部门的业绩目标会议主持：人力资源部其它参会部门：董事会提名， 绩效与薪酬委员会成员， 总经办、人力资源部半年总裁周例会帮助总裁了解业务进展情况 解决需要总裁意见的重大问题汇报重

28、点事项的处理跟进现状会议主持：总裁助理其他参会：所有分管副总每周初进行战略研讨会研讨内外部主要变化趋势和影响中天长期发展的重大因素，并达成共识审核中天主要战略举措的吸引力及可行性确定中天长期战略目标与主要财务及运营指标会议主持：战略总监其它参会部门：战略发展部,财务部,人力资源部,投资管理部每年7-12月进行，约2-3次市场务虚会发布季度报告，使各部门了解当期房地产领域的市场经济动态鼓励各业务部门对行业、市场动态进行关注和交流，并为战略发展部的信息收集分析工作提供建议会议主持：战略发展部其他参会：所有分管负总及部门经理每季度一次初步，供讨论 宏宏观观战战略略 运运营营管管控控13Working

29、 Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM设计总裁管理系统实现对公司的有效管控设计总裁管理系统实现对公司的有效管控(2/2)会议名称会议名称会议目的会议目的/议题议题与会者与会者周期周期采购政策会审批年度采购政策CEO，规划副总，采购管理部，工程副总，产品管理部产品审批对产品设计的各个环节进行把关，确保项目规划方案得到实施产品审核委员会专项会议，不定期召开定标审批 了解招标、评标过程及核定的总包商信息审核总包商提供的工程总报价、工期安排和工程建设解决方案等审批选定的总包商及相关条款会议主持

30、：工程副总其它参会部门：工程管理部，成本管理部，质量技术管理部按照项目进展，不定时销售政策讨论会销售政策调整讨论会 审核影响定价决策及销售政策的重大因素，达成共识研讨定价策略选择制定销售指导价格及销售管理政策审核现有销售情况及销售政策执行情况研究销售政策调整的提案，评估调整后对销售、现金流及利润的影响确定是否调整销售政策及调整幅度会议主持：销售副总其它参会部门：产品部、销售中心、营销传播中心，战略发展部，财务部会议主持：销售副总其它参会部门：产品部、销售中心、营销传播中心，战略发展部，财务部按照项目进展，不定时按照项目进展，不定时土地收购决定对产品设计的各个环节进行把关，确保项目规划方案得到实

31、施产品审核委员会专项会议，不定期召开初步，供讨论 关关键键业业务务管管控控每年年初14Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AMMondayWednesdayTuesdayFridayThursday总裁周例会总裁周例会2-4 pm主持：总裁参会：部门副总内容：业务进展情况 需要总裁意见的重大问题汇报重点事项的处理跟进现状总裁助理收集各部门需要在总裁周例会上讨论的题目， 材料， 以及对本周决定的处理情况总裁管理系统的有效性取决于充足的准备及后续跟进总裁管理系统的有效性取决于充

32、足的准备及后续跟进总裁助理下发周总裁助理下发周例会日程及材料例会日程及材料举例总裁助理下发会总裁助理下发会议记要议记要15Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案目录目录16Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinte

33、d 02/19/2008 10:34:12 AM1.1 1.1 经济和市场分析流程经济和市场分析流程 总体描述总体描述资料来源：小组分析各部门收集汇总政府、行业宏观数据、竞争对手情况及客户信息等汇总经济市场信息，编制成季度简报及不定期通告分析经济市场变动对中天的机会和挑战，编制经济市场报告召开季度务虚会，讨论经济市场报告每季度最后一个月或视市场重大变化，不定时收集每季度第一个月战略副总战略副总无无战略发展中心战略发展中心行业宏观数据及市场信息销售信息及消费者信息竞争对手产品信息描述描述时间时间/频次频次负责人负责人/部门部门批准批准 牵头牵头输入输入经济市场信息收集经济市场信息收集研究分析及成

34、果发布研究分析及成果发布季度简报及不定期通告输出输出经济市场报告1.1.B1.1.A季度简报及不定期通告1.1.A17Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM * 由战略发展中心根据需要决定参与部门资料来源：小组分析1.1 经济和市场分析经济和市场分析 流程框图流程框图参与部门及人员参与部门及人员总裁总裁战略副总战略副总战略发展中心战略发展中心产品研发中心产品研发中心成本管理与采购成本管理与采购中心中心经济市场信息收集经济市场信息收集研究分析及成果发布研究分析及成果发布每季

35、度/不定时每季度收集竞争对手产品信息分析经济市场机会及挑战汇总季度简报及不定期通告指导经济市场分析季度务虚会*收集政府、行业宏观数据及市场信息经济市场报告1.1.B收集主要原材料供求情况及价格变化趋势1.1.A营销中心营销中心收集销售信息及消费者信息18Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM1.1 1.1 经济和市场分析经济和市场分析关键工作文件描述关键工作文件描述主要内容主要内容国家及地区经济、人口变化情况分析房地产政策重大调整及对中天的影响分析近期全国及当地市场、可比

36、市场供求关系、价格变动分析及预测房地产价值链分析：土地供应及交易趋势分析拆迁动态分析产品设计变化趋势主要原材料供求及价格分析竞争对手分析竞争楼盘定位及营销分析竞争对手产品分析竞争楼盘销售情况分析消费者趋势分析消费者构成变化分析消费者消费行为变化分析公司领导和相关部门提出的其它分析要求文件名称文件名称经济市场报告经济市场报告1.1.B季季度简报度简报*主要内容主要内容1.1.A文件名称文件名称国家及地区经济、人口等方面的历史和预测数据房地产政策重大调整近期全国及当地市场、可比市场供求关系、价格变动城市规划及地区影响人们选择活动地点的影响因素变更情况近期土地供应情况及拆迁信息消费者信息（营销中心收

37、集）消费者构成销售者购买因素竞争对手信息竞争对手新推楼盘及销售信息（营销中心收集）产品信息（产品研发中心收集）主要原材料供求情况及价格（成本管理与采购中心收集）公司领导和相关部门提出的其它市场信息 * 不定期通告内容包括政策的重大调整及市场重大变化资料来源：小组分析不穷尽19Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM2.1 长期战略规划滚动编制流程长期战略规划滚动编制流程 总体描述总体描述对市场挑战、机遇，中天组织执行能力进行研究，为制定和调整中天的中长期发展战略提供依据制定

38、中天中长期（35年）战略发展总体规划；每年根据实际执行情况对中长期战略规划进行回顾和必要调整及时向各部门发布中长期战略部署每年6-7月每年7-9月每年10月战略副总战略副总战略副总中天战略执行状况评估中天运营情况展望中天财务状况展望中天战略愿景中天战略议题中天战略规划提案描述描述时间时间/频次频次负责负责总裁董事会/总裁总裁批准批准 战略发展中心牵头计划财务部支持战略发展中心牵头计划财务部、人力资源部、投资管理中心支持战略发展中心牵头牵头/支持支持战略研究战略研究战略制定战略制定战略传达战略传达资料来源：小组分析输入输入输出输出2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F中天战

39、略规划提案中天战略规划2.1.F2.1.G中天战略规划及时传达到各部门2.1.G20Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM提出战略议题2.1 长期战略规划滚动编制流程长期战略规划滚动编制流程 流程框图流程框图战略研究战略研究战略制定战略制定战略传达战略传达参与部门及人员参与部门及人员6-7月7-9月10月董事会董事会总裁总裁战略副总战略副总战略发展中心战略发展中心计划财务部计划财务部人力资源部人力资源部投资管理中心投资管理中心评估中天战略执行情况中天运营情况展望审批审批中

40、天财务状况展望提出战略愿景汇总战略议题并分析编写战略规划下达战略规划战略规划提案年度计划和预算流程2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F2.1.G提出战略议题2.1.E指导战略编制资料来源：小组分析审查战略研讨会21Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM2.1 长期战略规划滚动编制流程长期战略规划滚动编制流程 关键工作文件描述关键工作文件描述文件名称文件名称主要内容主要内容中天竞争力分析及上一阶段战略目标完成情况国家及地方房地产政策发展趋势的影响评估

41、市场供需状况及价格趋势分析竞争环境分析中天的潜在战略成长机会分析是否进入某一地区是否投资某一地产业态能力有何缺口中天的长期运营计划土地储备情况项目完成情况销售完成情况新的投资情况中天长期战略目标调整建议 宏观经济环境及行业发展分析对中天影响评估中天优劣势分析备选战略举措分析主要增长点竞争区域市场定位运营管理目标资源需求预测中天预计的长期财务各项指标资产预测收入及利润预测现金流预测项目回报率预测中天长期战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对中天影响的评估中天现状分析中天竞争对手分析中天战略举措及优先级排序中天经营与财务目标预测中天资源需求预测发展的重点市场，重点行业财务指标行业及市场地位资产组合

42、要求成本及资源配置限制目标资料来源：小组分析主要内容主要内容文件名称文件名称中天战略执行状中天战略执行状况评估况评估中天运营情况中天运营情况展望展望中天财务状况中天财务状况展望展望中天战略愿景中天战略愿景中天战略议题中天战略议题中天战略规划中天战略规划提案提案中天战略规划中天战略规划2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F2.1.G不穷尽22Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM3.1 投资管理与资产运营流程投资管理与资产运营流程 总体描述总体描述描述

43、描述时间时间/频次频次不定期负责人负责人/部部门门投资副总批准批准 无牵头牵头投资管理中心输入输入项目信息公司整体战略投资管理战略 * 投资副总和总裁参与战略和发展委员会决策资料来源：小组分析输出输出投资项目提案项目年度考核项目运营数据项目预算项目年度计划收集整理投资项目信息根据与公司整体战略及投资管理战略的匹配性筛选投资项目针对优先级高的项目进行深入的可研，建立商业模型，形成投资项目提案投资项目研究投资项目研究投资项目审批投资项目审批投资项目运营投资项目运营投资项目退出投资项目退出投资项目提案经战略和发展委员会讨论并提供修改意见审批后启动投资项目投资项目运营期间，制定年度经营计划和预算，参与

44、年终考核出现投资项目退出机会时，提出退出的理由及方案经过战略和发展委员会审批后，项目退出不定期投资副总战略和发展委员会投资管理中心不定期投资副总无投资管理中心不定期投资副总战略和发展委员会*投资管理中心投资项目审批意见投资项目提案项目退出方案审批意见项目退出理由及方案23Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM公司整体战略3.1 投资管理与资产运营流程投资管理与资产运营流程 流程框图流程框图总裁总裁战略发展中战略发展中心心董事会董事会计划财务部计划财务部投资管理投资管理中心

45、中心审批收集投资项目信息投资管理战略根据与战略的匹配性筛选投资项目对优先的项目做深入研究投资项目提案投资副总投资副总提供指导意见运营投资项目投资项目研究投资项目研究投资项目审批投资项目审批投资项目运营投资项目运营投资项目退出投资项目退出战略和发展战略和发展委员会委员会提出项目退出理由及方案审批人力资源部人力资源部年度考核年度预算项目退出意见修改意见修改年度经营计划24Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM4.1年度计划和预算管理流程总体描述年度计划和预算管理流程总体描述描

46、述描述根据长期战略规划，形成年度经营计划；由此制定年度总体预算及关键业绩指标，并分解到各部门各部门需据此制定本部门细化年度工作计划及预算汇总各部门细化的工作计划和年度预算，经审核后下达执行时间时间/频次频次 每年10月中至11月中旬每年11月中至12月中旬负责人负责人/部门部门战略副总：负责年度经营目标、计划财务副总：负责年度预算及关键业绩指标（KPI）战略副总：负责年度计划财务副总：负责年度预算及KPI输入输入战略发展中心：长期发展规划年度总体经营计划总部各部门（含所辖分公司）细化的年度工作计划和预算输出输出计划财务部各部门年度预算分配指导意见总部各部门（含所辖分公司）: 细化的年度经营计划

47、和预算战略发展中心汇总年度工作计划计划财务部：汇总年度预算4.1A4.1C4.1B年度计划和预算提出年度计划和预算提出年度计划及预算的审核和下年度计划及预算的审核和下达达阶段性调整阶段性调整批准批准总裁总裁初审董事会终审牵头牵头战略发展中心牵头年度计划部分计划财务部牵头预算和KPI部分战略发展中心计划财务部根据工作计划和预算执行情况对下半年的计划进行必要调整7月中-8月中根据需要在第三季度再度进行战略副总财务副总总裁审批计划内调整(对年度经营计划完成影响较小的调整)董事会审批计划外重大调整（超出年度经营目标计划+/-30%的调整）计划财务部、战略发展中心牵头各自负责部分总部各部门部门季度工作总

48、结及调整提案汇总的计划、预算及KPI调整意见4.1B4.1D月度追踪月度追踪通过月度审查和报表对计划和预算进行动态管理每月初（10号以前）考察上月情况战略副总财务副总总裁审查计划财务部、战略发展中心牵头各自负责部分各部门月度财务数据各部门工作计划完成汇报汇报月度财务报表月度经营情况汇报25Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM4.1 年度计划和预算管理流程年度计划和预算管理流程 流程框图流程框图总裁总裁战略发展中心战略发展中心计划财务部计划财务部工程管理中心工程管理中心成

49、本管理与采购中心成本管理与采购中心营销中心营销中心董事会董事会文化传播中心文化传播中心客户服务中心客户服务中心投资管理中心投资管理中心人力资源部人力资源部项目公司项目公司文化传播公司文化传播公司销售公司销售公司预算提出预算提出预算审核及下达预算审核及下达阶段性调整阶段性调整10月中-11月中11月中-12月中7月中-8月中；三季度（视需要）汇总细化年度工作计划汇总细化年度预算讨论、平衡4.1CD审批各部门制定细化的年度工作计划各部门制定细化的预算和部门内部的业绩指标分解（可提出修改意见）4.1B将年度总体计划分解为各部门计划形成针对各部门的年度预算分配指导意见总部各部门年度预算分配各部门关键业

50、绩考核指标4.1A执行长期战略规划年度总体目标、计划各部门各部门根据执行情况提出工作计划、预算调整的需求和理由相应的分分管副总管副总审查后报战略副总计划*内审批下达、执行方式：年度计划质询会计划*外审批产品研发中心产品研发中心月度追踪月度追踪每月初(10号以前)考察上月情况会计部统计会计部统计各部门月度财务数据各部门汇报工作计划完成情况月度财务汇报费用控制分析现金流分析季度出财务报表月度经营汇报计划完成情况重大变更决策等战略副总战略副总分管副总审核备案分管副总审核审阅战略副总审批* 超出年度经营目标计划+/-30%的计划/预算调整决策才需要上报董事会财务副总财务副总制定相应的预算调整方案财务副

51、总负责上报下达部门年度计划下达部门预算结果和KPI26Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM4.14.1年度计划和预算管理流程年度计划和预算管理流程关键工作文件描述关键工作文件描述 *如工程管理中心所辖项目部；营销中心所辖销售公司等关键工作文件关键工作文件关键内容关键内容根据总体业绩目标制定的年度总预算战略规划的年度项目计划所对应的收入预算战略规划中明确的年度项目计划所对应的重大资本支出和运营资金支出预算其他经营性费用/支出预算根据总体目标制定的各部门关键业绩指标各部门关

52、键业绩考核指标名称各业绩指标的考核参考数值各部门年度预算分各部门年度预算分配指导意见配指导意见4.1A指导性各部门年度预算分配预算制定分配的主要依据和方法指导性预算分配结果（各部门年度总体收入支出预算）各部门进一步细化工作计划和预算所应涵盖的主要收入成本细项各部门(含所辖分公司*)细化的年度工作计划各部门的细化工作计划和预算重要项目相关的业务活动需要细化工作计划和预算到月度收支特别是土地开发、采购、工程、销售相关的业务计划和预算部门细化的年度工部门细化的年度工作计划和预算作计划和预算4.1B各部门预算的修改意见主要异议项及原因对主要异议项的财务估算调整后的部门年度预算总额各部门关键业绩考核指标

53、修改意见主要异议项及原因提议修改的指标项和/或参考数值各项重大工作内容的完成的进度计划，如土地取得、拆迁安置工作计划产品设计进度工程建设工期计划汇总年度计划汇总年度计划4.1C相应的采购计划销售进度计划等调整后的年度收支预算（年度及月度）预计损益表（年度）预计现金流量表（年度和月度）重大收支项明细预算重大收支预算明细：金额，时间（月度）对应的重要经营计划所对应的成本、费用预算，如存货计划，销售计划，成本计划，采购计划等汇总年度预算汇总年度预算4.1D各部门关键业绩指标各部门年度考核的指标项各指标的考核目标值不穷尽27Working Draft - Last Modified 02/20/200

54、8 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM4.2 资金管理流程总体描述资金管理流程总体描述各部门根据经营计划的实际工作进度预测下月用款需求并申报资金计划根据资金计划的性质（金额、是否属于预算内计划）对资金计划进行分级审批；根据审核结果安排资金拨付/支付每月下旬重大金额月底前审批；下月上旬前汇总审查财务副总财务副总各部门下月资金计划资金使用分级审批政策分级审批结果 各部门下月资金计划汇总下月资金收支计划描述描述时间时间/频次频次 负责人负责人/部门部门输入输入输出输出4.C4.D4.B提出下月资金计划提出下月资金计划分级审核；支付分级审核；支付资金使用情

55、况分析和调整资金使用情况分析和调整对前一月度的资金使用情况（特别是营运资本的效率）进行分析，并对现金管理政策进行相应调整每月初评估上一月的资金使用情况财务副总各分管副总对所辖部门的资金需求计划进行初步审核财务副总根据资金计划性质（金额、是否属于预算内计划）推进分级审批批准批准总裁总部各部门负责人牵头牵头牵头资金中心牵头会计部主要支持资金中心月度现金流报表月度资金使用情况分析及建议4.A 细化的各部门年度计划和预算（到每月）28Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM4.2

56、资金管理流程资金管理流程 流程框图流程框图总裁总裁计划财务部计划财务部资金中心资金中心工程管理中心工程管理中心项目部项目部投资管理公司投资管理公司资金使用分级审批政策4.2B成本管理和采购成本管理和采购中心中心营销中心营销中心总部其他管理部门总部其他管理部门部门下月资金计划拨付各部门准备金支付各项审核后的支出月度资金使用情况分析及建议月度现金流量表4.2D审批编制下月资金收支计划提出下月资金计划提出下月资金计划(预算内预算内)分级审批（预算外）；支付分级审批（预算外）；支付资金使用情况分析和调整资金使用情况分析和调整每月下旬重大金额月底前审批；下月上旬前汇总审查下月上旬4.2A年初通过专项会议

57、制定总裁月度例会审批细化的年度预算对照原定预算、各部门上报资金计划，汇总编制下月资金收支计划根据资金头寸情况对预算外支出申请进行优先排序各分管副总审核4.2C财务副总财务副总董事长董事长审批审批审批按照预算外金额大小分级审批审核29Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM4.2资金管理流程资金管理流程关键工作文件描述关键工作文件描述关键工作文件关键工作文件关键内容关键内容短期资金使用效率分析及改善建议（每月）短期资金的投、融资决策分析（渠道、成本、时间、金额等）特别关注以应

58、收、应付款为主的运营资本的决策分析长期资金使用效率分析及改善建议（每半年）长期资金的投、融资决策分析（渠道、成本、时间、金额等）月度资金使用情况月度资金使用情况分析及建议分析及建议4.2D明确的分级审批原则（李梅副总建议）：预算内金额和预算外金额5万元以下授权财务副总审批预算外金额5万元以上，50万元以下由总裁审批预算外金额高于50万余，需由总裁报董事长审批资金使用分级使用资金使用分级使用审批政策审批政策4.2B编制下月公司现金流量表更新贷款、还贷计划编制计划财务部与各部门间的重大资金往来计划根据各部门帐户余额编制的准备金拨款计划（金额、时间）根据经审批的重大用款需求制定的（对内及对外）付款安

59、排（金额、大致时间）汇总的下月资金收汇总的下月资金收支计划支计划4.2C下月主要工作计划及资金支出需求预测（区分预算内和预算外）下月资金来源预测现有资金余额预计将从计划财务部报销款项金额营运现金收入预测（如应收款现金收入等）（区分预算内和预算外）需要公司总部额外拨付的金额或可以上交总部的资金金额（针对销售公司）各部门下月资金计各部门下月资金计划划4.2A不穷尽30Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM5.2 5.2 绩效分析和评估绩效分析和评估流程流程 总体描述总体描述在

60、年度计划制定完成后，启动年度绩效分析和评估流程制定绩效管理办法，明确年度绩效管理方案和时间安排等具体内容分级制定公司员工的业绩合同，并经上级审批后报人力资源部存档根据年度计划调整要求，相应的调整副总及部门负责人的业绩目标将调整的业绩目标报人力资源部备案各级组织对员工的考评并报上级审批人力资源部汇总考核结果，并编制奖金分配方案，报总裁审批依据考核结果发放员工年度奖金并确定下年基础工资每年12月1月7月中-8月中每年12月由总裁、各副总及部门负责人具体负责，人事行政副总启动及推动流程由总裁及各副总具体负责，人事行政副总启动及推动流程由总裁、各副总及部门负责人具体负责，人事行政副总启动并推动流程绩效

61、管理办法业绩合同描述描述时间时间/频次频次负责人负责人/部门部门董事会/总裁/副总总裁董事会/总裁/副总批准批准 人力资源部人力资源部人力资源部牵头牵头输入输入输出输出5.2.A5.2.B年度计划目标调整业绩合同（调整版）绩效管理办法业绩合同考核结果汇总报告奖金分配及工资调整方案5.2.A5.2.C5.2.D制定业绩指标制定业绩指标调整业绩指标调整业绩指标考评业绩考评业绩资料来源：小组分析5.2.B31Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM调整副总业绩合同5.2 5.2

62、绩效分析和评估绩效分析和评估流程流程流程框图流程框图董事会董事会总裁总裁人事行政副总人事行政副总公司各副总公司各副总人力资源部人力资源部部门负责人部门负责人参与部门及参与部门及人员人员制定业绩指标制定业绩指标审批制定公司副总业绩合同制定部门负责人业绩合同制定部门员工业绩合同审批审批备案年度计划和预算管理绩效管理办法年度部门业绩指标5.2.A5.2.B调整业绩指标调整业绩指标年度计划年度计划调整备案考评业绩考评业绩考评副总考评部门负责人考评部门员工审批审批审批考核结果汇总报告5.2.C确定奖金及下年度工资业绩审核会5.2.B5.2.B资料来源：小组分析奖金分配及工资调整方案5.2.D12月1月7

63、月中-8月中1月2月计划财务部计划财务部调整部门负责人业绩合同提供指导意见发放奖金提供指导意见32Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM5.2 5.2 绩效分析和评估绩效分析和评估流程流程 关键工作文件描述关键工作文件描述文件名称文件名称绩效管理办法绩效管理办法5.2.A业绩合同业绩合同5.2.B资料来源：小组分析主要内容主要内容绩效管理目的绩效分级管理及评价方案参与绩效管理人员职责年度绩效管理的时间安排和程序绩效考核程序、形式、评分标准和奖惩办法绩效管理文件控制程序主要

64、业绩指标及权重主要业绩目标考核标准、数据来源奖惩标准备注条款合同的期限合同的变更、终止及违约责任和争议解决途径考核结果汇总报告考核结果汇总报告考核结果汇总报告部门业绩总体完成情况及评分考核达标率及优秀率5.2.C文件名称文件名称主要内容主要内容奖金分配及工资调奖金分配及工资调整方案整方案5.2.D奖金分配依据及分配原则奖金分配总额及各部门奖金额度个人奖金与业绩评分对应方案下一年度工资调整计划及增长幅度不穷尽33Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM5.3 5.3 流程管理

65、流程流程管理流程总体描述总体描述明确流程修改的依据和程序，使得流程设计可以在实际工作中得到不断改善以提高效率针对实际运营中发现的流程变更的需求，组织改善设计并发布尽快制定；每年回顾一次，根据实际情况进行必要修正依实际需求而定人事行政副总人事行政副总人力资源部人力资源部组织相关部门，针对每一次的流程变更需求，形成流程设计小组总裁人力资源部牵头组织各流程的分管副总进行会审现有流程设计原则和方案描述描述时间时间/ /频次频次负责人负责人/ /部门部门牵头牵头 批准批准输入输入输出输出各部门提出的流程变更需求更新/改进的流程设计流程管理的原则和程序管理流程变更和发布管理流程变更和发布制定流程管理原则和

66、程序制定流程管理原则和程序5.3A34Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM5.3 5.3 流程管理流程流程管理流程流程框图流程框图人事行政人事行政副总副总其它分管其它分管副总副总投资管理投资管理中心中心总裁总裁人力资源部人力资源部所有总部其所有总部其它部门它部门项目项目部部管理流程变更和发布管理流程变更和发布制定流程管理原则和程序制定流程管理原则和程序审批制定流程管理的原则和程序全公司范围发布提供意见提出流程变更/新增设计需求牵头组织流程变更/新增的设计成立跨部门设计小

67、组协调设计工作发布、执行变更流程意见修改5.3A董事长董事长审批人事副总牵头会审相关分管副总讨论决策审批审批35Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM5.3 5.3 流程管理流程流程管理流程关键关键工作工作文件描述文件描述关键文件关键文件定义需经由人力资源部协调管理的重大流程变更（并非所有流程细节的变更都需人力资源部牵头修改，因此需要对重大变更进行定义），如涉及跨部门协调的流程变更涉及关键负责人、审批人/部门改变的重大变更需要新增设计的流程定义流程变更的程序和工作文档模板

68、流程变更申请文件的内容递交申请的程序、负责部门、反应时间等人事部组织流程变更设计的程序设计小组构成沟通决策机制时间等主要内容主要内容流程管理的原流程管理的原则和程序则和程序5.3A5.3A不穷尽36Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM6.1 6.1 品牌管理流程品牌管理流程 总体描述总体描述通过开展客户调查，收集客户对中天品牌形象的反馈意见评估中天品牌形象更新的必要性，如果必要，则自主设计或选择第三方设计公司进行中天品牌形象的更新设计上报审批更新的品牌形象设计方案根据中

69、天新的品牌形象设计方案，设计中天品牌推广方案，并在此基础上设计项目品牌推广策略。经过审批后，执行公司品牌维护策略（包括名片、信纸、公司文件材料等），协调各个部门在产品设计、销售和客户服务等各个环节执行项目品牌策略，并开展中天品牌营销推广的系列活动根据客户对中天品牌形象的反馈意见以及对各环节品牌策略执行情况的考量，评估品牌策略执行效果每年一次进行评估，必要时进行设计。为了保持品牌的一贯性，变动不应过于频繁每年营销副总营销副总文化传播中心文化传播中心总裁客户的品牌认知调查结果描述描述时间时间/ /频次频次负责人负责人/ /部门部门牵头牵头 批准批准输入输入输出输出营销、销售和客户服务策略中天品牌形

70、象设计方案中天品牌推广方案项目品牌推广策略品牌策略执行效果评估中天品牌形象设计方案营销副总品牌形象设计品牌形象设计品牌推广及维护品牌推广及维护37Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM6.1 6.1 品牌管理流程品牌管理流程 流程框图流程框图品牌形象设计品牌形象设计品牌推广及维护品牌推广及维护董事长董事长/总裁总裁产品研发产品研发中心中心营销中心营销中心营销副总营销副总战略发展战略发展中心中心文化传播文化传播中心中心客户服务客户服务中心中心项目品牌推广策略设计中天品牌推广

71、方案审批执行品牌策略中对产品设计的要求开展中天品牌营销推广活动执行品牌策略中对销售的要求执行品牌策略中对客户服务的要求收集客户评价评估品牌策略执行效果收集客户对中天品牌形象的评价提供参考意见审批自主或选择第三方公司更新中天品牌形象设计其他部门其他部门第三方设第三方设计公司计公司执行公司品牌维护策略公司层面品牌推广项目中的品牌推广进行中天品牌设计营销、销售和客户服务策略签署设计合同*法务管理部审核最终合同条款38Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM7.1 技术标准和支持技

72、术标准和支持 总体描述总体描述根据政府相关规定和内部实际操作经验，形成技术标准的执行文件（如分为必须执行的技术标准和可选择执行的标准等）确保相关各部门知晓和执行制定的技术标准规范要求追踪技术方面的政策动向，实时评估其对中天的可能影响；通过参与行业协会组织等扩大对政府政策建议的影响力日常日常日常产品副总产品副总产品副总工程技术中心牵头产品设计中心、工程管理中心主要支持工程技术中心牵头产品设计中心、工程管理中心、成本管理与采购中心主要支持工程技术中心牵头战略发展部主要支持产品副总产品副总产品副总国家对于房地产开发公司的相关技术要求产品板块及成本各部门对技术规范建立和实施的建议描述描述时间时间/ /

73、频次频次负责人负责人/ /部门部门牵头牵头/ /支持支持 批准批准输入输入输出输出中天技术规范文件（按不同实施要求分类）内部的贯彻执行和阶段性意见反馈 总结政府各种技术规范对中天的影响定量定性 会同行业协会影响地方政府相关政策 中天技术规范文件（按不同实施要求分类）（待讨论）必须实施技术规范（政府规定等）建议性技术规范技术标准建立和更新技术标准建立和更新确保内部贯彻执行确保内部贯彻执行建立外部影响建立外部影响39Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM7.1 技术标准和支持

74、技术标准和支持流程框图流程框图技术标准建立和更新技术标准建立和更新确保内部贯彻执行确保内部贯彻执行建立外部影响建立外部影响工程技工程技术中心术中心产品设产品设计中心计中心工程管工程管理中心理中心产品副总产品副总日常日常日常形成技术标准文件(按不同实施要求分类)追踪国家监管部门对技术标准的规定确定公司内需要明确建立的技术规范追踪国内外房地产开发各环节新技术、趋势提供意见输入提供意见输入产品设计各环节的关键技术规范提供意见输入提供意见输入工程质量管理中的关键技术标准下达、沟通确保执行阶段性反馈总结政府各种技术标准对中天的影响（定量及定性）参与同业协会，与政府共同探讨相关法律法规对行业的影响审核成本

75、管成本管理与采理与采购中心购中心提供必要的意见输入 （待讨论）战略副总战略副总/战略战略发展部发展部讨论并融入战略制定内容中40Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM7.2 7.2 信息技术流程信息技术流程 总体描述总体描述信息技术部制定信息系统发展规划，并上报审批公司各部门提出信息技术需求，信息技术部汇总后制定下一年度详细的信息技术项目计划公司各部门提出信息技术维修需求，上报信息技术部根据各个部门对信息系统的反馈意见，提供维修服务每年一次实时更新，依实际需求而定战略副总

76、战略副总信息技术部信息技术部战略副总各部门信息技术需求描述描述时间时间/ /频次频次负责人负责人/ /部门部门牵头牵头 批准批准输入输入输出输出各部门提出的对信息系统的维修需求信息系统维修服务信息系统发展规划年度信息技术项目计划无确定信息技术战略确定信息技术战略建立信息技术系统建立信息技术系统支持信息技术系统运行支持信息技术系统运行根据信息技术部制定的招标要求，由成本管理和采购中心举行招投标，进行开发商选择及采购工作，上报审批后签订合同第三方进行系统开发及安装、测试工作，信息技术部汇总各部门对信息技术系统的反馈意见，协调配合信息系统开发工作新的信息技术系统建成后，组织相关部门进行培训每年不定时

77、战略副总信息技术部战略副总年度信息技术项目计划完善及更新的信息技术系统信息技术系统相关操作规范手册及培训41Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM7.2 7.2 信息技术流程信息技术流程 流程框图流程框图战略副总战略副总成本管理成本管理和采购中和采购中心心编制信息系统发展规划资金部资金部其它部门其它部门提出各部门信息技术需求信息技术信息技术部部确定下一年度信息技术项目执行招投标，选择开发商及采购配合协调第三方信息系统的开发工作提供对信息系统的反馈意见审批确定信息技术战略确

78、定信息技术战略支持信息技支持信息技术系统运行术系统运行参与招投标合同结算*第三方信第三方信息技术开息技术开发商发商准备标书系统开发及安装、测试组织相应部门进行培训参加培训协调并参加培训提出维护要求提供维护服务审批签订项目合同*确定项目招标要求建立信息技术系统建立信息技术系统*法务管理部审核最终合同条款42Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流

79、程优化方案关键房开业务流程优化方案关键房开业务流程优化方案目录目录43Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.1 8.1 土地收购土地收购及项目立项流程及项目立项流程总体描述总体描述：一级开发（生地）：一级开发（生地）通过各类渠道实时收集土地市场信息，尤其是政府对于地块的总体规划和竞争对手信息根据中长期发展规划和年度计划，对发现的待售地块进行评估为收购进行融资准备；执行收购决策每天至少每月一次对已知地块进行评估，形成收购决策依据审批进度、政府土地出让的日程等而定战略副总

80、战略副总战略副总战略发展中心战略发展中心牵头产品研发中心、营销中心的市场研究板块提供支持战略发展中心资金中心支持战略副总总裁报董事会备案总裁中天中长期战略规划及年度计划市场战略土地储备计划日常信息收集描述描述时间时间/ /频次频次负责人负责人/ /部门部门牵头牵头/ /支持支持 批准批准输入输入输出输出 土地市场信息产品研发中心对地块技术性指标提供意见支持 地块评估和优先排序 土地收购决策 项目定位报告8.1A8.1项目立项报告、物业发展建议及可研报告等政府审批所需文件收购要约书土地收购合同土地市场信息8.1A市场信息收集市场信息收集土地评估与收购决策土地评估与收购决策土地收购土地收购项目立项

81、审批项目立项审批为目标地块准备项目建议书、可研报告等政府要求的前期规划准备依土地收购的进程需要而定战略副总战略发展中心牵头征地拆迁部、成本管理与采购中心支持项目定位报告项目立项报告、物业发展建议及可研报告等政府审批所需文件战略副总8.1C8.1C44Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.1 8.1 土地收购土地收购及项目立项流程及项目立项流程流程框图流程框图：一级开发（生地）：一级开发（生地）总裁总裁战略发展中战略发展中心心资金中心资金中心董事会董事会审批中长期规划及

82、年度计划市场战略土地储备计划修改意见产品研发中产品研发中心心提供技术支持待售土地评估和优先排序8.1B收集土地市场信息供求信息价格走势各（潜在）待售地块基本信息竞争对手信息8.1A市场信息收集市场信息收集土地评估与收购决策土地评估与收购决策项目立项审批项目立项审批提供内部初步可研、概念规划方案防方面的支持形成项目立项报告、物业发展建议及可研报告等政府审批所需文件*土地收购土地收购修改意见战略战略副总副总提出土地收购建议形成项目定位文件审核审批备案审批征地相关的政府审批和各项手续办理*融资安排征地拆迁部征地拆迁部成本管理和成本管理和采购中心采购中心征地、兼并、拆迁动态分析土地成本分析土地拆迁、开

83、发*法务管理部审核最终合同条款45Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.1 8.1 土地收购土地收购及项目立项流程及项目立项流程总体描述总体描述：二级开发（熟地）：二级开发（熟地）通过各类渠道实时收集土地市场信息，尤其是政府对于地块的总体规划和竞争对手信息根据中长期发展规划和年度计划，对发现的待售地块进行评估组成竞标小组，准备竞标文件参与竞标；同时为收购进行融资准备实时收集以获得土地信息的时间而定，随时进行依评估决策的制定、政府土地拍卖的日程等而定战略副总战略副总战略

84、副总战略发展中心战略发展中心牵头，产品研发中心为地块的技术性指标提供决策支持战略发展中心资金中心支持战略副总总裁总裁中天中长期战略规划及年度计划市场战略土地储备计划日常信息收集描述描述时间时间/ /频次频次负责人负责人/ /部门部门牵头牵头/ /支持支持 批准批准资料来源：小组分析输入输入输出输出 土地市场信息产品研发中心对地块技术性指标提供意见支持 地块评估和优先排序8.1A8.1B政府招拍挂相关邀标文件收购要约书土地市场信息8.1A市场信息收集市场信息收集土地评估土地评估土地收购土地收购内部初步可研和内部初步可研和收购决策收购决策项目定位报告和实项目定位报告和实施计划施计划制定目标地块的开

85、发计划并初步估算成本收益，作为内部决策依据依土地收购的进程需要而定战略副总战略发展中心牵头成本管理与采购中心、产品研发中心支持 地块评估和优先排序政府对地块的控制性规划方案项目初步可研结果收购决策总裁报董事会备案制定项目定位报告和开发的具体实施计划依公司发展计划尽快实现战略副总战略发展中心牵头文化传播中心的市场研究部门、产品研发中心、工程部支持总裁政府对地块的控制性规划方案项目初步可研结果中天市场调研观点 项目定位报告 项目实施计划8.1D8.1B8.1C46Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/200

86、8 10:34:12 AM8.1 8.1 土地收购土地收购及项目立项流程及项目立项流程流程框图流程框图：二级开发（熟地）：二级开发（熟地）总裁总裁战略发展中战略发展中心心资金中心资金中心董事会董事会审批收购要约/标书准备*参与竞标融资安排土地开发中长期规划及年度计划市场战略土地储备计划修改意见产品研发中心产品研发中心提供意见支持待售土地评估和优先排序8.1B组成投标小组审批修改意见收集土地市场信息供求信息价格走势各（潜在）待售地块基本信息竞争对手信息8.1A市场信息收集市场信息收集土地评估土地评估内部初步可研和收购决策内部初步可研和收购决策项目定位报告和项目定位报告和实施计划实施计划通过初步可

87、研分析对收购形成内部决策意见提供技术支持土地收购土地收购文化传播中心文化传播中心市场调研信息等意见输入项目定位报告审批产品设计提供支持战略战略副总副总成本管理和成本管理和采购中心采购中心提供支持备案政府控规项目实施计划8.1C8.1D工程管理中心工程管理中心提供支持*法务管理部审核最终合同条款47Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.1 8.1 土地收购土地收购及项目立项流程及项目立项流程关键工作文件描述关键工作文件描述（一级、二级（一级、二级开发）开发）文件名称文件

88、名称地块供求信息政府城市/城区总体规划政府土地招拍挂信息非政府单位土地出让信息地块价格信息时时追踪市场成交地块的价格信息，为日后价格制定机制提供依据收购价格估计价格评估的方法可以接受的价格区间竞争对手可能的出价分析及竞价策略建议的融资结构安排主要内容主要内容土地市场信息土地市场信息8.1A8.1A待售土地评估待售土地评估和优先排序和优先排序8.1B8.1B地块基本信息政府对待售地块的控制性规划非公开渠道得到的地块信息：市场调研报告、知情人消息、实地考察等竞争对手信息通过各种渠道了解竞争对手对各地块的计划，如地块规划、是否会参与竞标、可能出价等项目定位报告项目定位报告8.1C8.1C地块计划开发

89、项目的定位，即作为政府立项审批文件，也作为概念性规划设计的输入，包括业态建筑风格物业发展建议等根据中天中长期发展规划、年度发展计划，及政府的城市规划和对各地块的控规等对潜在地块进行评估和优先排序根据地块的地理位置评估和政府规划要求，评估地块与中天希望发展的业态间的契合度根据地块的物理属性和政府规划要求评估地块的开发难度和开发成本高低具体开发实施计划，包括:分组团开发计划开发周期开发阶段，每阶段开发量产品属性（业态、定位等）价格预测成本估算等项目实施计划项目实施计划8.18.1D D不穷尽48Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMP

90、rinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.2 土地拆迁及开发流程土地拆迁及开发流程总体描述总体描述为中天购得的一级土地制定和实施拆迁计划按照开发计划实施一级土地开发依据土地开发计划进行依据土地开发计划进行战略副总战略副总征地拆迁部牵头战略发展中心、成本管理中心主要支持战略发展部牵头工程管理中心、成本管理中心主要支持总裁(参照工程承包商招投标流程)总裁对施工单位的选择作最终审批战略发展部：土地收购计划/信息描述描述时间时间/ /频次频次负责人负责人/ /部门部门牵头牵头/ /支持支持 批准批准输入输入输出输出施工单位招投标完成一级开发土地拆迁方案拆迁实施时间计划拆迁成本（补偿

91、方案、施工成本等）估计实施土地拆迁方案征地拆迁征地拆迁一级开发一级开发49Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.2 8.2 土地拆迁及开发流程土地拆迁及开发流程流程框图流程框图征地拆迁征地拆迁一级开发一级开发战略副总战略副总产品副总产品副总征地拆迁部征地拆迁部土地收购及项目立项流程成本管理和采成本管理和采购中心购中心战略发展中心战略发展中心取得收购地块和土地开发计划审核拆迁计划及拆迁单位招投标计划组织施工单位招投标及合同签订*施工总裁总裁*法务管理部审核最终合同条款审

92、批对房屋等设施调查，制定拆迁方案实施拆迁组织施工单位招投标及合同签订*进度监控及纠纷调节及时汇报关于成本、工期的重大变故审批计划财务部计划财务部资金部资金部拆迁和一级开发成本审核动态预算管理战略副总战略副总：明确解决方案战略副总战略副总：协调所有相关部门，调整工作计划完成实施一级开发计划及施工单位招投标计划进度监控及验收监理公司监理公司拆迁公司拆迁公司施工单位施工单位工程管理中心工程管理中心审批审核及时汇报关于成本、工期的重大变故审批产品副总产品副总明确解决方案战略副总战略副总：协调所有相关部门，调整工作计划实施50Working Draft - Last Modified 02/20/200

93、8 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.3 产品设计流程总体描述产品设计流程总体描述根据立项时明确的设计要点，进行景观、配套、单体、交通等总体设计按项目进度要求而定产品副总产品审核委员会审批设计方案概念性规划设计审批会成本管理与采购中心审核合同，并由总裁最终审批项目定位报告规划设计任务书概念性规划设计描述描述时间时间/频次频次 负责人负责人/部门部门批准批准产品研发中心牵头牵头/支持支持输入输入输出输出8.3A根据政府的城市/分区规划或控制性详细规划和公司概念性规划设计，制定详细的建筑规划，为各项建筑和工程设施的设计和施工提供指导按项目进度要求而

94、定产品副总产品审核委员会审批设计方案修建性详规审批会成本管理与采购中心审核合同，并由总裁最终审批概念性规划设计修建性详规设计产品研发中心8.3B概念性规划设计概念性规划设计修建性详规设计修建性详规设计单体深化设计单体深化设计根据修建性详规，进行住宅和配套 的单体的平立剖面及效果图设计 按项目进度要求而定产品副总产品审核委员会单体深化设计审批会修建性详规设计单体深化设计产品研发中心8.3C51Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.3a 产品设计流程流程框图产品设计流程流

95、程框图战略发展中战略发展中心心产品研发中产品研发中心心产品审核委产品审核委员会员会设计单位设计单位（外包）（外包）规划设计任务书审批概念性规划设计初审修建性详规设计初审施工图设计修改意见修改意见修改意见修改意见8.3A审批8.3B专项会议专项会议概念性规划设计概念性规划设计修建性详规设计修建性详规设计单体深化设计单体深化设计（扩初设计）（扩初设计）*单体深化设计审批8.3C初审修改意见修改意见卖场、样板间设计专项会议项目定位报告成本管理和成本管理和采购中心采购中心设计单位招投标*招标合同审查*修改意见审批招标条件、价格、付款等关键条款合同备案审批董事长董事长/总裁总裁设计单位招投标*合同签订*

96、招标合同审查*修改意见合同备案审批招标条件、价格、付款等关键条款审批合同签订*扩初设计单位招投标*合同备案合同签订* 注释：扩初设计合同往往包含在修建性详规设计合同中，由同一个设计单位负责，如果是这种情况，则本流程中的单体深化设计步骤不需要；否则当修建性详规和扩初设计由不同公司负责时，需对扩初设计的合同进行审批* 法务管理部审核最终合同条款详规设计任务书52Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM施工单位招投标及施工施工单位招投标及施工8.3b 产品设计流程卖场或样板间设计

97、流程框图产品设计流程卖场或样板间设计流程框图营销中心营销中心产品研发中产品研发中心心产品审核委产品审核委员会员会设计单位（外包）设计单位（外包）设计任务书审批卖场或样板间设计方案初审制作卖场/样板间施工单位招投标*修改意见修改意见8.3D专项会议卖场或样板间设计卖场或样板间设计成本管理和成本管理和采购中心采购中心设计单位招投标*招标合同审查*修改意见审批招标条件、价格、付款等关键条款合同备案审批董事长董事长/总裁总裁合同签订*提出卖场或样板间设计需求工程管理中工程管理中心心参与评标招标合同审查*修改意见合同备案合同签订*审批施工施工单位施工单位工程进度、质量监控*法务管理部审核最终合同条款53

98、Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.3产品设计流程产品审核委员会决策审批描述产品设计流程产品审核委员会决策审批描述关键决策审批关键决策审批关键审批内容关键审批内容产品审核委员会构成产品审核委员会构成委员会成员由董事长/总裁任命委员会成员（初步建议）：董事长总裁战略副总产品副总营销副总营销中心工程管理中心工程技术中心会议机制会议机制由产品设计相关牵头部门（战略发展中心或产品设计中心）负责每次会议的协调，相关材料准备，并负责主持会议牵头部门需在会议召开前一周内提交供会议

99、决策讨论的文件委员会成员需要在会前熟悉讨论文件委员会的相关负责成员（见右）需依据各自职责在会前对关键技术性细节内容进行审核，并在会上出具审核意见供讨论由董事长/总裁有最终决策权审核依据审核依据技术性意见把关技术性意见把关概念性规概念性规划审批划审批8.3A用地布局基本建筑形态主力户型环境景观特色要求概念性规划是否能忠实反映项目立项书的意图营销中心修建性详修建性详规审批规审批8.3B单体设计方案道路和绿地系统规划各项专业工程规划及管网综合等其他重要设计点工程管理中心修建性详规是否能忠实反映项目概念性规划的意图关键设计指标是否符合政府控规要求单体深化单体深化设计审批设计审批8.3C扩初设计单体的平

100、立刨面设计、效果图设计等深化设计是否能忠实反映修建性详规的要求工程管理中心不穷尽卖场或样卖场或样板间设计板间设计审批审批8.3D卖场或样板间的装修设计方案设计是否满足销售需要营销中心54Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.4 8.4 施工图设计施工图设计总体描述总体描述根据产品设计文件组织和管理施工图设计，而后组织相关部门对施工图设计的阶段性成果进行会审直至交付施工针对施工过程中发现的重大问题，在必要时提出变更原有施工图方案，经审批后予以更改，以确保最佳效果依项目进

101、度计划而定依实际需求而定产品副总产品副总产品研发中心牵头组织设计工程技术中心支持产品研发中心牵头工程技术中心支持产品副总牵头会审产品研发中心，工程管理中心，工程技术中心、成本管理与采购中心参与会审并提供主要决策意见产品副总牵头会审产品研发中心，工程管理中心，工程技术中心、成本管理与采购中心参与会审并提供主要决策意见修建性详规、单体设计等产品设计文件施工图（含初设）任务书及招标计划各部门对施工图设计阶段性成果的会审意见描述描述时间时间/ /频次频次负责人负责人/ /部门部门牵头牵头/ /支持支持 批准批准输入输入输出输出项目公司对施工图提出的重大变更意见各部门对施工图变更的会审意见经评审的施工图

102、变更方案经评审的施工图设计方案施工图设计和审批施工图设计和审批重大变更重大变更55Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.4 8.4 施工图设计施工图设计流程框图流程框图产品产品研发中研发中心心工程管理工程管理中心中心总裁总裁设计单位设计单位（外包）（外包）施工图设计施工图设计审批审批重大变更重大变更施工图设计任务书及招标*分级审批审批施工图设计阶段性成果施工图设计产品副总产品副总工程技术中心工程技术中心项目项目部部修建性详规及单体设计提供意见提出变更意见变更设计产品副

103、总主持会审意见修改产品副总主持会审8.4A8.4C施工图设计方案工程总承包商招投标流程8.4A重大变更分解审批政策2-3次阶次阶段性会审段性会审8.4B成本管理和采成本管理和采购中心购中心招标合同审查*合同备案合同签订*修改意见审批执行*法务管理部审核最终合同条款56Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.4 8.4 施工图设计施工图设计关键审批内容和关键文件描述关键审批内容和关键文件描述关键审批关键审批会审施工图设计的阶段性成果质量如在施工过程中，对原施工图设计有变更

104、需求，还需同样的会审流程工程管理中心根据分级审批政策审核确定一项施工图变更需求的审批负责部门，并将变更需求交给相应负责部门各级审批部门：工程管理中心、产品研发中心、工程技术中心、成本管理与采购中心、总裁（依设定的分级审批方法执行）审批议题审批议题施工图会审施工图会审8.4A8.4A施工图重大变施工图重大变更的分级审批更的分级审批8.4B8.4B会审施工图的重大变更需求参与部门及角色参与部门及角色会议频次会议频次产品副总主持会审会议最终审批权工程管理中心牵头召集会议陈述阶段性设计成果产品研发中心、工程技术中心、成本管理与采购中心：对施工图设计的技术细节提供决策建议项目部参与讨论，但不作为决策意见

105、在施工图设计期间对阶段性成果进行2-3次会审对于重大变更的设计结果，根据内容的多少决定是否分阶段会审每次变更时进行一次分级审批施工图重大变施工图重大变更的分级审批更的分级审批政策政策8.4C8.4C主要内容主要内容施工图重大变更的定义技术指标方面材料方面对成本、工期的影响估计对重大变更的分级及相应审批负责人/部门分级原则审批权限的分级界限，如成本变更的分级审批：哪些部审批多少金额范围的变更技术/材料变更的分级审批：哪些重大材料、技术指标的变更需更上一级部门批准不穷尽57Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/1

106、9/2008 10:34:12 AM8.5 工程承包商招投标流程工程承包商招投标流程 * 总体描述总体描述为每次项目组织评估承包商，并选择符合中天项目要求且有合格资质合格承包商；向入围清单内的承包商发出工程邀标为每次工程项目招标制定工程要约条件和总包标书根据工程要约条件和施工图要求，以及对施工单位的考察信息，进行评标选择出入围的2-3名合格的总承包商，最终由董事长选定总包商依项目进度计划而定依项目进度计划而定战略副总产品副总承包商评估标准承包商管理办法 合格工程承包商清单描述描述时间时间/频次频次负责人负责人/部门部门战略副总初审合格承包商清单董事长/总裁终审产品副总审批入围承包商董事长/总裁

107、批准最终选定承包商批准批准 成本管理与采购中心牵头合格承包商清单工程管理中心牵头合同要约制定、工程招投标及评标成本管理中心支持商务标的评定牵头牵头/支持支持输入输入输出输出合格工程承包商清单工程要约条件工程总包标书入围工程承包商及最终选定承包商工程招标准备工程招标准备合格承包商选择合格承包商选择工程项目招标评标工程项目招标评标成本管理与采购中心制定承包商评估标准和管理办法根据项目进度计划，由工程管理中心制定招标计划及从招标至开工所需的准备时间和工作内容计划依项目进度计划而定产品副总负责工程招标计划的制定战略副总负责评估标准和办法的制定工程管理中心牵头招标计划及工作安排成本管理与采购中心牵头制定

108、承包商评估标准和管理办法产品副总审批招标计划战略副总审批承包商评估标准和管理办法项目进度计划招标计划及工作安排 承包商评估标准 承包商管理办法8.5.A8.5.B8.5.C8.5.E8.5.D *工程监理公司、地勘公司、一级土地开发施工单位的招投标均可参照此流程； 但拆迁公司的招投标由成本管理与采购中心牵头负责，详见土地拆迁与开发流程8.5.C58Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM选定总包商入围承包商清单及推荐意见（23名）牵头评标商务技术工程管理中心工程管理中心签订

109、承包商合同*邀标制定承包商评估标准制定承包商管理办法*8.5.A8.5.B合格承包商清单初步评估承包商8.5.C8.5a 工程承包商招投标流程工程承包商招投标流程* 流程框图流程框图成本管理与采成本管理与采购中心购中心战略副总战略副总审批工程招标准备工程招标准备合格承包商选择合格承包商选择工程项目招标评标工程项目招标评标项目进度计划招标计划安排制定工程承包标书*制定合同要约*8.5.D8.5.E产品副总产品副总申请施工许可证* *工程监理公司、地勘公司、一级土地开发施工单位的招投标均可参照此流程； 但拆迁公司的招投标由成本管理与采购中心牵头负责，详见土地拆迁与开发流程*法务管理部需要最终对合同

110、条款进行审定提供参考意见可推荐合格承包商合同备案工程进度管理审核招标合同审查*修改意见董事长董事长/总裁总裁审批审批审批59Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.5 工程承包商招投标流程工程承包商招投标流程* 关键工作文件描述关键工作文件描述文件名称文件名称主要内容主要内容承包商资质证明承包商经营业绩及资金实力评价承包商项目经历及建设和服务能力的综合评价对承包商质量管理能力的第三方评价对承包商质量管理能力的现场调查评价项目合格承包商名称及资质联系方式承包商承诺与中天的

111、合作历史及质量记录承包商评估及合格承包商信息管理承包商招投标管理承包商的正式承包合同管理承包商的监督和审核要求及频率工程要求的各项优惠条件承包商承诺主要内容主要内容承包商评估承包商评估标准标准8.5.A合格承包商合格承包商清单清单8.5.C承包商管理承包商管理办法办法8.5.B合同要约合同要约8.5.D招标邀请函投标人须知招标项目的技术要求及附件投标书格式投标保证文件合同条件（合同的一般条款及特殊条款技术标准、规范投标企业资格文件合同格式工程承包工程承包标书标书8.5.E不穷尽*其他的第三方招投标流程均可参照此流程进行，如工程监理公司，第三方拆迁公司，一级土地开发施工单位等60Working

112、Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.6 材料设备采购流程材料设备采购流程 总体描述总体描述制定采购管理政策制定采购管理政策供应商评估管理供应商评估管理采购实施采购实施根据各项材料设备的总体采购金额、质量要求和成本节约空间明确物料采购的战略性选择（大宗集中采购）为非集中采购（项目采购）的物料明确采购管理政策（项目甲供、项目乙供甲批的具体政策）建立供应商数据库、评估与管理机制和价格追踪机制等,以便为大宗集中采购和项目采购提供指导针对大宗集中采购物料，评定战略供应商，签订年度战略采购协议

113、为具体的项目采购进行招投标、下单、验收和付款年初审议年度审议战略供应商日常更新数据库并追踪价格依项目计划进度进行战略副总战略副总战略副总原有各项目公司：采购历史数据产品研发中心：物料分类；对物料的质量要求供应商评估与管理办法年度项目计划项目物料清单材料设备采购政策 材料设备采购政策备选供应商列表年度采购计划年度战略供应商采购协议各类采购合同的签订与实施战略副总初审总裁终审战略副总初审总裁终审成本管理与采购管理中心审批项目采购的关键条款成本管理与采购中心牵头工程管理中心、产品研发中心主要支持成本管理与采购中心成本管理与采购中心牵头工程管理中心、产品研发中心主要支持8.6A8.6B8.6C8.6D

114、8.6E8.6A描述描述时间时间/频次频次 负责人负责人输入输入输出输出批准批准牵头牵头/支持支持61Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.6 材料设备采购流程材料设备采购流程 流程框图流程框图董事长董事长战略副总战略副总成本管理与成本管理与采购中心采购中心产品研发中产品研发中心心项目承包商项目承包商（施工单位）（施工单位）审批编制材料/设备采购政策初步提出对材料设备规格数量的要求供应商评估依据8.6B和8.6D的要求对材料/设备价格进行日常追踪研发中心：针对较难描述

115、清楚的物料（主要为装饰性材料），与潜在供应商沟通，参与检验样品，积极提供供应商推荐意见材料/设备市场参考价格参与评标并为技术评标, 主要是审核, 批准规格, 式样及风格与战略供应商谈判并签订合同*项目甲供采购：谈判并签订合同*合同备案初审8.6.A编制供应商评估与管理办法8.6.B合格供应商列表8.6.C战略供应商招投标 签定战略供应商协议*项目甲供采购招投标8.6E收集历史采购数据供应商评估管理供应商评估管理制定采购管理政策制定采购管理政策采购实施采购实施审批采购价格编写年度采购计划明确项目采购的具体方案8.6D年初会议审批派项目现场小组，参与验收和物料进场检查工程管理中工程管理中心心审核项

116、目乙供甲控采购：签订合同*通知供货验收批准付款按期供货*法务管理部审核最终合同条款审批研发中心：积极与成本管理与采购中心沟通，并随产品设计的深入进行（施工图），提供详细的物料清单，对物料的关键规格需求进行描述工程管理中心提供项目施工计划，为采购方案的时间计划等提供输入总裁总裁审批战略协议62Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.6 材料设备采购流程材料设备采购流程 关键工作文件描述关键工作文件描述主要内容主要内容材料设备采材料设备采购政策购政策8.6.A供应商评估供应

117、商评估与管理办法与管理办法8.6.B现有材料设备采购情况分析物料分类和采购支出分析：各类物料目前的采购数量、支出和大致的成本节约空间质量控制要求的分析：各类物料对质量要求的高低（高者更可从集中采购获益）目前具有的采购资源优势年度材料设备采购政策物料大类中的甲供乙供选择建议甲供物料中需由中天集中采购管理的清单对甲供物料，成本管理和采购中心和产品板块在采购方案制定的权责划分：价格、付款方式，采购数量，供货方选择等项目甲供（非集中采购）物料的管理办法项目乙供甲控物料的管理办法供应商数据库设计架构：产能、资质、信用记录等每类物料的备选供应商数量供应商管理方法(区分已有供应商和新增供应商)供应商评估标准

118、及分类（普通供应商和战略性供应商）管理方法供应商资质评估方法，如案头资质审查方法和标准实地考察：频次，负责人，主要考察项等合格供应商合格供应商列表列表8.6.C年度采购年度采购计划和项目计划和项目采购的具体采购的具体方案方案8.6.D供应商报价表资质信息：产能、信用记录、供货周期等年度甲供集中采购的各项物料清单和价格等关键条款项目采购的甲供乙供物料清单和价格等关键条款资料来源：小组分析主要内容主要内容战略供应商战略供应商协议协议8.6.E战略供应商的评估标准战略供应商长期（年度）协议内容预计年度采购总量关键条款：商业：价格机制，付款方式，交货方式等技术：产品规格和质量保证条款战略合作条款：互相

119、给与优先权，如供应商给与中天的供货优先保证；中天给与战略性供应商的采购优选保证处罚条款阶段性订单和合同签订方法关键工作文件关键工作文件不穷尽63Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.7 工程进度管理与验收流程工程进度管理与验收流程 总体描述总体描述根据战略发展中心制定的年度生产经营计划，细化分解成详细的工程计划，作为工程进度审核的依据施工单位每月汇报月度工程形象进度、事务量及成本监理公司审核后，出示监理报告工程管理中心负责审核工程形象进度。最终签署工程进度报告成本管理

120、和采购中心审核工程事务量，签署工程进度和成本报告当由于内外部因素发生工程进度、成本、产品设计等方面的重大变更时，须由工程管理中心及时汇报并牵头制定变更方案，涉及产品设计变更需求需依照产品设计流程进行，由产品审核委员会审批；同时协调成本管理中心对成本变更进行估算；其中涉及到年度生产经营计划的变更，须由战略副总负责，战略发展中心牵头协调调整如果工程计划有变动，需要根据工程进度及成本调整方案相应调整年度计划年度计划中工程进度及成本调整方案审批后，协调各部门修改工程计划和预算根据月度完成工程量及合同款项核定本期应付款，根据工程实际要求确定付款量资金部支付工程款项年初制定工程计划，并按月份更新施工单位每

121、月25日提供进度报告监理公司每月28日提供监理报告工程管理中心每月1日提供工程进度报告成本管理和采购中心每月5日提供工程进度成本报告每月产品副总产品副总/战略副总战略副总/产品副总描述描述工程详细计划监理报告时间时间/ /频次频次负责负责无战略副总/产品副总产品审核委员会（涉及产品设计变更时）战略副总批准批准 工程管理中心（负责督促监理公司及施工单位）工程管理中心成本管理和采购中心战略发展部（牵头重大变更发生时公司总体计划的调整、实施）工程管理中心成本管理和采购中心牵头牵头/ /支持支持工程进度汇报工程进度汇报工程进度成本审核工程进度成本审核进度款支付进度款支付输入输入输出输出监理报告工程进度

122、报告（工程管理中心）工程进度成本报告（成本管理和采购中心）工程进度成本报告合同款项拨付的工程进度款64Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.7 工程进度管理与验收流程工程进度管理与验收流程 流程框图流程框图战略副总战略副总施工单位施工单位战略发展中战略发展中心心成本管理与成本管理与采购中心采购中心监理公司监理公司工程管理中工程管理中心心监理报告战略副总审批审核工程形象进度根据实际情况，在施工进行中提出重大变更需求工程设计方案变更进度计划变更、和/或根据设计方案变更相应

123、的调整方案介绍工程情况，提供相关信息工程进度报告根据工程进度及成本调整方案，调整年度计划工程进度成本报告协调各部门修改年度计划、预算审核工程形象进度、事务量及成本汇报月度工程形象进度、事务量及成本每月每月2828日日每月每月2525日日下月下月1 1日日下月下月5 5日日工程进度成本审核工程进度成本审核工程进度汇报工程进度汇报进度款支付进度款支付根据合同款项审定投资额进度通知资金部付款战略副总审核资金部资金部产品副总产品副总成本管理与采购中心、工程管理中心和监理公司三方分别派现场代表对施工进行管理每月每月每月年度生产经营计划细化的工程计划确定实际付款产品副总审批制定相应的工程成本调整方案产品设

124、计、施工图设计流程视实际需要而定，如果需要变更产品设计和/或施工图设计，须由产品审核委员会对重大变更进行审核核算工程事务量董事长董事长/总裁总裁重大变更方案审批需要明确何种程度的重大调整需由总裁/董事长审批，如成本变更的额度等65Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.8 8.8 工程工程成本预决算流程成本预决算流程 总体描述总体描述大致款算潜在项目的未来成本收益，为可研、项目立项等提供关键输入随项目/产品设计的进展，对未来成本进行进一步估算依购地/项目进度需要年度审议

125、战略供应商日常更新数据库并追踪价格战略副总战略副总战略发展部：项目定位文件/计划成本管理与采购中心：工程成本造价指导数据库产品设计中心：概念性规划设计项目成本匡算书修建性详规项目成本框算书项目成本估算书无无战略发展中心牵头成本管理与采购中心和产品研发中心主要支持成本管理与采购中心牵头产品研发中心主要支持随项目/产品设计的进展，对未来成本进行更细致的预算，为年度计划、预算提供输入依项目计划进度进行战略副总项目成本估算书施工图方案项目成本预算书战略副总成本管理与采购中心牵头产品研发中心主要支持描述描述时间时间/频次频次 负责人负责人输入输入输出输出批准批准牵头牵头/支持支持项目完工后对实际发生成本

126、的总体核算，作为与施工单位结算的关键输入依项目计划进度进行战略副总经工程管理部审核的竣工结算书结算付款决策成本管理中高级经理复核战略副总审批成本管理与采购中心牵头工程管理中心主要支持工程工程成本框算成本框算工程工程成本估算成本估算工程工程成本预算成本预算工程工程成本决算成本决算工程工程进度成本核算工程工程进度成本核算考察月度工程完工进度和投资进度，作为工程进度款的支付依据每月战略副总监理报告现场代表意见工程进度报告工程进度成本报告战略副总成本管理与采购中心牵头工程管理中心主要支持66Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrint

127、ed 02/19/2008 10:34:12 AM8.8 8.8 成本预决算流程成本预决算流程 流程框图流程框图战略副总战略副总产品研发中心产品研发中心施工单位施工单位项目定位文件计划项目成本框算书战略发展中心战略发展中心成本管理部成本管理部监理公司监理公司建立工程成本价指导数据库资金部资金部计划财务部计划财务部概念性规划设计项目成本估算书修建性详规项目成本预算书审核审查施工图方案收集竣工资料编制决算书审批结算付款决算复审并报战略副总输入评审意见输入评审意见成本管理与采购成本管理与采购中心高级经理中心高级经理土地/项目决策年度预算流程*即包括工程管理中心现场代表也包括成本管理与采购中心派驻的现

128、场代表，为双方意见的汇总工程工程成本框算成本框算工程工程成本估算成本估算工程工程成本预算成本预算工程成工程成本决算本决算工程工程进度成本核工程工程进度成本核算算提供必要信息支持输入评审意见提供必要信息支持提供必要信息支持工程进度管理与验收流程之工程进度成本审核现场代表意见*工程量审查提供必要信息支持提供必要信息支持提供必要信息支持工程管理中心工程管理中心拆迁管理部拆迁管理部成本部初步审查部门经理决算审查现场代表意见*董事长董事长/ /总裁总裁开立付款通知采购管理部采购管理部67Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted

129、02/19/2008 10:34:12 AM8.9 营销策划流程营销策划流程 总体描述总体描述描述描述根据战略发展中心提供的长期战略规划和年度计划目标以及市场政策信息，并结合各季度收集的竞争楼盘销售信息及消费者信息，制定中天的整体营销方案制订项目营销方案 (包括推广，销售和一定的客户服务）收集汇总项目前期的设计和策划资料根据营销、销售和客户服务策略，设计项目营销方案和营销副总进行多轮沟通，并对方案进行修改时间时间/频次频次年初（整体营销方案）产品立项后开始（项目营销方案）负责人负责人/部门部门营销副总批准批准 总裁牵头牵头营销中心输入输入长期战略规划和年度计划目标市场供求及政策等信息竞争楼盘销

130、售信息及消费者信息项目相关资料资料来源：小组分析输出输出公司整体营销方案项目营销方案8.9.A 公司整体营销方案和项目营销方案制订公司整体营销方案和项目营销方案制订执行和评估执行和评估楼盘销售前两个月开始直至项目完成营销副总营销副总文化传播中心营销中心客户关系中心营销方案执行效果评估整体与项目营销方案执行情况文化传播中心，营销中心的销售部门，客户关系中心的相应部门分头执行整体营销方案和项目营销方案的具体内容营销中心的策划部负责对执行效果做出评估8.9.B68Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008

131、 10:34:12 AM8.9 营销策划流程营销策划流程 流程框图流程框图营销副总营销副总总裁总裁文化传播中心文化传播中心营销中心营销中心审批执行推广活动产品研发中心产品研发中心提供项目设计、策划资料，参与方案讨论和设计评估营销方案执行效果战略发展中心战略发展中心长期战略及年度计划市场信息公司整体营销方案审核8.9.A销售流程季度销售及消费者信息客户服务流程客户关系中心客户关系中心公司整体营销方案和项目营销方案制订公司整体营销方案和项目营销方案制订执行和评估执行和评估项目营销方案8.9.B69Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PM

132、Printed 02/19/2008 10:34:12 AM8.9 营销策划流程营销策划流程 关键工作文件描述关键工作文件描述文件名称文件名称资料来源：小组分析主要内容主要内容项目营销方案项目营销方案8.9.B项目文案设计：区别于其它楼盘的主要卖点地理位置和周边配套设计理念小区景观单体设计房型设计施工用材物业管理项目宣传材料设计项目标志楼书样板间、售楼处设计项目的整体宣传方案媒体广告展会项目推广计划，销售计划，包括人员，资金，时间的安排项目需要的客户关系中心的支持内容，时间等主要内容主要内容公司整体营销方案公司整体营销方案8.9.A市场和销售信息分析研究市场竞争态势分析主要目标客户研究客户的现

133、有住房情况客户的购买决策因素客户的媒体消费习惯客户对中天的认知中天现有产品组合分析公司年度整体形象营销的具体活动计划，预算，时间安排不穷尽70Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.10 销售管理流程销售管理流程 总体描述总体描述描述描述根据营销、销售和客户服务策略，制定销售政策和销售进度计划根据各季度收集的竞争楼盘销售信息及消费者信息，并结合中天楼盘定位进行定价分析通过销售政策讨论会达成共识，制定销售政策及计划编写销售培训材料，组建并培训销售队伍准备楼书、沙盘、样板间

134、，并布置售楼处，上报营销副总审批，为销售展开做好准备召开销售启动会，明确销售安排营销中心负责销售日常管理，并提出销售政策调整建议总部资金部派驻营销中心负责收款及相关开支发放根据销售统计报告，监控销售进度，辅助销售政策调整的决策销售政策调整需要经过营销副总及销售政策调整讨论会审批后下达执行时间时间/频次频次项目销售开始之前两个月项目销售期间，每天进行负责人负责人/部门部门营销副总营销副总批准批准 总裁总裁牵头牵头营销中心营销中心销售计划制定销售计划制定销售执行销售执行输入输入无资料来源：小组分析输出输出销售统计报告8.10.E定价分析报告销售进度计划8.10.A8.10.B销售培训材料销售政策及

135、计划8.10.C8.10.D销售政策调整建议8.10.F营销、销售和客户服务策略71Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM销售计划制定销售计划制定销售执行销售执行销售政策销售政策委员会委员会营销副总营销副总审批销售启动会销售政策讨论会审批组建销售队伍培训销售队伍准备楼书、沙盘销售日常管理监控销售进度调整销售政策销售政策调整讨论会审批8.10 销售管理流程销售管理流程 流程框图流程框图销售政策及计划8.10.C销售统计报告8.10.E执行新销售政策销售进度计划定价分析报告营

136、销中心营销中心8.10.A制定楼盘价格政策8.10.B销售政策调整建议8.10.F财务副总财务副总文化传播文化传播中心中心编写销售培训材料派资金部人员驻营销中心负责收款及开支核算8.10.D审批提供参考意见季度销售及消费者信息营销、销售和客户服务策略样板间、卖场设计流程72Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.10 销售管理流程销售管理流程 管理机制及关键工作文件描述管理机制及关键工作文件描述文件名称文件名称资料来源：小组分析定价分定价分析报告析报告8.10.A销售培

137、销售培训材料训材料8.10.D项目营销方案客户调研报告竞争楼盘分析楼盘关键价值介绍常见客户问题的标准回答销售进销售进度计划度计划8.10.B销售统销售统计报告计报告8.10.E项目销售进展分月份交易额客户资料统计主要内容主要内容销售政销售政策及计策及计划划8.10.C销售政销售政策调整策调整建议建议8.10.F主要内容主要内容市场供需情况、价格走势及成交量分析竞争楼盘定价分析在售楼盘价格信息、可售房源数量及销售进展新增楼盘定价区间、可售房源数量中天楼盘定位分析成本信息定价策略安排推盘计划项目分几期推出每期房源数量售房顺序销售每月销售计划分月份的交易额目标销售价格起价、均价、价差营销中心可根据销

138、售情况调整的价格区间销售人员可灵活掌控的价格机动区间销售人员提成及激励方案针对中天现有客户的销售政策销售数据分析原因总结调整建议调整后预期变化情况不穷尽销售管理流程的管理机制说销售管理流程的管理机制说明：明：重大销售政策，如项目的销售政策及计划的制定以及调整需要由销售政策委员会讨论审批销售政策委员会的构成销售政策委员会的构成委员会成员由董事长/总裁任命委员会成员（初步建议）：董事长和或总裁战略副总产品副总营销副总营销中心会议机制会议机制参见产品设计流程，由营销中心牵头及协调73Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted

139、02/19/2008 10:34:12 AM8.11 客户服务及关系管理客户服务及关系管理流程流程 总体描述总体描述描述描述客户签订销售合同后收集客户基本资料，并将客户调查数据录入客户数据库各部门将想要收集的客户信息提供给客户服务中心客户收房后开展客户调查和焦点组访谈，了解客户对销售程序的反应以及他们对项目和新居的评价根据收集的调查数据进行客户研究和分类，形成调查研究报告运用客户调查报告改进未来项目设计、住宅设计及销售和营销方案根据物业公司提供的客户更新信息，维护客户数据库设计客户关系维护方案，编制费用预算，经财务副总和营销副总审批后执行处理客户电话并收集客户的反馈意见将客户投诉反馈给内部相关

140、部门处理客户的维修要求，将保修期内的转给维修中心处理；保修期外的转物业公司处理将客户的其它物业服务需求转物业公司处理综合客户对投诉维修等及客户活动的反馈意见，编制客户关系维护报告，报营销副总审批营销中心将中天新项目资料交给客户服务中心，针对现有客户进行新项目宣传时间时间/频次频次项目销售完成后随时负责人负责人/部门部门营销副总营销副总批准批准 营销副总营销副总/财务副总牵头牵头客户服务中心客户服务中心输入输入客户基本资料客户调查8.11.A8.11.B客户维护方案设计资料来源：小组分析输出输出客户调查研究报告8.11.C客户反馈意见客户关系维护报告客户信息收集及调查客户信息收集及调查 客户关系

141、维护客户关系维护74Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.11 客户服务及关系管理流程客户服务及关系管理流程 流程框图（流程框图（1/2）客户服务中心客户服务中心营销中心营销中心文化传播中心文化传播中心营销副总营销副总产品研发中心产品研发中心工程管理中心工程管理中心工程技术中心工程技术中心客户信息收集及调查客户信息收集及调查 资料来源：小组分析物业公司物业公司审批收集新客户资料销售管理流程录入客户数据开展客户调查客户研究及分类客户调查研究报告提供调查问题的参考意见备案

142、根据客户调查结果分析问题原因，研究改进措施8.11A8.11B8.11C提供客户更新信息客户数据库维护75Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.11 客户服务及关系管理流程客户服务及关系管理流程 流程框图（流程框图（2/2）客户服务中心客户服务中心营销中心营销中心营销副总营销副总客户关系维护客户关系维护销售管理流程项目资料资料来源：小组分析物业公司物业公司维修中心维修中心呼叫中心呼叫中心财务副总财务副总发放中天项目宣传客户维护方案设计费用预算审批方案执行客户电话投诉及

143、建议维修要求其它物业需求客户要求处理负责维修维修期内维修期外将客户意见反馈给相关部门收集客户反馈意见收集客户反馈意见审批客户关系维护报告76Working Draft - Last Modified 02/20/2008 2:36:20 PMPrinted 02/19/2008 10:34:12 AM8.11 客户服务及关系管理客户服务及关系管理流程流程 关键工作文件描述关键工作文件描述文件名称文件名称资料来源：小组分析主要内容主要内容客户基本资料客户基本资料8.11.A客户调查研究报告客户调查研究报告8.11.C个人信息现有住房情况是否是中天现有客户购房情况中天项目名称面积单价户型联系方式客户对楼盘的认知及评价分析质量宣传价格销售客户对中天的认知及评价分析客户群体研究消费需求和心理分析消费选择和决策分析客户分类客户生活形态研究客户调查客户调查8.11.B客户对项目和程序的认知及评价客户对住宅建设的印象客户获悉该项目的途径客户对广告和促销活动的印象客户对样板间的印象客户对销售过程的印象客户对价格的印象客户对房屋质量的印象客户对中天的认知中天品牌项目中的中天形象宣传客户的消费需求和心理客户主要购买因素分析客户购买该地住宅的原因客户购买所选住宅的原因客户考虑过的其它项目和原因以及为什么没有购买它处房产的原因客户的消费习惯和生活方式调查主要内容主要内容不穷尽77