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1、CMDB实施步骤及关键成功因素分析实施步骤及关键成功因素分析2024年7月22日文档主标题文档作者单位名称和作者姓名文档创建、更新日期。自动更新翰纬咨询翰纬咨询 刘亿舟刘亿舟文档副标题翰纬简介翰纬简介翰纬是谁？翰纬做什么？Copyright 2010 翰纬咨询2此页面相当于Word文档的二级标题页面，一级标题下面如有二级标题，则每个二级标题单独使用此页面。翰纬是谁翰纬是谁? ? 翰纬正式创建于2004年，总部位于中国上海，北京、广州设立有分公司及办事机构。最早从2001年开始进入中国ITSM行业，是中国ITSM行业的主要推动者。我们的愿景：成为中国最值得信赖的我们的愿景：成为中国最值得信赖的I
2、TIT服务管理专家服务管理专家3Copyright 2010 翰纬咨询翰纬在做什么翰纬在做什么? ?4Copyright 2010 翰纬咨询翰纬做的如何翰纬做的如何?5Copyright 2010 翰纬咨询资质和荣誉资质和荣誉Copyright 2010 翰纬咨询国家国家IT服务管服务管理标准组组长理标准组组长单位单位中国中国IT服务管服务管理论坛副秘理论坛副秘书长单位书长单位分享：分享：“刘亿舟刘亿舟IT服务管理经典语录服务管理经典语录”CMDB实施步骤实施步骤ITIL实施方法论简介实施方法论简介CMDB实施步骤实施步骤及关键成功因素及关键成功因素分析分析议程议程 / Agenda当值章节对
3、应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微细微效果效果-强调强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果用文档主标题替换右侧半圆球中的问好7Copyright 2010 翰纬咨询此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。CMDB实施关键成功因素分析实施关键成功因素分析翰纬翰纬ITSMITSM实施方法论实施方法论交交流流战战略略1:1:制定项目计划制定项目计划 & & 培训导入培训导入2:2:现状评估现状评估4: 4: 工具实施工具实施5: 5: 审核实施成果审核实施成果/ /项目
4、成果项目成果3: 3: 制定流程制定流程 流程模型流程模型实施步骤实施步骤参与人员参与人员流程设计流程设计WorkshopWorkshop流程设计流程设计ReviewReview流程手册流程手册设计设计 制定规范制定规范: :组组织织 管理信息管理信息审核步骤审核步骤 支持工具支持工具Copyright 2010 翰纬咨询课程名称课程概要备注ITIL Essential课程 准确理解IT服务管理/ITIL等核心概念； 明确区分职能型和流程型两种不同的IT管理模式及各自优劣； 重点了解ITIL Service Support各流程及其相互关系，初步了解ITIL Service Delivery各
5、流程； 掌握IT服务管理的实施方法和实施效果评价方法。EXIN认证讲师“ Im all for progress, its change I dont like ”通过参加培训统一大家的思路，有利于项目顺利展开StepStep（1 1）：培训导入）：培训导入Copyright 2010 翰纬咨询StepStep（2 2）：）：ITIT管理现状评估管理现状评估问卷定制、调查和分析（定量）问卷定制、调查和分析（定量）对外：EUS（最终用户满意度调查）对内：ITIL流程成熟度调查问卷IT服务人员能力素质调查问卷IT治理成熟度调查问卷访谈结果分析（定性）访谈结果分析（定性）用户感知访谈、客户回访IT管
6、理和相关方访谈运维管理现状服务流程、绩效相关方接口等高层期望访谈现状评估报告撰写现状评估报告撰写IT管理现状描述IT管理问题分析和ISO20000差距分析路线图规划下一步项目实施建议现状评估汇报现状评估汇报Copyright 2010 翰纬咨询StepStep（3 3）：）： ITILITIL流程设计流程设计流程收集分析概要流程设计流程电子化准备详细流程设计134电子化电子化流程52回顾评审应用应用6确定访谈对象遵循的原则与其它流程的关系角色、职责、考核工具支持具备的报表目前流程的效率远景和期望流程最佳实践培训流程目的流程范围共同遵循的原则设计角色、职责与其它流程关系图流程总体流程图详细流程图
7、设计KPI流程报表流程设计确认流程涵盖信息定义流程关键信息流程辅助信息现有流程分析报告概要流程设计报告详细流程设计报告流程代码设计指导Copyright 2010 翰纬咨询ITIL流程设计流程设计事件流程设计示范事件流程设计示范定义事件流程负责人及事件流程经理角色、职责，并指定专人担当明确服务台及二线角色和职责指定流程角色到岗位设计事件管理概要流程设计事件管理各环节详细流程定义流程执行原则，包括常规原则、责任制原则、分派原则、关闭原则、通报原则、升级原则等定义流程相关代码，包括事件来源、事件性质、事件分类、事件优先级、事件状态、事件结束等设计事件记录单设计事件管理流程主要KPI指标及报表事件流
8、程设计内容Copyright 2010 翰纬咨询Step（4）：）：ITSM工具选型，开发和实施工具选型，开发和实施依照流程设计选择合适工具平台依照流程设计选择合适工具平台功能需求性能需求基于流程设计进行系统概要及详基于流程设计进行系统概要及详细设计细设计基于平台进行客户化定制基于平台进行客户化定制流程记录表单定制流程流转规则定制流程模块接口定制流程权限定制流程管理报表定制实现流程自动化实现流程自动化实现流程集成化实现流程集成化实现流程可管理实现流程可管理实现流程可改进实现流程可改进Copyright 2010 翰纬咨询Step（5）：试运行）：试运行&持续改进持续改进调研访谈通过调研访谈了解
9、实施效果指标分析收集流程实施的指标数据横向及纵向比较分析指标数据评估改进建议PDCA持续性改进提出改进建议根据改进建议，制定改进计划中长期改进实施Service Delivery流程实施ISO20000认证Copyright 2010 翰纬咨询Step（6）：实施效果评估）：实施效果评估调研访谈调研访谈通过调研访谈了解实施效果指标分析指标分析收集流程实施的指标数据横向及纵向比较分析指标数据评估改进建议评估改进建议有关PDCA的持续性改进方法介绍针对实施效果的分析，提出改进建议根据改进建议，制定改进计划Copyright 2010 翰纬咨询国内国内ITIL V2ITIL V2实施现状实施现状地域
10、分布北京、上海、深圳、广州、大连等信息化程度较高的公司行业分布目前已实施ITIL的行业主要包括：电信、金融、制造业（信息化程度较高）、政府（海关、税务、检验、社保、公安等）、系统集成商和服务商等特征：对IT依赖程度较高、IT规模较大实施程度和路径已实施流程：故障、问题、变更（含发布）、CMDB、SLA部分实施路径：从服务台事件入手；或从变更管理、配置管理入手；或两者同时推动；国内国内ITIL v3ITIL v3体系实施现状体系实施现状ITIL v3咨询实施案例案例很少：基本上没有纯粹基于ITIL v3的咨询案例；一次规划，分步实施：选择部分模块/思想来试点实施：服务价值链评估服务生命周期的设计
11、服务设计、服务工程化思想部分实用的ITIL v3流程实施服务请求履行+Event & Incident 资产与配置管理符合ITIL v3的产品号称基于ITIL v3开发的产品很多，但现有ITIL产品能实现的流程模块大多局限于ITIL v2的核心流程，只不过采用了ITIL v3的框架或引用了ITIL v3中一些较好的流程规范和服务理念；没有任何一家产品能完全实现全部ITIL v3的流程和功能；主流的国外ITIL工具平台最新版本基本上都通过了OGC的ITIL v3兼容性测试Copyright 2004-2010 翰纬公司17ITIL v3实施途径规划实施途径规划Copyright 2004-201
12、0 翰纬公司18财务管理服务组合管理需求管理战略制定服务级别管理可用性管理容量管理IT服务连续性管理信息安全管理服务目录管理变更管理服务资产配置管理发布与部署管理转换规划与支持服务检验与测试服务评价知识管理服务台、技术管理、IT运营管理、应用管理故障管理供应商管理事件管理请求履行访问管理问题管理7步法改进服务报告服务测量实施实施ITIL V2ITIL V2过程中的误区过程中的误区误区一：ITSMITIL误区二：实施ITIL实施所有的ITIL流程误区三：全自动全集成是最好的。“理想化的陷阱”：“体内循环（自动化）”与“体外循环（手工化）”之间的平衡误区四：当成一个IT部门内部的项目，而不是作为公
13、司层面的业务流程重组，未能争取到高层领导的支持误区五：忽略人的因素，迷信“技术可以固化流程从而带来执行力”，而不是相信“Result = Quality Acceptance”误区六：项目野心勃勃，不能“沿途下蛋”误区七：以为流程一定可以提高效率，所以当流程局部地导致效率下降时，就会遭遇抵制，从而使辛辛苦苦建立的流程毁于一旦。现阶段现阶段ITIL V3ITIL V3落地实施的几点建议落地实施的几点建议ITIL V3落地的三种形式理念落地服务生命周期理念、服务产品化和服务工程化思想、战略制定、服务组合管理、信息安全管理、七步法持续改进、服务评价、转换规划与支持、财务管理、需求管理、规则落地服务检
14、验与测试、发布与部署管理、访问管理、应用管理、技术管理、财务管理、服务报告、服务级别管理、可用性管理、容量管理、IT服务连续性管理、信息安全管理、服务目录管理、供应商管理、需求管理、服务报告、服务测量工具落地服务台、事件管理、故障管理、请求履行、问题管理、变更管理、服务资产与配置管理、知识管理、服务报告、IT运营管理、变更管理、需求管理、信息安全管理、服务测量给中国用户的建议带着ITIL V3的视角去实施ITIL V2一次规划、分步实施按需取用，不枉自求全不要过份依赖工具、加强配套的管理与人员意识培训争取高层领导的支持分享：分享：“刘亿舟刘亿舟IT服务管理经典语录服务管理经典语录”CMDB实施
15、步骤实施步骤ITIL实施方法论简介实施方法论简介CMDB实施步骤实施步骤及关键成功因素及关键成功因素分析分析议程议程 / Agenda当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微细微效果效果-强调强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果用文档主标题替换右侧半圆球中的问好21Copyright 2010 翰纬咨询此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。CMDB实施关键成功因素分析实施关键成功因素分析IT服务知识管理系统展现层知识处理层信息集成层数据和信息资源和工具门户
16、变更和发布视图排程/计划；变更请求状态；变更委员会日程和纪要。资产管理视图财务资产状态报告；资产申明和账目；许可证管理；资产性能。配置生命周期视图项目配置服务战略、设计、转换、运营配置基线和变更。技术配置视图服务应用；应用环境；测试环境；基础设施。质量管理视图资产和配置管理政策、流程、程序、表单、模板和清单。服务台视图用户资产；用户配置、变更、发布、资产与配置项和相关故障、问题、临时解决方案、变更查询与分析报告绩效管理预测、计划、预算建模监控记分卡、仪表板告警CMS服务组合服务目录服务模型服务发布服务变更业务/客户/供应商/用户服务应用基础设施映射通用流程、数据和信息模型架构映射元数据管理数据
17、调整数据同步提取、转换、导入挖掘数据集成结构化项目文档文件存储项目软件最终媒介库最终文档库最终多媒体库1最终多媒体库2平台配置工具例如，存储数据库中间件网络大型机分布式桌面移动设备软件配置管理发现，资产管理和审计工具企业应用访问管理人力资源供应链管理客户关系管理物理CMDBsCMDB1CMDB2CMDB3搜索、浏览、存储、检索、更新、出版、订阅、协作Copyright 2010 翰纬咨询CMDB26CMDB26步实施法步实施法Stage 1 组建项目团队和定义项目Step 1 组建项目团队Step 2 获取CMDB知识Step 3 就CMDB建设的目标和使命说明书（Mission Statem
18、ent）达成一致Step4 评审和定义项目收益（Benifit）Step5 创建商业论证（Business case）Stage 2 定义需求并创建IT服务模型蓝图Step 6 识别和评审治理需求Step 7 评估和选择支撑性的最佳实践Step 8 识别需求以处理潜在的问题Step 9 识别存货和资产需求Step 10 定义服务目录需求 注：有关26步法详情请参考Step-by-Step Guide to Building a CMDBCMDB26CMDB26步实施法（续步实施法（续1 1）Step11 定义CMDB需求以支持其他流程Step12 定义配置项（CI）级别及IT服务模型Step1
19、3 定义配置项关系Step14 定义配置项属性Step15 设计IT服务模型蓝图Stage 3 选择CMDB解决方案及工具Step 16 选择CMDB解决方案Step 17 计划CMDB数据模型及更新机制（Population）Step 18 选择工具以实现CMDB数据模型及更新Step 19 计算项目投资回报率（ROI）CMDB26CMDB26步实施法（续步实施法（续2 2）Stage 4 构建及维护CMDBStep 20 构建CMDBStep 21 创建CI全生命周期管理流程Step 22 创建支撑性流程Step 23 CMDB数据录入Step 24 培训CMDB团队成员及用户Stage
20、5 推动持续价值Step 25 实施测量和指标Step 26 创建服务改进计划（SIP）CMDBCMDB实施关键步骤对应的项目阶段实施关键步骤对应的项目阶段1、配置管理认知培训、目标设定2、CI类型定义3、CI关系定义和业务模型映射4、定义CMDB维护管理流程5、确定CI属性6、基于工具，定义CI类7、确定数据收集方式和计划8、数据收集、录入、验证9、试点运行流程咨询流程咨询系统实施：系统实现系统实施：系统实现系统实施：运行与推广系统实施：运行与推广Copyright 2010 翰纬咨询一个通俗的类比：一个通俗的类比：CMDBCMDB实施十步法实施十步法步步骤购买和装修房子和装修房子CMDB实
21、施施第一步（需求）初步确定购房和装修需求：位置、面积、功能要求、成本预算等。初步确定实施CMDB的管理需求：目标、功能、技术要求、成本预算等。第二步（概要设计）做出决策：确定楼盘、楼层、面积、总价预算等关键要素，准备购买。项目立项：确定目标、范围、技术平台和成本预算等，决定实施CMDB。第三步（采购）购买一套毛坯房。购买一套商业化的CMDB软件。第四步（详细设计）聘请专业装修公司进行室内装修设计，如结构设计、功能设计、风格设计、材料设计等。聘请专业咨询公司对CMDB实施项目进行调研和设计，重点完成“五定”：定目标、定范围、定颗粒度、定属性、定关系。通过“五定”的过程，实际上已经形成了一套逻辑概
22、念上CMDB。第五步（初始化施工）装修施工。对CMDB进行初始化配置，将“五定”设计的结果落地在软件平台中。第六步（整理）整理旧房子里的物品，并形成“家庭物品配置数据库”，计划搬家后物品的摆放位置。根据“五定”确定的原则识别配置项，形成配置项清单。一个通俗的类比：一个通俗的类比：CMDBCMDB实施十步法（续）实施十步法（续）步步骤购买和装修房子和装修房子CMDB实施施第七步（搬家）按照事先的规划进行搬家和物品的摆放。将整理的配置项清单录入CMDB，并完成数据的初始化关联。第八步（清点）搬家后，清点物品，以确认无遗漏、无错误摆放。实施CMDB数据录入后的首次配置审计，确保录入后的数据反映真实的
23、资产配置状况。第九步（控制）设定移动控制，如将电视机移位需要向家庭“变更经理”提交变更申请，将电视机遥控器从沙发上移位至茶几上属于标准变更，可以不用提交变更请求。通过变更控制及时更新“家庭物品配置数据库”，这样可以确保根据该数据库提供的信息快速地找到所需的物品（你在家里是否经常找不到某个物品呢？）。根据变更管理设定的变更控制政策和流程对配置项的变更进行变更控制，可以分为标准变更和非标准变更。第十步（盘存）定期（如每年）对家庭物品进行盘存，并找出实际情况与数据库记录之间的差距，及时更新该数据库。实施年度配置审计，以便找出配置数据库记录与实际IT资产状况之间的差距，及时“找补”更新CMDB。分享：
24、分享：“刘亿舟刘亿舟IT服务管理经典语录服务管理经典语录”CMDB实施步骤实施步骤ITIL实施方法论简介实施方法论简介CMDB实施步骤实施步骤及关键成功因素及关键成功因素分析分析议程议程 / Agenda当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微细微效果效果-强调强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果用文档主标题替换右侧半圆球中的问好29Copyright 2010 翰纬咨询此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。CMDB实施关键成功因素分析实施关键成功因素分析
25、CSFCSF之一：规划之一：规划 “五定五定”定目标不要试图通过CMDB解决所有的问题是否需要考虑“财务成本管理”的需求定范围哪些资产需要纳入CMDB管控定颗粒度IT服务模型与配置模型的构建CI分层是否越细越好？哪些资产需要作为CI条目记录，哪些可以当做属性记录定属性针对CI需要设置哪些属性字段“能做选择题就不做填空题、能做填空题就不做论述题”如果是下拉菜单，需要设置哪些选项（需结合管理需求）定关系物理关系与逻辑关系应结合“关系”的应用场景来定义识别识别CICI的几项基本原则的几项基本原则从管理需求出发：任何被识别的CI总应该能够被追溯到某一项合理的管理需求；颗粒度适中原则：CI的颗粒度应尽可
26、能小，但也不是颗粒度越小越好，应当根据管理需求和管理成本做出适当的平衡；可维护、可更新、可操作、可管理、可审计原则；“适当超前、够用就好”原则：理论上说，所有的IT资产、文档以及人都可以纳入CMDB的管理，但是实践表明，过分超前、过于宏大的CMDB建设计划很容易遭致失败；成本效益原则：识别的CI越多越细，管理成本越高，因此，CI的识别必须综合衡量成本和效益。服务链服务链VsCIVsCI链链报表服务器可用性数据库服务器可用性应用服务器网络服务器可用性可用性PCPCPC终端到终端服务可用性是客户满意的核心服务可用性是由一组物理配置项的可用性构成的Copyright 2010 翰纬咨询服务视角到技术
27、视角服务视角到技术视角应用服务服务视角技术视角网络服务应用系统LAN系统服务Server01Wkstn0XSW123DBMSServiceRouter#1Hub#1系统UNIX ServerSoftwareRouterSwitchServer01SW123DBMSServiceRouter#1实体Server02Switch#2Wkstn 03Wkstn 04Copyright 2010 翰纬咨询服务结构服务结构 CI关系关系(树状关系树状关系Tree)服务A子服务A1子服务A2系统平台数据库软件网络存储路由器交换机线 路App1App2App3ServerAServerBWkstn1物理CI
28、逻辑C ICopyright 2010 翰纬咨询服务层系统层组件层服务结构服务结构 CI关系关系(平行平行Peer)平台服务器01名称：平台服务器02名称：网络路由器#1名称：数据库DBMS名称：文档技术文档01名称：网络堆叠#1名称：软件App1名称：Connected toConnected toBacked up byBacks upRuns onRunsRuns onRunsGovernsGoverned byConnected toConnected toCopyright 2010 翰纬咨询成果展示成果展示 CMDB CMDB数据模型数据模型Copyright 2010 翰纬咨询C
29、ICI关系拓扑关系拓扑图Copyright 2010 翰纬咨询CSFCSF之二：人之二：人 意识和技能意识和技能专职CMDB管理员权限、职责；“耳聪目明”：信息推送机制IT维护工程师流程意识期望：效率Vs风险、个人效率Vs团队效率业务部门流程意识领导认同：IT服务管理的方向决心：克服阻力、坚决推进CSFCSF之三：技术之三：技术工具的选择与使用工具的选择与使用工具的选择与其他ITIL流程的集成度自动扫描工具的集成可拓展性CI分类管理CI分层管理拓扑图工具的使用没有完美工具，只有完美的人在使用中完善用户期望管理CSFCSF之四：流程机制之四：流程机制确保确保CMDBCMDB更新更新手段一：自动化
30、手段（技术手段）部署自动扫描工具并与CMDB软件集成，定期对所有纳入CMDB管控的IT资产项目进行扫描，一旦发现有变更，及时提出告警，并在经过配置管理人员确认之后自动或者手动进行修改。显然这种方式是所有用户最希望实现的方式，但实践表明，这种手段不能保证所有的IT资产变更情况都能被发现。手段二：手工化手段（管理手段）假设组织已经实施了变更管理流程，在关闭变更请求之前，由变更管理流程触发配置修改通知单给配置管理人员，由配置管理人员手动进行修改。这种手段有效的前提是所有IT资产的变更都已经纳入变更管理的控制以及配置管理员在接收到配置修改通知单后及时准确地进行了修改。手段三：半自动化手段（技术+管理手
31、段）假设组织已经实施了变更管理软件平台和CMDB软件平台并进行了适度的集成，在此前提下，变更管理人员在最终关闭变更请求之前，点击“更新CMDB”按钮，则桌面上自动弹出与该条变更请求相关的所有CI的信息窗口（来自CMDB），然后由变更管理人员根据实际变更请求在该信息窗口内进行修改编辑，然后提交验证，配置管理人员根据变更管理人员提交的配置修改信息进行审核验证，并最终批准保存至CMDB。这个过程可以看作是一个半自动化的过程，这种方式有助于提高工作效率，并且能够有效地防止变更管理和配置管理成为“两张皮”。分享：分享：“刘亿舟刘亿舟IT服务管理经典语录服务管理经典语录”CMDB实施步骤实施步骤ITIL实
32、施方法论简介实施方法论简介CMDB实施步骤实施步骤及关键成功因素及关键成功因素分析分析议程议程 / Agenda当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微细微效果效果-强调强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果用文档主标题替换右侧半圆球中的问好41Copyright 2010 翰纬咨询此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。CMDB实施关键成功因素分析实施关键成功因素分析“刘氏新木桶原理”：一个木桶所能装的水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的
33、缝隙。新木桶原理对于IT服务管理的启示在于，仅仅关注IT服务人员个人的技术水平是不够的，如何确保IT服务团队之间无缝沟通和协作是非常关键的。从这个意义上来说，流程的价值在于有效地弥补了团队成员之间的“缝隙”。逆行超车是为了节省自己的时间，车流量小的时候通常是可以的，一旦车流量大，就会造成堵车，这样不仅不能节省自己的时间，还会浪费所有人的时间。不遵守既定的流程，也是这个道理。关于服务型团队协作的启示：团队协作需要规则；团队协作需要遵守规则；大规模、复杂的服务型项目更需要团队拥有并遵守共同的规则。一群一流的工程师到了二流的企业，只能做出二流的服务，而一群二流的工程师到了一流的企业，却能做出一流的服
34、务。一流的企业一定是建立了有效的管理体系来实现1+12的效果。流程管理的目标是多元的，这些目标包括：效率、成本、质量、风险、合规性、客户体验等。也即是说，效率并不是流程管理追求的唯一的目标。而当流程的执行者单纯从效率的视角，或者单纯从自身局部的视角来看时，流程必然是不能令他们满意的。因此，不能因为流程降低了效率就认为流程是不好的，就可以拒绝执行。流程管理的精髓和要义在于：“不惜牺牲效率来保证质量、风险、合规等要求”、“不惜牺牲局部的灵活性来保证整体的统一性”、“不惜牺牲个人的效率来保证团队的效率”、“不惜牺牲当前的效率来保证长远的效率”。因此，不同的岗位关注的焦点肯定是不一样的，流程管理得以有
35、效推行的基础在于需要平衡各方面的目标，并且在各方之间达成一致。流程就是例行公事，“不怕一万，只怕万一”，因此，对于关键的操作，遵循既定的流程就是要牺牲999次的效率来杜绝最后一次可能带来的风险。流程管理的本质就是：用过程管理结果，用流程驱动人。关于流程的另类定义：流程是团队的游戏规则；流程是一堆人做事的协作方式；流程是一种预先设定的默契；流程是一种信息沟通机制；流程是一种执行力保障机制。很多人的潜意识中通常会默认一点，那就是流程重组后效率一定可以提高。而很多IT管理者在推动ITSM项目时为了减少阻力，也通常会做出类似的暗示或者许诺。而在新的流程上线之后，很多IT服务人员以及用户都会感觉新的流程
36、“把简单的事情搞复杂了”，所以，通常他们会以新的流程导致效率下降而拒绝执行新的流程。事实上，这是一个很大的误区。业务信息化所取得的成绩在某种程度上抬高了IT维护人员以及IT用户对ITSM信息化的期望。所以，大部分的ITSM软件没有很好地实施起来的原因都是工具不好用，而实际上，过分地依赖技术来实现ITSM不仅会导致成本高昂，反而使IT部门陷入被用户牵着走的被动局面。对于ITSM工具实施，我们倡导的理念是：三分工具，七分执行。就IT服务管理而言，过分地依赖工具软件不仅成本高昂，而且还会导致用户期望很高。而当工具无法真正做到全集成、全自动化时，“工具不好用”反而成了执行力差的最有力的借口。CMDB是
37、IT部门的技术地图，这张地图可以帮助你实现快速的故障诊断以及准确地评估变更的影响。对于CMDB的建设来说，超前“三年”是前瞻，超前“五年”是找死，超前“八年”是犯罪。所以，大部分情况下推倒重来的“浪费”是必须的，这可以看作是一种学习成本。过分超前有时候反而使项目陷入“植物人”状态，结合组织的需求、人员成熟度、组织文化做出适当超前的规划是保障CMDB项目成功的关键。没有纳入变更控制的CMDB，就好比失去了财务控制的会计核算，这样的财务核算数据你敢相信吗？CMDB实施的关键在于“五定”：定目标、定范围、定颗粒度、定属性、定关系。通过“五定”的过程，实际上已经形成了一套逻辑概念上CMDB。CMDB软件实施是将这样一个逻辑上的CMDB装入一个信息化的平台。欲了解刘亿舟更多关于IT服务管理的观点，请访问刘亿舟个人微博：新浪微博昵称：刘亿舟新浪微博地址： （网页版） （手机版）腾讯微博昵称：刘亿舟腾讯微博地址：腾讯微博地址：Thanks Thanks 谢谢！谢谢！卓越卓越IT管理管理 翰纬智造！翰纬智造！51Copyright 2010 翰纬咨询
