中国工厂管控管理课件

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1、中国式工厂管控管理中国式工厂管控管理主讲：郭岩主讲：郭岩为什么按期交货成为企业老板心头永远的痛？为什么企业总是质量问题不断？为什么制度形同虚设，只能奖，不能罚？为什么大权独揽，老板成为“救火队长”，充分授权又面临失控？为什么管理人员干多干少一个样，干好干坏一个样？为什么仓库的物料、成品越堆越多，产量越高，效益越低？领导管人，流程管事，决胜在管控，您知道了吗？温州天予企业管理顾问公司企业问题谁都知道，但就是解决不了：企业问题谁都知道，但就是解决不了：n n上了上了ISOISO没用！没用！n n上了上了ERPERP瘫痪！瘫痪！n n绩效考核绩效考核罢工！罢工！n n培训学习培训学习不变！不变！n

2、n高薪请人高薪请人伤心！伤心！n n管路变革管路变革动荡！动荡！温州天予企业管理顾问公司出路何在？问题何在？出路何在？问题何在？缺乏对中国本土工厂管理问题解缺乏对中国本土工厂管理问题解 决之道的系统性、实证性研究。决之道的系统性、实证性研究。温州天予企业管理顾问公司管理界的困惑：管理界的困惑：海尔海尔海尔海尔一家非常成功的企业，但一个案例可复制一家非常成功的企业，但一个案例可复制一家非常成功的企业，但一个案例可复制一家非常成功的企业，但一个案例可复制 性有多大？性有多大？性有多大？性有多大？学者学者学者学者掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受掌握了很多成功的

3、方法，但他们愿意承受掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受 企业变革之苦吗？企业变革之苦吗？企业变革之苦吗？企业变革之苦吗？管理者管理者管理者管理者有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得 搭台吗？搭台吗？搭台吗？搭台吗？ 温州天予企业管理顾问公司管理好的企业比管理差的企业好在哪里？管理好的企业比管理差的企业好在哪里？n n有一个好老板有一个好老板老板努力学习？老板努力学习？n n有一群好员工有一群好员工积极培训员工？积极培训员工？n n有一套好机制有一套好机制引入先进机制？引入先进机制？温州天予企业

4、管理顾问公司 将有效的训练系统与正常的管将有效的训练系统与正常的管理系统合二为一，让日常的管理活理系统合二为一，让日常的管理活动培养出人的好品性，这是塑造优动培养出人的好品性，这是塑造优秀企业的唯一出路！秀企业的唯一出路！温州天予企业管理顾问公司“中国式工厂管控管理中国式工厂管控管理”：一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。n n从对从对从对从对178178家工厂管理系统的优化中总结出来的训练家工厂管理系统的优

5、化中总结出来的训练家工厂管理系统的优化中总结出来的训练家工厂管理系统的优化中总结出来的训练咨询系统。咨询系统。咨询系统。咨询系统。n n案例和方法案例和方法案例和方法案例和方法100%100%来源于所做项目的实操过程。来源于所做项目的实操过程。来源于所做项目的实操过程。来源于所做项目的实操过程。n n从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的设计，都是我们普通管理人员所遇到的问题和能设计，都是我们普通管理人员所遇到的问题和能设计，都是我们普通管理人员所遇到的问题和能设计

6、，都是我们普通管理人员所遇到的问题和能接受的方法。接受的方法。接受的方法。接受的方法。n n能实际改变我们企业日常管理的效果。能实际改变我们企业日常管理的效果。能实际改变我们企业日常管理的效果。能实际改变我们企业日常管理的效果。n n离厂训练离厂训练离厂训练离厂训练+ +驻厂咨询驻厂咨询驻厂咨询驻厂咨询+ +现场改善。三位一体，相同现场改善。三位一体，相同现场改善。三位一体，相同现场改善。三位一体，相同的内容，相同的老师，相同的方法。的内容，相同的老师，相同的方法。的内容，相同的老师，相同的方法。的内容，相同的老师，相同的方法。温州天予企业管理顾问公司“中国式工厂管控管理中国式工厂管控管理”中

7、的九种控制中的九种控制方法：方法：1、限制选择法；、限制选择法； 2、横向控制法；、横向控制法；3、三要素法；、三要素法； 4、分段控制法；、分段控制法；5、数据流动法；、数据流动法； 6、稽核控制法；、稽核控制法；7、案例分析法；、案例分析法； 8、主题活动法；、主题活动法；9、明心见性法。、明心见性法。温州天予企业管理顾问公司1、控事之法、控事之法6种：种：n n控制原理控制原理控制原理控制原理11约束出效率约束出效率约束出效率约束出效率 控制方法控制方法控制方法控制方法11限制选择法限制选择法限制选择法限制选择法 控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种控制要点：人们不是不知道

8、应该怎么做，而是在面临多种控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种 选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人 的随意性和粗放性受到有效控制。的随意性和粗放性受到有效控制。的随意性和粗放性受到有效控制。的随意性和粗放性受到有效控制。 经典分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉经典分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉经典分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉经典分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉 还越好？还越好？还

9、越好？还越好？温州天予企业管理顾问公司海尔案例分析海尔案例分析n n 十三条军规n OEC管理n SBU战略经营温州天予企业管理顾问公司管理就是规定，限制就是没得选择管理就是规定，限制就是没得选择n n 仓管为例n 采购为例n PMC为例温州天予企业管理顾问公司通过严格的规定，养成良好的习惯通过严格的规定，养成良好的习惯n n海尔砸冰箱n n砸出的就是一个态度和决心！温州天予企业管理顾问公司n n控制原理控制原理2纵向管人，横向管事纵向管人，横向管事 控制方法控制方法2横向控制法横向控制法 控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗控制要点：自

10、我管理容易自我放纵，领导管理容易粗控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗 而不细，利用横向管理法，使做管分离，而不细，利用横向管理法，使做管分离，而不细，利用横向管理法，使做管分离，而不细，利用横向管理法，使做管分离， 相互制约，细节到位。相互制约，细节到位。相互制约，细节到位。相互制约，细节到位。 经典分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管经典分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管经典分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管经典分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管 理却越来越差？为什么那么多理却越来越差？为什么那么多理却越来越差？为什么那么多理却越来越差？为什么那么多

11、“ “好好好好” ”员员员员工却工却工却工却 整天整天整天整天“ “坏坏坏坏” ”你的事？你的事？你的事？你的事？温州天予企业管理顾问公司工厂的事（物的流动）工厂的事（物的流动） 采购 仓库 车间 温州天予企业管理顾问公司案例分析：圣球灯饰案例分析：圣球灯饰n n 如此上规模，上档次的企业，在管理变革之前，连起码的生产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排。n n自我控制，自行其是温州天予企业管理顾问公司圣球灯饰案例圣球灯饰案例n n 管理升级之前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制着产品从计划到出货的整个实现过程；从生产计划、物料计划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括

12、人事安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制.n n 分析：纵向管理，人事不分温州天予企业管理顾问公司圣球灯饰案例圣球灯饰案例n n 经过我们反复的培训和精心辅导，使生产计划部门，从无到有，并能真正发挥计划指导生产的核心作用，改正了以往那种盲目生产的不良状态。从而大幅度提升生产效率和订单计划的准交率。温州天予企业管理顾问公司圣球灯饰案例圣球灯饰案例n n 同时根据管理的需要，把仓库进行整合，并统一划归计划物控部管理，为物料统一管理物料计划制定，统一收发物料，备料作铺垫。温州天予企业管理顾问公司圣球灯饰案例圣球灯饰案例n n 首先从客户订单转换成生产订单的过程中，给首先从客户订单转换成生产订单

13、的过程中，给予流程规范，即不让他乱来，要求销售部门必须予流程规范，即不让他乱来，要求销售部门必须在当天规定的时间将销售订单转至计划物控部，在当天规定的时间将销售订单转至计划物控部，计划物控部接到销售订单以后，物控员第一时间计划物控部接到销售订单以后，物控员第一时间进行物料分解，作好物料库存的盘查及物料的申进行物料分解，作好物料库存的盘查及物料的申购。原则上对采购周期比较长，并且品质交期不购。原则上对采购周期比较长，并且品质交期不稳定的五金件须当天作好申购计划到采购部，采稳定的五金件须当天作好申购计划到采购部，采购部对申购物料进行审核归类之后，购部对申购物料进行审核归类之后，4 4个小时内编个小

14、时内编制下达采购订单至物料供应商。制下达采购订单至物料供应商。温州天予企业管理顾问公司圣球灯饰案例圣球灯饰案例n n 计划物控部对当日所接的销售订单要组织相关部门在次日进行订单评审，相关责任单位共同围绕每份订单的品质、交期进行确认。各生产环节时间确认以后，再由计划物控部确定订单最终的交期。然后回复销售部门，再由销售部门回复客户企业实际交货日期。温州天予企业管理顾问公司圣球灯饰案例圣球灯饰案例n n 订单经评审且交期确定以后，则计划物控部严格按照评审交期制定主生产计划。并每天按照主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门，作为销售或接单时的参考。原则上非特殊情况销售部门不能完全迁就客户或不顾

15、企业实际产能随意承诺顾客交期。（销售不能直接承诺客户限制销售）温州天予企业管理顾问公司圣球灯饰案例圣球灯饰案例 计划物控部结合交期顺序，对主生产计划进行分解，制定实施生产指导的周生产计划。相关生产单位必须按周生产计划执行，实施生产作业。各生产单位再不允许以任何理由自主安排生产，一切按计划进行。如有特殊情况要紧急插单或做计划调整，也必须经计划物控部发插单或计划调整的指令，各生产单位绝不允许擅自做主。温州天予企业管理顾问公司业务部门采购部门计划物控部生产部门仓库温州天予企业管理顾问公司n n控制原理控制原理控制原理控制原理33控制必须三要素：控制必须三要素：控制必须三要素：控制必须三要素： 标准、

16、制约、责任标准、制约、责任标准、制约、责任标准、制约、责任 控制方法控制方法控制方法控制方法33三要素法三要素法三要素法三要素法控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都素任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都素任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都素任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞。有始有终，使事情的管控没

17、有漏洞。有始有终，使事情的管控没有漏洞。有始有终，使事情的管控没有漏洞。经典分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，经典分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，经典分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，经典分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚， 可还是可还是可还是可还是 没有效果？没有效果？没有效果？没有效果？温州天予企业管理顾问公司如何定标准？如何定标准？n讨论阶段合理性大于权威性n执行阶段权威信大于合理性温州天予企业管理顾问公司标准、制约、责任标准、制约、责任n n由问题出发定标准n n相邻岗位的相互制约（前后岗位）n n一对一的追究责任，兑现奖罚温州天予企业管理顾问公司n n

18、控制原理控制原理4单位化小，控制更好单位化小，控制更好 控制方法控制方法4化整为零法化整为零法控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个 人的工作都化成可以做到并且受到控制的小人的工作都化成可以做到并且受到控制的小人的工作都化成可以做到并且受到控制的小人的工作都化成可以做到并且受到控制的小 事，整体业绩自然大为改观。事，整体业绩自然大为改观。事，整体业绩自然大为改观。事，整体业绩自然大为改观。经典分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没经典分

19、析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没经典分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没经典分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没 有好结果呢？有好结果呢？有好结果呢？有好结果呢？温州天予企业管理顾问公司分制法段控分制法段控时间单位：月计划月计划周计划周计划滚动日计划滚动日计划小时小时空间单位：工厂工厂部门部门车间车间工序工序考核单位：年年月月周周次次过程单位：结果结果过程过程分段分段分点分点温州天予企业管理顾问公司广东顺德某五金厂案例分析：广东顺德某五金厂案例分析：n n主要材料厂长买，一般辅料采购去买，而且业务部门接到订单后直接交到生产部门生产。n n该企业在做项目前的状况：1、订

20、单准交率10%以下2、原材料，半成品库存1800万，月产值600万。3、企业利润率逐年下降，做项目的时候只占3%（06年），已经处于亏损的边缘。温州天予企业管理顾问公司1、控制订单处理环节、控制订单处理环节n n设设PMCPMC独立于业务和生产，隔离开业务和生产的接触，形独立于业务和生产，隔离开业务和生产的接触，形成对业务和生产的前后制约。成对业务和生产的前后制约。n n限制业务部门不能直接回复交期，必须由限制业务部门不能直接回复交期，必须由PMCPMC组织订单评组织订单评审（业务部门不能指挥生产）。审（业务部门不能指挥生产）。n nPMCPMC组织相关部门进行订单评审，分段控制。（组织相关部

21、门进行订单评审，分段控制。（1 1、组织、组织上保证上保证 2 2、功能上保证、功能上保证 3 3、将订单评审和变更进行分类规、将订单评审和变更进行分类规范处理）范处理）n nPMCPMC将订单进行分解，制定物料需求及生产需求下达采购。将订单进行分解，制定物料需求及生产需求下达采购。n n各部门要在订单评审上签字（标准、制约、责任）。各部门要在订单评审上签字（标准、制约、责任）。n nPMCPMC与各部门做文字交接，口说无凭，追究责任。与各部门做文字交接，口说无凭，追究责任。温州天予企业管理顾问公司2、控制计划处理环节、控制计划处理环节n n主计划周计划日计划n n滚动计划和冷冻计划的原理：

22、周期越短，控制越准生产异常管理办法生产异常作业流程生产异常责任追究 这些生产管理办法都是配合我们滚动和冷冻计划异常调整的方法。温州天予企业管理顾问公司3、控制采购处理环节、控制采购处理环节n n采购决策权划归计划物控部（生产主料由物控员制作下达物料需求计划，生产辅料或非生产物料由各部门申购，物控制作下达物料清单）n n让采购错误曝光n n让决策权和执行权分开A、划分采购权限 B、采购进度监控温州天予企业管理顾问公司采购进度监控采购进度监控n n通过采购管制表实施集中控制n n设立物料稽核员n n分类归控（免控供应商、半控、严控）n n跟进供应商日报表n n跟进供应商的入库单n n进度跟进表由供

23、应商回传（主要是由物控看的）。温州天予企业管理顾问公司4、控制收料处理环节、控制收料处理环节n n赋予仓管员按单收料的权利，以此限制采购员随心所欲的权利。n n对供应商的送货方式进行明确的规定n n对来料的数量和质量的控制方式进行严格规定n n对进仓的账务和表单进行严格的规定温州天予企业管理顾问公司5、控制领发料处理环节、控制领发料处理环节n n有些大件物料没有入仓如何处理n n对装配车间的领料，采取提前备料，按单发料的方式，杜绝随意领用和退补。温州天予企业管理顾问公司6、控制生产处理环节、控制生产处理环节n n由由PMCPMC下达生产计划到车间进行生产（不由车间主管自行下达生产计划到车间进行

24、生产（不由车间主管自行安排生产）安排生产）n n车间主管根据日计划安排生产车间主管根据日计划安排生产n n工序一定要安排，要控制领料的顺序，生产的顺序，出货工序一定要安排，要控制领料的顺序，生产的顺序，出货的顺序的顺序n n各工序按工序交接表交接各工序按工序交接表交接n n车间人员车间人员2 2小时登录一次，严格规定时间，计划部门每小小时登录一次，严格规定时间，计划部门每小时跟进生产进度时跟进生产进度n n以生产日报表的形式控制当日进度以生产日报表的形式控制当日进度n n通过每天的生产协调会来控制异常，有异常就能反映出来通过每天的生产协调会来控制异常，有异常就能反映出来温州天予企业管理顾问公司

25、n n控制原理控制原理5控制是条链，环环要相连控制是条链，环环要相连 控制方法控制方法5数据流动法数据流动法控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产 生，表单要能循环流动，这才是控制的生，表单要能循环流动，这才是控制的生，表单要能循环流动，这才是控制的生，表单要能循环流动，这才是控制的 关键点。关键点。关键点。关键点。经典分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考经典分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考经典分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考经典分析：为什么表单

26、不少，就是没用？为什么考 核一搞员工就跑？核一搞员工就跑？核一搞员工就跑？核一搞员工就跑？温州天予企业管理顾问公司某企业案例：某企业案例：n n订单准交率低于10%的原因订单变更引起的占：订单变更引起的占：28%28%内部原因引起的占：内部原因引起的占：72%72%业务部门占：业务部门占：40%40%其他部门占：其他部门占：32%32%业务部门：某个人占业务部门：某个人占50%50%（有一半是他造成的）（有一半是他造成的）温州天予企业管理顾问公司数据流动法数据流动法n n客户订单客户订单订单评审表订单评审表订单交期分解表订单交期分解表任务任务书（各个部门）书（各个部门）物料计划需求表物料计划需

27、求表申购单申购单采采购单购单入库单入库单套料单、领料单套料单、领料单工序交接单工序交接单生产日报表生产日报表成品入库单（订单结案表，退补料成品入库单（订单结案表，退补料单等）单等）n n表单流表单流数据流数据流控制动作流控制动作流决定业绩决定业绩流流导致现金流导致现金流n n表单是以数据的形式流动的，企业里面的数据是表单是以数据的形式流动的，企业里面的数据是需要流动起来的，流动是企业的命脉。需要流动起来的，流动是企业的命脉。温州天予企业管理顾问公司n n控制原理控制原理6先有形式，后有内容先有形式，后有内容 控制方法控制方法6稽核控制法稽核控制法控制要点：管理需要条件，条件来自哪里？学会降低标

28、控制要点：管理需要条件，条件来自哪里？学会降低标控制要点：管理需要条件，条件来自哪里？学会降低标控制要点：管理需要条件，条件来自哪里？学会降低标 准，坚持形式主义，才能破解变革的难题。准，坚持形式主义，才能破解变革的难题。准，坚持形式主义，才能破解变革的难题。准，坚持形式主义，才能破解变革的难题。经典分析：为什么优秀的管理者都指责企业没有为他创经典分析：为什么优秀的管理者都指责企业没有为他创经典分析：为什么优秀的管理者都指责企业没有为他创经典分析：为什么优秀的管理者都指责企业没有为他创 造工作的条件？真有这些条件，企业还请他造工作的条件？真有这些条件，企业还请他造工作的条件？真有这些条件，企业

29、还请他造工作的条件？真有这些条件，企业还请他 们干嘛？们干嘛？们干嘛？们干嘛？温州天予企业管理顾问公司改变习惯有几点要诀改变习惯有几点要诀n n在强大的习惯面前，道理是苍白无力的，重要的是行动n n放弃价值判断，不管对与错，都要坚持。温州天予企业管理顾问公司企业为什么执行力差企业为什么执行力差n n企业只重视流程的编写，而没有重视执行n n制度形同虚设，实际运作完全没按规定执行n n老板把重点放在人身上，却忽略了对事的关注，导致管理失控n n企业内部人情文化盛行，面子文化盛行，缺乏执行文化，没有规则意识。温州天予企业管理顾问公司稽核控制法稽核控制法n n稽核就是通过建立稽查、复核机制，形成专职

30、检查、互相检查、自我检查的系统及氛围，确保流程制度及各项管理工作有效地进行n n稽核的精神：反复检查，量变才有质变n n专职稽核员、复检、自我检查温州天予企业管理顾问公司控人之法控人之法3种：种：n n控制原理控制原理7管理源于认同，认同源于接受管理源于认同，认同源于接受 控制方法控制方法7案例分析法（守弱法）案例分析法（守弱法）控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核 心在于管好自己，通过案例分析法学会管心在于管好自己，通过案例分析法学会管心

31、在于管好自己，通过案例分析法学会管心在于管好自己，通过案例分析法学会管好好好好 自己的法宝自己的法宝自己的法宝自己的法宝守弱术。守弱术。守弱术。守弱术。经典分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好经典分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好经典分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好经典分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好 事的人却又不擅长与人打交道？事的人却又不擅长与人打交道？事的人却又不擅长与人打交道？事的人却又不擅长与人打交道？温州天予企业管理顾问公司道家（老子）道家（老子）n n明知难至，以其上知有为，是以难至n n泰上，下不知有之；其次，轻而一之；畏之n n胜人者

32、有力，自胜者强n n我有三宝，持之保之：一曰茲，二曰俭，三曰不敢为天下先温州天予企业管理顾问公司儒家、佛家儒家、佛家n n三十而立，四十而惑，五十知天命，六十耳顺，七十而随心所欲n n君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言佛家：n n 借是菩提本，本是智慧根温州天予企业管理顾问公司n n控制原理控制原理8新人出自新关系，新人出自新关系， 责任感出自身份感责任感出自身份感 控制方法控制方法8主题活动法（聚焦法）主题活动法（聚焦法）控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二控制要点：行政式管理必然

33、造成人的边缘化。学会十二 种主题活动，提升人的身份感，增强企业种主题活动，提升人的身份感，增强企业种主题活动，提升人的身份感，增强企业种主题活动，提升人的身份感，增强企业凝凝凝凝 聚力。聚力。聚力。聚力。经典分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天经典分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天经典分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天经典分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天 抓责任心可人们就是没有责任心？抓责任心可人们就是没有责任心？抓责任心可人们就是没有责任心？抓责任心可人们就是没有责任心？温州天予企业管理顾问公司n n控制原理控制原理9万法皆空，因果不空万法皆空，因果不

34、空 控制方法控制方法9明心见性法（种因法）明心见性法（种因法）控制要点：了解人心的摄像机原理控制要点：了解人心的摄像机原理控制要点：了解人心的摄像机原理控制要点：了解人心的摄像机原理, ,学会从因上思考问学会从因上思考问学会从因上思考问学会从因上思考问题题题题, ,逐步掌握渐进累积式的企业管理改善之法。逐步掌握渐进累积式的企业管理改善之法。逐步掌握渐进累积式的企业管理改善之法。逐步掌握渐进累积式的企业管理改善之法。经典分析：为什么能用的招都试过了经典分析：为什么能用的招都试过了经典分析：为什么能用的招都试过了经典分析：为什么能用的招都试过了, ,管理就是变不了，管理就是变不了，管理就是变不了，

35、管理就是变不了，人心就是控不住？人心就是控不住？人心就是控不住？人心就是控不住？温州天予企业管理顾问公司九大控制步骤九大控制步骤步骤步骤步骤步骤1 1、原有运作描述。（主题活动法）、原有运作描述。（主题活动法）、原有运作描述。（主题活动法）、原有运作描述。（主题活动法）步骤步骤步骤步骤2 2、原有运作失控点分析、原有运作失控点分析、原有运作失控点分析、原有运作失控点分析。（限制选择法、横向控制法、三要素法）。（限制选择法、横向控制法、三要素法）。（限制选择法、横向控制法、三要素法）。（限制选择法、横向控制法、三要素法）步骤步骤步骤步骤3 3、新控制点的设计。（限制选择法、横向控制法、三要素法、

36、新控制点的设计。（限制选择法、横向控制法、三要素法、新控制点的设计。（限制选择法、横向控制法、三要素法、新控制点的设计。（限制选择法、横向控制法、三要素法、 化整为零法、数据流动法）化整为零法、数据流动法）化整为零法、数据流动法）化整为零法、数据流动法）步骤步骤步骤步骤4 4、讨论修正。（案例分析法、主题活动法）、讨论修正。（案例分析法、主题活动法）、讨论修正。（案例分析法、主题活动法）、讨论修正。（案例分析法、主题活动法）步骤步骤步骤步骤5 5、新运作方式的详细描述。、新运作方式的详细描述。、新运作方式的详细描述。、新运作方式的详细描述。步骤步骤步骤步骤6 6、充分要论，初步定稿。（案例分析

37、法、主题活动法）、充分要论，初步定稿。（案例分析法、主题活动法）、充分要论，初步定稿。（案例分析法、主题活动法）、充分要论，初步定稿。（案例分析法、主题活动法）步骤步骤步骤步骤7 7、培训、考试。（主题活动法、种因法）、培训、考试。（主题活动法、种因法）、培训、考试。（主题活动法、种因法）、培训、考试。（主题活动法、种因法）步骤步骤步骤步骤8 8、试运行。（双螺旋法、主题活动法、种因法）、试运行。（双螺旋法、主题活动法、种因法）、试运行。（双螺旋法、主题活动法、种因法）、试运行。（双螺旋法、主题活动法、种因法）步骤步骤步骤步骤9 9、修改、定稿、制度化。（种因法）、修改、定稿、制度化。（种因法

38、）、修改、定稿、制度化。（种因法）、修改、定稿、制度化。（种因法）经典分析：为什么很多企业的流程和制度都起不到真正的控制作用？经典分析：为什么很多企业的流程和制度都起不到真正的控制作用？经典分析：为什么很多企业的流程和制度都起不到真正的控制作用？经典分析：为什么很多企业的流程和制度都起不到真正的控制作用？温州天予企业管理顾问公司品质、技术品质、技术生产指令生产指令核心团队核心团队人事财务人事财务物料需求物料需求采购采购仓库仓库生产计划生产计划生产协调生产协调车间车间1、2 产产 品品生生管管物物控控客户客户订单订单评审评审产能产能 控制链控制链物料控制链物料控制链 PMC控制源控制源控制闸控制闸权力（稽核）权力（稽核） 权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）数据（目标）数据（目标）稽核稽核工厂网状控制图工厂网状控制图标准标准调整调整核心团队核心团队评估评估品性品性传播传播实践实践评价评价定论定论 人人心态心态评审评审人心控制网络图人心控制网络图价值观价值观教育教育累积累积心态心态定型定型人人稽核稽核 个体心态控制线个体心态控制线企业文化控制线企业文化控制线