《非人力资源部门的人力资源管理》【专业研究】

《《非人力资源部门的人力资源管理》【专业研究】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《非人力资源部门的人力资源管理》【专业研究】（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、非人力资源部门的人力资源管理非人力资源部门的人力资源管理山东工商学院山东工商学院崔崔 沪沪1技术资料“所谓企业管理，说到底就是人所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。是企业管理的代名词。”2技术资料这不关我的事这不关我的事这不关我的事这不关我的事 人力资源管理只是人力资源管理人员的问题人力资源管理只是人力资源管理人员的问题人力资源管理只是人力资源管理人员的问题人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？吗？吗？吗？ 3技术资料 部门经理做什么？部门经理做什么？ 一名优秀部门经理的四大基本职责是什么？ 1、选拔人 2、提出要求 3、激

2、励他 4、培养他 这些不是企业人力资源部门的职能，这些不是企业人力资源部门的职能， 而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。4技术资料懂点人力资源管理的好处懂点人力资源管理的好处我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？5技术资料o当今时代是竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，非人力资源主管往往因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，

3、影响企业的整体发展。据统计，如果各部门主管都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高4040！现代人力资源管理趋势现代人力资源管理趋势 -全员人力资源管理全员人力资源管理 6技术资料谁对人力资源管理负有责任？q 高层管理者的责任高层管理者的责任q各业务部门、职能部门的责任各业务部门、职能部门的责任q人力资源部门的责任人力资源部门的责任q员工个人的责任员工个人的责任 7技术资料直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言8技术资料人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力规划人力资源人力资源战战 略略绩效管理绩效管理招聘招

4、聘配置配置培训培训开发开发薪资福利薪资福利激励激励9技术资料部门经理与人力资源部门的工作分工q 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管q 甄选过程的组织协调工作q 甄选技术的开发q 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据q 面试应聘人员并作出录用决策招聘招聘 与与录用录用q 汇总并协调各部门的人力资源计划 q 制定企业的人力资源总体计划 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源 规规 划划q 工作分析的组织协调q 根据部门主管提供的信息写出工作 说明q 对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析

5、人员提供帮助 q 协助工人分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职职 能能10技术资料部门经理与人力资源部门的工作分工q 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值q 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平q 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议q 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商q 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础q 决定给下属奖励的方式和数量q 决定公司要提供给员工的福利和服 务 薪酬薪酬 管理管理q 准备培训材料和定向文件q 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发

6、展计划向公司提出建议q 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息 源q 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训q 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员q 进行领导和授权，建立高效的工作 团队培训培训 与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能11技术资料部门经理与人力资源部门的工作分工q 开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q 分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议q 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理

7、”组织提交必要的报表q 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待q 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯q 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工员工 保险保险 与与 安全安全q 分析导致员工不满的深层原因q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通q 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系q 坚持贯彻劳动合同的各项条款q 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关 法规执

8、行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能12技术资料 定期的会定期的会定期的会定期的会议议议议交流交流交流交流 许许多企多企业业常常会召开部常常会召开部门经门经理会理会议议，在会，在会议议中，人力中，人力资资源部源部门门必必须须将其在将其在这这段段时间时间需要其他部需要其他部门门配合的事情做一个配合的事情做一个报报告。同告。同样样，非人力，非人力资资源部源部门经门经理也可以提出

9、理也可以提出在人力在人力资资源管理上源管理上发现发现的的问题问题或者遇到的困或者遇到的困难难，请请人力人力资资源部源部门给门给予予专业专业的支持。的支持。正确正确正确正确处处处处理人事理人事理人事理人事问题问题问题问题 有有时时候有的候有的员员工不和部工不和部门经门经理理讲讲，而是直接找人力，而是直接找人力资资源部源部门门提出一些人提出一些人事事问题问题。这时这时作作为为一个部一个部门经门经理要心平气和地看待理要心平气和地看待这这件事情，不要件事情，不要对这对这个个员员工大工大发发雷霆，而是要先了解一下雷霆，而是要先了解一下实实情，再来决定情，再来决定应该应该怎么怎么处处理。理。参与制定参与制

10、定参与制定参与制定规规规规章制度章制度章制度章制度 如果人力如果人力资资源部源部门经门经理与非人力理与非人力资资源部源部门门的的经经理能理能够够在制定一在制定一项项工作流程的工作流程的规规章章时时分工分工协协作，参与作，参与讨论讨论，积积极提出意极提出意见见，对对公司人事公司人事规规章的制定会有很大帮助。章的制定会有很大帮助。例如企例如企业业要要设计设计出差的出差的办办法，涉及到出差的流程，法，涉及到出差的流程，时间长时间长短，申短，申请审请审批，出差批，出差费费用用的的报销办报销办法等等，必法等等，必须须要要请请非人力非人力资资源部源部门经门经理来参与制定。非人力理来参与制定。非人力资资源源

11、经经理跟人理跟人事部事部门门配合得越配合得越紧紧密，交流越融洽，密，交流越融洽，对对整个企整个企业业在人力在人力资资源管理方面的帮助就越大。源管理方面的帮助就越大。 部门经理与人力资源部门的整合部门经理与人力资源部门的整合部门经理与人力资源部门的整合部门经理与人力资源部门的整合13技术资料如何安排工作和岗位如何安排工作和岗位 14技术资料由于缺乏系统科学的工作分析工作，由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致招聘工作缺乏基础导致招聘工作缺乏基础招聘岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。招聘工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型基

12、础上的系统性工作，离开了岗位设计与工作分析，招聘工作不可能得到有效的开展工作分析胜任能力模型优秀经理人的人力资源管理方法15技术资料1、什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这

13、一工作。工作分析的过程主要调研工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围，并着眼并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A A 工作人员做何事（工作人员做何事（WHATWHAT） B B 如何做（如何做（HOWHOW）工作分析的直接结果是工作分析的直接结果是职位说明书职位说明书。优秀经理人的人力资源管理方法16技术资料2、工作分析的目的确定一个职位的确定一个职位的 任务任务工作内容工作内容 职责职责执行过程执行过程 责任责任达到目标达到目标详详细细指指明明一一个个职职位位与与其其他他职职位位的的不不同

14、同处处和和胜胜任任这这个个职职位所应具备的知识和技能。位所应具备的知识和技能。优秀经理人的人力资源管理方法17技术资料3、什么是职位说明书？v职位说明书职位说明书界定的是界定的是“职位存在的价值职位存在的价值”、“职位做什么事职位做什么事/有什么职责有什么职责”和和“职位要求什么样的人来做职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效选择适合于工作要求的人；

15、如何评价开发工作的人的能力和绩效. v职位说明书职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.优秀经理人的人力资源管理方法18技术资料4、谁来编制职位说明书v职位说明书制定的职位说明书制定的原则原则是是 制定职位说明书制定职位说明书；v职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位说明书实际上是传递了上级对下级

16、的期望和要求；v职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；v为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。管理。优秀经理人的人力资源管理方法19技术资料案例某公司职位说明书某公司职位说明书课后练习：课后练习：请大家编制一个本人的职位说明书请大家编制一个本人的职位说明书优秀经理人的人力资源管理方法优秀经理人的人力资源管理方法20技术资料主管如何选择最佳人才主管如何选择最佳人才 21技术资料企业所需的是什么样的人才企业所需的是什么样的人才 （几种误区）（

17、几种误区） 22技术资料招聘归根结底两个原因1、难于界定招聘岗位的胜任能力即不知道企业需要什么样的人2、难于鉴定应聘的胜任能力即缺乏正确有效的面试技术和方法优秀经理人的人力资源管理方法23技术资料如何进行招聘规划识别识别识别识别工作空缺：真的需要工作空缺：真的需要工作空缺：真的需要工作空缺：真的需要这这这这个人个人个人个人吗吗吗吗？确定如何弥确定如何弥确定如何弥确定如何弥补补补补空缺：空缺：空缺：空缺：应应应应急急急急还还还还是是是是长长长长期？期？期？期？内部内部内部内部还还还还是外部招聘？是外部招聘？是外部招聘？是外部招聘？辨辨辨辨认认认认目目目目标标标标整体所在：决定渠道整体所在：决定渠

18、道整体所在：决定渠道整体所在：决定渠道通知目通知目通知目通知目标标标标整体：告整体：告整体：告整体：告诉诉诉诉候候候候选选选选人人人人会会会会见见见见候候候候选选选选人：面人：面人：面人：面试试试试优秀经理人的人力资源管理方法24技术资料直线经理要掌握的招聘流程直线经理要掌握的招聘流程部门主管填写人员需求申请表部门主管领导 初审（可重复该流程） 目的？人力资源部门审核目的？主管副总（总经理）终审目的？人力资源部执行回到按计划招聘流程优秀经理人的人力资源管理方法25技术资料选才中注意事项选才中注意事项o符合法律法规（年龄）；o符合岗位任职要求（身体、能力）；o说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、

19、工资福利待遇等内容。26技术资料思考：思考：你为员工招聘提供了什么支持？你为员工招聘提供了什么支持？27技术资料自自 检检参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划步骤一：确定企业发步骤一：确定企业发展方向及营运方针展方向及营运方针计划规模计划规模_人人现有规模现有规模_人人本年度目标本年度目标_人人步骤二：企业人力资步骤二：企业人力资源管理政策说明源管理政策说明工种工种学历或能力要求学历或能力要求步骤三：内外部人力步骤三：内外部人力市场分析市场分析工种工种内部已有人数内部已有人数外部需求人数外部需求人数步骤四：拟定当年度步骤四：拟定当

20、年度人力计划人力计划季度季度工种工种季度一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四28技术资料本本 讲讲 小小 结结 欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。状况了如指掌。 因此，部门人力分析是整个人力运用和人力因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计发展

21、阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划划。29技术资料管理者的育才管理者的育才30技术资料oo德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。么？那就是管理者首先是教育者。么？那就是管理者首先是教育者。么？那就是管理者首先是教育者。oo李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：“ “没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本” ”oo“

22、“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” ”oo培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资31技术资料员工的职业化训练员工的职业化训练n n职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范n n没有职业化，就不可能有真正的执行

23、力没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，就不可能有真正的执行力n n没有职业化，也不可能有真正的企业文化没有职业化，也不可能有真正的企业文化没有职业化，也不可能有真正的企业文化没有职业化，也不可能有真正的企业文化n n造就职业化员工需要每天的训练与督导造就职业化员工需要每天的训练与督导造就职业化员工需要每天的训练与督导造就职业化员工需要每天的训练与督导32技术资料培育部属四大技能培育部属四大技能u现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。 思维技能思维技能 u企业的资源如何做最有效的组合

24、，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫 管理技能管理技能 u组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。 人际技能人际技能 u演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。 专业技能专业技能 33技术资料培养部属的要决培养部属的要决一、要有计划、持续性的实施一、要有计划、持续性的实施1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育

25、、指导部属。3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。二、选定指导的方法二、选定指导的方法1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，RolePlaying(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。三、重视个别教育三、重视个别教育1.身为主管者，应特别注重个别教育。2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。3.评价教育、指导的效果。34技术资料新进人员的培育新进人员的培育新进人员的培育新进

26、人员的培育新员工的问题症结新员工的问题症结新员工的问题症结新员工的问题症结35技术资料新进人员的培训内容新进人员的培训内容友善的欢迎友善的欢迎 介绍同事及环境介绍同事及环境使新进人员对工作满意使新进人员对工作满意与新进人员做朋友与新进人员做朋友详细说明公司政策和法规、礼仪详细说明公司政策和法规、礼仪培训岗位职责和操作流程培训岗位职责和操作流程解释给薪计划解释给薪计划升迁计划说明升迁计划说明上级和下级及工作协作关系上级和下级及工作协作关系36技术资料在职员工o创造良好的工作环境o确实要了解员工o指导员工的方法o纠正员工错误的方法o公平合理分工o保持双向沟通o建立职工培训体系o发展空间建立37技术

27、资料本本 讲讲 小小 结结 主要介绍了招聘人员时三项准备工作：主要介绍了招聘人员时三项准备工作：首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。司或部门需要什么样的人、何时需要。 这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。别是与人事部门之间）

28、、员工之间在人事流程上的配合。最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。问题。 38技术资料绩效管理绩效管理 39技术资料什么是绩效管理 通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。优秀经理人的人力资源管理方法40技术资料如何做好绩效评估如何做好绩效评估与员工共同订立目标与员工共同订立目标 绩效考评应依目标管理之精神，绩效考评应依目标管理之精神，绩效考评应依目标管理之精神，绩效考评应依目标管理之精神，采取采取采取采取“ “开发开发开发开发” ”方式，按照合理程序施方式，按照合理程序施方式，按照合理程

29、序施方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使行。注意过程评估，以促使行。注意过程评估，以促使行。注意过程评估，以促使“ “目标目标目标目标- -执执执执行行行行- -考评考评考评考评- -奖惩奖惩奖惩奖惩” ”能结合一体能结合一体能结合一体能结合一体 。41技术资料 如何做好绩效评估如何做好绩效评估1.1 部门经理在绩效考评中的职责部门经理在绩效考评中的职责u部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果u目标设定要求部门经理和员工相结合目标设定要求部门经理和员工相结合1.2 层层制定工作目标层层制定工作目标u工作目标制定流程工作目标制定流程u如何帮助员工

30、设立目标如何帮助员工设立目标1.3 控制工作进度控制工作进度1. 与员工共同订立目标与员工共同订立目标绩效绩效计划计划考核考核报报酬酬实实施施42技术资料直线经理在绩效管理中的职责承担本部承担本部承担本部承担本部门门门门的的的的绩绩绩绩效管理效管理效管理效管理职责职责职责职责; ;部部部部门业绩门业绩门业绩门业绩指指指指标标标标; ;对对对对部属部属部属部属进进进进行行行行绩绩绩绩效管理效管理效管理效管理; ;对对对对部属部属部属部属进进进进行公平公正地行公平公正地行公平公正地行公平公正地进进进进行考核行考核行考核行考核; ;与部属与部属与部属与部属进进进进行行行行绩绩绩绩效效效效结结结结果果

31、果果进进进进行沟通与反行沟通与反行沟通与反行沟通与反馈馈馈馈; ;针对针对针对针对部属的能力短板制定改部属的能力短板制定改部属的能力短板制定改部属的能力短板制定改进进进进方案方案方案方案; ;优秀经理人的人力资源管理方法43技术资料员工发展九格图培训发展培训发展内部转岗降级/内部转岗/辞退培训发展赋予更大的责任培训发展培训发展内部转岗赋予更大的责任培训发展赋予更大的责任培训发展能力和态度(投入指标)高低符合要求工作业绩(产出指标)高低符合要求绩效考核的结果可以作为人员变动与员工激励的最根本依据之一绩效考核的结果可以作为人员变动与员工激励的最根本依据之一优秀经理人的人力资源管理方法44技术资料如

32、何做好绩效评估如何做好绩效评估 简化的常常是可简化的常常是可简化的常常是可简化的常常是可行的，越复杂越容易行的，越复杂越容易行的，越复杂越容易行的，越复杂越容易流于形式。流于形式。流于形式。流于形式。 有些企业绩效评估的时间是有些企业绩效评估的时间是有些企业绩效评估的时间是有些企业绩效评估的时间是每年的年底，这时就会出现一个每年的年底，这时就会出现一个每年的年底，这时就会出现一个每年的年底，这时就会出现一个很有趣的现象，很多员工会特别很有趣的现象，很多员工会特别很有趣的现象，很多员工会特别很有趣的现象，很多员工会特别乖，要给经理一个好印象，这是乖，要给经理一个好印象，这是乖，要给经理一个好印象

33、，这是乖，要给经理一个好印象，这是不正常的。不正常的。不正常的。不正常的。 45技术资料 如何做好绩效评估如何做好绩效评估制定部门目标应注意的问题制定部门目标应注意的问题pp重结果还是重过程重结果还是重过程重结果还是重过程重结果还是重过程pp重员工认同还是重经理认同重员工认同还是重经理认同重员工认同还是重经理认同重员工认同还是重经理认同pp重团队精神还是重个人表现重团队精神还是重个人表现重团队精神还是重个人表现重团队精神还是重个人表现46技术资料 如何做好绩效评估如何做好绩效评估 由于每个员工都要接收来自多个方面的考由于每个员工都要接收来自多个方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之核，

34、再加上部门员工对经理的考核，故称之为为360360度绩效评估。度绩效评估。 360度考核法度考核法员工员工同事同事经理经理客户客户客户客户47技术资料、 按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为部门绩部门绩 效效针对部门针对部门( (Department)Department)、团队团队( (Team)Team)个个 人人 绩绩 效效针对组织中的个体针对组织中的个体( (Individual)Individual)1.1.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内

35、各组织或团队的业绩。或团队的业绩。 。2.2.部门绩效水平可作为该部门或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该部门绩效水平可作为该部门或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资组织或团队成员的绩效工资3.3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。48技术资料、 按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为任任任任 务务务务 绩绩绩绩 效效效效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果与被

36、考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。周周周周 边边边边 绩绩绩绩 效效效效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。因素，涉

37、及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。管管管管 理理理理 绩绩绩绩 效效效效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。因素。因素。因

38、素。49技术资料、 任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等工作质量工作质量工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等准确性、差错率、顾客满意度等准确性、差错率、顾客满意度等准确性、差错率、顾客满意度等工作时效工作时效工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等工作主动性工作主动性工作主动性工作主动性沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识服务意识服务意识个人发展个人发展个人发展个人发展纪律性纪律性纪律性纪律性周边绩效周边

39、绩效周边绩效周边绩效决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控指挥与监控指挥与监控计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效关键绩效指标的确定关键绩效指标的确定-指标内容指标内容50技术资料分组讨论“人力资源经理”的考核指标及内容o 绩效指标绩效指标 绩效标准绩效标准o任务绩效任务绩效 o周边绩效周边绩效o管理绩效管理绩效51技术资料 指标内容指标内容-周边绩效指标（一）周边绩效指标（一）工作主动性工作主动性工作主动性工作主动性表现出维护组织利益与形象的具体行为表现出维护组织利益与形象的具体

40、行为表现出维护组织利益与形象的具体行为表现出维护组织利益与形象的具体行为主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。乐于承担额外工作任务。乐于承担额外工作任务。乐于承担额外工作任务。乐于承担额外工作任务。重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量积极改进工作方式，提高工作效率和

41、工作质量积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量服务意识服务意识服务意识服务意识倾听客户问题，努力发现、理解客户需求倾听客户问题，努力发现、理解客户需求倾听客户问题，努力发现、理解客户需求倾听客户问题，努力发现、理解客户需求合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案提供额外的帮助提供额外的帮助提供额外的帮助提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供服务以愉悦和友善的态度提供服务以愉悦和友善的态度提供服务以愉悦和友

42、善的态度提供服务52技术资料 指标内容指标内容-周边绩效指标（二）周边绩效指标（二）、 纪律性纪律性服从上级指示服从上级指示服从上级指示服从上级指示遵守企业规章制度遵守企业规章制度遵守企业规章制度遵守企业规章制度采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见采用合适的方式表达不同意见沟通与协调沟通与协调清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法清晰、准确、有说服力地表达看法以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往以愉悦和友善的态度与同事交往与同事保持良好的合作关系与同事保

43、持良好的合作关系与同事保持良好的合作关系与同事保持良好的合作关系与协作部门保持良好工作关系与协作部门保持良好工作关系与协作部门保持良好工作关系与协作部门保持良好工作关系个人发展个人发展有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求有清晰的个人的发展计划和培训需求以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训以积极态度接受与工作有关的培训安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能安排利用个人时间以提高专业技能53技术资料 指标内容指标内容-管理绩效指标（一

44、）管理绩效指标（一）决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。适当下放，鼓励下

45、属独立做出决定，并建立适当的控制措施。适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。织和客户需要

46、，自主提出可行的项目和计划。织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。54技术资料 指标内容指标内容-管理绩效指标（二）管理绩效指标（二）指挥与指挥与指挥与指挥与监控监控监控监控下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准; ;工作中设工作中设工作中设工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量立适当的检查点，追踪工作进度和质量立适当的检查点，追踪工作进度和质量立适当的检查点，追踪工作进度和质量; ;严格要求工作按照严格要求工作按照严格

47、要求工作按照严格要求工作按照规则和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解规则和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解规则和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解规则和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。决问题的具体建议。决问题的具体建议。决问题的具体建议。人员和人员和人员和人员和团队管理团队管理团队管理团队管理公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。接纳他人的建议，并鼓

48、励他人提出建议引导团队为和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反馈，目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反馈，目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反馈，目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源（工作之外的时间有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源（工作之外的时间有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源（工作之外的时间有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源（工作之外的时间和精

49、力），帮助他人。和精力），帮助他人。和精力），帮助他人。和精力），帮助他人。55技术资料 绩效考核的指标的表现形式绩效考核的指标的表现形式 定量化标准和行为定量化标准和行为描述性标准并重描述性标准并重任务绩效任务绩效以行为描述性标准为主，以行为描述性标准为主，定量化标准较少定量化标准较少周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效56技术资料例例办公室主任的绩效目标办公室主任的绩效目标办公室主任的主要职责办公室主任的主要职责1、卫生、卫生/保安保安2、档案管理、档案管理3、办公设备维护、办公设备维护4、办公用品购买、办公用品购买5、接待、接待57技术资料 衡量标准衡量标准 时间时间公司办公用品丢失物品的总

50、价不超过5000RMB 1 1年年复印机/传真机的维修时间 不超过不超过4848小时小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万 1年内部客户的满意率为90% 1年来访者在前台等候的时间在5分钟以内 1次 打入电话的等候铃声不超过3次 1次完成新办公室的装修花费10万元以内 8 8月底月底五位领导认定质量为准五位领导认定质量为准例例办公室主任的绩效目标办公室主任的绩效目标58技术资料 如何做好绩效评估如何做好绩效评估【自检自检】在众多的绩效管理中，最难的就是行政管在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量

51、化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？ 注意事项注意事项u循序渐进循序渐进u客观标准明确化客观标准明确化59技术资料本本 讲讲 小小 结结 绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。制定他们的个人目标。 由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体

52、情况而有所不同。不论哪一级时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，并保证其可行性。的顺序，并保证其可行性。60技术资料薪酬管理薪酬管理 61技术资料公平薪酬的建立公平薪酬的建立【案例案例】美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状

53、况已经落于三名以外了，花旗银在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。衰的秘诀之一。1.1 部门经理只有建议权部门经理只有建议权1.2 资料搜集的准确与及时资料搜集的准确与及时1.3 了解部门员工因薪资离职的比例了解部门员工因薪资离职的比例1. 搜集提供资料搜集提供资料 62技术资料公平薪酬的建立公平薪酬的建立【案例案例】某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心

54、，年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。诱惑力。其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些信

55、息不是很有说服力，市场但可能由于在搜集的资料中一些信息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。11.1 搜集提供资料搜集提供资料 63技术资料 公平薪酬的建立公平薪酬的建立【自检自检】你部门目你部门目前的薪资前的薪资状况是否状况是否合理？对合理？对照下表所照下表所列项目，列项目，对市场和对市场和企业内部企业内部展开调查，展开调查，并根据调并根据调查结果向查结果向人力资源人力资源部门或公部门或公司领导提司领导提出建议出建议。项项 目目职职 务务薪资范围薪资范围员工流动情况员工流动情况本部门情况本部门情况平均：平均：市

56、场行情市场行情上等上等一般情况一般情况代表企业代表企业中等中等一般情况一般情况代表企业代表企业下等下等一般情况一般情况代表企业代表企业薪资建议薪资建议64技术资料公平薪酬的建立公平薪酬的建立2.1 树立成本观念树立成本观念2.2 制定能力薪酬制定能力薪酬2.3 调解时间差调解时间差u老员工调薪补偿老员工调薪补偿u新员工减少调薪新员工减少调薪 2 建立部门内部公平建立部门内部公平65技术资料 公平薪酬的建立公平薪酬的建立3.1 一般奖金的设计一般奖金的设计3.2 业绩奖金的设计业绩奖金的设计u明确业绩达标率明确业绩达标率u注意与其他部门的配合注意与其他部门的配合 u考虑回款率考虑回款率3 奖金的

57、设计技巧奖金的设计技巧66技术资料本本 讲讲 小小 结结 部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，在整个经营风险的承担上降低损失的概率。在整个经营风险的承担上降低损失的概率。在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确而

58、有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪资，一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的。这样，资，一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的。这样，部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。67技术资料薪 酬o薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识，作为部门管理者对人力资源管理不需要了解太多。薪资结构状况本身比较

59、复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而我们需要重视的只而我们需要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。会造成部门员工的流失。 68技术资料了解部门员工因薪资离职的比例了解部门员工因薪资离职的比例o部门管理者还需掌握，公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。这是要通过与部门员工的谈话来了解的。当一位员工提出辞呈的时候，他可能会编造离职的原因，但这并不重要，关键是部门主管要察觉到目前你的薪酬吸引力可能已经不足，员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系。o在薪酬方面，部门主管能做的其实是非常有限的。如果能够搜集并及时提供准确而有

60、说服力的资料证据，并预见到可能出现的严重后果，提醒有关部门和领导及早做好准备，这样的部门经理就是非常出色的。69技术资料员工关系管理员工关系管理 70技术资料离职面谈离职面谈o部门永远不会走人是不可能的。因为有时候并不是部门主管的原因，而是整个大环境或员工个人的因素。所以部门主管在员工辞职方面不要有太大压力，而是在处理离职的时候扮演好自己的角色。71技术资料员工辞职的情况员工辞职的情况o如何对待辞职者o虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门主管也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的

61、态度。o请辞职者提出改进意见o另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的。o保持良好的心态o所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定。72技术资料员工被辞退的情况员工被辞退的情况o如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。o清楚任务、避免冲突o部门主管首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越

62、讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部门主管最好只倾听，不要去争辩，否则很容易造成冲突。o“顺水人情”o部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事。I am sorry!73技术资料74技术资料75技术资料76技术资料o面谈结束后也要把必要的内容记录并留存起来。在员工离职的作业中，所有的相关材料不管是在法律上或者管理上，一定要有非常完整的记录保存，以免以后产生争论冲突。77技术资料“激励性激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事也正是现代人力资源管

63、理区别于传统人事管理的关键特性之一管理的关键特性之一 : :工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效= = = =个人能力个人能力个人能力个人能力激励激励激励激励oo激励的必要：激励的必要：激励的必要：激励的必要：委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）n n参与约束（参与约束（参与约束（参与约束（participation constraintparticipation constraintparticipation constraintparticipation constraint）: : : :预期预期预期预期/ / / /公平公平公平公

64、平n n激励相容激励相容激励相容激励相容(incentive compatibility (incentive compatibility (incentive compatibility (incentive compatibility constraint):constraint):constraint):constraint):双赢双赢双赢双赢激激 励励78技术资料n n适应性效应的启示适应性效应的启示uu物质激励边际效用降低更快，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往不持久，非物质激励的效果往往更好往更好uu要不断变换激励的方式要不断变换激励的方式uu激励手段是激励对象平时舍不激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的得或者不好意思消费的uu激励是否采用自由组合方式激励是否采用自由组合方式79技术资料拿破仑：拿破仑：“你给士兵你给士兵加几块钱的薪水，他不会为加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你够激励他的情绪，他会为你战死沙场。战死沙场。”80技术资料谢谢大家！谢谢大家！81技术资料