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1、生产计划与物料控制生产计划与物料控制(PMC)(PMC)生产管理专家生产管理专家:田开军田开军讲师简介讲师简介 国内生产管理专家国内生产管理专家国内著名培训师国内著名培训师历任阿迪达斯和日本马自达历任阿迪达斯和日本马自达OEM企业生产经企业生产经理、生产部长、首席运营官。理、生产部长、首席运营官。田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现场指导、有问必答场指导、有问必答；实用与有趣浑然天成！；实用与有趣浑然天成！最近培训企业最近培训企业 美美的的商商用用空空调调、东东风风本本田田运运输输、常常熟熟华华新新特特殊殊钢钢、世世韩韩集集团团、长长春春一一汽汽铸铸
2、造造、东东风风汽汽车车、江江山山化化工工股股份份、高高林林银银箭箭缝缝纫纫机机制制造造、圣圣元元营营养养食食品品股股份份、燕燕京京惠惠泉泉啤啤酒酒福福鼎鼎有有限限公公司司、深深圳圳同同洲洲电电子子、康康佳佳、晨晨光光文文具具股股份份、江江山山化化工工股股份份、山山东东京京博博集集团团、中中石石油油、濮濮阳阳龙龙丰丰纸纸业业、美美欣欣达达印印染染集集团团、华华城城制制衣衣、华华通通机机电电集集团团、浙浙江江亚亚太太机机电电、爱爱优优特特机机电电、皇皇冠冠电电动动工工具具、温温州州正正恒恒机机械械、温温州州长长江江汽汽车车电电器器、温温州州华华科科电电器器、新新世世电电器器集集团团、金金华华电电力
3、力开开关关、维维融融电电子子、春春生生电电子子、新新亚亚电电子子、意意博博高高科科电电子子、圣圣奥奥家家具具、格格瑞瑞斯斯集集团团、国国家家电电网网、兄兄弟弟科科技技、吉吉昌昌化化学学、佐佐力力药药业业股股份份、乐乐清清神神奇奇电电碳碳集集团团、温温州州恒恒丰丰摩摩汽汽配配、浙浙江江亚亚龙龙科科技技等等、山山西西华华圣圣铝铝业业有有限限公公司司、中中国国石石油油青青海海油油田田公公司司、中中钢钢集集团团邢邢台台机机械械轧轧辊辊有有限限公公司司、重重庆庆建建峰峰化化工工总总厂厂、中中国国直直播播卫卫星星公公司司、广广东东云云浮浮硫硫铁铁矿矿企企业业集集团团公公司司、昌昌河河飞飞机机工工业业集集团
4、团公公司司、陕陕西西汽汽车车集集团团有有限限公公司司、东东方方汽汽轮轮机机有有限限公公司司、中中盐盐东东兴兴盐盐化化股股份份有有限限公公司司、中中国国盐盐业业总总公公司司、保保定定天天威威保保变变电电气股份有限公司、常州旭荣针织、江苏奥赛康医药集团气股份有限公司、常州旭荣针织、江苏奥赛康医药集团课程大纲课程大纲第一讲：销售计划第一讲：销售计划/主生产计划主生产计划/采购计划一体化采购计划一体化第二讲：生产计划与进度控制第二讲：生产计划与进度控制第三讲：柔性生产计划与在制品控制第三讲：柔性生产计划与在制品控制第四讲：物料需求计划与库存控制第四讲：物料需求计划与库存控制第一讲第一讲：销售计划销售计
5、划/主生产计划主生产计划/采购计划一体化采购计划一体化1、美的商用空调的生产计划与物料控制运作。、美的商用空调的生产计划与物料控制运作。2、某汽配制造公司销售预测不准、某汽配制造公司销售预测不准、BOM更改变化、物料更改变化、物料供应跟不上，计划不如变化快，不能按时交货的教训。供应跟不上，计划不如变化快，不能按时交货的教训。3、某集团公司采购计划与生产计划不同步的解决办法。、某集团公司采购计划与生产计划不同步的解决办法。4、山东、山东X起重机公司生产计划随意性大解决办法起重机公司生产计划随意性大解决办法。在供应链中用信息代替库存在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理共同
6、的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商原材料供应商制造中心制造中心仓储仓储/商店商店客户客户分销中心分销中心Wal-Mart提供支持提供支持& 能力，能力信息流能力，能力信息流ORDER & MARKET INFORMATION FLOW需求可见性需求可见性 & 库存信息流库存信息流生产能力生产能力交货周期交货周期制造瓶颈制造瓶颈包装包装&物流物流产品，订单，服务产品，订单，服务需求季节性需求季节性/需求推广需求推广真实需求真实需求的影响的影响 透过供应链管理控制：透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少需求量少/供应供应商要求商要求MOQ等外循环成本库存等外循环成本库存一种方式
7、不会适宜于所有供应商一种方式不会适宜于所有供应商透过诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法透过诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法1. 供应商供应商库存生产库存生产MAKE TO STOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存库存生产，供应商承担部分库存MAKE TO STOCK供应商库存供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存护库存供应商管理库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存供应
8、商在最高及最低库存需求中平衡库存可以是供应商或公司拥有库存可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产供应商靠近公司，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4. 供应商供应商6. 供应商供应商公司公司寄售寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司公司公司公司5. 供应商供应商缓冲库存公司公司3. 供应商供应商缓冲库存2. 供应商供应商缓冲库存公司公司MAXMIN供应链 /PPM 生产计划与物料控制客户定单PO,需求预测SAP信息系统管理物料需求计划仓储物流管理，物料管理财务部门仓
9、储物流管理产成品、半成品入库与出货制造中心生产计划客户定单PO，需求预测n量产定单，（有滚动需求预测的定单）n一次性定单n项目定单（项目管理）n定单评估与分类，确认定单的重要性与一般性，以便后续工作开展n客户其它特殊信息,如出口定单，按贸易方式不同可分：保税贸易和一般贸易SAP信息系统管理u研发和技术部门负责及时维护BOM表，物料编码，各类物料图纸信息等技术参数到SAP系统中。u采购部维护完整的供应商信息，（包括，供应物料清单明细、对应的物料号、名称、规格、价格、交期，最少定购批量等），包括供应商变更信息u生产工艺部门负责产品成本中心的划分、工艺参数设定及维护u客户定单负责定单的定期导入，数据
10、的更新，分析定单波动性u质量部门负责产品在系统中因质量问题实施放行或隔离或冻结。u工程更改，版本升级系统维护u进出口部门维护SAP系统向海关申请保税贸易手册，进项与销项的批配管理是，保税料监管和手册核销u项目管理信息维护u其它对口部门的信息维护物料需求计划uMPR运行，对物料按产地分进口件或国内采购件，再按金额大小分ABC类等级别u按物料或使用产线分类分配到各控制者，集团内部EDI物料等责任到每个控制者u定期release一次性定单和量产滚动定单，固定交货数量和交货时间u各类物料参数维护，安全库存量设定，提前期和交货期设定等u物料采购进度与入库跟踪，采购定单滞单和缺件跟催确认u库存控制，物料周
11、转率计算，呆滞料分析处理u参与供应商评审工作，定期召开供应商会议，通报供应商交货绩效u接收并确认项目移交信息，对进入量产后的物料管理u量产物料计划和项目物料计划责任到个人控制来分管理u库存分析，与生产计划进行呆滞料分析与处理仓储物流管理，物料管理u公司内部主料与辅料仓库，产成品仓库，并设立库位uVMI供应商寄售仓库管理，控制最大存量与最小存量u通知来料检验人员对物料进行质量确认，后解冻放行使用。u冻结区仓库管理，隔离仓库管理，并及时维护信息到SAP系统u专人进行产前准备，采用流转看板管理，将物料及时配送到生产线，一般提前4小时u不定期组织抽查盘点和定期进行大盘点，确保帐物相符u仓储现场管理，安
12、全作业管理，危险品管理等其它特殊要求的管理u保税物料与一般贸易物料进行分开管理，以防串料造成手册核销问题u及时处理进销存数据信息，手工和扫描结合完成，系统将自动计算出应付帐款清单，以便财务与供应商的结算业务u项目物料的配送与管理生产计划u评审定单的级别状态确认定单优先性和重要性，及时安排计u设备产能分析和未来3个月的人员需求预测，了解产线使用状态u根据客户定单的不同生产计划分定单式生产，VMI方式计划生产和部分实行看板管理JIT供货u产前主辅料库存与缺件确认，充分进行资源整合，减少换型次数，做到均衡性，连续性。u工序中半成品是以系统中的拉动方式安排生产计划，3天计划不变。u制定项目试装计划，3
13、天不变生产计划，做到弹性生产，用于应急定单处理，目标是实现周计划不变。u每天跟踪生产进度，了解计划完成状况，计算计划完成率，系统内自动完成制造中心n产前物料准备，采用看板进行备料管理n注塑件生产，以SAP物料拉动式生产nSMT贴片生产，以看板方式生产，装配按3天固定生产计划安排生产作业。n质量异常通报，定单完成情况信息通报n执行完成试装计划和应急定单计划n快速换型的柔性生产，完成项目计划，提出设备异常信息，提出改造或增加设备的方案n制定产品生产日报表，计算计划完成合格率仓储物流管理产成品、半成品入库与出货n分内部成品仓库，第三方物流库、VMI成品仓库n物流人员确保最少2小时内完成一次产半成品/
14、成品扫描入库，但半成品不入主仓库n当成品入完库后，系统会自动完成一次物料的消耗冲低总库存，而成品区就自动增加某产成品的数量n这里会出现一种半成品既是成品又是半成品，根据车间的执行各种生产计划指令按要求安排处理。n根据出货计划，结物流周期安排产品发运到客户、或第3方物流，及VMI仓库，并跟踪到对方签收回传，完成出货。n将所有出货信息在SAP信息系统内完成发货，自动生产应收账款清单，给财务进行结算提供可靠信息n仓库其它现现场管理工作销售计划与主生产计划一体化销售计划与主生产计划一体化案例案例1：青岛啤酒销售计划与主生产计划一体化。青岛啤酒销售计划与主生产计划一体化。主生产计划与作业计划一体化主生产
15、计划与作业计划一体化案例分析：案例分析：XX汽配公司实行主生产计划与生产作业计划汽配公司实行主生产计划与生产作业计划管理一体化，强化主生产计划执行力度，有管理一体化，强化主生产计划执行力度，有效控制在制品的成功案例。效控制在制品的成功案例。主生产计划与物料计划一体化主生产计划与物料计划一体化案例分析案例分析1：XXXX汽车皮革公司汽车皮革公司PMCPMC部门利用部门利用SAPSAP系统系统BOMBOM倒扣料方式，倒扣料方式，准确掌握库存动态，有效控制库存和生产消耗的成准确掌握库存动态，有效控制库存和生产消耗的成功案例功案例主生产计划与物料计划一体化主生产计划与物料计划一体化案例分析案例分析2：
16、XX汽配公司改变传统的物料库存方法，采用汽配公司改变传统的物料库存方法，采用一个订单一个故事，主原料以订单为单位全一个订单一个故事，主原料以订单为单位全程信息跟踪，掌握物料动态有效控制库存。程信息跟踪，掌握物料动态有效控制库存。明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料物料需求需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门
17、采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作产销协调方式客户客户销售部门销售部门生管生管部门部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制
18、造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表产品产品编号编号上月底上月底库存量库存量2002年年7月月2002年年8月月2002年年9月月销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售别：销售别：内销内销 外销外销 编制日期：编制日期： 年年 月月 日日说明：说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况
19、、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最佳排程、最佳排程3
20、、用料计划、用料计划4、产销控制、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单订单 2.变更单变更单(a)1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调(B)1.销售目标销售目标 2.销售计划销售计划 3.订单变更通知订单变更通知(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.生产计划生产计划 2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告第二讲第二讲：生产计划与进度控制生产计划与进度控制三种模式：三种模式：批量生产批量生产订单生产订单生产混合式混合式生产计划的内涵 一方面：为
21、满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大大日程日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生
22、产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中中日程日程（中期）（中期）36月生产计月生产计划划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小小日程日程（短期）（短期）周周生产计划生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日日生产计划生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动
23、的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程制程计划、余力计划的标准计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期； 订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划
24、途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条
25、件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、
26、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切将角切下下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用需用数量数
27、量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成0105角钢角钢L33.52机械机械专用专用负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得
28、平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24300=72(H)甲甲0.18(H)
29、0.18300=54(H)丙丙0.15(H)0.15300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34500=170(H)丙丙0.08(H)0.08500=40(H)甲甲0.25(H)0.25500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43200=86(H)丙丙0.25(H)0.25200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)机械别、制程别负荷机械机
30、械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、
31、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较类型类型项目项目个别订货生产型个别订货生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型订货（接单）方订货（接单）方式式按按客户的订货生产客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格产品的规格按按客户的要求，变化多客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定生产的反
32、复性生产的反复性因因规格等变化多，所以小规格等变化多，所以小连续性、反复性大连续性、反复性大生产的批量生产的批量通常较小通常较小比较大比较大库库存存持有原材料、零件，有时持有在制品持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备生产设备使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组生产编组依依机械别配置，使之具有通用性机械别配置，使之具有通用性依依加工系列、产品形状的生产线别组加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多成的情形较多个别订货生产计划程序订单
33、订单生产计划生产计划物料物料管制记录管制记录存量存量记录记录产能产能负荷调整负荷调整日程计划日程计划途程计划途程计划各生产相关计划要点 产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排的重要组成部分。的重要组成部分。 途程计划途程计划 从途程计划中可知从途程计划中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。计划安排更切实际。 人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。安排，但
34、应考虑出勤率。 负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。 库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部分。分。 出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。 用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。 外协计划外协计划 生产计划内容及订立依据说明说明种类种类计划内容计划内容订立计划依据订立计划依据
35、注意事项注意事项36个月生产计划个月生产计划1、各月份、各规格、各月份、各规格/机种及销售别的生产机种及销售别的生产数量；数量；2、批量。、批量。1、订货记录；、订货记录；2、成品库存政策；、成品库存政策；3、各种产品月份批生、各种产品月份批生产数量。产数量。1、紧急订单必须规定、紧急订单必须规定其生产计划方式；其生产计划方式；2、每月至少修订一次、每月至少修订一次计划。计划。月份生产计划月份生产计划1、当月各规格、当月各规格/机种机种生产数量及生产日期；生产数量及生产日期；2、生产别部门、生产别部门/单位；单位；3、批量。、批量。1、36个月生产计个月生产计划；划；2、订货记录；、订货记录；
36、3、紧急订单；、紧急订单；4、成品库存政策；、成品库存政策；5、当月份各种产品生、当月份各种产品生产数量及日期。产数量及日期。1、注意连贯上月、本、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、考虑人力、材料、机械等各项生产资源机械等各项生产资源的配合。的配合。销售别、产品别生产计划表月月别别项目项目月月月月月月月月产品产品品名品名批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量销售别：销售别：内销内销外销外销日期：日期：年年月月日日共共页第页第页页说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月；2、编制日期：每月、编制日期：每月25
37、日提出；日提出；3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定出预定出货日期货日期备注备注开工开工完工完工本本月份工作天数：月份工作天数：天天日期：日期：年年月月日日共共页第页第页页生产日程表序序号号品品名名规规格格单单位位计划计划量量日日期期123282930部门：部门： 月月 日至日至 月月 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页日程计划o日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或
38、中心内容。o企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(
39、作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程计划拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程o按照交期先后安排o按照客户优劣安排o按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程
40、决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。计划生产型的系统构成产品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理生产计划的建立方法生产计划的建立方法生产指示生产指示进度管
41、理进度管理绩效绩效把握与评估把握与评估生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准生产计划量的确定生产计划量生产计划量=该该 期期 间间销售计划量销售计划量 期末产品期末产品库存计划量库存计划量期期 初初产品库存量产品库存量月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售
42、计划的修订；4、生产能力的变化。案例：月份生产计划表项项目目产产品品期初期初库存库存4月月5月月6月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量计划计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计802862501162462808227629068负荷负荷工时工时(H)每个产品平均每个产品平均=10(H)生产数生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产生产能力能力(H)10(人人)10(H)作作业日业日28天天2800(H)24天天2400(H)27天天2700(H)加班加班(
43、H)60(H)60(H)60(H)拟定部门拟定部门:生产部生产部 日期日期:2002年年3月月25日日 期间期间:2002年年4月至月至2002年年6月月批准日期批准日期: 审核审核: 编制编制: 日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生
44、产总量做连续生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A1000个个产品产品B3000个个产产品品C4000个个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A产品产品A500个个500个个产品产品B产品产品B1000个个1000个个产品产品C产品产品C2000个个2000个个二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期日期1234计计划划AAA50个个50个个50个个BBB100个个100个个100个个CCC200个个200个个200个个日程计划的拟
45、定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕基准日程表作业日期作业日期8/28
46、8/309/19/49/79/8所需所需天数天数（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天）制程制程设计设计采购采购加工加工装配装配检验试检验试车车次序号次序号543210基准日程基准日程11天前天前9天前天前7天前天前4天前天前1天前天前基准日基准日开始日开始日 完工日完工日生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨
47、，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因因应对策应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影
48、响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应应完成未完成完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补补生产生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、
49、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。 2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培
50、训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图
51、纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通
52、协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交交期设定期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负
53、荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期交期变更变更1.提前提前2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依
54、对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协调以便生管同销售协调“交期交期”的修正的修正.生产绩效评估、分析指标1.生产力生产力=产出量产出量投入量投入量原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间劳动生产力劳动生产力=生产量生产量从业人员数从业人员数2.作业能率作业能率=计划工数计划工数实质实际工数实质实际工数计划工数计划工数=计划生产量计划生产量单位产品标准工时单位产品标准工时实质实际工数实质实际工数
55、=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数3.有效率有效率=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间有效率的把握有效率的把握:A.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品;B.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等.4.机械效率机械效率=实际生产量实际生产量标准生产量标准生产量5.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量
56、6.良品率良品率=良品数良品数检查数检查数生产数量生产数量=预定生产数预定生产数(1+不良率不良率)第三讲第三讲：柔性生产计划与在制品控制柔性生产计划与在制品控制案例分析案例分析:某汽配公司不同产品某汽配公司不同产品,分车间采用推动式与拉动分车间采用推动式与拉动式生产案例。式生产案例。拉拉动动式生式生产系统图解产系统图解 1 2 3 N N-1 信息流物流工作點產品訂單生產計劃A車間生產指令A車間的上一工序車間指令倉庫出庫採購訂單供應商的準時送貨指令信息流库存，流程变革的起点库存，流程变革的起点传传统统用户生产生产批发批发生产计划生产计划零售零售专业线专业线按计划生产按计划生产配送配送传统的采
57、购是为库存而采购，传统的采购是为库存而采购，造成的结果是：高库存、高资金造成的结果是：高库存、高资金占用，用户想要的产品没有，而占用，用户想要的产品没有，而呆滞物资积压严重呆滞物资积压严重用户X2B订单订单柔性线柔性线为用户定制为用户定制B2X配送配送再再造造目前海尔每月的销售订单达目前海尔每月的销售订单达到到6000余个，产品余个，产品7000种，需采种，需采购的物料达购的物料达26万种以上，而所有万种以上，而所有的采购基于订单，仓库成为中转的采购基于订单，仓库成为中转库，采购周期为库，采购周期为3天天企业不应该有仓库，订单是企业唯一的驱动力企业不应该有仓库，订单是企业唯一的驱动力供应：为订
58、单而采购，消灭库存用户零距离需求收集：满足需求：传传统统再再造造JIT的流程速度消灭库存空间。的流程速度消灭库存空间。原材料原材料半成品半成品成品库存成品库存商业库存商业库存用用户户国际化分供方国际化分供方JIT采购采购JIT送料送料JIT配送配送再造前后的效果比较30%7.9%国内其他企业海尔产成品资金占销售额比例14-15%7.6%国内其他企业海尔物流成本(占商品总成本)（图一）（图一）供应链流程再造供应链流程再造以时间消灭空间（零库存）以时间消灭空间（零库存）按单生产不一定就能实现零库存按单生产不一定就能实现零库存生产周期生产周期顾客顾客销售销售计划计划成品成品发运发运材料材料配送配送采
59、购采购订单订单顾客顾客制造制造(为库存生产）（中转配置库）原 来15天10天n天7-10天1天36+n天+=+现在4-5小时3天24小时4.5天1天10天+=生产线平衡生产线平衡 生产线编成效率（生产线编成效率（E%） 生产线实际加工所需时间（生产线实际加工所需时间（ ） 所配置总作业时间（所配置总作业时间（ ） ： 尖峰时间或周期时间（即制程成品的时间尖峰时间或周期时间（即制程成品的时间 间隔）间隔） n n：制作制作1 1产品需要产品需要n n个制程个制程 将工作要素或作业在生产线作最佳的分配组合，以获取最将工作要素或作业在生产线作最佳的分配组合，以获取最高效率的方法。高效率的方法。平衡损
60、失率（平衡损失率（L%L%） 损失时间损失时间 各工作站（制程）因不完善之工作区分，而引各工作站（制程）因不完善之工作区分，而引 起之起之闲置置时间生产线平衡生产线平衡 练习题练习题 1.1.各制程单位作业时间各制程单位作业时间123459151617186781011121314制程制程单位单位 作业作业时间时间( (秒秒) )制程制程单位单位 作业作业时间时间( (秒秒) )1 12 23 35 53 34 44 42 23 32 26 62 24 43 35 54 47 73 35 55 53 34 43 3练习题练习题 - 2- 22.2.结点网络图结点网络图1 12 23 34 45
61、 56 67 78 89 91010111112121313141415151616171718181515练习题练习题 22222020181816161414121210108 86 64 42 20 01 1 2 3 4 5 2 3 4 5作作业业所所需需时时间间制程（每制程为乙名作业员）制程（每制程为乙名作业员）( (秒秒) )尖峰时间尖峰时间2020秒秒损失时间损失时间( (斜线部份斜线部份) )求求 E%E%？ L% L% ？ 损失时间损失时间 ？现有生产线编成现有生产线编成平衡生产线的方法平衡生产线的方法-改善瓶颈的方法改善瓶颈的方法1.分割作业分割作业,把时间长的工序一部分作业
62、内容分配到作把时间长的工序一部分作业内容分配到作业短的工序中去业短的工序中去.2.进行作业改善进行作业改善,缩短作业时间缩短作业时间.3.设计工装设计工装,夹具夹具4.作业机械化作业机械化5.提高机器的生产效率提高机器的生产效率6.替换技能水平高的作业员替换技能水平高的作业员7.增加作业人员增加作业人员平衡生产线的方法平衡生产线的方法-分担转移法分担转移法(一一) 分担转移的改善方法如图所示。在没有平衡改善前，工序分担转移的改善方法如图所示。在没有平衡改善前，工序1是整个作业过程的瓶颈工序。是整个作业过程的瓶颈工序。工序工序1制约了整个生产，可以将工序制约了整个生产，可以将工序1的一部分转移到
63、工序的一部分转移到工序2中。这样，整个作业的瓶颈工中。这样，整个作业的瓶颈工序变成了工序序变成了工序5，但相对于原来的工序，但相对于原来的工序1来说，瓶颈口就相应地变宽了。来说，瓶颈口就相应地变宽了。 平衡生产线的方法平衡生产线的方法-作业改善压缩法作业改善压缩法(二二) 如图所示，按照作业流程改善的方法，对生产线进行改造：增加如图所示，按照作业流程改善的方法，对生产线进行改造：增加工装模具、变更设计或添加作业人员。这样，改善的结果使得整道工装模具、变更设计或添加作业人员。这样，改善的结果使得整道瓶颈工序压缩降低，整个作业时间也随之相应地缩短，生产效益自瓶颈工序压缩降低，整个作业时间也随之相应
64、地缩短，生产效益自然也就相应地提高了。然也就相应地提高了。 第四讲第四讲：物料需求计划与库存控制物料需求计划与库存控制案例分析案例分析:某化工工厂物料管理流程。某化工工厂物料管理流程。最佳定货批量的计算方法o上图中的Q*点就是最佳定货批量Q* ，又称为经济订购量Q*。订货处理成本与存货成本占用成本随着订购量的不同而改变。单位订购成本随着订购量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高。这两条曲线相加，即得单位总成本曲线。从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直线，即得最佳订购量Q* 。计算公式为：o 最佳订购批量最佳订购批量=o 式中 K每次订购费用o D全年订购量o P订购货物单价o I年
65、保费用率o例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为:o最佳订购批量最佳订购批量=定量订货法定量订货法（1）定量订货法的模型）定量订货法的模型定量订货法的模型图如图：定量订货法的模型图如图：定期订货法定期订货法订货周期和最高库存量的确定订货周期和最高库存量的确定确定性定期订货模型确定性定期订货模型确定性定期订货模型图如图：确定性定期订货模型图如图：定量订货法和定期订货法的区别定量订货法和定期订货法的区别特征定量订货法定期订货法订货量固定不断变化订货时间在库存量降到订货点时到来时库存跟踪每次出入库都记录，连续跟
66、踪到来时进行盘点库存大小小大持续所需时间由于记录持续，时间长物资类型昂贵、关键或重要的物资适用范围需求相对稳定的C类稳定的、可预测的需求且价值低、小批量的物品ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC1.1.概念概念A、B、C 分类步骤库存物资项目库存物资项目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）单价（元）需用资金量（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B8
67、1CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.001)依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别级别库存物资品种库存物资品种库存资金库存资金占总库存资金（占总库存资金（%）累积（累积（%
68、）占总品种的占总品种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.82)按每种物品的全年总价值的大小进行排列；3)计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；4)依各种物品所占的百分比分出类别。概述 -从采购到供应管理从交易到合作，从被动到主动，从成本到利
69、润，从业务到战略管理内容：市场需求分析、供应商选择、采购运作、库存控制、采购成本核算、采购管理、采购谈判采购与生产的矛盾采购成本占45,为什么采购节省1，相当于销售额增长10SCM的采购5R:恰当的位置、时间、地点、价格、来源飞利浦诺基亚爱立信总成本的概念价格只是成本的一部分10种成本价格价格只是冰山一只是冰山一角角隐藏问题隐藏问题交货交货交货交货 支持支持支持支持不合格品不合格品不合格品不合格品 易损件易损件易损件易损件培训培训培训培训 存货成本存货成本存货成本存货成本延迟延迟延迟延迟 检测检测检测检测 搬运费搬运费搬运费搬运费 4、案例：一汽集团采购战略、案例：一汽集团采购战略韦尔奇：采购
70、和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！ 一汽每年的采购费用超过2亿元，1%=2亿元，一汽采购部有1200多人（2002年）一汽-大众第一个将全球采购体系引入中国 国际：63通用、福特、戴克、丰田、大众和雷日/本田、标致雪铁龙和宝马中国：39一汽、东风和上汽/广州本田、北汽等1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照国家供应商数量汽车年销量（万辆）通用（GM）12001100福特1000800大众（VW）1000498戴克（DC）466455丰田（TOYOTA）212617一、采购环境分析一、采购环境分析2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）汽车公司供应商数量汽车
71、年销量（万辆）一汽集团360058上汽集团50456东风集团40长安集团30广州本田6一、采购环境分析一、采购环境分析3 3、同行业资源状况对比、同行业资源状况对比2002年统计资料一、采购环境分析一、采购环境分析同步采购同步采购平台战略平台战略 全球采购全球采购系统、模块化供货系统、模块化供货 战略性外购和外包战略性外购和外包集中采购集中采购与供应商建立战略伙伴关系与供应商建立战略伙伴关系 一、采购环境分析一、采购环境分析4 4、国际先进的采购战略国国外外汽汽车车集集团团的的战战略略：减减少少平平台台，提提高高零零部部件件通通用用化化程程度度，进进行行总总量量合合并并（规模经济）。（规模经济
72、）。雷诺公司和日产公司合作目的：通过实施平台战略，扩大总成和零部件的雷诺公司和日产公司合作目的：通过实施平台战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采购成本，通用化程度，统一降低采购成本，20002000年到年到20022002年三年时间降低采购成本年三年时间降低采购成本3333亿美元。亿美元。趋势：趋势：从零散的零部件供应商向从少数系统供应商模式上转变；从零散的零部件供应商向从少数系统供应商模式上转变；从单一零部件采购转变为系统采购；从单一零部件采购转变为系统采购；主机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。主机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。5、国际大型汽车集团实施
73、的采购策略一、采购环境分析一、采购环境分析美美国国通通用用：将将2727个个世世界界范范围围的的独独立立采采购购单单位位合合并并成成一一个个零部件采购中心，零部件采购中心，19921992年和年和19931993年两年节约近年两年节约近4040亿美元。亿美元。5、国际大型汽车集团实施的采购策略一、采购环境分析一、采购环境分析战略采购的价值：战略采购的价值：1.买卖关系变为双嬴的战略伙伴关系买卖关系变为双嬴的战略伙伴关系2.共同创新创造更大的用户价值共同创新创造更大的用户价值3.将开发和制造工艺转嫁给供应商将开发和制造工艺转嫁给供应商4.以缩短整车的开发周期以缩短整车的开发周期5.也减少了汽车投
74、入市场所需的成本也减少了汽车投入市场所需的成本库存的意义1.库存费用占库存物品的价值的20%40%2.库存是万恶之源（日本），视为一种”负债”3.所有的管理问题都将归结到库存4.库存不可能完全消除（“库存是一个必要的恶魔”）5.区分单个企业的库存管理与供应链的库存管理牛鞭效应：(Bullwhip Effect）o19951995年，宝洁公司（年，宝洁公司（P&GP&G）o客户端客户端1010的市场需求变化会导致供应商订单量的市场需求变化会导致供应商订单量200200的变化的变化n在整个供应链中有大量库存在整个供应链中有大量库存n上级的库存大于下级的库存上级的库存大于下级的库存Q1Q2Q3D批批
75、发发商商零零售售商商制制造造者者销销售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品顾客顾客牛鞭效应：需求波动：销售终端M140M*140%120M*140%120*140%M*140%120*140%*120%M*140%120*140%*120%*150%M*140%120*140%*120%*150%*150%区域分销商生产企业包装供应商原料供应商城市分销商城市分销商销售终端销售终端销售终端区域分销商0.2 : 6.4危害：1.占用资金、库存成本上升、产品积压占用资金、库存成本上升、产品积压2.利润下降、企业经营风险加大利润下降、企业经营风险加大3.导致了整个供应链的运作效率十分
76、低下导致了整个供应链的运作效率十分低下零售牛鞭效应：存货成本1.1.存货成本存货成本= =缺损缺损+ +呆滞呆滞+ +存货资本存货资本2.2.吊滞成本吊滞成本= =平均库存平均库存* *年库存周转率年库存周转率* *平均存货月数平均存货月数* *每月价格下降每月价格下降% %1 1、需求预测修订、需求预测修订2 2、订单批量决策、订单批量决策3 3、需求波动、需求波动4 4、短缺博弈、短缺博弈5 5、提前期、提前期6 6、供应链的结构、供应链的结构零售零销配送中心分销配送中心制造工厂原材料供应商对策1、缩越供应链长度2、缩短提前期2、诚信机制3、信息共享4、利益博弈行为6、合理分担库存责任诚信
77、机制、风险共担、信息共享、联合管理供应链库存管理模式核心企业供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商分销零售AFR合计预测与补给VMI供应商管理库存JMI联合库存管理CPFR合作计划、预测与补给（分销为中心）（供应商为中心）（生产企业主导）（以供应链为中心）供应链库存管理：AFR方法模式要点解决问题局限性AFR（以分销为中心）商业贸易伙伴;核心数据来自于销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法 缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率 VMI（以供应商为中心）以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下决策权代理需求和供应结合；零售分销中心、仓库、和POS数据 ；协作水平有限;对于企
78、业间的信任要求较高；供应商风险大；未系统集成 JMI（生产企业主导）以消费者为中心消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果 ；助于发展贸易伙伴的信任关系每个公司都有计划执行程序；建立和维护成本高 CPRF(以SCM为中心)建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上 组合链中企业的键能力来构成核心业务活动；基于POS的消费者需求的单一共享预测。价值链集成得以实现；价值集成。物料计划分类原则案例：案例：某公司皮车皮革工厂物料分为常备性物料与专某公司皮车皮革工厂物料分为常备性物料与专用性物料用性物料物料战略管理某公司物料分为四种战略管理。某公司物料分为四种战略管理。黄金在哪里？黄金在哪里？o黄金 = 运营资本 X 毛利率 X 周转次数800万1000万20%4次赢利额运营资本毛利率周转次数400万1000万10%4次1600万1000万40%4次1000万6%60次3600万万!物料周转率物料周转率如何计算物料周转率如何计算物料周转率材料库存周转率材料库存周转率=年材料成本年材料成本/平均库存金额平均库存金额在制品或成品库存周转率在制品或成品库存周转率=年销货成本年销货成本/平均库存金额平均库存金额如何评判库存周转率如何评判库存周转率7次，次，22次，次，33次，次，60次次
