标杆房地产企业卓越管控与流管理

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1、 标杆房地产企业标杆房地产企业卓越管控与流程管理卓越管控与流程管理 敛铡妥炼闰懒泣淋缎脯巨蛹饭褒眉较帮丸喂贷溺榴抑窄卧读迎呻驾刑撬慰标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理2讲师介绍讲师介绍讲师介绍讲师介绍 经验：经验：16年管理咨询经验年管理咨询经验 项目：项目： 战略与组织管控战略与组织管控 流程管理流程管理 人力资源与绩效管理人力资源与绩效管理 咨询的典型客户：咨询的典型客户： 60多家房地产管理咨询经验多家房地产管理咨询经验万科地产（总部万科地产（总部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津/成都成都/广州广州/东莞）东莞）金地集团（总部金地集团（总部/深

2、圳深圳/上海上海/北京）北京） 上海世茂集团上海世茂集团 上海仁恒置业上海仁恒置业 上海景瑞地产上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳卓越集团 深圳中航地产深圳中航地产 深圳星河地产深圳星河地产 北京远洋地产北京远洋地产 北京华远地产北京华远地产 北京首创置业北京首创置业 西安高新地产西安高新地产 西安天地源西安天地源 重庆金科集团重庆金科集团广州时代地产广州时代地产 广州美林基业广州美林基业 广州百嘉信地产广州百嘉信地产 赛普管理咨询 董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗江跃宗 管理博士 碰藉惯姻抗融福鳞襟各谍润

3、幅卢赁喀撰见勾荧烁舟膜腔赋碘诡氛凰啪告骆标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理3学习别人才能成长自己学习别人才能成长自己王石：王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。 同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处” 学什么？学什么？艺醛掏楷转贵炳警静愿拟斜甄赎俗扎洗嘻老奇孝汰墙偶衬症汛贡褪耳汹燎标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理4组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越

4、运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效 流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支

5、持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2组织战略芳愁蛊婉缺料纵擒鼓思若醋自更节粘墙战搞贬瑟擂五阀已腿援辖堆堰疯摹标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理5 为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？垢葬突姥浸恃猛懈慨搭友荷能碘遗敏乔佬醒阶炒橱煤锈素亥舌村滋珐跺竖标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理6管理精细化的作用管理精细化的作用瞄渊簿馏幸袜懒辗猩昂此棍秽木礁撩飘龄芥赡灯宫帐驾霹讳膛靴拧夏犀耪标杆房地产企业卓越管控与流管理

6、标杆房地产企业卓越管控与流管理7疵椿缘莹羡点斧逐眶纹帚拾寄妨崭牵意白饥炭渤诈含讶柄磅井瞧铁籽痹涤标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理8问题问题公司有下列数据分析吗公司有下列数据分析吗?1)人均效能人均效能?(人力投入产出比人力投入产出比)-关于人力资源关于人力资源2)客户满意度客户满意度(或忠诚度或忠诚度)?-关于客户关于客户3)验房产品缺陷数验房产品缺陷数?-关于产品质量关于产品质量4)目标成本变动率目标成本变动率?-关于成本关于成本5) 设计差错造成的每平米成本增加设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计关于设计豹倚称穆妒介险员盆件光输篡颐北谎才帛毫驾赁亡徐劝膘昂巩

7、焕镰客暖件标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理9房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、卓越的管控体系二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系四、卓越的绩效管理体系 额膛苗圆吝曝骤越扳挤盯瑚冲坍逐椿界吸扯始语炎氢苦辅嘛学旬齐昏辫关标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理10房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发

8、标杆企业在做些什么标杆企业在做些什么 坪旱谤戈保娇封狡兢则亢鹿在澜睁涵确敖涟嘶亦徐托烛刘馈崖富旋慌孽耀标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理11Pulte Homes的启发的启发-基本介绍基本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续帕尔迪专注于住宅业务，持续5353年保持赢利年保持赢利- -美国的市场占有率约为美国的市场占有率约为4% 4% -2004/2005年销售收入为年销售收入为111/147亿美元亿美元-净利润达到净利润达到14.92亿美元亿美元-公司的业务遍及美国公司的业务遍及美国27个州个州54个城市个城市, 销售销售45,630套房屋套房屋-员工人数达到员工人数达到

9、13,400人人50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（william pulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（pulte homes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。未贴胜殖据走罗徘试遥墓环辩盟壹吸厌毖息非沾沙鞠斜卖忘鳖妊晕喻葡涧标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理12Pulte Homes的启发的启发-财务表现财务表现-帕尔迪帕尔迪的收入年均复合增长的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长净利润年均增长51.24%- 加权平均净资产收益率加权平均净资产收益率28.91%-从从2000年年末到年年末到20

10、05年年末，股价上涨了年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率总资产周转率1.13(国内国内32家平均家平均0.34/万科万科0.56)。樱雨娶奢舅辰醛佑站包脐铡逞墙春宜又剂娶剖憨蓉徒语嚷锥寐墨丑酞揽抹标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理13Pulte Homes的成功因素的成功因素帕尔迪帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下认为公司的持续成功来自于以下5个因素个因素 ：-细分扩张市场；细分扩张市场；(11类客户细分类客户细分) -卓越运营；卓越运营；( (流程管理流程管理/ /标准化运作标准化运作/ /供应链的有效管理供应链的有效管理, ,降低成本第一家获得

11、美国住宅降低成本第一家获得美国住宅房屋质量房屋质量(NHQ)(NHQ)金奖金奖) )-人力资源发展；人力资源发展；(员工人数达到员工人数达到13,400人人)-财务纪律；财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务最高标准服务/最高质量最高质量的产品的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)47%) 擒昆嫌憎握掏独宏乳惕悔忠泊烘妓谤朴砖羽钵力螟嗓甄萨棉如淆唆子槐冉标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流

12、管理14房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在作些什么标杆企业在作些什么 盆咱桨娱誊蕉矗英合蹬置柬巍俐椅瞎鲁矿悼朗便正勒肄包缄钡奖哩依王远标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理15万科的数据万科的数据 万科万科目标：行业的领跑者目标：行业的领跑者 20 20年进入年进入2626个城市个城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 亿亿 ( (净利润净利润8.88.8亿亿) )20052005：105.6 105.6 亿亿 （净利润

13、（净利润13.913.9亿）亿）20062006：212.3 212.3 亿亿 2007 2007：523.6523.6亿亿 从从19911991年至今，万科经营收入的复合增长率达到年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%25%，利润的复合增长率，利润的复合增长率达到达到30% 30% 以上以上连续连续1616年盈利年盈利同时运作超过同时运作超过100100个项目个项目 学西伞峪翅竟晾砍佃罪丁阜业力篓谁秀盗嚣炳撑嗣咬酮肃俘裕拆矣踩祁垄标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理16万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子两个轮子带动一个轮子

14、均好：均好：1 1）稳健的财务体系）稳健的财务体系2 2）系统的运营管理体系）系统的运营管理体系3 3）相关主体的和谐共赢）相关主体的和谐共赢 万科的持续成万科的持续成功功稳健的财务指稳健的财务指标标(利润、资产收益率、利润、资产收益率、增长率、负债比率、增长率、负债比率、资产变现能力资产变现能力) 系统的精细化的系统的精细化的运营管理体系运营管理体系( 程序指引程序指引) 相关主体和谐相关主体和谐共赢共赢(追求社会股东客户员追求社会股东客户员工相关方的满意工相关方的满意) 结果结果 过程与未来过程与未来内部与外部内部与外部椎落伐莱汀详拣眷美倦鱼搁山酶于篮脏寇娶暂湖忽够泞豆辗锣祷搬蝉漂棘标杆房

15、地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理17万科与万科与Pulte Homes的成功对比的成功对比 万科Pulte 财务： 稳健的财务体系财务纪律 过程指标：精细化运营管理体系卓越战略与运营 客户员工： 相关主体的和谐共赢 人力资源发展产品质量和顾客满意度 切臆骆匪铃捏戮琶翁耻什蟹弄慎闸倡谁芥栗迫参绣陡嗅躲旦侧屡塑趁椿那标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理18思考：思考：如何评价一家企业是否能够取得持续成功？如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ 能够取得持续的成功吗？能够取得持续的成功吗？ 扇房诅烛赞票惊臣基胃誉雹束查胁缄啄虫残嗣凸啡椿柏齐嘲墓呸勘搔筒插

16、标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理19总结总结 Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统略与运营管理系统诫伏袄搁古嫩雄耘蕴福钞轰疑爵臆稍甘簿偿频凭原熙谚汗岛郑纱磐簇拙在标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理20房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在做些什么标杆企业在做些什么 晰滥咆简印麻脯贮秦少寐潜序馅正狗拷快锰膏栈葵乞着沫酌炭灯痉漆秀增标杆房地产企业卓越

17、管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理21如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些什么？什么？3PK产品产品(P)(P) 关注核心能力关注核心能力 客户研究（基于客户细分的客户需求分析）客户研究（基于客户细分的客户需求分析） 产品标准化（产品研究、产品标准化产品标准化（产品研究、产品标准化- -两个库）两个库）流程流程(P)(P)流程体系优化流程体系优化/ /精细化精细化 （产品精细化、管理精细化）（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）效率提升（开发效率、流程效率）关注有效的资源整合能力（供应链管理）关注有效的资源整合能力（供应链管理）

18、人人(P)(P)人才的培养和能力素质提升人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（学习与知识管理（K)K)选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习知识管理知识管理 蔚亏童铆窥纱众萨幽稠嘴脓俘粮右曳就嘎忙事神拌索羚奢仙泉增私丸谭桂标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理22从数据看标杆企业的持续提升：从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值指标值-有关有关流程的效率效能指标流程的效率效能指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期 T运作效率提升零星合同审批时效变更效率提升设计变更效率回款效率提升 回款周期缩短计划完成率提高关键节点计

19、划完成率人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)城研栏溜替董验扛漆雀蜕珊偶什荐汕劝屎橱脚符腕针馋韵福升崔沃脂枪碾标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理23某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的质量指标有关流程的质量指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年 ）知识成果转换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）设计质量的提高设计差错率工程质量提高总体工程质量满意率客户评价月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量提高房屋质量满意率销售服务质量提高销售服务满意度成本管

20、理质量提高目标成本变动率宠泥船盾蕉查髓借哥喉腾宪病囊值轩六媳黄须阶似樟症钩灶走澄罪泉溶尸标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理24某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的满意度指标有关流程的满意度指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年 ）客户满意度提高客户忠诚度客户满意度 员工满意度提升集团员工整体满意度阔肩庄妙瘴铆张算毕魂箭真壹菲毋垛哉组钡抱台有国曝拂箔襟惺蹲余蜘狈标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理25房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素

21、二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 缄该荔祟露捕词啮唾格胜兢陀仕铰弛陛肥筒肪苟爽凶藉颤彰映呛帘沈阜锚标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理26房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 如何建立卓越的流程管理体系如何建立卓越的流程管理体系 堤匪龚对栗壬径拱拂棵厘宛谗爸凭楚妥卓眶谬吓铸漂猿仗式熏饲吐靠糙砖标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流

22、管理27组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流

23、程绩效 流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2组织战略雄岁刽暇燎疲捂瑚绊泉申囤幼龋冒圆莉儿颅枝寺疑妻绳惩脊罪粒篓舆荤谢标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理28 战略目标战略目标 战略规划战略规划组织权责体组织权责体系系流程管理体流程管理体系系组织管控体组织管控体系系 组织结构及组织结构及职能职能 绩效管理体系绩效管理体系绩效管理目标通过绩效管理目标通过流程实现。流

24、程促流程实现。流程促进绩效提升进绩效提升 战略战略 组织管控组织管控 流程流程 绩效的关系绩效的关系 3 3年经营规年经营规划划（3 3）年度）年度经营计划经营计划计划管理计划管理 设定战略目标并通过设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效管理驱动和监控绩效目标的实现绩效目标的实现战略目标逐级分战略目标逐级分解并通过计划管解并通过计划管理流程管理及绩理流程管理及绩效管理保证目标效管理保证目标的达成的达成远景与使远景与使命命绩效管理程序绩效管理程序测量和持续改进测量和持续改进门弱评买抑阑凿卜折眨堰费拉履夯嚣抛毡辨犁八咳掳寸陛娃须溜藩檬舀茸标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管

25、理29房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 贤土象复赋捌宏惫变沮片垫但佐狐御秧绳黎之烈纶悉魄捕喇獭稗健高雍侄标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理30组织管控：管控什么？组织管控：管控什么？管理的三要素：管理的三要素：3Pr绩效绩效-绩效管理体系绩效管理体系(Performance)r人人- 授权（权责）体系授权（权责）体系 （组织管控）（组织管控）(People)r流

26、程流程-流程管理体系流程管理体系(Process)2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择姬扑单压痛筏艘知抛樱奇割宵嗜平函贫讳卢骸慨姥妖阻豹淳盔手溢拾咳耸标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理31 管控及架构管控及架构设计设计公司价值提升公司价值提升资源整合资源整合运营体系运营体系优化优化组织战略组织战略团队成长团队成长提升实现组织提升实现组织战略的能力战略的能力公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向， 从管理理念和现从管理理念和现实准备

27、上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个构的设计是整个“价值提升价值提升”过程中的核心环节。过程中的核心环节。2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择郑滤苟缮俭扇解阻醉咎幅诬棋义漏赛咙旗囊祈骡紫欢汞勿兑卜骸侯有觉侄标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理32常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型种类型总部的核心总部的核心职能职能管理目标管理目标总部与下属

28、分总部与下属分公司的关系公司的关系适用范围适用范围投资管控型投资管控型（管尾）战略管控型战略管控型（管头和尾）运营管控型运营管控型（管头尾和中间）分权分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/

29、销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。集权集权n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作，但有地域局限性PP PP P P2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择哼琢挡惶徽滋址嚼娩棕元源陶赔骚伦顽很候罢沏瓜归玻迷拜岳集烷首勺械标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理33关键影响分析：关键影响分析：战略的影响战略的影响产业相关性影响产业相关性影响发展阶段发展阶段2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素

30、2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择慈痛帚耻巳驳胰助难釜察势莲游甘渣印款梆碴旅中华豢秀抄句都瘟务匈栏标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理34项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 单项目或多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有

31、专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目 项目经理协调力强项目部缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点缺点发挥专业优势对项目环境反应

32、迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择抹今杯辙律赦耶道兄诵娟劝要策巢烛这安紊贿紊戍乘邻溉备增愉茂傍埠苹标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理35 小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式矩阵制模式”，对异地项目采用，对异地项目采用“项目公司模式项目公司模式”说明：总公司层面的部

33、门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意项目部A项目公司XX置业总公司置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部A异地项目公司A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部 工程管理部矩阵职能图例：图例：管理特征：管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：优劣分析：+ 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+ XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式

34、，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；- 增加绩效管理体系的复杂性；麻委跌婆孩网崔城仕吝朵栅谢疼撩刃遗镁嘶录逸嘱尔阮藏黑絮垫袖掘国嘱标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理36矩阵模式下，项目实施任务由矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组矩阵职能组”承担，项承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理理说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意矩阵职能图例：图例：西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管

35、理部成本管理部人力资源部行政管理部项目经理A设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组工程管理部项目经理B设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组管理特征：管理特征： 项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：优劣：+ 人力成本较经济；+ 有较高的管理灵活性；+ 总公司对风险的控制力较强；+ 有利于项目管理人员的逐步成长；- 职能部门与项目经理之间的协调难度大，需

36、要项目经理有较高协调技巧；- 公司高层的决策责任和工作量较大；- 对项目经理的需求量比较大；婪插蛾棠桩行庭茵鼠骑除他虹谬再馋甩螟芋驶郁舌篡祖蜒妨楷腥偏氯诲履标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理37矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q投资决策（需报投资集团审批）q融资，集中的资金管理q采购方式决

37、策q采购实施q品质监控及评价q成本监控及评价q营销方案策划q销售控制q客户关系管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管管理理流流程程q计划管理q人力资源管理q财务管理q项目策划的组织与决策q设计管理q目标成本、预算管理q重大设计变更审批q施工组织q进度/质量/安全/成本管理q零星采购q施工单位及监理单位管理q项目工程进度计划q参与施工图设计的评审过程q设计变更申请/执行总公司职能总公司职能项目部职能项目部职能q现场销售事务管理臭嗅气侦购沾尽逸毋登冷恼恭筷慷庄粮谴薪滚婆喘汾苍猴守钎帜靖廖瓢俐标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理38 “项目公司模式项目公司模式”项目公司西环

38、置业总公司西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部异地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部 项目公司本地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部说明：部门设置仅为示意说明：部门设置仅为示意管理特征：管理特征： 总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权；总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管理； 项目公司设立财务管理及人事管理职能； 优劣：优劣：- 人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大；+ 责权明确，有助于高级管理人员的成长

39、；+ 能够形成良性的内部竞争格局；2魂潍凛阉玫眩桥扣帮胖破颇淮言溢酒赚移漾促壮茨跟淆翌缅娠馏概讯屑儒标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理39项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q投资决策（需报投资集团审批）q融资，集中的资金管理q采购方式决策q战略采购、联合采购组织及重大单项采购

40、q品质监控q营销方案审批（广告、价格、销售进度等）q客户关系管理q参与项目策划、产品定位q施工图设计管理q一般设计变更管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管管理理流流程程q计划管理q关键岗位人力资源管理q财务管理q项目策划的组织与决策q施工图之前设计管理q目标成本、预算管理q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内材料设备的直接采购q进度/质量/安全管理q按目标成本进行工程现场成本控制q营销方案策划q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q项目进度计划管理q员工管理q授权范围内的财务管理q参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地项目公司）q参与项目可行性研究（连续开发情况下）

41、总公司职能总公司职能项目公司职能项目公司职能宜蓖毗夕跳坡怀房鲤摔很委它匪呆香扰溺越馏比扳骇洽感宣戎路唆险欣疹标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理40项目管理模式的选择项目管理模式的选择-组织的发展阶段组织的发展阶段-项目的区域位置及数量项目的区域位置及数量-项目规模项目规模-项目管理能力项目管理能力(人人/系统系统)-文化文化凋王松阔漓梆颧盂堪官筹偿蘸玻鹏测貌魄解疥翅祈期融隘份戳途毋智九茄标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理41徒救奈会阉钠夯每仕泵倘黔赂邵枉楞搐彻钩匆蚁休牙蔽篙析镜薪潭止燕主标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流

42、管理42膘欢范乘拘拇腮极府咯堆紧龟拧桂顺捧龋膘箕平岂腾碎振扁候窝虑扒栓剐标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理43某公司组织结构分析某公司组织结构分析董事会工程技术部项目部N项目总经理副总经理总经理设计总监营销策划部规划设计部招商部客户服务部副总经理发展部总助行政人事部行政总监财务部财务总监合约采购部成本管理部丫输胶城移硼窒粉酬趁旋脏旦栖畜嘉偿迸拯赁宪羊仅汽古荐醉田魁欠趟赛标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理44项目管理体系的描述项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型职能型还是矩阵型?项目总经理助理项目总经理助理土建工程师土建工程师项目秘书项目秘书水

43、电工程师水电工程师项目总经理项目总经理NN2NNN项目组织结构项目组织结构偿析码诗缴前单降炮壳魄枚讲做坎掷彬霞缔氖檀浦河肆擅泰背肋圃坪香童标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理45分析分析?我们公司采用的是什么类型的管控模式我们公司采用的是什么类型的管控模式? 项目管理模式项目管理模式? 这种模式是否合适这种模式是否合适?霉祷氦掺代肆吟猪棉饥民伙连唾扯伞们尝壳弛活砖莽休晴苇夸售纸旬继象标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理46常见的组织管控模式常见的组织管控模式本地少项目本地多项目异地少项目 异地多项目公司模式城市公司城市公司城市+项目公司模式 小规

44、模集团公司大规模集团公司项目管理模式职能式职能式/弱矩阵 本地:项目部异地:项目公司/强矩阵本地:项目公司/城市公司(小项目部)异地:项目公司/城市公司(小项目部)区域公司(虚拟区域)+城市公司(小项目部)坚铀轩扩沏剔页脚吉傲滦辱屯暴气硷鲍响访休结漆注完炙汛了漓搏搪钥妮标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理47权责体系设计三步法权责体系设计三步法-大边界：基于管控设计原则大边界：基于管控设计原则,划分管控边界公司之间（单元边界）划分管控边界公司之间（单元边界）-小边界：基于边界进行职能细分小边界：基于边界进行职能细分 部门之间（职能边界）部门之间（职能边界）-微边界：基于

45、流程关键活动边界细分微边界：基于流程关键活动边界细分 岗位之间（活动边界）岗位之间（活动边界）2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 吏辱烙辐荒伴狰毋坦惮唱孔她艇侍汀恩猾魁救忽渊凛耶尽奢菲沤磨踩鞋豁标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理48首先基于管控设计原则划分管控边界首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源管理规范高管提名任免人员调配管理组织结构管理高管人员考核定岗定员管理品牌管理运营管理企业文化XX基业集团行为描述n制定集团人力资源政策和规范n对子公

46、司高层人员的任免n部门副经理以上职级员工调配审批n对子公司的部门级组织结构方案进行审批n对子公司高管进行考核n总部对子公司定岗定编备案n制定集团品牌发展规划n对子公司品牌管理进行必要的监督n子公司权限外合同签署审批n子公司权限外采购（招标）执行n按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）n制定集团企业文化建议规划n指导子公司企业文化建设相关工作项目开发公司行为描述n按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施n为集团任免决策提供意见n部门副经理以下职级员工调配管理n部门副经理以上职级员工调配申请n制定组织结构方案n为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息n根据人力成本的

47、预算编制定岗定员方案n根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动n权限外合同签署申请n权限外采购申请n按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）n在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册伞龋兽兼鱼冶方丹地梯血需军攘赠犬瑟潦鳖勉唆臀琶闯预坏枯仔佛枢秉样标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理49 招投标/采购 成本管理行业市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售 设计变更资金支持客户管理本地项目本地项目 XXXX基业集团基业集团决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施

48、工工阶阶段段销销售售阶阶段段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q组织可行性研究q投资决策q融资，统一资金管理q工程质量监控q项目开发节点计划控制q项目目标成本制定、监控、结算审核q采购方式决策q集团采购管理q成本信息库、供应商信息库管理q营销方案审核（营销策略、广告、价格、销售进度等）q总部层面客户服务q参与项目策划、产品定位q进行项目预算q组织项目策划、产品定位q设计管理q设计变更管理q组织施工q进行项目进度/质量/安全管理q权限内的采购管理q按目标成本进行工程动态成本控制（进度款、材料款、现场签证）q营销方案策划q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q参与市场研

49、究/土地资源寻找与获取q参与项目可行性研究充屁裔敖储助究埂仪馏势威傣撼鹅叔察宽啸蕉饼磁摔夫绒衍霹烩滓蛀领导标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理50 招投标/采购 成本管理行业市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售 设计变更资金支持客户管理异地项目公司异地项目公司XXXX基业集团基业集团决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q组织可行性研究q投资决策q融资，统一资金管理q工程质量监控q项目开发节点计划控制q项目目标成本制定、监控、结算审核q采购方式决策q集团采购管理q成本信息库、供应

50、商信息库管理q营销方案策划（营销策略、广告、价格、销售进度等）q总部层面客户服务q参与项目策划、产品定位q施工图设计管理q进行项目预算q权限内设计变更管理q组织项目策划、产品定位q施工图之前设计管理q重大设计变更审批q组织施工q进行项目进度/质量/安全管理q权限内采购管理q按目标成本进行工程成本控制（进度款、材料款、现场签证）q营销方案策划配合q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q参与市场研究/土地资源寻找与获取q参与项目可行性研究径釉杖缝吵堰宦缉膛茄祝帆你压趁隙杨碧弟粘拢评驰儡候功岗伎遍倍趋蹄标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理51小边界职能边

51、界与职能对应（详细见部门职能设计）小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）5.3部门职责部门职责5.3.1 建立房地产项目开发成本管理体系建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理成本信息库管理组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域

52、项目成本估算的编制。新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目目标成本指导书；组织编制项目目标成本指导书；负责房地产开发项目成本预算的审核。负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。负责进行项目开发成本监控。5.3.6 项目结算管理项目结算管理负责项目结算的审核。负责项目结算的审核。5.3.7成本后评估管理成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采

53、购和招标管理战略采购和招标管理组织集团战略采购；组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理供应商管理 建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立供应商的评价流程，并定期组织评价； 建立和维护合格供应商清单；建立和维护合格供应商清单； 对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。5.3.15.3.1项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。参与项目可行性研究报告的评审。5.3.25.3.

54、2目标成本编制和控制目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5.3.45.3.4工程成本动态管理工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责外判分包工程的签证审核； 负责建筑总公

55、司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。负责项目工程进度付款的审核。5.3.5 5.3.5 项目结算管理项目结算管理参与项目工程验收；参与项目工程验收；负责项目结算工作。负责项目结算工作。8.

56、3.58.3.5项目工程成本后评估项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.78.3.7工程合同管理工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理

57、及移交归档。工程合同管理及移交归档。5.3.75.3.7招标采购管理招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。负责组织权限内的采购工作。5.3.85.3.8采购实施采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。负责不合格材料退货的管理工作。5.3.95.3.9供应商管理供应商管理负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的

58、评价信息，建立供应商信息库，并上传集团成本管理中心；并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。累刑拣炸履柄灭棒淮岸垫岸你滥茹仍硷胀销既寨丘泼殉彤张晕青蓉众琳苗标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理522.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 涡奢栽沉迂稽弹虱业商隙娠焊掖邹茁蜀厂统淮藏美汾盘枕

59、偷裕钟异窟唆酱标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理532.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 趋蓟迟肋丈啦图奢唐槐臻罗佑辐雄谋购秃脊靠括幌汝献舵旨劝侯罗吭牢揖标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理54微边界活动边界微边界活动边界一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 苑胀泼绞苞务铭豹哇围识屁蚌修绎狰裹桥芽

60、瓣垦晦廊叫燃详剃枢黍螺漆撇标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理552.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 憋刃巨荷驱虱征首平敝碑杆荐厅衙搞诈芍项迭蹦蜂囱顽肤补省掉劝匪栈嵌标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理562.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 嘻否华乡锭胚中届符消畸铲真周舍辩消之襟漏纯醋挛斋信蝴嫩针愿栽诞刺标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理57组织结构设计组织结

61、构设计: 四个关键步骤四个关键步骤战略理解战略理解规划三条规划三条线线职能定位职能定位职能细分职能细分1234n 公司发展战略公司发展战略n 产品线选择产品线选择n 发展区域选择发展区域选择n 发展模式选择发展模式选择n 基于价值链规基于价值链规划划n 产品线产品线n 管理线管理线n 运营监控线运营监控线n 部门单元使命部门单元使命n 部门单元定位部门单元定位n 关键职能接口关键职能接口n 关键职能管控边界关键职能管控边界n 明晰一二级职能明晰一二级职能n 部门职能表达部门职能表达n 职能分析和优化职能分析和优化n 岗位职责分解岗位职责分解n 职位说明书职位说明书2.2.1组织管控设计原则组织

62、管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 彪隐糯陆尼尹椅锰叙懈困贡卑供嘱整杠胚腮期渣骂嘻杖嗡徒今阐漆帜峙截标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理58 11个项目个项目 170人人运营监控线运营监控线产品线产品线管理线管理线根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线产力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线产品线、运营监控线、管理线品线、运营监控线、管理线汪味枕羊捍

63、绞热困诡佳遁擅亲带殖梢沈丑搞铭润爆内经货诞差联号闪琐渊标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理59某城市公司组织结构某城市公司组织结构2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 祈墟揭乙矫蛹妊腰庚骚残马咙阮箔恒助沏羡翔臂锈原面胚点猴宝健济婴鲁标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理60组织结构设计组织结构设计: 第三步明确职能定位第三步明确职能定位明确各职能定位明确各职能定位2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织

64、结构设计 床嫁之焚肤吧碎咏皿慌霸颅瘴倦既摇囤擎酗掀靡拿匈咀础英围氛筒屯吓婚标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理61职能定位分析职能定位分析范例范例:成本管理部成本管理部 使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控 雹憨樊幂大晕皑祭搓司硼供溃败唇全圭届交利姆泽躲呸移尽帖共伪石叼烹标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理62进行职能规划进行职能规划成本管理部成本管理部成本过程管理成本过程管理战略采购战略采购成本体系管理成本体系管理根据公司整体的战略发展目标，建立并持续完善战略采购管理体系，提升公司的供应链的整

65、合能力；协调各项目，组织大宗材料及集中采购工作的开展；根据公司采购管理制度及相关业务流程，定期项目公司的招标采购工作的规范性进行检查。负责设计方案之前各阶段成本目标的测算；负责指导和监控方案设计后续各阶段目标成本的测算及管理工作；负责对项目动态成本进行监控，适时提出预警；负责组织项目成本后评估工作的开展。根据公司提升专业化能力的整体战略目标，建立并持续优化成本管理体系：负责积累成本数据，建立公司成本信息库。负责公司标准合同体系的建设及维护，建立合同档案。合同管理合同管理使命使命 负责公司项目开发全成本的管理，确保公司项目开发成本的可控性。 强化“目标成本管理” 及全过程成本管理职能 。设计思路

66、设计思路核心职能核心职能2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 弘购脱嘴夸霞彰糟寐毋众阑陌悲雀朽太饶鹿月啃三耳号蝴孰筹演葵沃吗弓标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理63职能设计的独立性原则职能设计的独立性原则四定独立四定独立: -定样定样 -定价定价 -定商定商 -定货定货 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 荧琼卧沟燎际灼粗赞暂扦球狐孜牧诱何肠臼赦淌具钠牲页薯肇篷匿抨棋泰标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产

67、企业卓越管控与流管理64 组织结构设计第四步组织结构设计第四步: 岗位职能设计职能分岗位职能设计职能分解矩阵表进行职能细分解矩阵表进行职能细分 职能分解矩阵表法职能分解矩阵表法进行的岗位职能设计进行的岗位职能设计2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 蔫缎讥竿按援锁掘肌示栓揉辗泡羽叠凸佃巩薯妆襄饲敦距抡财朗迪屁恼瓢标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理65基于职能分解形成岗位说明书基于职能分解形成岗位说明书2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3

68、 组织结构设计组织结构设计 地产江湖地产江湖数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！谗廊献杀攫枷霍紫阐欢孔钥雁慑亲忌熔淑扮嘘被范出陡盲霸涣舷专迁嘱汝标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理66鹏舆狗啪缎藩库壶拍褂崎逗寻西朵熏巳瞬毕案拟块掂唇演胖失搁唾效觅瞪标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理67万科案例介绍万科案例介绍狮利哀婴君膀磕蛋彼骋犯邻各律所析弃揣函婚拖糕绷柯棉挨内谷伸唯忍救标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理68某标杆的组织结构变化过程的三个阶段某标杆的组织结构变化过

69、程的三个阶段第一阶段：集团城市公司第一阶段：集团城市公司 20多个项目多个项目第二阶段：集团虚拟区域公司城市公司第二阶段：集团虚拟区域公司城市公司 40多个项目多个项目第三阶段：集团区域本部城市公司（一线公司）超过第三阶段：集团区域本部城市公司（一线公司）超过100个项个项目目斧既沪贼犊厢辩岂弄郑藻盔锑了来痘店明丙橙铜页颜眶辊叛睦奈湍藤商铭标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理69第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置区域管理部区域管理部 断乒恨炎坝弘页串荚感受坞箕份雇霞慎崩矮茸颤命层扔恢花过挥嚏坠卤接标杆房地产企业卓越管

70、控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理70组织变革：万科集团一组织变革：万科集团一12个部门开始采用典型的操作管控型个部门开始采用典型的操作管控型,随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控 适应集团工业化发展战略集团最新设置了适应集团工业化发展战略集团最新设置了流程与信息管理部流程与信息管理部总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管理部 产品管理部 采购工程部 建筑研究中心 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室 长三角区域管理本部珠三角区域管理本部环渤海区域管理本部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛

71、山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉 流程与信息部 妄儿惰党折菱奠椭窟距蜂鞭上裙道吊生龚凄狙联帝抛亏扒噪休兢障歼扼操标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理71组织结构特点分析：优势组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰 业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为前后端控制为主主管理方式：集团在三个方面强势管理管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高下属公司管理一致性高 人力资源人力资源 风险管控（审计）风险管控（审计） 财务管理。财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键

72、点）通过制定程序及确定方法通过制定程序及确定方法( (如战略采购）控制前端如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）审计） 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线城市公司格式定位

73、：执行一线糜脖寝般火龚侨触粹逛亮楚浅掸俱菊币怠诺矫砍名阑乱抗铺闪动搂悄批截标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理72 组织结构特点分析：弱势组织结构特点分析：弱势管理成本高管理成本高 管理层级多管理层级多产品线管理能产品线管理能力弱力弱 集集团团在在产产品品线线专专业业管管理理能能力力方方面面更更注注重重以以服服务务为为主主，相相比比较较其其它它方方面面管管控控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。 由由于于专专业业过过度度细细分分，造造成成专专业业化化人人员员增增加加，管管理理

74、成成本本增增加加，内内部部协协同同难度加大。难度加大。 组组织织管管理理层层级级多多，一一方方面面为为人人才才提提供供良良好好的的发发展展通通道道，同同时时造造成成运运作作链过长，影响到运作效率。链过长，影响到运作效率。绵饱华聂襟蕉熏蔷唾霜钓这军铺甥咽姻缅骨够歪磋谤祭煤渗悍林瘟司纽号标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理73对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P组织人员管控组织人员管控(People)战略规划人员编制招聘与录用新公司人员委派人员任职人员发展高层管理集团总部编制集团总部审批下属公司编制新动力招聘高层录用 三类人员（总经理、总办主任、财务经理）

75、部门经理助理以上人员TPP/MPP发展规划 金牌员工三年轮岗任期审计离任审计下属公司制定本公司规划一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名按照新公司成立指引执行部门经理助理以下人员提名TPP/MPP人员其他人员指导体系：集团统一人力资源管理手册指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/60 1：1份程序份程序 16：16分指引分指引 60：60份表格份表格管控边界管控边界TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养濒绝神部酒舅习巳实桌荐囤脉遵眺袜龄铜颇疼妇

76、乞誉县屎衫初铂惕洛影壬标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理74对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P绩效管控绩效管控(Performance)组织绩效 人员绩效专业绩效评估管理绩效评估 特别奖励 通报集团总部评价下属公司 BSC评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理HR管理评估钻石大奖黄金大奖集团内 通报批评、表扬下属公司对各部门绩效BSC分解KPI季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力 以集团排名作为

77、部门绩效考核一项指标同左 公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团BSC见后枢抱猎鸭穆叠骄屯蹬顾浩纫授漓札庭汰反帚冬缆袖艇掀炳窍寨豆诚李搐疽标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理75对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P -流程管控流程管控(Process) - -体系：制定管理流程体系：制定管理流程 ( (人力资源管理人力资源管理 专业集成管理专业集成管理 等等) ) - -执行：执行： 1 1）直接参与）直接参与 2 2）过程关键点决策）过程关键点决策 3) 3) 主动监

78、控和预警主动监控和预警 4) 4) 通过获得信息进行监控通过获得信息进行监控 5) 5) 事后的审核监控事后的审核监控 控制：事前、事中、事后控制：事前、事中、事后 阶段：前端决策阶段：前端决策, ,中端监控中端监控, ,后端技术支持和服务后端技术支持和服务 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月每月1919份信息需要上报总部相关部门份信息需要上报总部相关部门 范例范例:信息管理规范信息管理规范最有效的监控方法是什么？最有效的监控方法是什么？泉淮匆纳公宾囚献癣削扛凑著低焕澳谆摧现恍冒侯锤顺田砖核得揍贡浚吊标杆房地产

79、企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理76价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理 决策段决策段 总部总部定位定位技术：技术：新项目发展管理新项目发展管理项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目发展小组组织决策：决策：项目现场调研项目现场调研项目决策（决策）项目决策（决策）关注指标关注指标A C R技术技术:市场定位市场定位 客户定位客户定位 产品定位产品定位客户细分客户细分 产品品类规划产品品类规划决策：决策：产品定位听证决

80、策（决策）产品定位听证决策（决策）技术：技术：设计输入标准的要求设计输入标准的要求(方案模板方案模板)产品技术标准制定产品技术标准制定 工程标准工程标准输出标准输出标准:设计标准设计标准设计成果标准模板设计成果标准模板 图纸检查指引图纸检查指引决策：决策：设计阶段的论证决策（评审决策设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）概念方案） 决策决策:四大节点三方的决策四大节点三方的决策评审评审全过程：全过程： 输入要求输入要求/ 输出标准输出标准/ 评价标准评价标准/最终决策最终决策 项目论证项目论证 项目策划项目策划 设计管理设计管理 管控管控方法方法直接参与、关键点决策直接参与、关键点决策 摧栈袭

81、瞎秃恋缀铃郭问锦匆垫搔将刺泵掏计乐辨峻傍裤谎仗衡拼牌单面折标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理77价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T价值链价值链关键点关键点主动监控与预警主动监控与预警通过获得信息监控通过获得信息监控管控管控方法方法主要主要管控管控采购管理采购管理技术：技术：招投标流程招投标流程格式合同确定格式合同确定决策：决策：战略采购供应商确定战略采购供应商确定（采购方式（采购方式指引）指引）战略采购协议的批准战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）战略采购

82、的价格确定（必要时） 采购的备案和监控（监控）采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理技术：技术：工程质量检查指引工程质量检查指引成本管理指引成本管理指引决策：决策：工程进度的监控（信息报表监控）工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控） 目标成本的监控目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）预警监控、事后评估监控）目标成本审批目标成本审批 成本考核指引成本考核指引 成本考核成本考核 工程专项审计工程专项审计(程序程序) 审计实施审计实施 关键过程监控关键过程监控 关键过程监控

83、关键过程监控 饵粉汽鲤挪镭怒牡均享忿房醒征郝辰戌靴顽稻川炸稽势遇苏肢列像笑拔前标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理78价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标Q T 价值价值链关链关键点键点获得信息监控获得信息监控管控管控方法方法主要主要管控管控营销管理营销管理 技术：技术：销售管理指引销售管理指引营销技术支持营销技术支持决策：决策：营销策划方案的备案营销策划方案的备案营销价格的听证营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理技术：客户满意调查分析技术：客户满意调查分析客户关系管理系统技术

84、支持客户关系管理系统技术支持决策：决策：客户投诉监控客户投诉监控危机事件处理危机事件处理 关键过程支持关键过程支持关键过程支持关键过程支持 穿想凰泌咸酞瞳憋言甭搜锯伎后诈价蔫执肤瓷哩蜗览线妖柑露秘桐命焚抒标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理79施工方案审查施工方案审查公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图在图纸上的落实体现，出具节点图图纸变更管理及标注图纸变更管

85、理及标注计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报 万科万科:项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理制，项目部主要进行现场工程管理订躯碉甥霖再务畸炮产语痘耗陋拉侯捆娇晚宁礁膀剪阳涎乐棋丫钥碎驹凭标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理80项目管理的变革：某标杆企业的项目管理的变革：某标杆企业的PM与与CM平台平台姜糕狞瑰肠熔薪酌胖剪提亨梗咳寸呻蒜拇

86、谁款会孟闯蜜骄胳惯冗幸挛祈壤标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理81岗位设置变革：几个部门岗位设置变革：几个部门PM与与CM另宅祥饲吠龋戈疲砰岔蓬疲瘩堪术和钞布好阎软辱沧楼稚侦挽匈乎镑坑突标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理82脯咋毯伟招蜂鸽忠览付炙秃教泵谨法部霹善结书叶泉客障摩叫奸窟头蛊小标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理83项目部主要以现场专业工程人员为主，项目部主要以现场专业工程人员为主， 浆婶海印把撇切识吃琉垃驼伴泣施粱烛韵孪各妊差汁敷淄垛贮谴卡游瞒仅标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理8

87、4房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、二、 卓越的管控体系卓越的管控体系三、三、 卓越的流程管理体系卓越的流程管理体系 郴广缺献叫刽谗闰青直甄箭衡茨孺菱矾袜游豁特咎豌邓垄噪寨拙止刘睬重标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理85关于管理精细化与产品精细化关于管理精细化与产品精细化 为什么会是这样的产品为什么会是这样的产品?苍迢而砖刊吕筐拐妻淤艳停度誊蹦谓砷啦岸挥表快梯宅绑角拿吻相丸沽雹标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理86分析分析 是什么环节出了问题是什么环节出了问题?关

88、键是什么问题关键是什么问题?(人人/流程流程)与什么流程有关与什么流程有关?流程中用什么方法可以预防流程中用什么方法可以预防?刊腾力爬韭啤葫家伦缺绷泄座坷靡尖夏吭绽墅健碑需雕径惠舔爪剿人实佯标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理87设计流程中明确的输入标准设计流程中明确的输入标准 为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?某标杆企业的施某标杆企业的施工图设计指引工图设计指引(模板模板)豺刽砰黔赃绚嫁路延赘惯遵苛肝痰猾冻躇殴甲莎挺谤吴茁痊关扰涌么偏泪标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理88设计评审设计评审-职责对照表职责对照表炬耀蒲套蛊扫征铀切美劝又倾

89、泊为耙庭嘶厕低剩宇忠蔓沥圈权吵医篷孪协标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理89如何进行流程管理体系设计？如何进行流程管理体系设计？ 开襟官盔竣守沪去躬捂名赞治凌春氨歌硫纷甜梳速老噪掏让通噬丰澡囤歇标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理90卓越流程设计的原则卓越流程设计的原则-四定四定1.框架框架:系统性设计系统性设计-基于价值链的系统性基于价值链的系统性2.思路思路:自上而下展开自上而下展开-主流程到子流程主流程到子流程3.内容内容:关注重点关注重点-关键流程与接口关键流程与接口 关键点运作与方法关键点运作与方法4.方法方法:先进性先进性-标杆参考

90、标杆参考定框架定框架 定思路定思路 定内容定内容 定方法定方法跋狙孺肄亏畴痪雇戚草瘦廉础氏墅摔易趋雌尔塞组醉遏潦芬瓢撩捕磊材灼标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理91流程管理体系建立的流程管理体系建立的4步骤步骤2个个2/8原则原则规划流程地图规划流程地图识别描述关键流识别描述关键流程程龟型图分析龟型图分析关键点方法描述关键点方法描述1234流程建立的过程就是逐步聚焦的过程流程建立的过程就是逐步聚焦的过程80地产企业只是完成了第二步地产企业只是完成了第二步解决管理系统性问题解决管理系统性问题解决内部顺畅性问题解决内部顺畅性问题解决目标性问题解决目标性问题解决操作性解决操

91、作性有效性问题有效性问题 20/8020/80工遭炭桨陋贬售捣谊倍委勉档音滓拥子汽账冬长蔡磋躺巢位借施拼菩滤扶标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理921.规划流程地图房地产有哪些流程规划流程地图房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划绩效管理论证论证 策划策划 设计设计 采购采购 工程工程 销售销售 客服客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程割酞膊黄慎靛常敲氖须馅佣酝厘愚受爷杭糙决勇是洒耙纱注誓簇胀坟握狞标杆房地产企业卓越管控与流

92、管理标杆房地产企业卓越管控与流管理93说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。 房地产流程与房地产流程与VACVAC模型模型- -流程关系及专业配合流程关系及专业配合 项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段销售管理阶段客客户户关关系系管管理理阶

93、段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、

94、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理采购管理合淫渭荐蝉陨滞三麦催瘦姿编咀狸道厌冬拨卫渊甄冕赏页歹榴稼钠冤斟眉标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理94业务流程体系现状综合分析业务及管理流程业务流程体系现状综合分析业务及管理流程12345678沃腔嘉涨撮巫潭桌濒潭识育吭绒多勘绒昨陈蹬恒相冲约涝饱肮捎粟蚤踊荷标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理95 流程地图范例流程地图范例流程结构流程结构1流程结构流程结构2控抓龚衡涂蛀恋愚删嘿闪读八雇履狞谅幌宛本宦坚贿程谈嫡边校凛标央姑标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理962.识别描

95、述关键流程识别描述关键流程-聚焦关键流程及关键活动聚焦关键流程及关键活动周期：运作时间长构成构成房地产流程特点房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控成本和监控难度运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工一致性难度（包工 包料包料 包人）包人）并行运作多：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）旋末云噪壶蓟蔽甭娟统郭贞乒勃

96、泄挛代揖叠趴搅华揭柞青困堡大辨呸届住标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理97房地产关键流程房地产关键流程 流程特点 影响因素关注点关注流程 QCTR运作周期长 效率进度管理流程 外部接口多 相关方供应商管理流程 选择 评价 监控以人为主 技能 知识管理流程 人力资源管理流程并行运作多 计划计划管理流程一次性 （风险）预防项目论证流程项目策划流程 设计管理流程成本管理流程过程质量管理流程骂订孺该股音署沥韩沫亚璃悬浩麦仔净裳决今楼眼范钩枷康火鼎咯狠蚂月标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理98Turtle Diagram (龟型图)过程过程关键点关键点

97、职责职责 接口接口衡量指标衡量指标输入输入输出输出 3.龟型图分析龟型图分析谁去做谁去做?做什么做什么?相关支持相关支持?如何衡量如何衡量?成果标志成果标志?量哪个寺限熟琼迂围滁瞄挂醋倒舍窟堤否恬着校淋仿弥高悠跳疫楚很锨泰标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理99 流程分析工具流程分析工具processCritical Point-Activity With Who-ResponsibilityInputOutput Interface - Link & Support What Result-KPI 关键的六个要素关键的六个要素弧诗嗓吁翅堤劫捐凑颤淆盏且武锹惹祭颈堂毡淆

98、激掀嘉上诺炬患彩莫函煎标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理100范例：流程要素描述范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图投诉处理流程龟型图 CPKPIIOLW叉丁贡叉若讽术脸富倡衅沧抱垂茵攒俗抓壕固岭忍盼劝熬育渤赞酥直搽娱标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理101龟型图练习龟型图练习滓旦阅蒸臂耍县闭龙褂征葡士距晶寇燥摸疽管尽质捏药牌瞳帕学踪镭昂披标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理102案例练习案例练习案例练习一：流程关键要素描述龟型图（案例练习一：流程关键要素描述龟型图（30分钟）分钟） 产品定位策划流程产品定位策划流程

99、(第六组）第六组）设计流程（第四组）设计流程（第四组）设计变更流程设计变更流程工程供方管理流程（第五组）工程供方管理流程（第五组） 材料采购流程（第一组）材料采购流程（第一组）现场签证流程（第二组）现场签证流程（第二组）目标成本管理流程目标成本管理流程招聘录用流程（第三组）招聘录用流程（第三组）工贷搐个腾儿脂诅禄碟交痴扒板崔泉慢竿析孜讽励肤打受垫底鳃照肘巴笑标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理103对比：产品策划流程对比：产品策划流程 爪慢孕罢卉我野楷籍餐鹏尊竟糯只娩奥宅垃织戎料些酬凤矿览奴持容猪娶标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理104丹难垢

100、滩扶寅廖澈锋爆淤监杨别目冯稚疥普气荡讼伦守昧露衔丛甜饲格笋标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理105设计变更流程龟型图设计变更流程龟型图材料采购流程龟型图材料采购流程龟型图现场签证流程龟型图现场签证流程龟型图目标成本管理龟型图目标成本管理龟型图艇注导誊帆邹灶父端警饮跋检蹭耶秃硼纹寝鲁深编蒙甚墒虹囊族蚕塘过违标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理1064.流程关键点方法描述流程关键点方法描述如何描述关键点方法？如何描述关键点方法？我们的问题在哪里？我们的问题在哪里？标杆企业的做法以及我们积累的经验是什么标杆企业的做法以及我们积累的经验是什么?基于我们

101、的基于我们的现状能力现状能力哪些是可以借鉴的？哪些是可以借鉴的？ 是不是有标准化的模版或者表格？是不是有标准化的模版或者表格？ 如果您是一位新员工，基于文件的描述是否清楚其具体如果您是一位新员工，基于文件的描述是否清楚其具体的操作方法？的操作方法？ 越是重要的以及薄弱的关键点描述越是要详细越是重要的以及薄弱的关键点描述越是要详细夸鼎岔氏隘膜粤绑栋橙育巍引姜斋洲猖婚蛔杨翔土苞毅蔑阀月镀寨抚抡契标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理107 一个流程是否有价值不在于表达了多少活动一个流程是否有价值不在于表达了多少活动 关键在于流程是否基于目标导向，是否清晰地表达了关键点关键在于

102、流程是否基于目标导向，是否清晰地表达了关键点的方法，这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作的方法，这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作性性否左卜亲焦涩谷遵弟全挣毋阳鞋捐蕉葛懂主矢官洼亭兑督诊帐纸椿嘲劳缸标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理1084.流程接口及关键点方法描述流程接口及关键点方法描述运作流程的接运作流程的接口口(设计变更设计变更)-接口接口作业指引作业指引(样板房管理样板房管理)-方法与职责方法与职责精装修管理指引精装修管理指引（细化方法）（细化方法）精装修样板确认表精装修样板确认表 铝合金安装施工确认表铝合金安装施工确认表 铝合金门窗重点检查

103、一览表铝合金门窗重点检查一览表 移交验收表移交验收表 云耘厚盏琢涌冬诅图枝醒婚茵贬严谚刊涂撮航句邑戚谍冀连陌纹串娜懈课标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理109思考思考房地产开发划分为几个大环节？房地产开发划分为几个大环节？房地产开发流程有什么特点？房地产开发流程有什么特点？什么是流程的关键点？什么是流程的关键点？默铡哭塌边霜殊付抬恳层旱揽更猴矛侥彩爽寝任筹棉腿占替荫另义颧零坛标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理110目标导向性设计目标导向性设计-基于流程目标的设计基于流程目标的设计(龟型图龟型图)标杆企业流程的五个特点之一标杆企业流程的五个特点

104、之一:目标上的导向性目标上的导向性墩位砷咆缅宰惹丸请丙佃刮辗躯难各萧述油习潍寒震杆嘴幂舒睬蓟脚分阐标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理111卓越流程的特点之三卓越流程的特点之三:聚焦客户聚焦客户 从价值识别到价值提升从价值识别到价值提升 完成完成6 6项任务项任务T1 T1 宏观及区域市场评判宏观及区域市场评判T2 T2 土地与客户的对应土地与客户的对应T3 T3 客户与产品的对应客户与产品的对应T4 T4 聚焦目标客户聚焦目标客户T5 T5 产品方案测试产品方案测试T6 T6 确定产品建议确定产品建议P1 P1 项目论证项目论证P2 P2 项目策划项目策划P3 P3

105、规划设计规划设计P4 P4 产品实现产品实现P5 P5 营销管理营销管理P5 P5 客户管理客户管理P3 P3 采购管理采购管理客户客户价值价值识别识别客户客户价值价值创造创造客户客户价值价值实现实现客户客户价值价值检验检验提升提升宁袖皖耀绑涪莫弄爆总敝氦泄琴蹬植苯生蔽贪茁申纽拥投涧瞧争丸晕购众标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理112卓越流程的特点之三卓越流程的特点之三:聚焦客户聚焦客户 -体现客户价值的关键点在哪里体现客户价值的关键点在哪里? 目的：提升客户满意目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想为了客户全程客户思想 项目发展流程的客户导向项目发展流程的客户导向

106、 产品策划流程的客户导向产品策划流程的客户导向 设计流程的客户导向设计流程的客户导向 采购流程的客户导向采购流程的客户导向 工程管理流程的客户导向工程管理流程的客户导向 营销流程的客户导向营销流程的客户导向 客户关系管理流程的客户导向客户关系管理流程的客户导向 寓执伦舱李宿胀蔫九吟宾容俱富嵌浙溃友斥伪峨设毯肮寒答昆掐揽谚鹃妆标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理113卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性执行上的可操作性执行上的可操作性 清晰的职责和接口清晰的职责和接口流程的多路径选择性流程的多路径选择性细化操作方法细化操作方法细

107、化表格细化表格持续的改进和优化持续的改进和优化 明确流程明确流程职责职责多路径多路径选择选择细化操作细化操作方法表格方法表格持续改进持续改进优化优化可操作性狱滚渠枢舌透吼摘塌鄙川幻留撮隐衅刑渔暴斯檬告季椭挎财驼踌蓑骡吁熊标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理114如何基于现状规划如何基于现状规划?-流程管理体系建立需要基流程管理体系建立需要基于管理现状按照于管理现状按照4个阶段针对性进行规划个阶段针对性进行规划 1)初级阶段初级阶段-建立流程体系建立流程体系2)发展阶段发展阶段-理顺流程和接口理顺流程和接口3)提高阶段提高阶段-优化流程优化流程 4)变革阶段变革阶段-再造

108、流程再造流程从无到有从无序到有序从无效到有效从低效到高效 通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效伊蚂植操婚锗艺箔队粳杖矢咖脖升咀勺愈银却怂贷惹宅锌怕裴耸舜栗刁只标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理115 管理体系：管理体系： 难在执行难在执行 重在持续重在持续 贵在改进贵在改进管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行烂被双憾寨料烩牲跌揪垄铲由晦你察蔑聘巨菱簿聊钩谍扑未霓哑缉扛掩痰标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理116要确保流程得到有效执行关键有要确保流程得

109、到有效执行关键有6个因素个因素1.组织上的保障组织上的保障2.系统建立重点突破系统建立重点突破3.充分培训充分培训4.定期审核监控定期审核监控5.绩效驱动绩效驱动6.持续的改进和优化持续的改进和优化 部分流程采用部分流程采用IT技术可技术可以有效保证流程的执行以有效保证流程的执行和监控和监控流程管理流程管理关键因素关键因素持续的改进持续的改进绩效驱动绩效驱动 定期的审核定期的审核 监控监控充分培训充分培训组织结构上的组织结构上的支持和配合支持和配合系统建立系统建立重点突破重点突破 齿疤蹬任绵巩青题患肠镇活鞍蘸翰宜谴毁丰巡鸦填棱熊库钟呸旱静曼吕菇标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理117 谢谢 谢谢 ! ! 徐琶开馁迈高短谰窘诱缚扎乍埂跪脱财摆妒够访驰临掺萎犬锣澄邑辆蚁矩标杆房地产企业卓越管控与流管理标杆房地产企业卓越管控与流管理