南开大学商学院组织行为学 课件

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1、 组织行为管理 (2011版OB三天用课件) 主 讲 南开大学商学院 孙 非 课程特色 新:包含很多新概念和新理论,引用了很多新成果和新资料 博博:涉及各种组织,关联许多学科,广征众说,细品百家 异:课程内容和讲授方法与国内外学者保持明显差异 深:用常见和浅显的现象,带领听众进入高深奥妙的学术殿堂 实:目标在改善生命质量,提高管理和领导的技术和艺术水平 孙非 南开大学教授,清华大学,北京大学,中国人民大学,武汉大学,浙江大学,复旦大学,上海交通大学,北京外经贸大学,东北财经大学,吉林大学等众多知名学府的特聘或客座教授,为MBA,EMBA,DBA,EDP主讲组织行为管理,人力资源管理,商务谈判,

2、领导艺术,社会心理学等课程.同时为摩托罗拉,华为技术,铁道部,中国电信,中国移动,中国工商银行,中国银行等政府机构和企业做过咨询和培训.在国内的社会心理学重建和组织行为管理引进方面做了大量开拓性的工作,被教育和培训领域的许多同行称为”组织行为第一人”。讲师简介第一章概论一、什么是“组织行为管理”(What is OB?)1 、什么是组织 1）组织的定义 世界世界:人与自然 社会社会:被管理的人的思想和行为 组组织织:管理的第一项功能,包括合作,分工,协调,领导即 在社会中对人的行为加以组织 单位单位:社会中的组织,每个组织都有一个社会赋予它的 基本目标 2） 组织的类别:政治组织,教育组织,宗

3、教组织,经济组织. 3） 企业:现代经济组织的别称 4） 企业管理:实质是管理人的组织行为2、什么是组织行为、什么是组织行为 人在组织中为实现组织目标而采取的行为 ,不是私人 行为(在私人行为影响到组织行为时要对其加以管理) 3、什么是组织行为管理 1）一般定义:研究并应用人在组织中的行为规律的学科,包括个 体,群体,组织(或结构) 三个层次 2）本课程所下的定义本课程所下的定义:研究和应用”人件”的学科 * “人件”:决定组织行为的因素。一般人熟知的人件有人情,人 心,人性。 3）管理组织行为的意义 1）把“人口”变成“人员” 2）领导“组织”去实现社会的目标 4）组织行为管理的“诀窍”:通

4、过管理组织行为的决定因数或“人件” 去管理组织行为 “我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下，成为一位有保障的国民，那样会被别人瞧不起，而使我痛苦不堪。我要做有意义的 冒险，我要梦想，我要创造！我要失败，我也要成功！我的天性，是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说，在上帝的帮助下，我已经做到了。“ 1776年，托马斯.潘恩，常识 1904年，由企业家杂志转载 后来被称之为“企业家宣言 “人对自己的命运有无穷无尽的期盼，一直试图创造生命的意义。物质生活越 丰富，工作形态越超脱，事业成就越大，

5、社会影响力越大，对这个问题的焦虑就越 强烈。” 王石，万科董事局主席二、 管理者尤其是职业经理为什么(Why) 学习组织行为管理1.职业经理是以管理人,管理组织行为,管理”人件”作为自己终生职业的人2.管理者只有学好组织行为管理才能做好管理工作 1) 管理：通过别人来完成工作 2) 组织：一种有意协调的社会单元，是管理者手中的唯一工具 3) 管理者：在组织中监督别人的活动、作决策、分配资源、指导 别人的行为并对达到目标负有责任的人。（在某些非赢利性组 织中，被称为官员）3.管理者只有学好组织行为管理才能完成管理的各项功能1) 管理的功能 计划：定义组织目标；确定达到这些目标的总体战略；使计划具

6、 有全面的层次性以便整合和协调不同活动 组织：确定有待完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归 类；谁向谁报告；在哪一级作决策 领导：激励下属、指导别人活动、选择最有效的沟通渠道，解决 成员之间的冲突 控制：把实际绩效与目标进行比较，如果有重大偏离，使组织回 到正确的轨道上来2) 用组织行为管理的语言描述管理的功能 “找到确当的人” “把确当的人放在确当的位置上” “充分调动他们的积极性” “对他们进行严格的控制”控制其思想:沟通控制其行为:政策控制其职位:权力4.管理者在组织行为管理中可以学到一种最重要的管理技能概念技能人际技能技术技能中层管理者高层管理者基层管理者非管理者（员工）管理层次

7、：管理层次：图示：基本管理技能图示：基本管理技能附： 组织行为管理与管理学和MBA、EMBA、EDP的必修课程之间的关系:公司治理 财务管理战略管理 营销管理人力资源管理 证券管理采购管理 企业文化管理物流管理 领导艺术生产管理 管理沟通服务管理 .三、管理者怎样(How)运用组织行为管理的知识于管理工作1.角色理论:管理学和组织行为管理的核心理论 1)角色的概念:人在岗位上的组织行为,是被规定的,被期待的行为表现2)角色理论的形成 莎士比亚:”世界就是一个大舞台,男男女女都是演员.” 社会学家:社会就是一台戏 (戏剧理论) 管理学家:组织就是对人的位置和人的行为的确定和安排 3) 用角色理论

8、管好企业 (1) 人 = 角色合并 (“君君,臣臣;父父,子子.) ( “人生如戏” ) “做人难,做好人更难.” “先做人,后做事. ” (2) 组织行为就是角色行为 (3) 恰当的组织行为:地点,时间,对象,言辞,动作4) 批判流行的违背组织行为管理规律的思潮 不要“张扬个性”, 要按“共性”行事 不是“做最好的自己”,而是扮演“最好的角色” 不是“想”做什么就做什么,而是“该”做什么就做什么5) 学校教育,管理教育,家庭教育应充实人文 精神,不应该只讲“科学精神”, “商业精神”6) 应用角色理论,加强组织管理 “刚性”管理，“实体”管理: 在其“(岗)位”, 谋其 “政”(责,任) 分

9、其“权”(力), 得其 “利”(益) “柔性”管理，“虚拟”管理:“知足者常乐”7) 管理者的角色（明茨伯格的研究）人际角色头面人物：组织的某种象征，履行法律性的和社交性的例行义务领导者：激励和指导下属联络者：与利益相关者保持接触信息传递角色监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的神经中枢传播者：把信息传给其他组织成员发言人：向外界发表信息 决策角色创业者：从组织和环境中寻找机会发动能带来变革的计划混乱处理者：面临重大、意外混乱时负责采取正确计划资源分配者：作出或批准重大决策谈判：在重要谈判中代表组织结论: 管理者要学会“做人,说话,做事” 2.中国人文精神的理论1) 路桑斯教授的研究 (1)

10、 管理活动传统的：决策、计划、控制沟通的：交换日常信息、处理书面资料人力资源的：激励、培训、管理冲突、安置网络的：社交、政治、与外界往来 (2) 成功的管理者：晋升最快的管理者 有效的管理者：工作最出色的 (3) 各种管理者分配在不同活动上的时间 (见下表）图示：各种活动的时间分配 2) “成功”的概念与”成功学” 3) 某种成功学对中国社会的消极影响 “不想当元帅的兵不是好兵” 是十足的急功近利,好高骛远,造成了全民 的”浮躁” 4) 继承中国文化中的优秀成分,做优秀的管理者 儒身: “仁者爱人” 道骨: “水利万物而不争” 佛心: 慈悲,圆通附、 组织行为管理的科学基础1.系统科学的基础:

11、 用大量数据和统计方 法检验假设,将个人的偏见直觉和曲解降低到最小1)行为是由某种原因引起的，它一定指向某个目的，无论对或错，行为者相信这个目的对他自己是有利的2)人们的行为中确实存在着一些基本的一致性。我们可以找出这些一致性，再加以修正，以此来反映个体间的差异3)在大多数有结构的情境中，行为一般是可以预测的，对行为的系统研究有助于提高解释和预测行为的准确性，甚至可提高控制行为的有效性2.多学科的基础p心理学：动机,知觉,态度,人格,情感,等p社会学: 角色,规范,群体动力学,组织结构,等p社会心理学：影响力,群际冲突,对策p人类学：文化,信仰,刻板印象,等p政治科学：权力,政治,冲突,利益相

12、关者,等p经济学:投入,收益.报酬,利息,等p管理学:效率,人工,定额,责任,等p法学:歧视,公平,所有权,等p信息技术:噪音,沟通,知识管理,决策,等3.权变论基础1) 组织行为管理概念或理论必须反映情境或权变条件。X导致Y，但只在Z（权变变量）所限定的条件下2) 一个特定行为在不同情境下可能有不同结果3) 但不能绝对化,应在偶然因数的敏感和固定理论的简洁之间找到平衡4.多层分析的基础1) 个体层次:动机,知觉,人格,态度,价值.2) 群体层次:决策,权力,领导,政治,沟通.3) 组织或结构层次:边界,环境,资源.4)尽管组织行为管理的课题通常固定在一个分析层面,但它常常与另两个层面发生关连

13、,如沟通虽是群体过程,但它也包含个体和组织两方面的过程.5.开放系统的基础 1) 组织是一个运行在其他生命系统中的有机体,是一个有生 命的,活的系统 2) 组织从外部环境获取生存来源,又通过自身的产品影响外 部环境 3) 外部环境:原材料、资金、信息 利益相关者:政府、顾客、员工、股东、供应商. 相互依赖的子系统: 过程(如沟通和报酬系统) 任务活动 (如生产,营销) 网络(如渠道,权力).第二章组织行为管理的最重要技巧之一：用人1 行为的对立性和统一性分析行为时要看到它的两面或多面性,考虑某个人是否适合某个任务时则要把这些特性统一在具体行为上2 停止组织行为的极化思维,真正辨证地看待人和使用

14、人序： 分析和看待组织行为的正确方法 “这儿躺着的人，善用比他自己能力更强 的人。” 卡内基 （美国钢铁和铁路 大王） 一、 用人之道的第一道：选对人 1、选人的基本原理：“任人唯贤（取贝）” 2、选人的基本原则：“知人善任”（按岗位任务的特点去 选择具有相应特点的人员上岗） 3、选人的基本方法：1）读、审人事资料；2）测试； 3）面试（“读人”）； 4）试用。 4 、选人必须考虑的候选人行为的基本特点或环境特点 习惯 资格 经历 背景 5、例证:按辩证法看待人们行为的基本特点 1) 年龄：日历年龄: * 生理(物)年龄、心理年龄、 * 物理年龄、社会年龄 ( 婚龄, 工龄,职业年龄,专业年

15、龄) 2）婚姻：与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任感正相关；与工作稳定性正相关 3) 性别 :男性度和女性度 4) 家庭背景:出生顺序、同胞数目、异性同胞数目、完整性、结构, 社会和经济地位,邻里社区,6、选人所要考虑的重要的基本特点：胜任力 1）定义: 个体在某一岗位上完成所有规定任务的概率或可能性 2）含义: a. 抛弃用人只看能力不看道德的用人标准b. 抛弃 “泛道德主义”,以任务和结果作为用人标准 胜任力 = 道德 + 能力 *道德 : 公德 ( 职业道德.)、 私德 c. 抛弃 “理想主义”和“完美主义”, 采取“现实主义” “全面发展” “人无完人” “用其所长” (理

16、想) (现实) (实践) 3) 种类：a 体质胜任力 ( = 健康 ? )： 力量、灵活性、协调性、平衡性 b 心理胜任力 智商:算术、语言的理解与表达、推理、想象、记忆 情商:对生命的体验方式；对欲望满足的排序方式； 对挫折的容忍阈；对他人的情绪和需要的敏感度3) 胜任力与岗位任务相称4) 胜任力的测量7、选人 所要考虑的另一个重要特点 1) 定义：奥尔波特：“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特适应方式。”从管理学的角度看：“个体的所有的反应方式和他人交往方式的总和。” 2) 决定因素：a. 遗传：在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础 进行观察；对刚出 生就分开的同卵双胞胎进

17、行研究；对不同情境和时间中工作 满意度的稳定性和一致性进行研究b. 环境：文化背景、早年生活条件、家庭、朋友和社会群体的规 范及其他经历c. 情境：不同情境要求一个人的人格表现不同侧面3） 研究人格的方法及其在管理方面的应用 (1) 研究人格的特质 * 人格特质(点):用以描述个体行为的持久、稳定的特点a. 卡特尔16PFb. 5维度模型（Big Five）： 外倾性、随和性、 觉悟性、 情绪稳定性、 经验的开放性c.主要的人格特点对组织行为的影响 控制点; 马基雅维里主义; 自尊; 自我监控; 冒险性 A型人格与B型人格 (2) 研究人格的类型 a. MBTI：内向外向（E或I）领悟的或直觉

18、的（S或N）思维的或情感的（T或F）感知的或判断的（P或J） b. 九型人格 c. 二型人格:管理型与非管理型 d. 约翰 . 霍兰德的工作人格适应性理论二、用人之道的第二道：学习（按岗位任务的要求改变人的 行为特点） 1. 定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变 1) 直接经验和间接经验 2) 时间相对较长久 3) 学习不仅是知更重要的是行 4) 导致行为改变的因数还有药物,生理,技术等因数 5) 造成贫与富,强与弱,智与愚之区别的原因主要是 学习 6) 教育后代是最重要的事情:“授之以鱼,不如授之 以渔”2. 学习理论1)经典条件反射理论：无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应）2)操作

19、条件反射理论：强化、正强化、负强化3)社会学习理论：观察、模仿3. 塑造：一项管理工具1)行为塑造的方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视2)强化程序：主要有连续的和间断的两种类型3)组织行为校正 （美国钢铁和铁路“大王”卡内基的故事） 三、用人之道的第三道：调动或解雇 （略）四、用人之道的第四道：知人心和得人心（知觉） 1. 概念、知觉与行为 1) 人类对感觉信息的处理 2) 关于概念的概念 3) 概念与知觉与行为的关系 4) 概念技能的重要性:实例 5) 知觉的定义：个体为了对自己所面对的人、事、 物赋予意义并因此决定如何对其 采取行为而解释有关该人、事、物的 感觉映象信息的过程 2. 在教

20、室内做一个现场实验 3. 实验得到的重要结论 1) 现实与事实 2) 知觉的背景,参照物和知觉者所使用的概 念等影响他们对同一个现实或现象的知 觉和判断,事实是他们对现实的知觉 3) 如何解决分歧? a. 沟通:可达成共识 b. 表决:民主集中(少数服从多数) c. 实践:(相对)真理4.影响知觉的因素：1) 知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望, 习惯2) 知觉对象：新奇,运动、声音、大小、接近性.3) 情景：时间、环境, 参照,背景.5. 知觉对于组织行为研究的重要性 1)人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基 础。这个世界是被人们知觉到的世界，这对行为十分重要。 2)

21、 你的”好心”不一定得到”好报”,因为别人不一定认为是”好 心”,甚至 会把它当作”驴肝肺”来对待和处理。 3) 你自认为做出了成绩,别人包括你的上级不一定认为是成绩,因他们 知觉和判断你的行为和行为结果的背景与你的不同,因此,他们的 行为并不是你期望的行为 4) 即使别人认为是成绩,他们也不一定会表扬和奖励你,因为这取决 他们如何对成绩做归因. 5) 如果你让你的下级去完成一项别人完不成的极其困难的任务,你首先 要让他或她有一种感激的心态:感谢你给了他一个”不成功便成仁”的 机会;而且用一种阳光心态看待你. 6) 你的自我认知与别人对你的认知有差异,这很正常,让二者接近或一 致需要很多技术和

22、条件. 6. 人知觉1)归因理论： a. 对别人行为原因的知觉: “三度归因理论”：一致性、一贯性、区别性 b.对别人做出牺牲和奉献的动机的知觉: “非共同效果原理” c.对造成行为结果的的原因的知觉和判断: 内归因:能力,努力 外归因:困难度,运气 d.归因误差:对于自己成绩倾向于内归因;对失败倾向于外归因 对于他人成绩倾向于外归因;对其失败倾向与内归因2) 人知觉的捷径a. 选择性知觉：任何人(物、事)的突出特点都会提高人们对其 知觉的可能性b. 晕轮效应：以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为 基础而形成的一个总体印象c. 对比效应：对某(物,事)的评价常常受到我们最近接触过的其他

23、人 (物,事)的影响d. 投射：将自己的特点归于其他人身上的倾向e. 刻板印象：根据对某人(事,物)所属类别的知觉为基础判断此人 (事,物) * 刻板印象的种类: 性别、年龄、种族、地域、职业五、用人之道的 第五道： 行为的根本决定因素：价值1、定义：基本的信念( 仰)内容属性：某种方式的行为或存在状态的重要性强度属性：重要程度2、价值系统(人生观和世界观)：根据强度排列一个人各种价值3、价值的重要性：态度和动机的基础，影响知觉的判断4、价值系统的源泉：一部分是遗传的，其他部分是受民族文化、父母行为、教师、朋友及类似的环境因素影响5、 价值分类奥尔波特：理论、经济、审美、社会政治、宗教RVS：

24、终极价值和工具价值 “承认贫穷并不是可耻之事，不努力去克服才是堕落！” 古代雅典人 “挣钱不是贪婪，也不为谋生，而是使命，是精神，是最大限度地使人生绚丽多彩，是改变个人命运的最佳途径。” “时间就是财富，信用就是金钱。 富兰克林 穷人理查德年鉴六、用人之道的第六道： 行为的直接决定因素：态度 1、定义：关于客观事物、人和事件的评价性陈述 2、成分：认知、感情、行为 3、来源：PTAM 4、重要性：影响（工作）行为5、类型：a. 工作涉入（job involvement）：一个人在心理上对其工作的认同 程度(敬业）b. 组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持 组织成员身份（忠诚）

25、c. 工作满意度：（爱岗） * 决定因素：心理挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配 “是谁给了你就业的机会，是谁给了你建设家庭的可能，是谁让你得到了发展自己的可能？工作是一种态度，它决定了我们快乐与否。” 洛克菲勒，给儿子的信6、态度与一致性：人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性7、认知失调理论：个体可能感受到两个或更多个态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐。任何不和谐都令人不快。个体试图去减少这种不和谐，寻找使不协调达到最少的稳定状态8、AB关系的测试AB关系可能通过考虑中介的权变变量而得到改进：具体态度和具体行为；社会对行为的限制

26、；问题中所涉及的态度的体验9、自我知觉理论：考察行为是否影响态度结论: 态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。我们擅长于为我们的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事10、态度调查 第三章 组织行为管理的最重要的技 巧之二：决策一、决策的重要性二、决策的主体：个体和群体三、决策的复杂性四、个体决策 ：模型和方法 1、最优化决策模型: 纯粹理性a. 步骤：弄清楚决策需要；确定决策标准；给标准分配权 重；开发备选方案；评估备选方案；选择最佳方案b. 假设：理性 不存在目标冲突；所有选项已知；偏好明确；偏好稳定； 最终选择效果最佳2、满意解决

27、模型：有限理性有限的标准，有限的备选方案，以熟悉而习惯的方式考察备选方案；满足于第一个“足够好”的解决办法3、隐含偏爱模型：非理性处理复杂且非常规决策的模型。即在决策过程的早期隐含选择了一个偏爱方案，尔后的过程主要是决策证明练习，即通过尔后的过程是决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选项4、直觉模型：反理性超感觉？第六感？与生俱来的个性特质？a. 定义：从经验中提取精华的无意识过程。并不一定脱离理性分析而独自运作，事实上两者相辅相成b. 何时可能使用直觉决策：不确定性水平很高；几乎没有先例；难以科学地预测变量；事实有限；事实不足以明确指明前进道路；分析性资料用途不大；需要从几个可行方案中选择

28、一个而每一个方案的评价都不错；时间有限五、群体决策：类型和方法1. 群体决策的优、缺点优点：信息来源广信息具有多样性决策结果易被接受决策过程更为合法缺点：浪费时间群体从众压力大少数人控制局面责任不清2. 群体思维和群体转移1) 群体思维：从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。它会严重损害群体绩效2) 群体转移：在讨论可选择的方案进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己的最初立场或观点，有时是保守转移，大多数情况下是冒险转移3. 群体决策技术1) 大脑激荡法：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论

29、2) 名义群体法：a. 讨论前，成员们写下自己的观点b. 依次说明自己观点，每个人每次只说一个观点c. 用记录纸或记录板记录每个人的每个观点d. 群体讨论每个观点，澄清与评价e. 各成员独自对这些观点排序f. 最终决策是排序最靠前的，选择最集中的那个观点3) 德尔斐法：与名义群体法一样，但不让成员们见面4) 电子会议法：匿名、可靠、迅速 关键问题:如何开会,决议,执行,验收 1) 计划或申请(理由,参加人员,时间,待解决问题) 2) 提前通知与会者做与会前的充分准备(调研,看资料.) 3) 写发言提纲(会前就向与会者提供电子版或打印件) 4) 确定会议地点,场所,日程(不可太紧太满),程序 5

30、) 确定会议主持人,会议促进者, “魔鬼代言人”(及电脑速 记员) 6) 会议开始:讨论第一个问题,第一个人发言,简要陈述自 己已列在发言提纲中的看法和主张,补充新意 见,其他与会者听,看,记,想,对照,准备发言4.实例：确定一项重大战略决策的过程 7 ) 第二位与会者发言时,不必介绍自己的在发言提纲上的 意见和重复第一位发言者的意见,只需说明自己同意和 补充或修改的内容,或不同意的理由和自己的意见及主 张,依次发言 8 ) 会议促进者不断把发言聚焦和深入于待解决的问题 上, “魔鬼代言人”则对多数人的倾向性意见泼凉水,责难, 挑刺 9 ) 会议主持人如觉得各种看法都已摆明,宣布休会 10)

31、休会期间,与会者三三两两,七嘴八舌,酝酿下一程序,即: 不同意见群体准备 辩论和做最后陈辞 11) 通过争论,不同意见已明朗化,具体化, 12) 就解决第一个问题的主张无记名表决,以得票最多的主 张作为决议,适当吸收其他合理意见和主张,会后写出决议文件 13) 表决后,再推选一位执行该决议的“牵头人”,他可以是组织中有关这 一待解决问题的执行官,也可以是其他人员 14) 由“牵头人”提执行决议的必要条件,并与提供条件者 “讨价还价”,在 会上或在会后达成“双边”或“多边”协议 15) “牵头人”向首席执行官递交“军令状” 16) 组织的执行或运营部门全程“跟进”决议的执行,不断进 行监督,检

32、查, 配合,协调,帮助,做到“落实”, “抓紧”, “过细” 17) 按时,按质,按值,按量,按决议规定验收决议执行结果 18) 报告决议执行结果,及时嘉奖(处罚)有关人员 19) 如决议未执行或部分未执行,则要做出新决议或补充决议 20) 按本讲义所列的第6-15条程序讨论第二,第三个待解决问题 21) 用这种“言必行,行必果”的组织文化,进行群体决策,群体沟通,识别 和培训后备干部 第四章组织行为管理的最重要的技巧之三：激励 理论和实践一、激励的概念1.激励的定义 员工:心甘情愿通过高水平的努力实现组织目标 管理者:了解职工有什么需要;设法满足他的某些 需要2.激励的过程：未满足的需要紧张

33、动机目标行为 目标(达到)需要满足紧张解除3. 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动 机持久4.挫折和压力的管理二、激励的理论你可以做两个人的工作，但你不是两个人。相反的，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。李艾柯卡（Lee Iacocca） 所有的管理和激励的理论都是解释管理者自己关于人性的假设1.一般的激励理论1) X理论（实利人）天生讨厌工作、尽可能避免必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标员工逃避责任，尽可能寻求正式指导无进取心，安全感第一2) Y理论（社会人）工作可以象休息或游戏一样自然如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制能学会负责甚至寻求责任普

34、遍具有创造性决策能力3) 需要层次论每人内部都有五种需要层次一种需要基本满足，下一需要成为主导需要已获得基本满足的需要也不再具有激励作用如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要较低的从外部满足，较高从内部满足自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要图示：需要层次论4) 双因素理论双因素: 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升满意不满意传统观点赫兹伯格观点满意没有满意不满意没有不满意5) ERG理论三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth）多种需要可同时并存

35、可以跳跃或倒退6) 三重需要理论三种重要需要：成就、权力、亲和成就（achievement）：追求卓越、实现目标、争取成功权力（power）：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解高成就需要者所喜欢的工作能提供：个人责任反馈适度的冒险高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要7) 目标设置理论爱德温洛克（Edwin Locke）：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力。目标指引行为目标必须具体目标越困难，绩效水平越高获得反馈，人们会做得更

36、好，自我反馈比外部反馈更有力自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心8) 强化理论1) 强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性2) 强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论9) 期望理论个人努力（a）个人绩效(b)组织奖励(c)个人目标a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）c：否？得非所欲M=VEM：激励力量、努力意愿E：努力后获得结果的期望、概率估计V：努力后所获得结果的价值10) 关于决定一个人的绩效的因数的理论 绩效= f（能力x激励x机会）2. 三个重要的和新颖的激励观点和理

37、论1)新财富观:社会交换论何谓财富?能满足人们的某种需要的实体: 物质的,社会的,精神的人类采取某种行为的原因:进行社会交换人类的本性:理性和感性2 ) 新报酬观:认知评价理论贡献报酬报酬系统报酬内部的外部的参与决策直接报酬间接报酬非金钱性报酬更大的工作自由和权限更多的责任更有趣的 工作个人成长的机会活动的多 样化基本工资或薪水加班费和假期津贴绩效奖金利润分红保险赠股满意的 午餐时间满意的 办公设备满意的 工作分工培训有魅力的头衔参观考察 3 )新公平观:公平理论(1)相对剥夺与绝对剥夺绝对剥夺：甲 2000元1500元相对剥夺：甲 2000元2200元 乙 1500元2000元(2)O 产出

38、：工资、职位、荣誉I投入：时间、精力、教育程度a比较者本人b被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）Oa/Ia = Ob/Ib公平Oa/Ia Ob/Ib不公平（报酬高）(3)参照者：自我内部自我外部他人内部他人外部(4)感觉不公平后，有何选择增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大(5)分配公平：满意度程序公平：组织承诺、信任上司、流动三、激励理论应用（公司）1 目标管理2 行为矫正（见下图）1识别与绩效有关的行为事件2测量：行为发生的最低频率3识别行为的权变因素4a开发干预策略4b实施适的干预策略4c

39、测量：干预反应的频率5评估绩效改善程度4d维持符合要求的行为问题解决了吗？否3 员工参与：参与管理、代表参与、质量圈、员工持股制度4 浮动工资：计件、利润分成、收入分成5 技能工资6 灵活福利四、激励理论的应用（管理者）：松下经验让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来定期讨论工作表现，给予相应奖惩如有改变，事先通知员工，让他们参与其切身利益有关的决策和计划尽快处理员工的不满，避免所有人波及信赖员工，赢得其忠诚了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对每个人充满兴趣聆听下级的建议管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意利用每个机会表

40、明以员工为骄傲批评前先表扬，以此表明你想帮他批评要重事实，并提出改进方法第五章组织行为管理的重要技巧之四：群体的管理 一 群体的概念 1 定义:具有一个以上共同目标,一定程度的分 工合作,权力层次,关联意识的,两个以上 成员的集合体 2 分类:正式和非正式,大和小,命令型和任务型 3 个体加入群体的原因: 安全需要;地位需要;自尊需要;归属需要;权力 需要;目标实现需要二、群体发展的阶段三阶段：三阶段：规范规范四阶段：四阶段：执行执行五阶段：五阶段：解体解体前阶段前阶段一阶段：一阶段：形成形成二阶段：二阶段：震荡震荡群体发展阶段群体发展阶段群体发展阶段群体发展阶段三、社会测量法：群体互动分析四

41、、群体行为的解释施加于群体的外界条件群体成员资源群体 结构 群体 过程群体 任务群体绩效1. 群体的外部环境条件组织战略权力结构正式规范组织资源人员挑选过程绩效评估和奖酬体系组织文化物理工作环境2. 群体成员资源一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员个人给群体带来的资源,其中两种引起人们最大关注的变量是：能力和人格特点3. 群体结构 1)正式领导 2)角色：对行为的规定或期望 3)规范：群体绩效、成员形象、非正式的社交约定 4)地位：对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的 界定 5)群体规模 6)群体构成：按成员的特点分为异质群体和同质群体 4. 群体互动过程1) 社会（群体

42、）压力：群体能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致2) 参照群体：个体了解群体中的其他人；个体认为自己是这个群体的一员或者渴望成为一员；个体感到群体中的成员对自己很重要3) 从众：与其他人保持一致4) 社会惰化：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向5) 社会促进：在别人面前绩效水平提高或降低的倾向6) 群体凝聚力: 成员之间的相互吸引力和愿意留在群体中的程度6) 协同效应：生物学术语，两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和 5 群体任务 1)任务的分类 (1)简单任务:常规性的,标准化的 (2)复杂任务:非常规性的,新颖的,不确定

43、性较高的, 相互依赖性较高的 2)任务的性质,群体互动与群体有效性的关系 如果群体任务很简单,那么,即使群体互动不良,领导 不力,冲突水平很高,该群体的绩效水平不一定很低.五、团队建设1.定义：一种特殊的群体，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，则启用团队，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。提高运行效率、更好地利用雇员才能在多变的环境中，更灵活、反应更迅速快速地组成、重组、解散2. 团队和群体比较：工作群体工作群体工作团队工作团队信息共享信息共享 目标目标集体绩效集体绩效中性（有时消极）中性（有时消极）协同配合协同配合积极积极个体责任个体责任责任责任个体责任与共同责任个体责任与

44、共同责任随机的和不同的随机的和不同的技能技能相互补充的相互补充的3. 团队的类型1)问题解决型：成员就如何改进工作程序和方法互相交换看法或提供建议，但几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。2)自我管理型：承担以前自己的上司所承担的一些责任。3)跨功能型：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。4)虚拟型：利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。4. 塑造高绩效团队高效团队的关键成分包括：p外界条件p团队构成p工作设计p过程变量六、沟通技巧1. 定义：意义的传递与理解2. 重要性：阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通3. 功

45、能：控制、激励、情绪表达和信息4. 模型：信息源信息信息编码信息信息通道信息信息解码信信息息接受者反馈反馈5.沟通的基本原理1) 方向：水平沟通、垂直沟通2) 正式与非正式的沟通网络正式的小群体网络：链式、轮式、全通道式非正式网络：小道消息3) 非语言沟通：身体动作、语调、重音、表情、身体距离4) 有效沟通的障碍：过滤、选择性知觉、情绪、语言6. 激烈变革时期典范企业中有效的员工沟通1) 首席执行官必须承认沟通的重要性2) 管理者言行一致3) 保证双向沟通4) 重视面对面的沟通5) 共同承担沟通的责任6) 处理坏消息7) 根据听众调整信息8) 把沟通视为一个持续的过程七、领导艺术1.定义：影响

46、一个群体实现愿景或目标的能力（有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义） 2. 领导理论的变迁1) 特质理论：具备某些特质（进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识、高自我监控）能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。2) 行为理论：如果特质论有效，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。a. 俄亥俄州立大学的研究结构维度：领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情

47、感，更愿意建立相互信任的工作关系b. 密西根大学的研究员工导向：重视人际关系，考虑下属的需要、承认人与人不同生产导向：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段 1.1 贫乏型管理1.9 乡村俱乐部型管理5.5 中庸之道型管理9.1 任务型管理9.9 团队型管理1.99.95.51.19.1c. 管理方格图：（布莱克和莫顿） 高关心人关心生产低高在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了“管理方格论”a.领导的有效性依赖于环境因素，这些情境条件可以被分离出来。 人们常用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者成员关系；职位权力；下属成熟度；群体规范；信

48、息的可得性；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气3) 权变理论有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度LPC（最难共事者问卷）：测量个体是任务取向型还是关系取向型（16%处于中间水平），固定不变情境维度：领导者成员关系；任务结构，职位权力寻求领导者与情境之间的匹配，个体的LPC分数决定了他最适合何种情境类型提高领导者的有效性实际上只有两条途径：第一，可以替换领导者以适应情境；第二，可以改变情境（重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力因素）以适应领导者b. 费得勒模型（Fiedler confignency model） 领导者与情

49、境匹配（见下图）当面对1、2、3、7、8类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向型的领导者则在4、5、6型的情境中干得更好广泛的接受性和很强的直观感召力选择正确的领导风格可以获得领导的成功，下属的成熟度水平是一权变变量成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度领导风格：指示（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么怎么干 以及何时何地去干，其强调指导性行为推销（高任务高关系）：同时提供指导性行为与支持性行为参与（低关系高关系）：与下属共同决策，提供便利条件与沟通授权（低任务低关系）：提供极少的指导或支持（见下图）c. 赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Ken Bla

50、nchard）的情境理论由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划为圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度）与领导者相似，有能力，具有外向的人格特点d. 领导者成员交换理论（LMX）a. 领导的归因理论人们倾向于把领导者描述为具有某些特质（智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋）的人，在某些条件下用领导来解释组织结果；常常认为有效的领导者所作的决策前后连贯或坚

51、定不动摇；人们认为“伟大的”领导者是从困难或不寻常入手，通过决心和毅力，最终彻底获得成功的人4) 关于领导的最新观点b. 领袖魅力的领导理论（归因理论的扩展）罗伯特豪斯(Robert J. House)：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念沃伦本尼斯(Warren G.Bennis)：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本魅力型领袖的关键特点：自信、远见、清楚表述目标的能力；对目标的坚定信念；不循规蹈矩；作为变革代言人出现；环境敏感性交易型领导：权变式奖励例外管理（主动的）例外管理（被动的

52、）放任型 c. 变革型领导与交易型领导变革型领导：领袖魅力感召力智慧刺激个人化关怀八、权力艺术与政治技巧1.权力1)定义：一个人（A）影响一个人（B）的能力，这种影响使B会去做在其他情况下不可能做的事情2)涵义：a. 权力是潜在的，无需通过实际来证明它的有效性；b. 依赖关系c. 假设B对自己的行为有一定的自主权3) 权力的基础：强制性权力；奖赏性权力；法定性权力；专家性权力；参照性（魅力）权力4) 依赖：权力的关键B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对你的依赖将会增加5) 权术（power tactics）九种不同的有影响的权术：合

53、法性（legitimacy）理性说服（rational persuasion）鼓舞式诉求（inspirational persuasion）商议（consultation）交换（exchange）个人式诉求（personal appeals）逢迎（ingratiation）施压（pressure）联盟（coalitions）1) 定义：（政治手段高明的人能更有效地运用他们的权力）那些不是组织正式角色所要求的、但又影响或试图影响组织中利害分配的活动是政治行为2) 合法的政治行为与不合法的政治行为3) 人们眼中的政治行为 2. 政治：权力的使用“政治行为政治行为”的标签的标签 套近乎 拉帮结派 有野心 “有效管理有效管理”的标签的标签 建立工作关系 团队工作 事业心强 VS4）引发政治行为的因素试图控制他人形成对自己印象的过程被称为印象管理。并不意味着他人由此形成的印象都是虚假的印象管理技术：从众；借口；道歉；宣传；赞扬；恩惠；拉关系5）印象管理6）行为政治化的道德问题(2011年版三天用的讲义到此结束)完