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1、红太阳酒业营销方案红太阳酒业营销方案前言白酒行业外部环境的变化要求红太阳酒业抓住2008、2009、2010、2011年的发展机会大力快速发展，这样红太阳酒业5-8年后无论是进行资本运作（比如战略出售）还是继续运作都会占据非常有利的位置经过近两年稳定迅速的发展，2008年成为红太阳关键的发展年图示成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由制度成长经由战略成长经由创新控制性危机发展危机 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后危机？组组织织规规模模变革再发展变革再发展成熟、稳定成熟、稳定红太阳所处的发展阶段红太阳所处的发展阶段企业年龄企业年龄如能保证红太阳08年的平稳发展，红太阳酒业就有可能在
2、2010-2011年成为济宁甚至鲁西南地区的白酒企业老大-我们可以这样成为老大红太阳未来几年的战略销量目标销售额销售额1亿两千万亿两千万纯利润纯利润600万元万元销售额销售额1亿五千万亿五千万纯利润纯利润900万元万元销售额销售额1亿八千万元亿八千万元纯利润纯利润1100万元万元销售额销售额2亿亿3千万元千万元纯利润纯利润1500万元万元2007200820092010红太阳酒业成为济宁白酒销量老大的有效方法如图RSE RSE CompanyCompany梁山、邹城、汶上、金乡、微山需要重新确立强势经销商并重新开拓市场订立有效的铺市促销政策整合销售一线队伍整合营销传播全面全面 拓展红太阳未开发
3、的济宁县市区市场拓展红太阳未开发的济宁县市区市场 全面开拓济宁市场终端的铺货量全面开拓济宁市场终端的铺货量 全面提升每个终端的拜访成交率全面提升每个终端的拜访成交率 全面提升红太阳品牌形象全面提升红太阳品牌形象红太阳关键的2008年企业发展历程以及我们的经验说明销量低于一亿元的情况下，经验管理（人治、拍脑袋、大概差不多的管理以及决策方式）可以勉为其难的对付企业发展超过一亿元的销量要求必须实现科学的营销运营和红太阳经过两年的深度合作，全方位了解红太阳的运营状况，基于此，建议红太阳在关键的2008年的营销工作应着手准备以下内容的变革，才能逐步实现2008-2010年的营销战略目标变革应集中在三方面
4、红太阳营红太阳营销组织架销组织架构变革构变革红太阳营红太阳营销销4P战略战略变革变革红太阳营红太阳营销人力资销人力资源管理变源管理变革革目录红太阳营销组织架构变革一个人能够具备EAPI四种能力的可能性很小，所以应在红太阳管理班子中寻求这种组合，也就是说要以完善的营销组织功能来补充这种不足如图红太阳战略管理者应具备的四种能力E：适应动荡环境，创造新方向并敢于 承担风险的企业家素质和能力A：计划、组织、控制战略活动的管理技能P：提供产品和劳务的生产技术能力I：调整、平衡、统一红太阳公司活动与目标间关系的综合才能1。一个人能够具备EAPI四种能力的可能性很小，所以应在管理班子中寻求这种组合2。EAP
5、I四种能力的合适比例应因时而 异企业状况企业状况侧重点侧重点新开张的企业新开张的企业企业家能力企业家能力（E）企业步入正规企业步入正规生产技术能力生产技术能力（P）企业发展阶段企业发展阶段管理技能管理技能（A）企业已形成规模企业已形成规模综合才能综合才能（I）特点特点管理者能力管理者能力EAPI红太阳未来的营销组织将逐步具备集经营、营销、销售和内部管理等功能于一体未来红太阳营销组织四大功能营销营销分析产品在目标市场地位的适应性(目标与实际差距)制定并实施结合产品的产品营销策略内部管理内部管理通过计划管理来确保营销目标的实现通过预算控制来确保营销资源和费用合理分配通过建立有效的激励体系来调动内部
6、人员的积极性销售销售根据市场需求和企业发展目标制定区域和产品的销售目标组织实施销售和回款经营经营在总体产品价格策略下制订产品/价格组合策略从而实现销售公司营业收入和利润目标红太阳营销组织设计的总体思路：建立起以强大市场营销功能为导向的营销组织概括全面强化市场营销功能的配置，建立起市场策划、产品策划、产品管理、信息研究等市场营销功能，强调销售在市场策划的指导下进行强调市场和销售进行有效的协调，建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调适应以分销商为核心的分销体系结构，同时加强对于大型直接客户的快速渗透和管理 以服务对象为导向进行营销策划，策划和推广工作分别针对核心客户、区域客户和消费者精简的管理层次
7、配置，缩短反应时间以提升市场反应速度建立起适应于红太阳整体营销运作的管理体系，与各职能部门进行合理的职责划分建议红太阳未来的营销组织目标总体框架组织架构图营销总监销售部区域经理区域经理业务员业务员区域策划员区域策划员区区域域客客户户经经理理核核心心客客户户管管理理销销售售市市场场协协调调4221市场部1销售行政处1区域区域1营销财营销财务务人事行政人事行政销售计划销售计划订单管订单管理员理员货源分配员货源分配员3计划管计划管理员理员11124薪酬管薪酬管 理员理员1人事管人事管理员理员1开单制票开单制票2预算及信预算及信用用2市场策划市场策划信息研究信息研究产品管理产品管理产销协产销协调员调员
8、信息管理信息管理信息研究信息研究产品分产品分析员析员产品推广产品推广促销管促销管理员理员产品推产品推广员广员422211211区域客户区域客户策划策划核心客户核心客户策划策划211市场策划市场策划红太阳营销组织的基本职能如图组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划营销总监营销总监销售部销售部区域调度信用额度初审冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议 区域内组织调整建议区域内人员调整建议核心客户政策建议核心客户跟踪和分析核心客户服务和管理客户维护及联系公司消费业务的拓展销售能力评估
9、组织进行销量预测销售执行监控沟通品牌和销售之间的关系沟通策划和销售之间的关系参与市场部门的方案设计区域客户区域客户经理经理核心客户核心客户经理经理销售市场销售市场协调协调计划管理计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配货源分配费用管理费用管理定额费用分配工资薪酬管理工资核算其它费用管理费用核算人事行政人事行政人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划销售行政处销售行政处销售计划销售计划人事行政人事行政营销财务营销财务开单制票开单制票开单制票帐务管理对帐返利支付内部往来费用核算预算及信用预算及信
10、用营销预算管理预算和费用划拨工资发放费用报销单据审核信用额度审查市场部市场部促销管理促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理信息管理汇总整理分析传递产品推广产品推广产品管理产品管理信息研究信息研究区域客户策划区域客户策划营销政策研究和建议区域营销策略建议区域渠道设计区域定价策略针对区域客户的推广建议核心客户策划核心客户策划针对核心客户的营销政策建
11、议针对核心客户的推广建议进入策略建议市场策划市场策划营销组织主要部门的职责- 销售部如图销售部销售部区域客户经理区域调度信用额度初审冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议区域内组织调整建议区域内人员调整建议销售市场协调重要使命重要使命确保销售目标和市场份额目标的实现完成目标市场和网络开拓任务开拓和管理核心客户确保销售和市场能有效协调考核内容考核内容定量目标定量目标：销售任务目标完成率渠道覆盖率（铺货率）渠道利用率利润定性目标定性目标：销售管理工作(计划性，规章制度)市场管理(冲货，价格控制等)营销计划执行情况销点管理和区域促销4核心客户经理2核心客户政策建议核心客户跟踪和分析核
12、心客户服务和管理客户维护及联系公司消费业务的开展2销售能力评估组织进行销量预测销售执行监控沟通品牌和销售之间的关系沟通策划和销售之间的关系参与市场部门的方案设计1营销组织主要部门的职责- 市场部如下市场部市场部重要使命重要使命让目标消费者了解主推品牌和产品协调产销关系和产研关系创造性的市场开拓和产品推广制定正确的营销策略和政策考核内容考核内容定量目标：品牌/产品知名度的提高营销预算执行结果市场份额利润渠道利用率定性目标：市场研究结果的质量市场策划的创新性和效果同区域分公司和产品、开发的合作营销策略和政策的执行反馈1促销管理促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广
13、产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训POP等物料的设计产销协调产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理信息管理汇总整理分析传递产品推广产品管理信息研究区域客户策划区域客户策划营销政策研究和建议各区域营销策略和销售计划建议各区域渠道设计各区域定价策略针对各区域客户的推广建议核心客户策划核心客户策划针对核心客户的营销政策和销售计划建议针对核心客户的推广建议进入策略建议市场策划2422营销组织主要部门的职责- 销售行政部如下重要使命重要使命通过编制合理的销售计划来确
14、保公司销售目标和利润目标的实现总体预算的控制建立一支优秀的营销队伍提供及时到位的销售支持服务考核内容考核内容定量目标：发货准确率费用总额人力资源计划完成情况财务工作无差错率定性目标：关于销售计划分解和配货计划的质量和及时性信用和费用控制情况和分配的合理性营销人员总体素质的提高销售行政部销售行政部销售计划人事行政营销财务计划管理计划管理年度和月度销售计划编制及分解成品入库计划要货和配货计划业绩分析和销售数据管理订单管理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理合同文本管理货源分配货源分配费用管理费用管理定额费用分配工资薪酬管理工资核算其它费用管理费用核算人事行政人事行政人事档案管理人员培训人
15、员招聘行政事务人员发展计划开单制票开单制票开单制票帐务管理对帐返利支付内部往来费用核算预算及信用预算及信用营销预算管理预算和费用划拨工资发放费用报销单据审核信用额度审查3241营销组织主要部门的职责- 区域营销组织如下地区经理地区经理策划人员餐饮终端、流通终端管理区域促销活动策划区域促销活动执行售点检查终端价格监控营销计划和方案执行结果监控销售与回款网络开拓与管理市场管理信息收集与反馈资金占用/信用额度控制促销支持和配合重要使命重要使命确保区域销售目标和市场份额目标的实现完成目标市场和网络开拓任务同经销商建立良好的合作关系确保销售和市场有效的协同考核内容考核内容定量目标定量目标：销售任务目标完
16、成率市场覆盖目标完成率铺货率利润定性目标定性目标：销售管理工作(计划性，规章制度)市场管理(冲货，价格控制等)信息反馈质量和及时性卖场管理和区域促销营销策略和计划执行结果业务员目录关键岗位职责营销总监岗位职责如下重要使命重要使命对红太阳的销售目标负有首要责任对红太阳的经营目标负有重要责任对品牌/产品形象负有重要责任工作内容工作内容组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系负责营销系统的日常管理考核指标考核指标负责组织制定和决策渠道发展计划负责制定和决策总体薪酬方案负责营销组织各职能科室的总体协调定量目标：销量市场份额利润定性目标：营销队伍的建设品牌
17、/产品形象营销队伍内部管理的质量服务对红太阳营销组织的良性运作负有完全责任对营销队伍的建设和提升负有首要责任销售部经理岗位职责如下重要使命重要使命确保销售目标和其它经营指标的实现对销售工作的良性运作负有主要责任确保销售工作和市场策划能够有效的协同同经销商建立良好的合作关系工作内容工作内容根据确定的销售计划合理分配销售资源，指导销售人员完成销售计划对重要客户进行管理、协调领导销售人员进行市场及网络建设负责协调不同区域市场之间的矛盾负责销售处日常管理和人员考核参与销售政策和营销策略制定及调整建议考核内容考核内容定量目标销售任务完成率市场占有率利润定性目标渠道开发计划完成情况销售政策使用情况销售组织
18、管理情况区域客户经理岗位描述如下重要使命重要使命推动片区销售任务的完成完成目标市场的网络开拓任务确保区域市场的销售工作在营销策划的指导下顺利进行创造片区内良好的协作环境考核内容考核内容工作内容工作内容负责向区域内销售工作提供指导和支持，并负责总体调度负责区域内资源调配和任务调整建议负责区域内客户信用额度管理执行公司总体营销政策并提出调整建议提出区域内渠道调整和发展建议负责维护区域市场秩序管理执行市场部门策划的营销政策和营销策略提出区域市场人员招聘、培训、发展计划建议定量目标片区销售任务完成率片区市场占有率区域组织投诉率定性目标渠道开发计划完成情况销售政策使用情况片区销售组织管理情况核心客户经理
19、岗位描述如下工作内容工作内容全面负责核心客户的选择、销售推进和服务工作，并负责进行集团消费的业务开拓工作提出针对核心客户的营销政策建议建立与核心客户的良好合作关系，详细了解客户的经营和分销情况建立核心客户专门档案，定期向上级领导作专门汇报执行市场部门策划制定的专项客户政策和促销支持计划重要使命重要使命确保核心客户销售持续、稳定增长确保核心客户与竞争对手相比对红太阳有较高的忠诚度确保较高的客户满意度确保核心客户总数量的增长和结构的优化考核内容考核内容定量目标核心客户分销总量核心客户数量客户销售能力利用率定性目标核心客户的经营质量客户满意度对核心客户分销网络的跟进工作销售市场协调员岗位描述如下工作
20、内容工作内容对销售网络进行评价，每个月对销售能力进行评估组织每个月进行销售预测对销售执行结果进行监控，是否符合既定的营销策略和计划、品牌推广和建设计划负责及时传达市场部门的营销策略和计划，并向市场部门反馈实际销售情况和问题参与市场部门营销计划和方案的制定重要使命重要使命确保销售工作和市场策划能够有效的协同确保销售工作在既定的营销政策和策略的指导下进行确保实际销售情况能够及时反馈到市场部门并作出反应考核内容考核内容定量目标销量市场份额定性目标营销计划和策略执行情况销售和市场策划的协同情况市场部经理岗位职责如下重要使命重要使命提高红太阳品牌/产品的地位和美誉度创造性的市场策划和产品推广提高产研衔接
21、管理的准确性和效率工作内容工作内容组织编制并审定营销业务计划组织编制并审定总体促销推广策略及相应的推广预算方案组织编制并审定产品计划和新产品推广计划组织制定总体营销策略和营销建议考核指标考核指标负责组织编制需求计划，协调产销衔接负责营销信息系统的管理，并向有关部门及时提供准确的分析报告作为决策依据负责组织制定研究开发部门提供产品开发的指导方案定量目标：品牌/产品知名度的提高营销预算执行结果新产品策划命中率产品销售结构的合理控制市场份额/利润定性目标：市场研究结果的质量市场策划的创新性的效果同区域和产品开发部的合作产销衔接的及时性和准确性提高产销衔接管理的准确性和效率确保营销策略和政策的正确性和
22、科学性区域客户策划岗位职责如下重要使命重要使命确保各区域销售工作在正确的区域营销策略下进行确保营销政策能够充分结合区域市场的实际情况确保各区域的分销体系设计能够符合总体营销策略工作内容工作内容针对各区域客户营销政策研究和建议针对各区域市场的营销策略建议各区域分销体系设计考核指标考核指标各区域定价策略提出针对各区域客户的推广建议和推广计划提出各地区销售计划分解的建议定量目标：市场份额渠道占用率渠道利用率定性目标：客户满意程度营销政策和策略的创新性和可操作性销售人员的反馈情况总体营销策略的执行结果确保各区域的分销商能够得到充分的 推广和促销支持核心客户策划岗位职责如下重要使命重要使命确保核心客户的
23、开拓和销售工作在正确的营销策略下进行确保营销政策能够充分结合核心客户的实际情况工作内容工作内容针对核心客户营销政策研究和建议针对核心客户的营销策略建议核心客户经营情况分析和策略调整建议考核指标考核指标核心客户的进入策略和拓展建议提出针对核心客户的推广建议和推广计划提出核心客户销售计划的分解建议定量目标：核心客户数量核心客户分销能力利用率定性目标：客户满意程度营销政策和策略正确性策略和政策调整的及时性销售人员的反馈情况确保核心客户能够得到充分的 推广和促销支持确保核心客户的经营情况能够及时被掌握、分析并作出改进建议促销管理员岗位职责如下重要使命重要使命确保促销资源的合理分配和促销方案的及时性对促
24、销效果负有重大责任承担提高促销质量和进行促销创新的责任工作内容工作内容编制促销方案和业务计划编制促销推广预算方案和控制区域促销费用编制相应的区域市场促销推广指导方案制作全国性促销活动方案市场基础建设管理考核指标考核指标定量目标：产品知名度的提高营销投入效率市场份额定性目标：促销方案，业务计划及促销推广预算的编制质量促销策划的创新性，及时性和针对性效果各层次的促销活动在不同区域，产品和渠道上的相互配合产品推广员岗位职责如下：重要使命重要使命提高红太阳产品卖点提炼的清晰性和针对性加强对新产品推广的全面策划和管理确保新产品快速上市工作内容工作内容新产品推广策划产品卖点包装和管理编制促销手册并组织相关
25、培训负责POP等促销物料工作的设计和分发工作考核指标考核指标定量目标：产品知名度的提高新产品销量产品结构定性目标：新产品推广策划的合理性和及时性提炼产品卖点的清晰性和针对性零售商对产品卖点及技术性能的熟悉程度确保产品推广计划能够有效地被销售人员贯彻执行产销协调员岗位职责如下重要使命重要使命提高产销衔接管理的准确性和效率控制销售产品结构，实现产品计划工作内容工作内容编制产品业务计划产销衔接管理需求计划汇总分析和计划调整考核指标考核指标定量目标：生产库存产品水平和库存产品结构利润产品销售结构定性目标：生产计划调整建议的准确性和效率需求计划调整建议的准确性和效率产品总体供应情况和断货情况产品分析员岗
26、位职责如下重要使命重要使命提高红太阳新产品开发的准确性和及时性工作内容工作内容竞争对手以及红太阳产品的外观，价格，技术性能以及成本的分析编制产品开发要求方案新产品开发预算的管理考核指标考核指标定量目标：新产品销售情况针对新产品的消费者调查报告数量定性目标：新产品开发指导方案的准确性和及时性信息管理员岗位职责如下重要使命重要使命维护信息系统的正常运作工作内容工作内容负责对各信息库的管理、维护和更新等工作负责贯彻和执行信息管理规范负责事业部所有营销信息的归档、分类、编码考核指标考核指标定量目标：信息收集和递交的准确率定性目标：信息系统的运作效率负责协调事业部内以及股份公内的营销信息交换和借调等事宜
27、负责对事业部信息库的维护和管理工作负责事业部与各分公司之间所有表格和数据的传递信息研究员岗位职责如下重要使命重要使命帮助决策层及时发现营销管理中存在的问题及原因为决策层提供充分和准确的解决问题的决策依据及初步方案工作内容工作内容竞争对手信息研究产品信息研究市场信息研究内部信息研究负责制定外界媒体资料购买需求计划考核指标考核指标定量目标：分析结果及初步方案的提交数量定性目标：分析结果的及时性和准确性初步方案的质量外购资料的利用情况销售行政部经理岗位职责如下重要使命重要使命提供完善和及时的销售支持服务监控营销工作的正常运作建立有效的计划和预算控制体系来促进营销目标的实现工作内容工作内容组织进行年度
28、和月度销售计划分解组织进行货源分配负责对营销费用进行分配和控制组织进行销售单据和文档管理考核指标考核指标负责推进红太阳营销人力资源发展负责日常销售行政管理负责本部门的日常运作和管理负责营销财务工作和信用额度控制定量目标：费用总额使用率地区货源供应速度库存水平及库存结构的合理控制人员数量和结构定性目标：销售计划分配的合理性货源分配的合理性信用额度的使用情况销售一线人员的投诉情况负责协调红太阳营销内部组织的内部关系负责协调财务、物流、人事、管理等部门的关系为一线队伍创造良好的营销工作环境计划管理员岗位职责如下重要使命重要使命提高销售计划分解的准确性保证销售数据的完备性和及时性及时为决策层提供业绩分
29、析数据工作内容工作内容按照市场部的建议，进行年度和月度销售计划分解汇总和编制要货计划和配货计划考核指标考核指标进行销售数据分析销售数据汇总和更新编制成品入库计划定量目标：计划管理的差错率定性目标：销售计划分解的质量要货和配货计划的质量销售数据分析的质量提高要货计划和配货计划的及时性和准确性订单管理员岗位职责如下重要使命重要使命对销售档案和文本的管理负有完全责任提高客户档案的真实性和完备性工作内容工作内容负责进行订单处理，了解客户的分销情况负责和财务系统协作，掌握客户的冲帐情况考核指标考核指标管理合同文本，提供返利标准负责推进客户返利的结算速度和掌握结算情况定量目标：订单处理准确率返利核算准确率
30、定性目标：客户档案的质量合同文本管理的规范性返利结算速度确保及时了解客户的分销和冲帐情况提高返利结算的速度和准确性货源分配员岗位职责如下重要使命重要使命通过合理的货源分配实现对地区的销售支持有针对性的货源（如新产品）投向有助于在短期内提升薄弱地区的销售份额工作内容工作内容货源分配计划的制定和确认针对性货源的重点投向和调整特殊货源的合理分配货源流向的跟踪,协助地区进行物流控制考核指标考核指标定量目标:地区中转库的库存周转率地区恶性库存与发货量的比率定性目标：地区销售组织的满意程度货源分配对地区的销售支持针对竞争对手的有针对性的货源投向可在短期内打击竞争对手切实掌握工厂的供货详细状况与地区销售组织
31、进行有关供货状况的有效沟通详细了解各地区等货源需求状况与计划管理员.订单管理员及各个部门的有效沟通费用管理员岗位职责如下工作内容工作内容营销内部人员工资薪酬核算管理定额费用预算制定、核算、分配、使用监督其余费用核算与使用管理重要使命重要使命确保工资薪酬核算的准确性、发放到位及时性及正确性营销总体费用预算的控制定额费用分配的合理性考核内容考核内容定性目标费用核算及时性和准确度(按规定时间考核)费用审批及时性(按规定时间考核)定额费用分配的合理性定量目标:费用管理的无差错率薪酬支付的速度人事管理员岗位职责如下工作内容工作内容人事档案管理人员培训预算制定、计划、组织执行，培训内容调整安排营销系统人员
32、发展计划管理，包括个人发展计划普查、发展方案设计、人员访谈交流提拔升调机制建立人力资源计划制定、人员招聘计划，组织执行监督负责本部门其它行政事务重要使命重要使命建立一批优秀的营销队伍提高员工的满意度和红太阳的凝聚力降低非正常的员工流动比率设计营销考核人员的个人发展计划和空间考核内容考核内容定量目标培训满意度人员流动比率定性目标人事档案管理的规范性营销人员总体素质结构开单制票员岗位职责如下工作内容工作内容开单和制票帐务管理返利支付组织和商业单位对帐内部往来费用分摊核算重要使命重要使命确保开单的及时性和准确性提高帐务管理的准确性和规范性确保返利支付的及时性和准确性提高内部往来费用分摊核算的准确性和
33、规范性考核内容考核内容定量目标返利支付速度开单速度财务工作无差错率定性目标财务管理工作的规范性预算及信用管理员岗位职责如下工作内容工作内容营销预算管理预算和费用划拨工资发放费用报销单据审核信用额度审查重要使命重要使命确保营销预算使用进度和预算、费用划拨的合理性和准确性提高单据审核和费用报销的准确性和规范性确保信用管理的规范性和准确性确保薪酬支付的准确性和速度考核内容考核内容定量目标预算和费用划拨速度单据审核无差错率薪酬支付速度定性目标财务管理工作的规范性预算管理工作的规范性红太阳区域经理岗位职责如下重要使命重要使命完成销售部下达的地区销售计划稳定和提高地区红太阳市场份额工作内容工作内容考核指标
34、考核指标定量目标：地区销售计划的完成率与去年同期相比的销售增长率市场终端价格的波动率定性目标：市场价格符合公司的指导性价格执行市场管理条例,没有跨省.跨地区冲货现象销售政策得到准确执行 维护红太阳品牌形象有计划的开发客户,建立红太阳的销售网络切实执行市场部制定的年度销售政策执行市场部营销计划和营销策略策划和申报所在地区的促销活动,组织实施批准后的促销计划招聘.培训和管理促销员队伍,激励所在地区的业务人员稳定和激励所在地区促销员队伍和业务员队伍稳定市场价格和物流秩序目录关键管理流程目录销售管理流程订单处理流程如图提出提出审核审核确认确认复核复核发运发运制票制票接收接收要货要求接收货款形成订单分销
35、商分销商区域经理区域经理公司财务部公司财务部销售行政部销售行政部营销财务营销财务物流物流是否超过信用额度接收发票入帐是修改要求否开出提货单开发票组织发货运输返利结算流程如图往来金额往来金额确认确认各区域与客户核对往来金额经销商经销商区域经理区域经理销售行政部销售行政部营销财务营销财务营销总监营销总监返利金额返利金额确认确认审批审批支付支付反馈反馈共同确认返利总金额确认返利金额经销商确认批准支付反馈给各区域反馈给红太营销总监接收支付各区域与销售行政核对往来金额共同确认往来金额否定或扣罚红太阳分销商开发流程如图申请申请考察考察协议草拟协议草拟区域界定区域界定首批付款首批付款协议签定、协议签定、生效
36、生效执行执行信息、申请考察、评估沟通、销售政策、拟定、协议草拟业务员业务员业务经理业务经理区域客户经理区域客户经理销售部经理销售部经理分销商分销商营销总监营销总监区域界定渠道划分首批付款批准正式签约执行、跟踪、推进否否否退款分销商的筛选标准和培育流程如图资金：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作 以及支付公司的货款渠道：应该在当地有一定的网络基础，符合公司在当 地销售规模的需求信用：既有的信用情况，有无施欠帐款的不良记录专业经营：对于公司的产品知识有相当的了解，熟悉 该类产品的运作方法竞争：所代理的其它产品应不影响对红太阳产品销售的投入分销商的筛选标准分销商的筛选标准经销商的培育经销商的培
37、育合格的经销商可能一时难以获得，这就需要企业从众多的批发商中培育出合格的经销商企业可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的批发商进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育选中的批发商将开始担负起向该地区其它批发商和零售商分销产品，提供信用的责任，作为回报，企业则承诺价格上的优惠，以及赋于其当地独家分销的权力并确定后，企业将监督该准分销商的销售，对其制定的价格提供建议，协助其网络的扩张，并对其部门进行培训等该准”经销商“的各项实力符合企业的标准之后，企业将正式确认其为当地的经销商冲货的处罚方法与流程建议如图对经销商对各区域规则规则首次冲货者，扣除其市场管理保证金的50%再
38、次冲货者，扣除其市场管理保证金的100%三次以上确认冲货者，扣除其奖励的100%并列 入待拒绝客户地区外接货处罚类同冲货首次冲货者，扣除其市场管理保证金的50%再次冲货者，扣除其市场管理保证金的100%冲货三次以上且捉货量较大，降职或免职流程流程投诉：投诉书及依据照片、发票复印件等核实：由上一级组织进行核实处理：根据处罚办法并且冲货处理决定书扣罚对分销商的冲货处理决定书示例冲货型号冲货型号区域流向码区域流向码分销商代码分销商代码冲货数量冲货数量冲货价格冲货价格受冲击地区受冲击地区区域，经过认真核查，红太阳营销管理部门现已认定冲货事实如下：冲货单位编码：冲货单位全称：销货单位全称：冲货时间：其它
39、：上述冲货行为，已经违反了市场 管理公约。现依据有关规定，对你处作出以下处罚：本处罚决定经红太阳营销管理部门主管领导签字并盖单后生效。区域：日期：区域客户经理：日期：红太阳营销管理：日期：(单位：箱、元/箱)红太阳区域业务经理冲货投诉书示例 营销管理部门，经过认真核查，我区域发现冲货事实如下：冲货型号冲货型号区域流向码区域流向码分销商代码分销商代码冲货数量冲货数量冲货价格冲货价格受冲击地区受冲击地区冲货单位编码：冲货单位全称：销货单位全称：冲货时间：其它冲货事实：投诉证据：其它投诉材料：主管业务员：日期：区域业务经理：日期：(单位：箱、元/箱)目录建议红太阳08年以后采用“Early Bird
40、” 流程以缩短新产品面市的时间新品快速上市流程 “Early Bird”如图1周周23周周12周周23周周制定方案和培训设计/制作销售支持工具外部沟通组合计划与实施客户开发/推进产产品品上上市市1234新产品新产品在新产品推出之前，红太阳营销部门就应该成立相应的推广组织，与销售系统进行内部沟通并制定客户激励的方案如下前期准备前期准备 组织建立：成立新产品推广专门小组设立新产品上市快速反应热线，提供技术指导制定具体的新产品推广和宣传计划制定新产品上市计划和效果评估表组织有针对性的培训计划和材料制定相应的激励措施激励和培训：准备新产品的宣传资料和有关的市场背景信息介绍新产品的性能与特点客户激励方案
41、：制定新产品推广期间的特殊价格政策(新产品本身和其他产品)制定客户激励政策(如：第一个签约的客户、第一次定单最大的客户等)讨论销售过程中可能遇到的问题及对策讨论产品的“卖点”与推广策略调动销售系统参与的积极性为了提高产品推广的效率，在红太阳新品上市之前应该准备好有关的销售支持工具如下价格表方便销售人员/客户迅速找到对应的价格针对业务人员/促销员的产品说明、”卖点“以及推广方式建议有关产品全方位的信息：市场竞争状况、定位、产品说明书、售后服务手册等产品的具体性能/特性介绍客户激励计划关于市场规模、竞争状况、定位方面的基本信息介绍红太阳“Early Bird“的计划产品内部宣传介绍材料产品宣传单页
42、产品宣传册销销售售支支持持工工具具新产品的迅速上市必须辅以整合的外部沟通并保证足够的频率以加速目标的实现外部沟通组合计划-例子123456789101112131415外部核心客户拜访平面广告“Early Bird”计划启动新品展示会电视广告新闻/软广告根据客户对新产品的接收程度和合作模式的不同，红太阳可以采用差异化的激励方式-1针对红太阳新产品的客户开发/推进流程产品准入产品准入货款支付货款支付配合红太阳酒业办理有关当地认证认同和接受红太阳的相关认证收取低额或不收取费用支付新产品一定额度的贷款不影响其他分销品种货款的支付卖场建设、支持卖场建设、支持产品推广产品推广为新产品提供货架空间新产品展
43、示不影响其他产品的展示纳入到酒店商场自身的新产品推广活动之中收取低额或不收取推广费用客户客户开发开发新产品的基本保证新产品贷款支付额度的特别激励：现金、礼品新产品的优惠折扣红太阳酒业推广支持，如：促销活动，户外包装新产品供货新产品供货客户激励客户激励产品折扣产品折扣特约推广特约推广激励激励措施措施根据客户对新产品的接收程度和合作模式的不同，红太阳酒业可以采用差异化的激励方式-2针对新产品的客户开发/推进流程产品准入产品准入货款支付货款支付无条件接受新产品优先支付新产品货款新产品规格齐全不影响其它规格的进货卖场建设、支持卖场建设、支持产品推广产品推广为新产品上市提供最佳展位为新产品上市信息发布提
44、供最佳场地不影响老产品的展示不收取任何推广费用将红太阳新产品上市作为自身推广的重点认同和积极参与新产品的推广方案客户客户推进推进新产品的优先供货滞销新产品的换退处理畅销新品的优先保证新产品的特别激励当次支付所有货款(新产品+老产品)的特别激励：礼品、现金新产品的特别优惠折扣新老产品的共同优惠折扣双方联合进行市场推广以客户场地、户外、名义等为依托的大型推广活动新产品保证新产品保证客户激励客户激励产品折扣产品折扣联合推广联合推广激励激励措施措施新产品推广期间需要与客户建立紧密的联系，这有助于发现产品自身的弱点，强化了产品营销和销售之间的联结纽带如下将新产品和服务的最新信息及时传递给关键客户运用尝试
45、性定价策略了解市场的接受成度和价格迅速发现关键客户的缺陷/主要压力点，及时解决通过向率先接受和推广红太阳新产品的客户提供特别折扣，逐步实施伙伴合作关系在市场新产品尝试阶段，建立起产品营销的市场热线，快速解决一线销售人员和关键客户的问题与关键客户一起发展共同市场营销活动及时将新产品的市场表现不间断的反馈给红太阳支持红太阳的新产品开发计划帮助红太阳积极进行新产品的独特功能测试传递沟通计划，整合共同营销活动内容营销营销/销售销售核心客户核心客户目录2. 营销管理流程营销总体预算编制流程（与经营控制部门衔接的流程）如图提交分类提交分类预算预算销售部销售部市场部市场部销售行政部销售行政部营销总监营销总监
46、红太阳经营控制部门红太阳经营控制部门汇总预算汇总预算报批报批审核审核执行执行提交销售预算差旅费样品区域组织建设生活补贴业务费是否批准组织执行汇总，各部经理组织编制总体营销预算是否同意提交推广预算促销市场基础建设促销员新产品推广品牌沟通提交营销支持预算工资物流仓储财务行政否否是是在红太阳营销资源相对有限的前提下，应该考虑将绝大部分营销资源集中在营销总部统一使用原因：用途用途比例建议比例建议使用原则使用原则全国性品牌推广活动如：电视广告、 新品新闻发布会全国性促销活动如：全国性赠品全国性促销工具制作如： POP、单页印刷等80% X 营销资源总额总部/市场部制定分解计划计划执行要提前和各区域经理沟
47、通总部留置的营销资源地区性品牌推广活动如：地区新品推介会地区性促销活动如：某地区某城市的买一赠一 活动地区促销工具制作如：条幅地区市场基础建设如：展示专柜制作20% X 营销资源总额地区分解各类投放计划区域经理审定和平衡根据使用流程，申报者执行地区留置的促销资源需要动用总部资源进行地区促销的管理流程如下策划策划审查立项审查立项审批审批执行执行监控监控各区业务人员各区业务人员区域客户经理区域客户经理市场部市场部营销总监营销总监监控、跟踪执行申请审查、区域内平衡审查、讨论审批批准是是 1万或其他比例1万或其他比例否否需要动用总部资源进行地区市场基础建设（展架、灯箱、门头、太阳伞等）的管理流程如图批
48、准，修正讨论、审查讨论、审查、修正 0.5万 1万1万分销商分销商/零售商零售商区域策区域策划人员划人员区域客户经理区域客户经理市场部市场部营销总监营销总监营销财务营销财务市场确认市场确认审批审批申请报价申请报价申请书、报价单制作制作验收验收报销报销报销根据审批后的预算制作位置确认批准，修正批准，修正验收、确认书备案否否否 是 是 是各地业务员定编流程如图制定定编标制定定编标准准编制初定编制初定编制调整编制调整定编完成定编完成执行执行备案待查备案待查营销总监营销总监市场部市场部区域客户经理区域客户经理销售行政部销售行政部根据资源额度和单台成本制定定编标准根据定编标准和销售计划确定为各区域当地业
49、务员编制存档待查讨论、审议批准根据区域特点提出调整建议招骋、培训、上岗否是当地业务员管理流程如图编内招聘申请招聘申请审批审批培训上岗培训上岗管理管理工资发放工资发放解聘解聘业务经理业务经理区域客户经理区域客户经理市场部市场部销售行政部销售行政部营销财务营销财务招骋人员、报申请表根据薪酬标准计算工资备案日常管理、日常考核、日常培训备案报请、审查建议工资下拨批准上岗安排专业人培训批准决定批准编外否是否是核心零售卖场管理检查表如下POP摆放位置POP的美观和清洁程度其它促销物料的摆放促销信息发布完整卖点宣传效果促销活动有序组织样品整洁，齐全展示产品整洁、保障完好卖场资源齐全卖场位置显著货架空间占有情
50、况展架更新和维护情况客户柜组对红太阳营销服务的评价当第业务员对卖场的拜访情况业务员与客户卖场主管的关系融洽编号编号卖场管理卖场管理促销物料管理促销物料管理促销活动管理促销活动管理产品展示管理产品展示管理卖场建设管理卖场建设管理卖场关系管理卖场关系管理12345具体内容具体内容5 (优秀)4 (良好)3 (普通)2 (普通)1 (改善)-1-5评分评分红太阳营销政策制定流程如下销售部销售部市场部市场部销售行政部销售行政部营销总监营销总监营销财务营销财务任总任总竞争对手销售竞争对手销售政策比较政策比较竞争对手销竞争对手销售支持比较售支持比较营销政策营销政策草案草案营销政策营销政策的财务评价的财务评
51、价评审、确定评审、确定执行执行评价竞争对手和前期政策的优劣势制定销售政策草案评审、确定评价竞争对手和销售支持优劣势执行制定销售支持政策草案营销政策的财务评价否是营销政策结构建议如下销售政策销售政策销售支持政策销售支持政策价格返利优惠折让竞争性让利描述描述/体现方式体现方式致力于提高客户的经营利润致力于激发客户的销售努力政策核心政策核心信用额度样品更新配送服务仓储补贴市场秩序维护奖励滞销品退换货渠道或网络支持致力于降低客户的经营风险和经营成本致力于提高客户对红太阳品牌的忠诚度类别类别产品卖点开发流程建议技术部门技术部门销售部销售部/市场部市场部营销总监营销总监广告代理公司广告代理公司任总任总技术
52、评价：技术评价：功能优势功能优势产品市场竞争产品市场竞争力比较力比较:寻找切寻找切入点入点卖点方向性确定、卖点方向性确定、市场切入点确定市场切入点确定包装计划包装计划制定制定方案评审，方案评审，卖点确定卖点确定制定推广制定推广计划计划执行执行通过技术比较确定产品的功能优势确定卖点包装方向通过与竞争对后产品比较，提供卖点包装方向建议决定推广计划卖点确定方案评审执行推广计划制定推广计划制定卖点包装计划是否是否目录人员管理流程红太阳未来的营销组织应该建立科学的激励体系来提升营销队伍的战斗力如下将销售行政，支持人员的收入适当地销售量相联系将销售行政，支持人员的收入适当地销售量相联系针对不同的产品，不同
53、市场采用不同的销售激励机制针对不同的产品，不同市场采用不同的销售激励机制培养建立一支充满活力的销售队伍培养建立一支充满活力的销售队伍营销总部职能岗位，应该根据工作性质不同，运用不同的的考核方法建议过程导向型过程导向型综合型综合型结果导向型结果导向型前提前提描述描述评价评价劳动的付出与最终成果联系不强，刚开拓新市场目前劳动的付出对于煌成果影响重大以结果考评会导致员工的行为偏离公司的战略目标劳动付出与业绩表示有一定联系战略目标的实现与短期目标有一定联系劳动的付出与最终成果有必然的直接的联系直接的劳动结果与长期战略目标一致公司注重员工是否按照公司制定的方案执行公司并不以员工执行方案后的最终结果考核奖
54、励员工公司兼顾员工是否按照公司制定的方案进行以及员工执行的最终结果公司采用多角度的考评方式评价员工的表现公司十分重视最终绩效对于导致这一绩效的过程并不干涉或干涉十分有限经营的结果是考核奖励员工的唯一指标有利于公司取得战略性的优势促使员工完成某些特定工作业绩表现不在考评范围内有利于短期目标与长期战略目标同时得以满足评价及奖励机制复杂考核简单员工短期行为严重，对于战略目标的落实毫不关心+-+-+-过程、行为、劳动付出过程、行为、劳动付出结结 果果红太阳可以将营销人员的收入适当地和销量相联系；人员类型人员类型描述描述建议奖励原则建议奖励原则核心销售人员核心销售人员协助销售人员协助销售人员边缘销售人员
55、边缘销售人员促销员促销员杂工杂工销售部(副)部长，分公司经理，业务员广告宣传，产品策划人员及其管理者收入水平完全跟销售人员的收入完全挂钩市场研究人员订单服务处理人员销售计划制定人员售后服务收入30%跟销售人员的收入挂钩收入40%根据工作考评决定收入30%为固定收入储运人员销量、市场分析人员收入20%跟销售人员的收入挂钩收入60%根据工作考评结果收入20%为固定收入根据各自表现40%考评决定60%固定收入 工工作作对对销销售售的的直直接接影影响响高高低低举例举例某企业的营销人员考核体系红太阳也可以考虑根据不同市场的发育程度制定不同的奖励机制建议评评 论论市场类型市场类型描描 述述奖励机制奖励机制
56、待开发市场待开发市场待维护市场待维护市场成熟市场成熟市场市场网络尚未建立或控制能力较弱产品市场覆盖率低产品市场知名度小客户开发，档案建立客户网络建设与管理营销推广工作管理销售业绩70%30%50%50%30%70%市场销售网络初步建立但网络忠诚度和对红太阳的依赖度较低产品有一定覆盖率和知名度，但仍有较大增长空间新客户开发现有网络维护与深化提高经销商忠诚度营销推广与管理销售业绩产品市场覆盖率及知名度较高市场销售网络比较完善，经销商对？客户网络维护与管理销售业绩有利于客观、公正地评价销售人员付出的劳动和经营结果适应红太阳酒业目前多产品多区域销售的特征激励机制灵活性大，因地区，产品，品牌而定管理难度
57、较大红太阳应该分层次地吸收营销管理人员来尽快提升总体人员素质建议储备高素质的销售后备人员储备高素质的销售后备人员建立强化目前的销售队伍建立强化目前的销售队伍多渠道吸引管理人才多渠道吸引管理人才招聘大学毕业12年具有一定销售经验或知识的人员通过强化培训使其完全领悟到红太阳文化掌握营销策略逐步建立一支学历较高年青的销售队伍通过每年的考核培训不断提高这支队伍的营销水平摒弃传统的提拔方式多渠道地吸引管理人员公开招聘利用猎头公司内部提拔人员培训管理标准流程；信息信息调查调查初计划初计划组织组织考评考评计划计划实施实施评估评估调整调整考核考核人力资源部人力资源部培训计划根据评估结果进行内定的培训师调整多年
58、问卷调查作为考核人力资源部工作业绩培训师能力考评试用培训开始执行内部培训组织，外部培训组织实施结果问卷调查动态评估培训计划调整问卷分析不同岗位人员培训初步计划分析分析销售人员销售人员中层经理中层经理高层经理高层经理专业人员专业人员(财务、人事财务、人事)公司内部人才要求计划自我发展计划、自我能力测试、人性测试、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查营销部营销部门门评审培训组织单位举例举例目录营销财务管理流程营销总体预算分配和控制流程如下提交分类提交分类预算预算销售处销售处市场处市场处销售行政处销售行政处营销财务营销财务电池营销管理部长电池营销管理部长汇总预算汇总预算报批报批审核审核执行执行提供各
59、地区市场销售状况提供各地区内分配比例结构建议是否和总体预算匹配执行和控制进度汇总，部长组织编制总体营销预算分配计划是否同意提供总体营销策略和营销计划提供各地区的营销目标提供各地区历史费用数据提供各地区销售完成情况数据提供各地区销售分解计划否否是是是是否否费用报销流程如下填写填写编制初定编制初定编制调整编制调整定编完成定编完成执行执行备案待查备案待查业务员业务员业务经理业务经理营销财务营销财务销售行政部经理销售行政部经理营销总监营销总监填写报销单和整理原始凭证报销入帐授权内批准批准接收报销款项否是审核报销凭证否授权内批准是目录协调管理流程产销衔接流程如下销售部销售部销售行政部销售行政部市场部市场
60、部营销总监营销总监生产部门生产部门信息准备信息准备确定策略确定策略确定需求确定需求报批报批确认确认实施实施调整调整执行执行负责汇总三个月滚动需求预测计划调整，组织实施组织实施根据产品计划，研究产品策略编制2个月需求计划是否批准负责提供区域销售完成情况和型号结构第1个月不能变动，第2个月允许变动30%的总量是否确认计划调整计划调整否是是否新产品开发流程如下销售部销售部市场部市场部营销总监营销总监技术部门技术部门生产部门生产部门搜集搜集汇总汇总分析分析研讨研讨报批报批立项立项中标中标开发开发试制试制试销试销定型定型生产生产提出产品开发特性需求提供技术支持信息研究部门进行信息汇总制定产品开发分析报告
61、营销组织内部研讨会制定技术开发协议确定并划拨开发预算批准组织消费者测试调整和定型组织开发批量生产试制样品确认否否是是修改开发要求或委外设计否否是是目录08年红太阳基于组织架构的组织变革的成功保证以及本次红太阳组织变革思路所依据的原理说明如何成功地实施组织和管理体系变革成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革组织机构改革发展战略发展战略 / 目标目标结构结构 / 流程流程管理体系管理体系组织机构组织机构123新知识新知识4态度态度5行为行为6人员人员组织改革组织改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组织改革措
62、施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构组织机构战略战略保守：保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程结构和流程缺乏责任缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统管理系统缺乏灵活性：缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员人员123新知识新知识缺乏：缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度态度消极消极：怀疑，无所谓，
63、免强参与，过去失败教训等行为行为保守：保守：不愿偿试和冒险456企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进如下成功地引入并实施新的组织管理体系成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素成功要素在管理有广泛的沟通在管理有广泛的沟通- 超过70%的人形成共识成功实施信心成功实施信心- 对实施难点的对策可操作的方案可操作的方案- 防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍培养改革先锋队伍- 改革的进一步推进在企业文化的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一如下“解冻解冻”变革变革巩固巩固决定实施变革来自组织内部的阻力结束缺乏信任没有认同感没有方向创立新的愿景资源的调
64、整没有实现承诺的目标和不恰当的变革组织功能弱化重新整合无法整合制度化新的开始振兴人人员员变变化化组组织织变变化化由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们如下变革阻力的主要表现形式变革阻力的主要表现形式强烈的反抗对改革小组的压力过重不愿意承担责任永久性的合同过分拘泥于细支末节不愿意正视主要矛盾缺乏参与 / 变化”立体声式“的回答克服改革阻力的四个成功要素如下在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力的成功要
65、素克服阻力的成功要素推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导如下平行的改革推进小组设立的原则平行的改革推进小组设立的原则最高决策层的支持管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作管理变革小组对变革的流程负责尽可能小的决策者快速决策直接沟通对变革强大的推动力原有的组织原有的组织平行组织平行组织总裁总裁管理变管理变革小组革小组企业的最高管理层必须以身作则，向企业员工传递改革的信号举例撤出原有的豪华办公环境“开门政策”在员工食堂用餐对企业中各个层次的员工进行直接的交流创造与员工直接对话的机会及时发现冲突并各个击破现有的组织现
66、有的组织打破传统打破传统 与以往的行为方式有所差别与以往的行为方式有所差别“官僚型文化”将阻碍企业实行战略性转型文化类型反应速度反应速度慢慢快快厌恶厌恶敢于冒险敢于冒险对对风风险险的的态态度度权变型文化权变型文化“企业家精神企业家精神”文化文化空想型文化空想型文化官僚型文化官僚型文化“企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境续树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组图示 原则原则只用最好的人只使用现有的员工并对他们进行培训 (如果他们具备潜力)先考虑企业内部的人员如果需要再从企业外部寻找素质分析素质分析I. 智力方向创造力学习能力思维的战略性和逻辑性管理
67、改革的知识 / 经验II. 社会方面对创新的鼓励对任务的分解与分工目标管理能力III. 个人方面灵活性责任心可靠性IV. 形象方面对企业的贡献12345所需的素质1. 低于平均5. 高于平均在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，管理的变革就容易实施说明“措施得力，奖励兑现措施得力，奖励兑现”各项措施的责任人明确并确定部门间的重各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合叠与配合将有形的物质奖励与表现相联系将有形的物质奖励与表现相联系保证非物质奖励的正确性以及可感知度保证非物质奖励的正确性以及可感知度将个人技能与奖励有机结合将个人技能与奖励有机结合管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的
68、沟通图示内部流通内部流通内部刊物总裁给每一位职工致信办公室对外开放日走动管理 (总裁)管理变革管理变革外部沟通外部沟通新闻报道新闻机构专访经验交流会对企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达对榜样进行支持对表现出来的改革阻力采取措施改革的推动还必须得到资源上的支持说明新的办公室办公系统 (计算机等)报告体系等.预算与目标对产品 / 服务进行选择的自由度独立性职责等.激励培训新员工目标管理等.设施设施组织组织人力资源人力资源企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间作为竞争比较因素的成
69、本，质量和时间对全球市场影响对全球市场影响技术进步技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送xxxxxxxx竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化产品和市场多样化复杂结构复杂结构组织规模组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素内部因素外部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：组织变革目标：组织结构的基本形式如图功能性组织功能性组织事业部组织事业部组织地区性组织地区性组织矩阵型组织矩阵型组织董事会董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会董事会事业部A事业
70、部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会董事会xx地区xx地区xx地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会管理委员会中央部门功能性责任功能性责任行业责任行业责任IIIIIIIVABCD随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂说明组织模式的效率组织模式的效率l复杂程度复杂程度多元化程度多元化程度发挥专业化的优势发挥专业化的优势整合多元化整合多元化克服复杂性和多维性克服复杂性和多维性简化管理，推动企业简化管理，推动企业家精神的形成家精神的形成在核心能力方面的灵在核心能力方面的灵活专业化活专业化职能型组织职能型组织
71、事业部组织事业部组织矩阵组织矩阵组织控股公司控股公司网络型组织网络型组织组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势08年红太阳组织结构的设计考虑了内部和外部的众多因素如图业务组合业务组合经济环境经济环境企业发展目标企业发展目标政治与法律架构政治与法律架构社会文化背景社会文化背景管理风格管理风格 / 理念理念市场市场 / 业务特征业务特征现有的技术和系统现有的技术和系统竞争环境竞争环境业务规模业务规模组织机构设计组织机构设计内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的影响意义不同的企业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大举例可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大
72、可获得竞争优势的空间很大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识当地承包商的了解产品/服务单一，差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型充分把握成本优势通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化现有组织的自我改进能力
73、和企业文化也影响到公司组织结构的发展如下组织自我发展能力组织自我发展能力现有组织管理体系现有组织管理体系公司文化公司文化组织结构的其他决定性因素Example管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框架未来组织框架企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进如下组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系成功战略
74、对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪经营业务的电子处理销售/客户管理制造采购管理业务的电子化计划跟踪决策分析内部控制(信用等)人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能说明12345专业/多
75、元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化红太阳酒业的核心管理功能红太阳酒业的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发不同的管理模式有着不同的结构和目标说明不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量类型财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)操作导向操作导向(操作管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长管理模式选择的主要要素说明多种经营化程度多种
76、经营化程度业务的拓展程度业务的拓展程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度公司分权制度公司分权制度公司领导的管理要求公司领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全过高资产经营低分权低本地低商品经营高集权企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用说明管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决策总公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外
77、管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决策子公司作决策不同的管理方法都存在着自身的优点和不足说明缺点缺点控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理财务目标管理财务目标管理定义定义优点优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理例外型管理投资类型投资类型分权管理分权管理集权管理
78、集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会
79、对企业发展没有控制公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元 (SBU)分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点战略经营单
80、元应拥有更多的经营决策权说明战略经营单元战略经营单元 的决策权的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属区域单位的考核对于组织机构的调整对分支机构高层管理者的人事权每个层次的决策权和经营重点应该有所不同各管理层次的决策权划分总部总部战略经营单元战略经营单元分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定 / 决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定 / 决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策 / 执行执行各战略单元的业务有两种可选择的管理模式说明特点特点适用于适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元
81、内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如xx集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元战略业务单元 (SBU)秘书秘书子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1战略业务单元战略业务单元 (SBU)中央服务部门中央服务部门子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1如：财务、人事各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来如下组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体
82、系管理体系责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求为保证新组织效率的充分发挥，必须对管理业务流程进行优化如下组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪缺乏统一的系统会严重影响公司的运作效率，并导致很高的运营成本说明目录2008年新形势下红太阳的营销人力资源需要的变革红太阳的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发
83、展原因优秀人才匮乏优秀人才匮乏重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才在本地市场上难觅到符合条件的人才，又很少吸引外地优秀人才落脚长期发展尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空”企业凝聚力差企业凝聚力差缺乏公平有序的人才内部竞争环境资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间存在问题存在问题具体表现具体表现一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现红太阳酒业战略目标的基本保证益处建立一支强有力的建立一支强有力的经营管理精英梯队经营管理精英梯队吸引大批优秀人才加入- 树立并宣传企业良 好形象- 有计划地广泛开展
84、社会招聘(名牌大 学，人才招聘会， 委托猎头公司等)塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工- 营造企业内部公平 民主的气氛，提高 员工的信心与责任 感- 创造富有活力 的 内部优胜劣汰的 竞争机制，激发员 工的主观能动性在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍- “量体裁衣式”的终 身职业培训(入职培 训，在岗培训，深 造等)- 培养“经理候选人” 阶梯队伍红太阳人际关系复杂，“人情”大于“法制”(2005年咨询报告)表现正式组织正式组织非正式组织非正式组织效率逻辑效率逻辑感情逻辑感情逻辑平衡点红太阳酒业红太阳酒业内部人际关
85、内部人际关系复杂，脱系复杂，脱胎于老国有胎于老国有企业的红太企业的红太阳缺少外来阳缺少外来新鲜血液，新鲜血液，形成许多非形成许多非正式组织。正式组织。非正式组织非正式组织以感情逻辑以感情逻辑为其行为准为其行为准则，与正式则，与正式组织的效率组织的效率 原则经常原则经常 发发生冲突，并生冲突，并且往往占到且往往占到上风，使公上风，使公司许多规章司许多规章制度的落实制度的落实异常困难，异常困难，无法实现科无法实现科学有效的管学有效的管理。理。进行红太阳酒业营销系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工，并根据工作量法推算红太阳酒业2008年销售队伍的规模，是有效应对新劳动法颁布对企业的影
86、响的有效方法工作分析在人力资源管理系统中的功能：使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 根据工作量法推算红太阳销售队伍的规模工作方式：辅销每客户的工作时间；直营每业务员控制终端数量确定辅销与直营人员的工作时间确定不同工作占销售人员总工作时间的比例计算出红太阳销售队伍的规模对于挑选出来的营销人员应保持其工作相对稳定性（有能力的的稳定性，而非无处可
87、去的稳定性），就需要对这些重点营销人员进行职业规划张首峰的人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月独立工作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力管理能力管理能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用并制定红太阳营销员工员工职业发展手册红太阳营销员工职业发展手册由六部分组成，对员工职业发展管理进行规
88、范前言 第一章 熟悉中成长入职篇第二章 成长线路设计发展篇第三章 做最优秀的实践者成就篇第四章 我是不是该安静地走开离职篇第五章 出色源自本色前进篇红太阳营销员工职业发展手册明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重如下员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理 红太阳营销员工职业发展手册展示了员工从入职到有所成就的
89、发展历程三个阶段内部招聘试用阶段在职培训导师制导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性内容企业文化培训核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放工作规则物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训讲解公司的产品介绍产品分类及特点导师入门培训介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。工作之余，导
90、师还可以帮助新员工熟悉社区环境入职培训中企业文化部分突出企业特点举例追求创新做济宁地区白酒老大，创新、创新、再创新是红太阳酒业持续发展的必然法则。公正开明组织内部机会均等，管理者开诚布公是红太阳酒业的发展基础。团队精神良好的人际关系，协作完成工作任务是红太阳酒业的基本原则。注重效率发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是红太阳酒业的不懈追求。新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程如下导师支持人力资源部组织新员工入职培训导师指导入职培训导师指导在职培训员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会多重发展生产生产多重阶梯纵向发展横向发展进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋
91、升的考察包括具备良好的职业道德；工作绩效显著；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于部门中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段示例办公信息平台发布内部招聘信息生产领域内部岗位轮换财务领域内部岗位轮换营销领域内部岗位轮换行政领域内部岗位轮换技术领域内部岗位轮换多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会如图通用之路 产品业务之路 技术之路 PA3 GE1 TA5 PD1 PA1 PD2 PD3 TC1 经理
92、A级年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才绩效评估矩阵培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力和态度(投入指标)为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度举例第一类可以是EMBA课程培训。称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类可以是公司设置的微型职业经理人培训课程
93、。成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理为符合要求的专业人才提供专业培训计划举例第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。第二类是工作组培训员工能在红太阳酒业得到的不仅仅是薪酬薪酬之外的员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号说明终身荣誉员工奖优秀个人优
94、秀团队 突出对企业有重大贡献老员工的激励。 可考虑作为员工退出机制的一部分。 对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励。 与物质奖励相结合。 奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组。 与物质奖励相结合。红太阳酒业人力资源管理流程目录如下工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度培训计划制定流程外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流
95、程、考评管理流程、薪酬管理流程如图流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训计划制定流程内部培训流程外部培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程行政级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程业绩奖金发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程年度工作计划管理流程如图人力资源部人力资源部总经理总经理总监总监部门经理部门经理制定相关战略目标要求各部门制定年度工作计划制定本系统年度战略计划是否同意总经理审批否是制定本部门战术计划制定系统内各部门年度计
96、划战术目标是否同意总监审批否是汇总各部门年度计划是否同意总经理审批否是存档监控实施 实施部门年度计划人力资源规划流程如图行政总监行政总监人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程存档内部招聘流程 外部招聘流程岗位任职资格管理流程如图行政总监行政总监人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门各部门岗位任职资格下发岗位任职资格意见表部门经理审核是
97、否同意行政总监审批是否同意是否否是各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格岗位任职资格更新相关资料岗位任职资格存档各部门备案内部招聘流程如图对应征者进行笔试和面试拟订招聘计划行政总监审批是否同意是进行招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划部门经理审批是否同意是是开据职工调职单办理相关手续更新员工档案人力资源部人力资源部行政总监行政总监公司职能部门公司职能部门否外部招聘流程否核定员工工资级别对应征者进行笔试和面试不予录取外部招聘流程如图对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划行政
98、总监审批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否是否新进人员管理寄发聘用通知是否需要外部招聘是人力资源部人力资源部行政总监行政总监公司职能部门公司职能部门内部招聘流程否对应征者进行笔试和面试是否合格否是不予录取人员需求计划部门经理审批是否同意是否新进人员管理流程如图安排新员工到公司报到接收新进人员新进人员入职培训新进人员部门培训新进人员培训评定意见签订劳动合同按排试用期工作部门经理填写试用期评价执行相应工资待遇及时更新员工档案相关资料并存档办理员工辞退手续人力资源部人力资源部行政总监行政总监公司各部门公司各部门存档人力资源部经
99、理/用人部门经理联合审批是否同意是否试用期合格通知书与部门经理确定工资级别行政总监审批是否同意否是员工离职管理流程如图员工辞职申请部门经理签署意见是否需要总经理办公会审批中高层经理辞职申请行政总监审批是否同意制作解除劳动合同通知书部门经理审批解除劳动合同通知书 否是更新员工档案人力资源部人力资源部行政总监行政总监/ /总经理办公会总经理办公会公司各部门公司各部门存档是是否同意总经理办公会审批否是是否同意是否处理交接事务办理员工离职手续部门经理审批是否同意是否特殊处理否薪酬计划管理流程如图人力资源部人力资源部财务部财务部行政总监行政总监/总经理总经理行政总监审批是否同意修改估算本年度业绩奖金总额
100、估算年终效益奖总额效益奖金估算报告公司业绩奖金计算方案公司年终效益奖金计算方案估计本年度内员工人数/级别变动情况年度工资估算报告估算固定工资/绩效工资总额部门经理审核是否同意否是修改年度工资计划年工资总额拟订年度工资使用计划总经理审批是否同意否是是否公司本年度发展规划存档计算历年工资节余额人力资源规划流程财务总监审批是否同意否是业绩奖金发放管理流程如图人力资源部人力资源部公司财务部公司财务部发放奖金人事变动记录奖惩记录考勤汇总表其他人事记录整理本季度奖金发放台账否奖金发放汇总表行政总监行政总监存档工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程确定员工工资级别整理奖金发放资料季度绩效考评成绩部门经理
101、审批是否同意奖金发放表是否同意行政总监审批是否是员工季度绩效考评流程目录：建立行之有效的绩效考核体系红太阳酒业营销系统个人工作表现与红太阳总体营销目标和红太阳高层的要求不相符合（任总整天要求，每次开会我都发现有强调，但大部分左耳进、右耳出）阳奉阴违的现象严重，有时近乎“鸡同鸭讲”。要从根本上解决这种状况，靠开会强调、甚至靠骂、靠罚都不能完全解决，红太阳酒业必须建立起真正有效的营销系统绩效考核体系，这是除了营销员工职业规划方法之外建立红太阳酒业高效执行力并实现2008年及其以后销售发展目标的最重要手段关键绩效考核指标 高级管理层说明主要发现建议通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，明确其工作重
102、点设计一套新的绩效考核指标 与公司发展战略和岗位描述相联系建立信息数据库来支持绩效考核体系将薪资激励机制与绩效考核联系起来为关键绩效考核体系增加人力投入-建立绩效考核执行小组-系统化绩效管理和监督体系-建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系红太阳高级管理层的关键绩效指标考核体系原来有过设立，但是关键绩效指标未能与岗位描述相联系未能把关键绩效指标和企业战略联系起来多数关键绩效指标只是定量的指标考核结果与奖励系统不明确有关需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系12345关键绩效指标/激励机制 销售部门如下主要发现当前各个销售区域的薪资体系有很大的不同，基本属于分田单干的状态，考核几乎停留
103、在放任自流状态虽然去年已经引入绩效考核机制，但基本是流于形式建议为营销总监和销售队伍设计了新的绩效考核指标组建销售体系绩效考核体系实施小组在所有销售区域中分阶段地部署绩效考核体系-协调当前的组织结构和薪资体系-建立绩效考核数据库-将绩效考核与薪资挂钩销售部门123一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系说明我们怎样才能创造和开发竞争优势与价值创造相关的战略目标战略效率等等关键目标和时间表关键绩效考核指标确保我们获得持续成功的重要因素是什么成本控制执行远景我们将来的发展前景是什么样的公司目标运作方向高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作
104、方向图示高层管理人员的绩效考核指标更多地体现公司总体目标销售的绩效考核指标更多的体现运作层面的目标.营销总监的绩效指标等等市场部、销售部的绩效指标经理和副经理销售公司经理/渠道经理某公司与价值创造相关的战略目标某公司的战略某公司的远景效率等等成本控制执行制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素如下与红太阳酒业的年度计划/预算相联系与岗位描述相联系不仅衡量最终结果而且衡量业务流程定量和定性指标相结合不仅体现个人责任而且反映共享责任可控和可测量不主张大幅变动现有的薪资体系分阶段逐步实施关键成功因素描述定量指标目标设定根据年度计划/预算，与此同时各部门的年度计划/预算的质量也受到考核所有指标都直
105、接与各岗位的岗位描述相联系实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一些指标来衡量这些任务完成的质量和交付时间定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩效许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要共同承担责任被考核者应该具有完全和部分能力对所考核指标的结果产生影响薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的整体劳动力成本产生负面影响建立关键绩效考核和激励机制是一项巨大的工程需要逐步的推行红太阳酒业有限公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中说明成长战略实现以利润为目标的核心业务的增长抓住济宁区域成长机会加强餐饮渠道的发展运营效率优化媒体组合系统化分销管理提高促销有效性提高供应链各
106、环节的计划能力和技术能力提高供应链中的效率和成本管理组织结构组织结构加强全系统的职能部门结构优化红太阳的发展目标对于关键绩效考核体系的影响将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标将餐饮渠道设制为区域经理绩效指标将媒体有效性和品牌强度设制为市场部的关键绩效指标测量销售部门的店面陈设和分销商管理测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动中高级管理层分担成本控制责任将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤如图总体薪酬水平确定薪酬计算方法确定总体薪
107、资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标确定具有竞争力的薪酬水平确定总体薪酬水平制定原则利润或者销售额的一定百分比薪酬变动原则 固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这部分薪酬大致所占的比例Individual KPI15%10%15%Actual sales/ sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency & reasonabilityHR management: recruiting,training, evaluation and re
108、tentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%Individual KPI15%10%15%Actual sales/ sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency &
109、reasonabilityHR management: recruiting,training, evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actual sales/ sales planNet
110、 profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency & reasonabilityHR management: recruiting,training, evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR
111、 efficiency10%5%业绩奖金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系与公司发展目标相联系1234目前红太阳的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成现状描述高级管理层薪资结构评述月度固定工资加年度奖金是红太阳高级管理层普遍的薪资结构由任总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：工龄、职位和贡献“除了月度固定工资外，我们还有年度奖金，但这部分完全王厂长确定。奖金的发放太不及时”月固定工资有在某些人去年年底有所提高一月一月二月二月 三月三月 四月四月五月五月y六月六月 七月七月八月八月 九月九月 十月十月 十一十一月月十二十二月月十二十二月月月度固
112、定收入年度奖金我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，但应当与绩效考核指标建立明确的联系建议月度固定工资年度奖金指标 1指标2指标3指标440%10%10%15%岗位1底限/目标比重40769得分指标3指标410%15%101587总分为关键岗位制定的关键绩效指标 (一)1考核项目年度预算定量指标定性指标副厂长(财务)15%20%20%15%副厂长(行政)财务科长15%10%15%5%5%营销总监财务报表制定的及时性,完整性,准确性财务制度制定,执行,检查的有效性财务可行性分析的质量(收购, 投资项目)现金流量预测的及时性和质量25%10%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划10%10%
113、10%年度预算制定的及时性和质量实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划厂内管理费用5%10%10%10%5%管理总部年度预算制定的及时性和质量10%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划10%10%10%10%应收帐款平均余额/销售净收入额坏帐余额/年应回款额费用控制流动资产/流动负债10%10%10%10%年度预算制定的及时性和质量实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划10%10%10%10%实际市场份额/目标市场份额销售费用/销售额市场费用/销售额预测销售金额/实际销售金额-15%10%10%年度销售预算的及时性和质量职能部门层的指标10%10%资本项目的运作质量财务制度制定,执行,
114、检查的有效性财务可行性分析报告的及时性和质量公司发展建议的质量日常管理的有效性和合理性人力资源管理跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性重要会议,重大活动的主持和管理公关活动效果市场策略制定,执行,评估销售政策制定,执行,评估公司层的指标职能部门层的指标为关键岗位制定的关键绩效指标 (二)如下定性指标考核项目公司层的指标职能部门层的指标定量指标生产厂长（略）市场部经理10%15%5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a%品牌强度市场费用/销售额=a%10%5%市场部的预算制定的及时性和质量10%10%15%15%销售部经理30%5%5%
115、实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1销售费用/销售额预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-110%10%5%年度销售预算制定的及时性和质量5%10%5%5%5%5%区域经理30%5%5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划 销售费用/销售额坏帐余额/年应回款额实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1新产品销售额/总销售额预测月度销售金额/实际月度销售金额-1实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1即时完成的订单数/总订单数5%5%5%销售预算制定的及时性和质量5%5%5%
116、5%5%10%5%5%5%年度预算职能部门层的指标广告与市场策划有效性市场支持力度市场研究质量(例：市场容量) 新产品定位与推广流程控制经销商调查的及时性和质量销售政策执行监督力度销售人员管理市场秩序管理市场信息收集的及时性H和准确性促销的有效性经销商管理有效性销售公司管理绩效评分原则对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定的“底限”水平对于超目标的工作业绩给予附加分数对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分如下考核指标底限目标实际值123457080809080100100100100100A : 85B:100C: 1
117、05D:130E: 75权重 (%)1540151020实际值底限目标顶限超过底限但未能达到目标将获得相应值, 在0-1范围内超过目标将获得加分但2是所能获得的最高分102每个指标的标度计算方法.ACDBE达到目标得1达不到底限得0标度7.54019200得分86.5总分举例: 输入项输出实际值: a目标: x底限: b标度计算: (a-b)/(x-b)分值计算: 标度 *100*权重标度0.511.2520相同的评分方法也适用于人力资源等其他部门的绩效考核两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法举例200%180%120%70%30%0200%y =A(2) x/100x=200x= 0-
118、200200150 200)100 150)50-100)(0-50) 50桌位，星级宾馆高高高低一帆风顺/五星贵宾高很高高高高高B类店C类店 20桌位低低低高共享荣华/盛世中华低或无低低低中低20 50桌位，中高-中高-中高-中一帆风顺/迎宾/宴宾中高-中高-中中高高直销/直分一体销售然而，不同的销售分销模式对红太阳而言有不同的挑战挑战终端进入服务销售转变直销直分一体销售通过 经销商销售缺乏有效的方法确定进店费的合理水平-“进店费是否太高?”销售队伍的素质，能力有待提高缺乏合理的坏帐风险管理体系，导致业务员不敢多开新店缺乏针对餐饮渠道的促销管理体系促销品质量不尽人意，缺乏多样性当市场增长时，
119、与批发商之间的合作关系常常不能令人满意红太阳需要采纳六大建议迎接挑战以把握餐饮渠道的商机如下制定相关政策支持开拓或巩固餐饮渠道中的大中型终端如何克服高额进店费的障碍如何培养合格的销售队伍 于各销售区域建立切实可行的坏帐风险管理体系改进济宁周边县市的经销商管理将从公司到销售区域的促销管理系统化制定不同的促销物品满足不同销售终端的不同要求建立适当的关键绩效指标和激励机制与餐饮渠道独特的挑战相匹配赢取餐饮渠道“抓大放小”是关键A店和大型B店是战略重心，但面临特殊的挑战A店和大型B店是战略热点平均的销售量大坏帐风险相对较低需较少的业务员去覆盖对B类，C类店有广告示范作用红太阳在该类终端仍有潜力可挖-尤
120、其是在A类店含义因此A店和大型B店成为兵家必争之地尤其是在和心酒的竞争过程中红太阳面临的挑战进店费提高了进入壁垒销售队伍需要较高的专业销售技能高额进店费并非看起来那么可怕（回顾2005年张首峰的咨询报告）如下人民币千元偿还期限虽在1年以上，但客户关系通常持续23年(一次性)示例：某A类店建议为进店费设立专门预算 -竞品对于该类终端同样野心勃勃-该类终端具有广告示范效应关键绩效指标应注重餐饮渠道长期的建设/维护-高额进店费通常导致较长的回收期回顾：进店费谈判的四大原则2005年的报告分析经济可行性清楚理解终端的获利能力和可能的合作期限估计投资回收期建立契约关系争取以累进销售返利代替进店费争取签订
121、专卖协议争取灵活的付款方式利用产品而非现金支付进店费按月/季度从应收帐款中按比例扣除进店费利用促销品作为支付方式考虑其他非经济因素竞品的动态终端的广告示范效应回顾：进店费谈判中有用的战术2005年的报告客户终生价值分析接受进一步谈判：-提高销售目标，把固定的进入费用转成销售额的一定百分比 -争取专卖-用其它同类店进店费做比较接受战略性必要性(1) 放弃现金流限制现金支付否是否是是否否进一步谈判：利用产品作为支付方式按月/季度从应收帐款中扣除利用促销品作为支付方式。如：空调，菜单，烟灰缸，桌布，椅套等-把部分原有针对该店的促销预算划为进店费更好地理解终端确经济性，加强沟通技巧能给谈判提供帮助提出
122、进店费要求是回顾：建立终端选择标准，以加强餐饮渠道管理2006年的报告主要标准销量潜力终端形象财务实力对促销的要求诚信和合作态度解释对于进店费的评估是至关重要的用于帮助评估该终端的服务成本，广告效应及档次帮助预测竞争的激烈性帮助评估该终端的财务稳定性、付款及时性和信用情况帮助预测该终端的促销成本及开盖费的有效性帮助评估该终端的诚信度及与红太阳合作的积极性权重40%10%15%10%25%评估手段桌子数/包间数平均上座率店内现有白酒销量总体装修档次营业面积和位置结款期限从店内其他饮料供应商获取信息店内现有促销活动对开盖费和进店费的态度店主的态度店主对生意发展的雄心权重设定的方法地方/区域管理层通
123、过以下因素最终决定权重当地市场的情况红太阳在当地餐饮渠道的发展程度红太阳现有餐饮渠道的表现通过在试点城市进行试点，以完善权重决定的合理性回顾：对进店费支持的几种方法2006年的报告方法公司额外划拨预算支持进店费划拨部分开盖费做为进店费支持公司与销售区域市场分担进店费支持费用利销售区域市场在开拓餐饮渠道时，有较少财务负担更有效利用开盖费额外投入较少销售区域市场可利用规模效应带来的成本节约做为进店费支持弊短期内会影响公司利润率销售区域市场在开拓餐饮渠道时可能过于激进需要额外的人力、物力来强化对开盖费有效利用的管理较难确定公司与销售区域市场各自的分担比例在部分城市的试点可以帮助衡量这几种方法的可行性
124、回顾：客户终生价值计算表2006年的报告回顾：培训/经验共享是建立合格的餐饮渠道销售队伍的关键2006年的报告各种培训给销售队伍提供了持续的学习机会新的销售人员开展一对一的帮教 现有的销售人员内部持续的多层次的最优实践经验分享 -营销总部层面 (每月)-区域层面 (每季度)-公司层面 (年度明星销售人员聚会表彰，分享心得)外部培训资源的借用-来自其他白酒公司的专家-专业的销售队伍培训公司优点老业务员言传身教如何做好餐饮渠道的基本功和挑战给新员工提供与老员工沟通交流的机会促进企业内部知识的共享促使企业内部最优实践经验以文字方式得以记录保存-宝贵的无形资产榜样的激励作用学习行业内最优实践经验学习行
125、业外的经验，他山之石可以攻玉回顾：餐饮渠道优秀业务员的特点2006年的报告特点熟悉当地餐饮渠道的当地人-以前有相关工作经验-或个人与当地餐饮店老板有较好私交能够理解终端的经济性较强的沟通能力和人际关系能力工作态度勤勉、刻苦、艰韧不拔对坏帐风险有较高的警惕性-对终端的生意好坏比较敏感-能够通过服务员、附近餐饮店老板等渠道，获得评估该终端坏帐风险的信息启示可利用业务员自身的关系网络，开拓新客户对于评估进店费是至关重要的，特别要求餐饮渠道管理层掌握量化分析的能力客情关系的维护对于餐饮渠道是至关重要的餐饮渠道的特殊性使得日常维护工作非常繁琐、枯燥可以帮助较好的管理坏帐风险回顾：奖惩兼备的应收帐款管理体
126、系可以有效控制坏帐风险2006年的报告坏帐准备金计划计提应收帐款的一定百分比作为坏帐费用-百分比由餐饮渠道的管理层决定-百分比视终端的类型而定-百分比需不断调整 (如：每季度或每6个月)若实际的坏帐 坏帐准备金，销售代表需承担差额做为惩罚含义确认坏帐风险是服务餐饮渠道的必要费用之一长期来看，适当的准备金水平使得奖惩持平短期来看，实际坏帐的水平波动驱使销售人员积极催收应收帐款该体系可以打消坏帐风险给业务员带来的消极开店的负面影响月度应收帐款帐龄报告是前述方案的有力补充应收帐款帐龄报告样本定义信贷额度，设立应收帐款警报分级由财务制定月度应收帐款帐龄报告 引起销售代表和管理层的注意在业务员之间产生良
127、性竞争在济宁各县市相类似的小型城市，经销商的选择对发展餐饮渠道至关重要两种选择模式各有利弊考虑到红太阳在济宁地区越来越强的品牌知名度和高速增长的目标，“一步到位”可能是更好的选择一步到位选择一，两家本地的大型分销商，他们具广泛的客户网络，强大的能力和健康的财务状况快速渗透新市场红太阳讨价还价能力较弱-经销商不太合作-比较不太愿意推广红太阳产品循序渐进选择一，两家本地的中小型分销商开始阶段，须加强对经销商的培训，包括-终端进入战术-如何更好地服务客户-销售实现，等随业务增长同步培养提升分销商的能力红太阳有较强的讨价还价能力-经销商愿意冒险推广红太阳产品花费较长时间发展销售渠道和分销商当现有的分销
128、商跟不上业务发展时，可能不得不更换分销商描述描述利利弊弊在类似济宁各县市区的小型城市，与大型分销商建立合伙关系有助于在餐饮渠道取得优势如下大型分销商的优点明显覆盖红太阳想要渗透的餐饮渠道终端实际上，其它白酒生产者为红太阳选择经销商做了初步把关分销商在推广白酒与推广其他产品（如：啤酒和可乐）之间几乎没有矛盾增加一、两个红太阳单品对于该类分销商不会带来很多额外的运输，后勤，人力成本 但建立合伙关系，前期投资必不可少确保现有针对餐饮渠道分销商的激励机制落到实处-及时支付开瓶费-促销支持到位-落实以销售量为基础的年度返利在竞争激烈，市场潜力大但起步慢的地方，需考虑其他的激励/支持机制-强化对分销商的培
129、训-延长经销商的回款期-增加起步阶段的促销投资 (如：累进开瓶费促销 卖10箱给2元1个盖；卖20箱给3元1个盖；卖30箱给4元1个盖)系统的经销商管理系统将为日常经营提供指导红太阳需针对餐饮渠道设定专职促销协调员益处餐饮渠道促销管理中存在的问题公司缺乏统一计划“目前各销售区域对餐饮的促销基本是各自为政。没有公司的协调，规划，很难搞大型的活动。各区域的资金是有限的，没有公司的支持，我们不可能承担有效的活动”-某销售区域经理销售区域无专人负责餐饮促销“我曾经给几个销售区域策划过促销活动，很难找到当地专门负责的人与我沟通，所以很难保证活动的质量”-张首峰建议任命专职促销协调员公司餐饮促销协调员制定
130、年度计划及预算，并协助销售总部实施计划根据地方销售区域的反馈意见，实地考察及礼品公司建议，确定新的促销品统一批量制做促销品，以确保价格优势销售总部促销协调员协助地方销售队伍执行促销活动培训管理当地促销小姐根据竞品动态，分销商建议和服务员的反馈意见向总部推荐新的促销品。于当地采购定制特殊的有针对性的促销品回顾：为用户度身订做促销品有助于迎合不同顾客的需要2006年报告举例高质量的烟灰缸和杯子特制的桌布和椅套印有红太阳商标的菜单水牌, 等.菜单架，普通的椅套，有商标的餐巾纸等化妆包，钥匙圈，手表，钟，圆珠笔，钱包等海报挂旗春联, 福贴,等.A低档终端类型-客流量低，质量不好CB标准终端类型-客流量
131、状况良好高档终端类型-通常客流量高，档次较高餐饮渠道的市场细分终端特征需要高品质的，和店铺地位相匹配的促销品进入这个级别的市场要面临激烈的竞争促销品质量一般经常性促销更注重促销品的多样性任何免费的物品都可接受不需要促销活动相应对策借鉴市场上最好的促销品，例如，啤酒供应商的促销品选用合格的供应商为顾客提供高品质的促销品大批量生产品质一般化，但和店铺形象相匹配的促销品可借用商超渠道中C/D店使用的促销品回顾：关于促销品的一些想法2006年咨询报告促销品需要符合餐饮渠道的需求主要针对服务员以非现金方式为主，以防被店主扣留而无法给服务员带来直接好处“xxxx酒家曾有过相当好的销量。但自从店家统一控制开
132、瓶费后，销售开始下滑。这种现象在大 餐馆中很普遍。对于这类终端，红太阳应当利用促销品而非现金来付开瓶费”某销售代表经常需要的物品 服务员愿意持续推广红太阳产品以换取，如，小包装的化妆品，小绒布玩具等针对重大节日或不同季节设计不同促销品夏季所需的太阳眼镜，太阳帽和冬季佩戴的手套 月饼票，日历，电话卡（针对中秋，春节小姐可以打长途回家问候家人）红太阳酒业需要建立特定的关键绩效指标激励餐饮渠道的员工回顾主要关键绩效指标渠道市场渗透率 (根据终端类型细分)销售队伍的流失率坏帐水平客户对缺货的投诉次数原因对红太阳很多市场而言，餐饮渠道在A类店和C类店仍存在很大空白，未充分发展 客情关系的维护对餐饮渠道至
133、关重要。失去一个销售代表可能导致若干终端的丧失 餐饮渠道有较高的坏帐风险少量，无规律的定货及大量的终端数目给餐饮渠道的送货带来挑战只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应红太阳2008年及其以后数年营销目标的要求如下渠道效率提高渠道效率提高提升渠道价值提升渠道价值利用商业资源利用商业资源降低目前的渠道成本降低目前的渠道成本12341年内进行管理变革年内进行管理变革销售目标性提高到至少销售目标性提高到至少1.5亿元亿元降低各区域应收降低各区域应收帐款，解决关联交易帐款，解决关联交易销售成本控制销售成本控制逐渐走向利润中心逐渐走向利润中心中国白酒日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、
134、富于竞争性的销售渠道策略白酒销售渠道战略性的挑战销售复杂性销售复杂性时间时间交易中要求的提高对新销售渠道的有限的吸纳能力逐渐增加的渠道冲突的危险行业趋同业务范围扩大传统渠道饱和必须在许多行业中进行多渠道销售购买行为的变化对高盈利性的销售渠道进行正确的战略选择制定有说服力的销售计划，这一计划能适应特定的渠道要求不同渠道计划或渠道控制之间的协调销售组织和机构安排对销售渠道的适应1234制定2008年红太阳总体渠道策略必须遵循五个原则制定2008年红太阳渠道策略的原则渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展渠道可控性：渠道策
135、略必须体现红太阳酒业对整个销售网络核心的控制力渠道可控性：渠道策略必须体现红太阳酒业对整个销售网络核心的控制力度度渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下，尽可能走渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下，尽可能走 低成本、市场化的道路低成本、市场化的道路渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞 争性争性渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求12345渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标如
136、下渠道规划程序渠道规划程序IIIIIIVI确定顾客特定的确渠道要求结构确定顾客特定的确渠道要求结构渠道要求的市场提升渠道要求的市场提升对所有销售渠道的战略对所有销售渠道的战略主攻方向的定义主攻方向的定义 具体的渠道计划具体的渠道计划调查问卷调查问卷特定渠道定位特定渠道定位优先要求卡片优先要求卡片1. 咨询2. 培训3. 物流4. 渠道渠道l 1 15 渠道渠道1战略 品种 价格/供货. HAP供货意愿+-计划计划要求目录必须包含行业特定的成功条件通过深入交谈所获得的观点的论证市场中的专家磋商得出详细的渠道结构渠道特定的目标与策略的确定每个渠道的定义与主要业务所有渠道业务及预算的详细描述六个主要
137、因素决定红太阳的网络密度和网点数量如下最小网点运行规模（包括固定成本和资产回报率）最小网点行业运行规模（例如：经营人员数量和必备的服务内容）出于竞争目的必须的网点覆盖（与主要竞争对手相比）市场潜能用户接受销售和服务的最远距离（时间/距离）理想网络密度和网点数量理想网络密度和网点数量区域和人口的覆盖程度对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架如下潜在的市场专家潜在的市场专家淘汰者淘汰者低高低经销商行为经销商行为销售表现评估销售表现评估新产品销售市场份额客户忠诚度服务反馈.结构评估结构评估财政结构地点库房工作团队管理战略上的战略上的合伙人合伙人高市场吸引力市场吸引力总体市场潜在
138、市场市场份额购买能力公司客户密度经销商评估组合经销商评估组合红太阳渠道及网络发展规划(20082011年)如下20072008200920102011年份年份网点零售规模网点零售规模网点数网点数XxxxxxxxXxxxxxxxXxxxxxxxXxxxxxxxXxxxxxxx网点零售规模网点零售规模网点数网点数XxxxxxxxXxxxxxxxXxxxxxxXxxxxxxXxxxxxxx网点零售规模网点零售规模网点数网点数YyyyyyyyyYyyyyyyTtttgggGggggggKkkkkkkk网点零售规模网点零售规模网点数网点数DdddddddFfffffffNnnnnnnDddddddSss
139、ssss网点零售规模网点零售规模网点数网点数EeeeeeeewwwwwwBbbbbbbQqqqqqqqXxxxxxx网点零售规模网点零售规模网点数网点数MmmmmmEeeeeeeKkkkkkkkLllllllAaaaaaaaaA餐饮餐饮F流通流通B餐饮餐饮C餐饮餐饮D餐饮餐饮E流通流通xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx年销售目标年销售目标亿元亿元张首峰建议红太阳在不同种类的市场采取差异化的渠道策略如下不同类别市场的不同类别市场的渠道策略渠道策略培养高价值客户建立有领袖地位的渠道打击竞争对手渠道通过稳定现有的确到来稳定现有份额 以管理渠道的冲突为重点争取竞争对手的商业资源管理渠道冲突
140、降低渠道成本明星市场：整合发展策略明星市场：整合发展策略成熟市场：渠道稳定策略成熟市场：渠道稳定策略潜力成长市场潜力成长市场 ：渠道扩张：渠道扩张饱和饱和/补充市场：渠道竞争策略补充市场：渠道竞争策略快速扩张现有渠道规模注重渠道零售能力的不断提升从结构上适当避免渠道重冲突高价值客户是对红太阳未来销售目标实现有重大贡献的客户群体如下描述描述高价值客户对红太阳的贡献将越来越大高价值客户对红太阳的贡献将越来越大结算无风险结算无风险销量较小销量较小对红太阳要求不高对红太阳要求不高销售额有提升销售额有提升开始投入资金开始投入资金对红太阳要求越来越高对红太阳要求越来越高不满足于合作方式和不满足于合作方式和
141、利润水平利润水平销量大幅度提升销量大幅度提升红太阳品牌成为主推品牌红太阳品牌成为主推品牌高层互访高层互访在区域内所占销售比例在区域内所占销售比例 越来越高越来越高寻求更紧凑的合作方式寻求更紧凑的合作方式大笔资金投入，投资性大笔资金投入，投资性 合作关系建立合作关系建立结算要求销量资金高要求合作方式品牌利润紧密合作方式投资关系销量贡献安全区要素合作区要素贡献区贡献度大通过不断满足或推动红太阳经销商的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户如下高价值客户成长曲线积极响应积极响应满足需求满足需求推动期望推动期望更大批量进货和投入更大批量进货和投入安全尊重表扬与奖励利润增高得到帮助信息利润突破得到机
142、会更大推动更高期望成就感为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营红太阳系列产品，红太阳在2008经营年度一开始需要对客户进行分类，实行差别化管理如下描述、定义描述、定义评定评定510%2030%6070%5%以内钻石客户黄金客户特约客户可拒绝客户在本销售区域之内红太阳销售规模前5名者认同 / 支持红太阳的市场管理规范有销售潜力和良好的资金支付能力无不良帐务各区域销售经理选定营销总监批准报公司备案在本销售区域之内红太阳产品销售规模前10名者认同、支持红太阳市场管理规范不良帐务小良好的资金支付能力其他客户良好的资金支付能力经营状况不善，销量较小不认同、支持红太阳价格管理规范，恶意行为多红
143、太阳客户差别化支持一览表如下型号型号黄金客户黄金客户市场问题解决货源保证新产品投放促销活动支持卖场建设卖点包装市场保护团体激励个人激励日清、周清、月清高层次拜访业界情报换货保障待拒绝客户待拒绝客户钻石客户钻石客户特约客户特约客户承诺不承诺通过打击竞争对手的营销渠道强化红太阳的渠道竞争力包括红太阳的红太阳的渠道竞争力渠道竞争力争取竞争对手的渠道资源打击竞争对手渠道在同一渠道中争取竞争对手的客户张首峰建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道如下充分了解目标客户高效率不间断拜访创造多渠道了解机会个人友谊的建立充分展示品牌、产品、政策等优势充分了解竞争对手弱势竞争对手危机扩大化交
144、流99%的关系营销的关系营销了解其需求认真评估其销售能力在现有资源基础上，略微增加投放量针对性资源和建议性操作1%的针对性资源投放的针对性资源投放99+1策略策略锲而不舍的顽强作风和灵活的公关技巧至关重要锲而不舍的顽强作风和灵活的公关技巧至关重要争取竞争对手的渠道：99+1策略当竞争对手的渠道短时期内不能为我所用时，红太阳销售组织宜集中资源进行打击，以扩大和保持市场份额，但仍要不断寻求合作的契合点如下对双方合作永不说”不”维持和寻求一些联系不断创造合作和沟通的机会有针对性的拜访寻求和维持寻求和维持1%的合作机会的合作机会不间断的宣传和促销有针对性的产品投放寻找竞争制胜的突破口红太阳优势扩大化的
145、不断宣传 集中集中99%的资源进行打击的资源进行打击1+99策略策略集中打击是为了寻求更快更好的合作集中打击是为了寻求更快更好的合作打击竞争对手渠道：1+99策略在同一渠道中采取“贴身紧逼”策略逐渐争取竞争对手的份额建议贴身紧逼策略贴身紧逼策略贴身紧逼策略对销售一线组织的要求贴身紧逼策略对销售一线组织的要求争取渠道内的最大销售份额，最大限度地利用渠道的销售能力争取渠道内的最大销售份额，最大限度地利用渠道的销售能力人员的专业培训推销技巧、产品卖点的专业设计对企业忠诚、高昂的推销热情与经销商有更好的关系 针对性的促销手段、工具、人员和技巧在产品投放、陈列标准、客情关系、人员规范都要领先竞争对手争取
146、每一天每一周的销售优势对终端市场必须快速反应 把竞争对手的份额一瓶一瓶的挤出去目录1.应该看到，在红太阳销量过亿元的基础上，红太阳的广告促销策略手段是推动未来35年红太阳营销战略成功的重要工具，红太阳能够通过适当的广告促销战略提升市场份额。2.红太阳2008年的电视广告合同已经签订，这里不再说明，仅对2008年及其以后数年的促销策略作简要说明。红太阳酒业的促销方案的制定是一个自下而上的过程如下与广告预算方案的制定过程不同，促销预算的计划制定由各级市场/销售负责如下促销方案制定第一步：确定促销重点：由于不同产品线在各地区业务计划中所占的比例，增长幅度以及各产品线自身的生命周期互不相同，促销的力度也各有不同：促销形式的重点选择应考虑当地的市场结构以及促销效果：促销方案制定第二步：设定促销计划及预算促销活动的方案制作主要根据活动的内容和针对群体的数量：促销方案制定的另一个重点是要对方案效果的评估方法和初步预期有一个估计.：促销方案制定第三步：促销经理汇总各销售区域促销计划与预算：结束语谢谢！张首峰13791761014E-mail:
