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1、高绩效咨询模式高绩效咨询模式讲师：郭政权讲师：郭政权2009-11-26温馨提示温馨提示v 讲师问好：大家好！讲师问好：大家好！v 大家回应：好、很好、非常好！大家回应：好、很好、非常好！v 请大家关闭手机或调为震动；请大家关闭手机或调为震动；v 请积极参与互动；请积极参与互动；v 请遵守课场纪律。请遵守课场纪律。讲师简介讲师简介： 郭政权先生郭政权先生v人力资源管理高级顾问师，生产和品质管理顾问师，人力资源管理师，内审员。人力资源管理高级顾问师，生产和品质管理顾问师，人力资源管理师，内审员。v十几年来，先后在台资、港资及民营企业担任生产经理、品质经理、管理者代十几年来，先后在台资、港资及民营
2、企业担任生产经理、品质经理、管理者代表、人力资源及行政经理、总监。表、人力资源及行政经理、总监。v曾多次主导人力资源管理与行政后勤管理体系，质量管理体系曾多次主导人力资源管理与行政后勤管理体系，质量管理体系ISO9001:2000ISO9001:2000，环境管理体系环境管理体系ISO14001:1996ISO14001:1996等管理体系的建立、推行与维护；多次参与过职等管理体系的建立、推行与维护；多次参与过职业安全卫生管理体系业安全卫生管理体系OHSAS18000OHSAS18000、职业道德标准等体系、职业道德标准等体系SA8000 SA8000 、国际玩具业、国际玩具业协会商业行为守则
3、协会商业行为守则ICTI ICTI 、6Sgima6Sgima体系，体系，ERPERP系统运作，系统运作，PDCAPDCA管理活动，管理活动，“7S7S”现场管理等管理体系的培训、执行与维护。有成功经典案例。现场管理等管理体系的培训、执行与维护。有成功经典案例。v近年来一直专注于企业管理实践和管理理论的研究，对生产管理、物理管理、近年来一直专注于企业管理实践和管理理论的研究，对生产管理、物理管理、品质管理、人力资源管理等有丰富经验，为企业的发展提供有效的咨询与辅导，品质管理、人力资源管理等有丰富经验，为企业的发展提供有效的咨询与辅导，提出合理化建议，改善企业现状，提升管理水平，从而争取利益最大
4、化。提出合理化建议，改善企业现状，提升管理水平，从而争取利益最大化。v曾辅导的企业有曾辅导的企业有盈亚五金集团、耀隆洗水、红丽集团、盈亚五金集团、耀隆洗水、红丽集团、 宝联华食品、美乐宝玩宝联华食品、美乐宝玩具、某大型塑胶厂、金宝马集团、同成针棉、良豪着色等具、某大型塑胶厂、金宝马集团、同成针棉、良豪着色等。一、传统咨询模式一、传统咨询模式v 传统咨询传统咨询“悲哀悲哀”的怪圈的怪圈v 传统咨询存在的主要问题传统咨询存在的主要问题v 传统咨询的致命缺陷传统咨询的致命缺陷v 传统咨询与高绩效咨询的对比传统咨询与高绩效咨询的对比传统咨询传统咨询“悲哀悲哀”的怪圈的怪圈v传统咨询难以见到立竿见影的效
5、果和切实的收益，传统咨询难以见到立竿见影的效果和切实的收益，这不得不引起我们的反思：这不得不引起我们的反思：-为什么我们花了大量的心血才弄明白的问题，有的甚至与客户讨论过很多次的问题，还没有被客户所理解？-为什么我们提供给客户的解决方案，咨询顾问觉得已经非常清楚了，而客户依然觉得无法操作？-为什么我们给出了看起来已经很详细的操作方案，在实施中客户依然觉得存在很多问题，实施起来不得不大打折扣，甚至严重变形？-为什么在咨询项目中我们觉得项目范围很难控制，我们觉得已经大大超出范围了，而客户觉得还做得很不够？-为什么我们的顾问在规定的时间内，没日没夜的工作，不计时间，不辞劳累，客户还觉得不满意？传统咨
6、询存在的主要问题传统咨询存在的主要问题（1/2）v从从咨询公司咨询公司角度，传统咨询存在的主要问题：角度，传统咨询存在的主要问题：1.项目前期沟通成本高，花费了大量的时间和精力与客户界定项目目标和范围，而最后还是感觉不清晰，只是时间很长了，最后不得已达成某种默契的妥协；2.项目过程中项目范围很难控制，很难按计划实施辅导，项目延期风险高；3.由于企业管理人员素质普遍偏低，经常遇到执行不彻底，或表面应付现象，咨询效果不明显；4.项目按阶段收款的条件越来越难准确界定，耗费了很多精力在收款上。传统咨询存在的主要问题传统咨询存在的主要问题（2/2）v在在客户客户看来看来 ，存在以下主要问题：，存在以下主
7、要问题：1.客户觉得一个咨询项目结束后，靠自身力量落实有非常大的困难，把解决方案交给咨询公司来负责，企业参与程度不够，方案很难实施落地；2.客户需要的帮助都是持续的、全方位的、多层次的帮助，有的不足以立项，却可能是非常有价值的地方，导致面大、点多，而无法针对具体问题深入工作，只能提供所谓整体的解决方案；3.客户人才的培养是一个长期的过程，需要很多点上的突破，需要长期的合作和具体的项目相结合，而不仅仅限于某个项目；4.顾问师撤场，没给企业留下什么实在的东西，又恢复原样，甚至比以前更糟糕。客户有一种上当受骗的感觉。传统咨询的致命缺陷传统咨询的致命缺陷v传统咨询存在的五个致命缺陷传统咨询存在的五个致
8、命缺陷 :v1.顾问给客户的解决方案是按咨询公司的产品，而不是按照客户想要取得的效益来定义；v2.顾问给客户的解决方案是以客观事物的逻辑为基础的，而不是充分考虑客户的变革意愿和能力为基础的；v3.顾问给客户的解决方案往往是大而全的整体解决方案，而不是步骤分明的，能让客户持续看到明显收益的；v4.在咨询过程中，顾问和客户往往进行明确的责任划分，来回踢皮球，而不是在客户与顾问之间建立明确的合作伙伴关系；v5.由于项目目标定义大，追求完整的解决方案，因此咨询项目周期较长，顾问密集使用，而不是按照需要调研顾问，进行利益最大化的杠杆式使用。传统咨询与高绩效咨询的对比传统咨询与高绩效咨询的对比传统咨询传统
9、咨询高绩效咨询高绩效咨询方案定义方案定义方案的目标是依据顾问提供的结局方法、系统、建议书或者技术来定义的；方案是依据在客户的底线效益中可度量的改进而定义的；范围界定范围界定由所要研究的系统和技术问题所决定的；取决于对客户从咨询中愿意和能够吸收并实施的建议进行评估；方案设计方案设计方案的规模比较大，周期比较大，需要较快的速度和高超的操作技能；方案被分成许多步骤，以便产生快速的效益，为以后的过程积累经验方案运作方案运作首先，客户把问题交给顾问，顾问完成了工作以后，再把结果交给客户；在方案的每一个阶段，客户与顾问作为合作伙伴一起工作；调动顾问调动顾问大型顾问团队做这项工作，而客户很少参与；顾问们主要
10、给客户团队提供支持，因为客户对方案负有主要责任；咨询结果咨询结果在所产生的价值能被估量之前，就要大量的前期投资和很长的周期；经常是高风险、低收益；也许只有很少的或者根本就没有客户学习。低风险、高收益；咨询的时间非常平均；周期短，所以在没有看到收益之前几乎没有投资；在每一个周期内，客户的能力都得到延伸。 二、二、 高绩效咨询模式高绩效咨询模式v 定义内涵定义内涵v 核心价值核心价值v 辅导方式辅导方式v 操作要点操作要点v 咨询流程咨询流程v 经典案例经典案例定义内涵：定义内涵：v高绩效咨询模式高绩效咨询模式：是以企业迫切关注的效率、品质、成本、交期、执行力等为切入点，由点到面，把项目总目标细分
11、成小的分目标，制定最优的可操作的客户化咨询方案，采用高效、专业、系统、实用的咨询方式、方法，寻找切实可行的对策与教练式贴身实操辅导，边咨询边实施，确保客户吸收、使用和获益，咨询公司和客户建立深度的战略合作伙伴关系，共同倾力打造优秀管理团队，建立流程化、规范化企业管理标竿的一种领先的咨询模式。核心价值：核心价值：v高效实用：高效实用：根据企业的实际情况量身定做客户最为满意的咨询方案，改善效果快改善效果快；v目标管理：目标管理：设定各项关键业绩指标，用量化数据量化数据指标来衡量咨询效果；v落地生根：落地生根：采取“专家咨询辅导”模式，关注细节，全程全程 跟进落实跟进落实；v价值导向价值导向: 以最
12、小的成本换取最大的利益最大的利益，不增加客户额外的运作成本；v客户导向：客户导向：根据客户需求结合企业的实际情况，以教练教练 式式点对点贴身指导方式，解决企业瓶颈或迫切的难题；v结果导向：结果导向：稽核监督、奖优惩劣，与企业共同承担风险，对咨询“结果负责结果负责”。辅导方式辅导方式（1/3）：高绩效咨询从操作层面操作层面有三种辅导合作方式:1议题方式议题方式v对于能明确界定目标能明确界定目标的点上问题点上问题，以议题方式开展。这种方式将是双方合作的重点方式，以见到实效为目的，主要针对已确定方案的具体落实。此种方式的重点在于落实具体的操作办法，而不在于完整的方案，咨询公司和客户一起组织实施，并根
13、据实施过程中出现的问题调整操作办法。议题方式时间可长可短，根据具体情况随时进行调整。v比如：产品信息收集的具体办法、订单分配的原则和方法、销售计划生产计划制定的原则和操作办法、销售数据分析方法及处理、员工培训、绩效考核或薪酬福利管理制度等可采用议题方式开展。辅导方式辅导方式（2/3）：2项目方式项目方式v对于能明确界定目标能明确界定目标的面上问题面上问题，以项目方式开展。这种方式是传统的咨询项目合作方式，以方案为主，将方案的实施分离开来，项目时间控制在3-6个月，不宜过长，以整体解决方案的可行性为目的。此种方式的重点在于方案的系统性和可行性，咨询公司借助完善的方法论和客户一起讨论明确总体思路和
14、整体解决方案，并将实施步骤进行分解，实施过程尽可能转变为议题方式操作。v比如：战略规划、物流系统的规划、集团财务管控模式、全面预算管理、人力资源管理六大模块、行政管理、后勤管理系统等可采取项目的方式开展。辅导方式辅导方式（3/3）：3研究方式研究方式v对于难以明确界定目标的问题难以明确界定目标的问题，以研究方式开展，咨询公司和客户组织联合项目团队进行研究。这种方式具有研究性质，以明确问题性质、解决的价值及可能的解决办法为目的，作为项目和议题的可行性论证。通过研究，若能明确界定问题，有解决价值和紧迫性，可转为具体项目和议题解决。对于可立即实施的点上的问题，转为议题方式操作，对于需要明确整体解决方
15、案的面上的问题，转为项目方式操作。v比如：行业研究、竞争对手研究、新营销模式新业态研究、新产品新技术研究等可采取研究的方式开展。v这三种方式是相辅相成、相互转换的，实际过程这三种方式是相辅相成、相互转换的，实际过程中需要针对具体问题进行识别，应该以议题方式中需要针对具体问题进行识别，应该以议题方式为主、研究方式为辅、项目方式相结合的做法。为主、研究方式为辅、项目方式相结合的做法。操作要点操作要点（1/5）：v高绩效咨询模式的前提前提是咨询公司和客户的高度信任，因此这种方式适合于在咨询公司与客户已经进行过深度合作，咨询公司对客户情况非常了解，并建立了高度信任关系的基础上进行，对于合作不深，缺乏信
16、任关系的咨询公司和客户之间操作难度较大。v对咨询公司而言，以客户为中心，具有为客户提供持续咨询和整合相关资源解决具体问题的实力和能力是非常重要的。操作要点操作要点（2/5）：v高绩效咨询模式的组织和过程控制组织和过程控制较传统咨询更为复杂，需要双方通力合作，并在合作过程中逐步细化和完善。顾问公司与深入合作的客户进行高绩效咨询战略合作的实践和探索，其组织方式的要点如下：v一顾问公司选派资深顾问总体负责与客户方面的合作，主要职责是：1.与客户高层保持密切沟通，分析客户业务提升和管理变革需要解决的问题；2.确定客户需要顾问公司帮助的问题，并确定合作方式（议题、项目、研究），并确定相应的目标，评估解决
17、问题的时间；3.协调顾问公司最合适的顾问团队解决这些问题；4.跟进各项工作的进展，控制质量，结果交付；5.其他方面的管理和沟通，如对顾问公司的工作汇报、顾问考核、对客户高层汇报、各项工作的价值评估等。操作要点操作要点（3/5）：v二、顾问公司总负责人根据合作主题性质，组织顾问团队解决问题，在顾问人员选派方面需要考虑顾问的连续性连续性和匹配性匹配性原则，既能保证顾问对客户各方面情况的了解能得到共享和传递，又能保证选派专业能力最适合的顾问为客户提供相应的支持服务。v三、客户副总/厂长一级的高层负责与顾问公司的接口接口，确定需要要合作的各项主题，并制定客户的负责人，负责人对最终结果负责，高层跟进执行
18、的过程，并评估质量。v四、各主题负责人根据主题的性质和合作的方式，与顾问一起确定项目具体工作计划工作计划、参与人员，并组织实施。v五、为培养人才的需要，客户可选派管理人员到顾问公司学学 习、培训习、培训，甚至顾问公司咨询项目中实习。操作要点操作要点（4/5）：v在合作过程中，过程控制过程控制是非常重要的，过程控制既需要保证各项主题的工作质量，又不至于产生过多的沟通成本，除保持紧密的日常沟通，及时协调解决合作过程中的问题外，主要过程控制的形式是每月组织一次双方的联席会议，参加人员为客户高层、顾问公司总负责人，各主题负责人和主要顾问，主要议题为：1汇报各项主题的工作进展；2评估已结项主题的质量；3
19、确定新的主题和合作方式。操作要点操作要点（5/5）：v在双方充分信任的基础上，本着长期合作和双赢的原则，不应在付款上耗费过多精力，客户支付的顾问费，主体上以月结方式为主。考虑到客户为规避风险，月结方式可考虑采取以下措施：1.双方协商确定针对不同顾问级别基本的人月单价；2.每月结算时客户和咨询公司评估顾问工作的质量，确定支付的比例，如：满意付全款，一般满意打八或九折，但需要保证咨询公司最低的收益，这也有利于咨询公司对顾问进行评估，并采取相应的激励措施；3.为更灵活调配资源，保障双方利益，由客户负责顾问伙食、差旅费（或送顾问师回公司），双方联席会议上可协商确定每月的伙食、差旅费总额。咨询流程：咨询
20、流程：项目前期准备项目前期准备服务跟踪服务跟踪项目启动项目启动问题诊断问题诊断方案设计方案设计项目实施项目实施项目前期准备项目前期准备 客户的角色客户的角色提出需求，进行洽谈项目建议书审阅、讨论合作协议商讨工作目标工作目标分析客户问题，把握客户需求确定思路、项目目标和预期效果主要工作主要工作与客户沟通，分析客户问题 界定咨询需求提交项目建议书签定合作协议注意事项注意事项会谈前顾问应做充分的准备在接触中设法找到KEY MAN在会谈中关键目标是向客户证明其选择是正确的，而不 主要是顾问本身的技术才能要争取提交项目建议书的机会项目前期准备项目前期准备预调研预调研v由一线业务员联系、锁定有意向的客户；
21、v通过业务介绍、联络，确认客户愿意面谈或接受拜访；v客户来公司洽谈或业务员到企业拜访，了解企业现状；-与总经理面谈，明确客户需求；-业务员阐述顾问公司诚意与咨询特色；-与主要管理负责人沟通、交流；-走访工厂现场；v做好客户基本情况调查表；v一周内形成项目建议书；v将项目建议书交由客户确认；v与客户签订项目合作协议；v预约顾问师进厂初步诊断。项目前期准备项目前期准备 项目建议书撰写要点项目建议书撰写要点内容要点内容要点项目背景咨询理念咨询内容项目范围咨询方法项目成果项目目标与控制（稽核小组）项目进度与时间 安排项目组织形式项目费用等注意事项注意事项尽可能在项目建议书撰写之前与客户会谈 或调研掌握
22、客户核心需求和关键问题项目建议书的撰写不仅应明确工作内容和 框架，更应融入我们对客户咨询问题的理 解和认识建议书的最主要目的是说服客户我们有能 力完成委托项目有可能将过去操作过的类似项目做简单介 绍咨询成员的简历主要陈述相关经历，不需 要详列每一个项目项目启动项目启动客户的角色客户的角色成立项目执行小组与稽核小组参与动员会确认项目计划工作目标工作目标达成项目共识，作好客户方管理咨询的动员工作明确项目人员的职责分工明确项目详细计划主要工作主要工作组建双方项目组制定项目计划召开项目启动会问题诊断问题诊断客户的角色客户的角色提供资料接受访谈问卷填写工作目标工作目标准确界定客户问题，挖掘问题根源，找出
23、解决思路通过访谈，使中高层人员对咨询目标进一步达成共识主要工作主要工作资料收集、分析管理访谈与调研问卷调查问题分析，整理注意事项注意事项在诊断期间避免与客户直接谈及具体的解决思路在项目组内部应该抓紧时间充分讨论： 1.项目的核心问题 2.可能形成的假设并在适当时机与客户沟通碰撞这些假设项目组应形成例会讨论制度，在讨论之前由项目经理确定议题或基本框架思路交项目成员思考，而后进行讨论问题诊断问题诊断 诊断流程诊断流程v由业务员引见企业总经理；v顾问师到企业实地考察，进厂进行初步诊断；v进一步了解企业现状，明确企业需求；-与总经理达成共识；-见面会；-部门负责人面谈；-员工访谈；-现场走访；-收集资
24、料；-问卷调查v了解行业资讯，收集相关资料；v形成初步诊断报告。问题诊断问题诊断 工作内容工作内容1.项目启动会后，根据事先准备好的资料收集清单，先行进行资料的收集、整理和分析；2.根据资料分析内容，设计相应的访谈提纲；3.根据访谈提纲进行企业访谈：先从中基层员工开始，最后访谈高层和老板。访谈公司决策层时应该有基本的思路和假设进行充分的交流；4.根据访谈内容补充收集相关资料，进行问卷设计：问卷应不仅体现问题的诊断、确认，还要包含我们形成的基本假设和思路，而后根据分析证明或证伪；5.根据资料分析、访谈、问卷等内容形成诊断报告方案设计方案设计客户的角色客户的角色参与沟通咨询方案审阅、研讨参与培训工
25、作目标工作目标设计适合企业特点，能够解决企业问题，被企业认可的，科学有效的管理 咨询方案主要工作主要工作设计问题的解决方案对方案进行研讨、修改、论证与方案相关内容的培训（观念、理论知识、技 能技术、方法体系等）注意事项注意事项方案设计应首先明确项目的边界（包括项目汇报）方案设计应优先解决客户的核心问题，有主有次方案设计应以客户本身面临的问题优先，而不是我们已知的框架：不可以 把工具当知识想当然地卖给客户，这将是项目失败的源泉项目组成员之间的充分沟通方案设计应充分在每个阶段都与客户充分沟通，尤其是公司最高决策层： 不要惧怕与最高层的直接沟通，它会排除很多项目不必要的障碍方案设计方案设计 具体内容
26、具体内容（1/2） v主导顾问师编制项目总体咨询方案；-总体布局（推行小组、稽核小组、组织建设、生产改善、企业文化）；-入场造势（说明会、动员大会、横幅、宣传标语、培训等）；-最佳切入点（效率、品质、交期、成本、计划、物流、现场、制度、流程等）；-咨询师（主导、辅助、驻厂顾问师等）；-辅导时间（每周几天，是否驻厂）。方案设计方案设计 具体内容具体内容（2/2）v将总体咨询方案细化为阶段性辅导实施计划；-咨询范围（全面、系统、重点突出）；-咨询内容（紧迫、具体、可操作性强）；-咨询效果（目标管理、量化考核、结果导向）；-咨询方法（咨询辅导、驻厂、培训、考核）。项目实施项目实施客户的角色客户的角色
27、实施咨询方案评估咨询方案掌握方案操作方法工作目标工作目标帮助客户实施管理改善方案，提高管理水平主要工作主要工作制定实施推进方案对管理理念、技能、实施方案等进行培训检查、评估方案实施情况，对实施过程中 遇到的问题提出改善建议对实施方案进行调整注意事项注意事项培训视项目需要可以邀请内外部讲师做专题演讲，咨询顾问也应结 合项目的推进开展多种形式的培训（汇报、研讨、专题等）项目实施项目实施 具体要求具体要求（1/8）v严格根据辅导实施计划进行咨询；-系统全面，避免以点带面或缺乏连贯性；-进度掌控，避免过分超前或延迟；v根据实际咨询进度与效果及时调整、修正咨询方式、方法；-效果评估，避免走过场；-适当调
28、整，根据企业实际情况或要求变更。项目实施项目实施 原则工具原则工具（2/8）v目标管理：目标管理：设定量化的关键业绩指标来衡量项目咨询效果；v奖金激励：奖金激励：根据指标设定奖金，以奖励为主，调动积极性；v稽核机制：稽核机制：通过稽核，达到有效控制、确保组织持续改善的目的；v奖惩制度：奖惩制度：工作重点用稽核任务书形式进行监督执行，奖优罚劣；v利益导向：利益导向：员工更多的关注自身利益，效果必须与利益挂钩；v结果导向：结果导向：老板更多的关注最终结果，最好的结果是最好的解释。项目实施项目实施 实施流程实施流程（3/8）v每次咨询前准备工作；-辅导思路、方法、工具；-行程、文件资料、培训课件；-
29、心理准备与出行准备。v提前1天发出咨询行程，并确认；v第2天提供咨询总结、稽核任务书及相关文件资料，并确认；v每月至少进行12次培训；-入场第一个月必须进行一次心态培训；-培训包括：心态、理论知识、专业技能、案例分析及专题研讨等方面；-培训后必需考核，公布成绩，前三名进行奖励，最后者检讨；-根据企业要求结合实际情况与咨询需要适当调整培训。v每月底（28号前）作出下月辅导实施计划；v每月初（5号前）提供上月咨询总结报告。项目实施项目实施 总体框架总体框架（4/8）行政管理体系行政管理体系安全保密管理系统安全保密管理系统行政事务管理系统行政事务管理系统后勤事务管理系统后勤事务管理系统保安管制系统办
30、公用品管理文档资料管理办公自动化管理消防安全管理信息保密管理员工饭堂管理员工宿舍管理环境与卫生管理办公环境管理会议管理管理物品资产管理值班接待管理车辆管理行政人员管理行政稽核管理对外事务管理医疗保健管理企业生活设施管理项目实施进程表项目实施进程表( (样例样例1)1)项项目目实施方案实施方案执行者执行者进程表进程表3月4月5月6月1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周项目准备工作1.进行深入调研顾问组 2.撰写与陈述企业诊断报告 3.撰写与确定项目实施计划 4.成立项目管理委员会，进行项目启动大会顾问组/企业高层 行政部门组织建设根据企业组织架构讨论、调整、执行行政部
31、门的组织架构顾问组/企业高层 讨论、调整、确定部门的组织架构、部门职能、岗位 培训部门组织架构、部门职能、岗位职责 试行与改善行政部门组织运行系统 项目实施项目实施（4/8）项目实施进程表项目实施进程表( (样例样例2)2)项目项目实施方案实施方案执行者执行者进程表进程表3月4月5月6月1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周行政稽核系统1.成立稽核小组及运行顾问组/企业高层与企业高层沟通明确成立稽核的组织目的及作用确定稽核小组组织架构、成员，并明确责任、管理办法培训稽核管理制度试行与改善稽核管理模块2.制定会议管理制度文件资料控制程序，并实施行政部门经理/稽核小组组长
32、起草、研讨以上制度 审核、培训以上制度试行与修正以上制度 项目实施项目实施（5/8）项目实施项目实施监督检查监督检查（6/8）v成立由企业中高层管理人员组成的执行小组；v成立由企业与顾问师组成的稽核小组；v运用PDCA循环；v目标管理、结果导向；v建立奖惩制度，奖优罚劣；v每次咨询由顾问师开出稽核任务书，并在下次咨询时检查。项目实施项目实施 效果评估效果评估（7/8）v每周做出咨询总结报告，把控咨询进度，确保效果；v每月进行总结、分析、调整、改善、提升；v必要时委派驻厂顾问全程跟踪辅导，关注细节与效果，确保咨询落地生根。项目实施项目实施持续改进持续改进（8/8）v阶段性总结；v及时性调整；v适
33、当的沟通、协调；v由点到面；v由浅到深；v由易到难；v固化流程；v优化整合；v打造优秀团队；v改良企业文化。服务跟踪：服务跟踪：客户的角色客户的角色提出问题工作目标工作目标协助解决方案实施中的问题主要工作主要工作客户回访解答问题，提供建议注意事项注意事项保持最大的诚意持续为客户解决企业问题或其它相关事宜。服务跟踪服务跟踪 服务内容服务内容v一月免费咨询服务；v随时来电来函咨询；v提供资料信息支持；v保持长久业务联系；v寻求新的合作契机；v结盟长久合作伙伴。经典案例经典案例（一）（一）：v项目名称：佛山某玩具厂人力资源管理改善；项目名称：佛山某玩具厂人力资源管理改善；v辅导时间：辅导时间：200
34、8年年4月至月至2009年年3月，共月，共1年；年；v项目效益：项目效益： 1.组织与部门建设：组织与部门建设：建立组织架构、部门职能、岗位说明书、工作流程、管建立组织架构、部门职能、岗位说明书、工作流程、管 理制度、操作规程、作业指导及相关表单等；理制度、操作规程、作业指导及相关表单等； 2.人力资源体系建立：人力资源体系建立：人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪 酬福利、劳动关系等六大板块体系、制度建设；酬福利、劳动关系等六大板块体系、制度建设； 3.行政后勤体系建设：行政后勤体系建设：员工手册、厂规厂纪、行政监督、安全保密、前台门员
35、工手册、厂规厂纪、行政监督、安全保密、前台门 卫、值班接待、文件档案、印章证件、打卡考勤、请假出差、入职离职、岗卫、值班接待、文件档案、印章证件、打卡考勤、请假出差、入职离职、岗 位异动、劳动合同、工伤社保、车辆管理、开会培训、宿舍厨房、环境卫生、位异动、劳动合同、工伤社保、车辆管理、开会培训、宿舍厨房、环境卫生、 办公用品、固定资产、文体活动、职业生涯、对外关系等制度建立与落实；办公用品、固定资产、文体活动、职业生涯、对外关系等制度建立与落实； 4.绩效考核与薪酬福利挂钩体系建立与推行：绩效考核与薪酬福利挂钩体系建立与推行：核心管理团队建设与优秀企核心管理团队建设与优秀企 业文化建立健全与宣
36、导贯彻；业文化建立健全与宣导贯彻； 5.提升业绩：提升业绩：人员招聘及时率人员招聘及时率90%；岗位配置合格率；岗位配置合格率80%；人员培训合格率；人员培训合格率 95%；人员流动率不超过；人员流动率不超过10%。v项目职责：项目职责：人力资源、行政后勤管理改善项目负责人人力资源、行政后勤管理改善项目负责人经典案例经典案例（二）（二）:v项目描述：佛山市某纺织厂人力资源与生产改善。项目描述：佛山市某纺织厂人力资源与生产改善。 v辅导时间：辅导时间：2007年年3月至月至2008年年2月，共月，共1年。年。v项目效益：项目效益： 1. 半成品库减少半成品库减少68%； 2. 场地空间减少场地空间减少37% ； 3.生产成本降低生产成本降低21%； 4. 生产效率提升生产效率提升29%； 5.生产周期缩短生产周期缩短68%； 6. 产品一次合格率由产品一次合格率由65%提升到提升到94%。v项目职责：项目职责： 人力资源、生产、品质、物流管理改善项目负责人人力资源、生产、品质、物流管理改善项目负责人 谢谢！谢谢！再见！再见！
