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1、格兰仕集团国际运营战略的格兰仕集团国际运营战略的艰难选择艰难选择国际化运营战略相关理论格兰仕运营发展历程格兰仕现状分析格兰仕国际化运营战略的决策1 1 格兰仕集团国际运营战略的艰难选择格兰仕集团国际运营战略的艰难选择战略战略管理国际化运营战略1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论战略概念的演变1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -战略战略战略战略本意本意指军指军事事指战争的谋略指战争的谋略孙子兵法孙子兵法指将军指挥军队的艺术中国西方延延伸伸政治经济企业现泛指现泛指现泛指现泛指带有全局带有全局带有全局带有全局性或决定性或决定性或决定性或决定全局的
2、全局的全局的全局的 谋划。谋划。谋划。谋划。战略管理（Strategic management）：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -战略管理战略管理战略管理战略管理1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -战略管理内容战略管理内容战略管理
3、内容战略管理内容明确愿景和宗旨外部环境研究资源和能力分析总体战略事业层战略国际化战略计划的展开组织结构的选择领导战略变革确定战略目标战略控制战略战略分析分析战略战略决策决策战略实施战略实施与控制与控制产生、评价和选择战略一般说来，企业进行国际化经营的目的：一是获利；二是求稳定。就获利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业产品或服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不致于受国内市场周期性变化的影响。1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -国际化运营的国际化运营
4、的国际化运营的国际化运营的目的目的目的目的具体来说，企业为何开展国际化经营主要是为了获得更多更大的资源配置的空间，及其对资源进行充分合理的开发和利用等，以便拓宽市场，获得更大发展。企业走向国际化经营的具体原因：利用技术领先的地位利用卓越而强大的商标名称利用规模经济优势利用低成本的资源1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -国际化运营的国际化运营的国际化运营的国际化运营的目的目的目的目的美国学者Richard Roberson将企业国际化进程分为六个阶段国内阶段。企业的经营重点完全放在国内市场。出口阶段。当国内市场竞争加剧并有饱和迹象时，企业开始逐步开发国际市场以争取更
5、多的市场份额。国际经营阶段。随着出口规模的进一步扩大，企业开始转向对外直接投资，在国外创建子公司。多国阶段。企业在多个国家建立子公司和分公司，经营规模日益扩大，而国内市场的地位逐步下降，只占其世界市场的较小份额。跨国经营阶段。企业开始从全球战略的角度对整个经营过程进行调整，通过加强统一管理，使母子公司关系从松散型向紧密型过度，从而真正进入国际化经营阶段。超国家阶段。企业的经营范围遍及全球，企业可能会出现无国别的约束，达到企业国际化的最高形态。1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -国际化进程国际化进程国际化进程国际化进程根据外部竞争环境和自身的资源能力，制造企业国际化
6、的路径主要有渐进模式和跳跃模式两种。渐进模式。渐进的形式主要包括国际化的地理顺序和经营方式的演变次序。企业市场扩张的地理顺序通常是：地方市场区域市场本国市场海外相邻市场（需求相似的市场）全球市场经营方式的演变顺序通常是：母国经营间接出口直接出口海外销售部海外分公司跳跃模式。由国内经营直接到设立海外子公司，进行海外生产和经营。1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -国际化路径国际化路径国际化路径国际化路径企业根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场进入模型，可以选择的国际化经营战略基本有以下四种类型：即国际战略、多国战略、全球战略与跨国战略。如下图1-1 1-1 国
7、际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -国际化运营战国际化运营战国际化运营战国际化运营战略类型略类型略类型略类型1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -国际化运营战国际化运营战国际化运营战国际化运营战略类型略类型略类型略类型OEM（original equipment manufacture）原始设备生产商，A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，对A方来说，这叫OEMODM（ original design manufacture）原始设计制造商，A方自带技术和设计，让B方加工，这叫ODMOBM（ original brand manufacture）原
8、始品牌制造商，对B方来说，只负责生产加工别人的产品，然后贴上别人的商标，这叫OBM1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -OEMOEMOEMOEM，ODMODMODMODM，OBMOBMOBMOBMSWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。SWOT法分析过程鉴别公司的机会与威胁鉴别公司的优势与劣势战略分析，将上述结果在SWOT分析图上具体定位，研究战略对策。1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -SWOTSWOTSWOTSWO
9、T分析分析分析分析1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析1-1 1-1 国际化运营战略相关理论国际化运营战略相关理论- -SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析假设你即将找工作或考研，请对自身进行SWOT分析，决定自己将找什么样的工作单位或考哪所大学的研究生。作业布置作业布置格兰仕的发展历程格兰仕国际化发展历程1-2 1-2 格兰仕运营发展历程格兰仕运营发展历程 格兰仕集团位于中国广东省佛山市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。从1978年的广东顺德桂洲羽绒厂，到今天产值达
10、180亿美元的国际化家电品牌，格兰仕整整走了29年，在这期间，格兰仕经历了从羽绒到家电，从专业化到多元化的，从国内到国外的历程，其市场份额和企业实力也不断增强。1-2 1-2 格兰仕运营发展历程格兰仕运营发展历程- -格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978年1992年）第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993年1997年）第三阶段：从国内到国外，从单一化到多元化（1998年至今）1-2 1-2 格兰仕运营发展历程格兰仕运营发展历程- -格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程1-2 1-2
11、格兰仕运营发展历程格兰仕运营发展历程- -格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程年份年份产量量/ /万台万台销售量售量/ /万台万台市市场占有率占有率/%/%199311199410101995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.120001200100076成长期1997-1999年出口数量占销售总量的比例逐年提高国外市场的地理范围迅速扩大成熟期2000-2003年低成本竞争优势与美国GE、K-Mart等建立合作关系研发变革期2004-2005年运营困难改革管理体制，分权管理战略
12、转变期2006-2007年从“世界工厂”向“世界品牌”的战略转移竞争战略定位“百年企业，世界品牌”1-2 1-2 格兰仕运营发展历程格兰仕运营发展历程- -格兰仕国际化发展历格兰仕国际化发展历格兰仕国际化发展历格兰仕国际化发展历程程程程格兰仕1997-2006年国外市场销售（单位：万台）1-2 1-2 格兰仕运营发展历程格兰仕运营发展历程- -格兰仕国际化发展历格兰仕国际化发展历格兰仕国际化发展历格兰仕国际化发展历程程程程年份年份销售售总量量国外国外销售量售量IOEMIOEM销售量售量国国际市市场占有率占有率/%/%1997200757.5199840013540151999600300150
13、2520001000600360302001120060030035200213009006234020031600110075644.52004180013009384020052000140098050200622001336114150外部环境分析国内的竞争环境格兰仕的运营能力分析格兰仕的产品出口与OEM格兰仕今天的“烦恼”1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析 中国微波炉国内市场中国微波炉出口市场制造成本的挑战环境保护的约束1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析中国微波炉市场处于成长阶段。消费者还没有形成微波炉食品消费的
14、习惯，消费者倾向于结构单一、功能简单的低端市场。通过问卷调查发现51.6%的家庭购买微波炉的原因是因为家里没有，有75%的家庭认为微波炉不是家庭必备物品。随着居民生活水平的提高，国内微波炉的消费量将稳步上升，如下表所示。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析（国内市场）外部环境分析（国内市场）外部环境分析（国内市场）外部环境分析（国内市场）进入21世纪，中国微波炉国内市场规模连续5年停滞在年销量800万台水平2008年微波炉国内市场规模大幅扩大，销量增加200万台1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析（国内市场）外部环境分析（国内市场）外部环境分
15、析（国内市场）外部环境分析（国内市场）国内市场主流价格段为400-600元人民币，299元以下的特价机市场销量所占比例接近整体市场的20%。中高端价位的微波炉市场变化比较剧烈。2005年，400-600元价格段与700-1000元价格段产品销量各占到27%和28%的市场份额，比例基本持平。但到了2006年1、2月，700-1000元价格段产品销量下落了将近7个百分点，400-600元价格段产品销量增加了7%，这表明中国国内微波炉市场的价格竞争已经转向中高端市场。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析（国内市场）外部环境分析（国内市场）外部环境分析（国内市场）外部环境分析
16、（国内市场）中国微波炉出口数量已经在全球微波炉的生产和出口方面占据首位。中国海关数据显示，2006年微波炉出口量达到4640万台，是2001年出口量的3.7倍。2007年中国微波炉出口量达到5000万台。中国是世界上最大的微波炉生产国和出口国，70%以上产品出口。广东作为中国微波炉的主要生产地和出口省份，其出口规模一直位居全国首位。广东省微波炉出口中存在的问题具有一定的代表性。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析（出口市场）
17、外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）低价竞争模式佛山市微波炉出口规模持续扩大，出口平均价格也呈滑落态势1999年均价为68.16美元/台，2002年均价只有40.17美元/台2007年前三季度，佛山微波炉对美国出口量增长37.5%，而均价下跌了15.1%中国微波炉行业整合程度已经很高，但各品牌产品和技术之间没有大的差异，导致产品功能单一，价格战仍是企业最主要的竞争手段加工贸易方式比例过大2007年1-2月，广东省以加工贸易方式出口微波炉450万台，同比增长58.0%，占同期广东微波炉出口总量的98.1%；以一般贸易方式出口微波炉7.7万台，同比下降56.2%
18、，占同期出口总量的1.7%。中国微波炉厂家贴牌生产达50%以上，近80%的产品为纯加工出口。因此，微波炉企业出口赚取的仅是微薄的加工费。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）出口集中于欧盟和美国市场2007年1-2月，广东对欧盟出口微波炉190.4万台，同比增长50.7%，占同期广东省微波炉出口总量的41.5%；对美国出口76.2万台，同比增长65.1%，占同期广东省微波炉出口总量的16.6%。对欧盟和美国市场的出口合计占总出口量的58.1%。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析
19、- -外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）出口地出口地出口欧盟出口欧盟出口美国出口美国时间数量/万台同比增长/%占出口总量/%数量/万台同比增长/%占出口总量/%2007年1-2月190.450.741.576.265.116.62007年1-6月59520.143.6353.431.417.5反倾销及技术壁垒风险中国企业在国际微波炉市场的绝对优势地位，是靠低廉的劳动力、生产资源以及较大的生产规模获得的。为抵御中国企业的冲击，很多发展中国家的企业很可能采取反倾销等手段对中国企业进行限制。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析-
20、-外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）外部环境分析（出口市场）从2004年开始，微波炉制造的外部环境持续恶化，原材料大幅涨价（2006年铜价上涨5倍），国家退税率由17%降至13%，这都对格兰仕的生产经营带来了巨大的挑战。2003年，格兰仕的销售额为101亿元，利润为4.8亿元；2006年，格兰仕的销售额高达180亿元，而其利润仅为4.6亿元。近年来，人民币升值、国家出口政策调整、原材料涨价等，使微波炉产品出口价格普涨，出口平均增速放缓。除了产品本身的性价比提高，涨价也是因为受到人民币升值，出口退税率调整，铜、铁等家电重要原材料价格上涨等多种因素的影响。1-
21、3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析（成本挑战）外部环境分析（成本挑战）外部环境分析（成本挑战）外部环境分析（成本挑战）根据欧盟于2005年8月实施的关于报废电气电子设备指令和2006年7月实施的强制性指令“RoHS”关于在电气电子设备中限制使用某些有害物质的指令的规定，我国微波炉出口企业还将被收取电子垃圾回收处理费，进一步压缩了生产企业的利润空间，给行业的可持续发展带来消极影响。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -外部环境分析（环境约束）外部环境分析（环境约束）外部环境分析（环境约束）外部环境分析（环境约束）主要竞争对手-美的格兰仕集团在中国最大的竞争对手
22、是距离格兰仕20公里远的美的集团。2006年美的微波炉全球销量达到1000万台，其中海外市场销售超过800万台，国内市场销售200万台。美的微波炉的目标规划是2007年销售收入计划达到39亿-45亿元，2010年销售收入达到100亿元。在过去的几年，格兰仕采取的“价格战”策略将美的和LG等对手打得抬不起头。现在，LG、松下已退出微波炉生产，而美的却成长起来。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -国内的竞争环境国内的竞争环境国内的竞争环境国内的竞争环境 双寡头竞争格局同在中国广东省佛山市的格兰仕集团和美的集团这两家企业在微波炉行业市场的份额之和超过国内微波炉产销量的80%，事实上在微
23、波炉制造领域已经形成两大寡头竞争格局。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -国内的竞争环境国内的竞争环境国内的竞争环境国内的竞争环境 技术与研发能力采购与供应链生产制造能力1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析 单一的技术引进全方位的技术引进自主开发1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力） 1992年，格兰仕与日本东芝集团进行技术合
24、作，从该公司引进了具有90年代先进水平的微波炉自动生产线。格兰仕的这次引进，只是单一的生产技术的引进，但是它使格兰仕从进入微波炉行业之始就接触了形成了格兰仕技术进步的第一步曲。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力） 1993-1996年，趁发达国家将微波炉技术视为成熟技术，并不再继续对它进行投资之际，格兰仕一举廉价收购了欧美几个国家的微波炉生产线，并继续与这些国家的原有研究机构合作进行微波炉的开发和研究，在合作之中吸收和消化发达国家
25、的先进技术。与欧美研究机构的合作开发形成了格兰仕技术进步的第二步曲。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力） 1997年以后，格兰仕开始独立自主开发微波炉技术，在顺德集团总部设立了微波炉技术研究机构，并在美国设立了一流的微波炉研究中心，开始自主创新开发微波炉。自主开发标志着格兰仕技术进步的第三步曲。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（技术与
26、研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力） 格兰仕微波炉的创新开发分为A、B、C、D、E类。A、B类：新腔体设计改变腔体匹配关系，需要冷匹配实验。C类：新外围功能设计在不改变腔体匹配关系条件下，设计新的辅助功能或改变局部功能，对产品实际烹饪效果以及产品性能可靠性产生影响。D类：新规格设计不改变产品内部结构，即腔体匹配关系不变，冷却系统结构不变。E类：新外观设计产品内部结构不改变，腔体匹配关系不变，冷却系统结构不变，产品规格不变，只是改变产品的外观。研发重点集中在23升以上微波炉的结构优化，重新开发一系列新的平台在现行结构的基础上增加新的功能1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状
27、分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力） 格兰仕公司设立了标准化办公室，产品实行模块化开发，强调结构与零部件的通用性，同一系列产品零部件的通用率可达97%，不同系列产品零部件的通用率可达90%。现行产品开发流程如下页图所示。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力） 格兰仕在产品开发过程中存在的问题如下。第一
28、，不能对技术进行保护，使之不被竞争者模仿。第二，模具开发的速度较慢，不能满足研发的进度需要。第三，结构开发与炉腔开发之间的匹配存在较大困难。有些问题可能要在小批量生产时才会出现，这时又需要重新调整设计、制作样板机、评审、小批量试产。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力）（技术与研发能力） 1993年，格兰仕生产微波炉之初，主要是利用引进的生产线和从日本购置的零部件，按照买来的装配图进行组装。1995年，格兰仕微波炉年度销售量达到25万台，随着产量增大
29、，格兰仕开始向韩国、美国供应商采购。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（采购与供应链）（采购与供应链）（采购与供应链）（采购与供应链） 格兰仕工贸公司负责集团的物品采购，有130名员工。物品采购分为内部采购和外部采购。内部采购指采购部门向集团内部的子公司进行零部件的采购；外部采购主要是采购部门向集团外供应商采购零部件及材料。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（采购与供应链）（采购与供应链）（采购与供应链）
30、（采购与供应链） 指指标类别流程流程价格价格付款方式付款方式速度速度内部采购基本相同内部定价内部转账快外部采购市场定价付款慢采购中存在的问题如下。第一，部分零部件可供选择的供应商较少。第二，与供应商之间缺乏有效沟通，不能很好地维护与各个供应商之间的关系。第三，对于采购的突发性问题的解决能力还有待提高。第四，业务经理与商务经理之间的沟通存在问题。采购计划与生产计划不匹配的情况会导致生产计划不能按时完成。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（采购与供应链）（采购与供应链）（采购与供应链）（采购与供应链）
31、格兰仕降低成本的有效手段是扩大规模。原材料和元器件的采购成本、生产成本、平均固定成本都随生产规模的扩大而降低。从生产角度看，年产1万-10万台产品，单台生产成本可降低20%10万-50万台，单台生产成本可降低15%格兰仕依靠规模经济效益和成本控制措施，在微波炉生产每达到一定规模就相应降价。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（生产制造能力）（生产制造能力）（生产制造能力）（生产制造能力） 格兰仕采用的是“扩大产能，降低价格，再用超低价格扩展市场”的运营战略。格兰仕成功的秘诀是什么？第一，采用“总成本领
32、先”战略，信奉“价格是最高级竞争手段”，依托其大规模制造能力和优秀的成本控制能力，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶就大幅度降价；降价又反过来使格兰仕进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如下页图所示。第二，格兰仕还以远高于其销售规模的速度扩大产能，造成一种供大于求的形式。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（生产制造能力）（生产制造能力）（生产制造能力）（生产制造能力） 1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分
33、析（生产制造能力）（生产制造能力）（生产制造能力）（生产制造能力） 格兰仕磁控管公司现在每天生产42000个产品，只能满足本公司微波炉市场需求的55%。每条生产线已经能够生产十几种磁控管产品。对磁控管生产工艺、设备和质量控制包括以下几点。严格控制原材料，完善对材料检测的测试项目。定期维护和保养生产设备。对生产操作人员进行严格培训。格兰仕微波炉的月产量在200万台以上，磁控管供应是一个很大的挑战，磁控管公司每天都要满负荷运转，机器利用率几乎达到100%。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（生产制造能力
34、（生产制造能力（生产制造能力（生产制造能力- - - -磁控管生产能力）磁控管生产能力）磁控管生产能力）磁控管生产能力） 格兰仕集团1993年3月建立第一条生产线，员工20人左右，日产量50-80台，到年底时生产工人约50人，日产量300-450台；1994年增设第二条生产线，日产量500-700台/线。2007年，总装车间共有24条生产线，包括U形生产线和直线形生产线两种形式。U形生产线是全人工操作，直线形生产线是半自动线，降低了工人的劳动强度，生产效率可提高50%。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力
35、分析（生产制造能力（生产制造能力（生产制造能力（生产制造能力- - - -总装生产能力）总装生产能力）总装生产能力）总装生产能力） 总装车间采用两班制和三班制并行，即白班、晚班和（或）深夜班并行，每班工作时间为8小时。与单班制比较，格兰仕微波炉生产能力实际达到了50多条生产线的能力，总装车间日产量平均可以达到50000台，其工作一天的时间等于国外一些国家工作一周的时间，劳动效率和设备利用率高出6-7倍。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（生产制造能力（生产制造能力（生产制造能力（生产制造能力- -
36、- -总装生产能力）总装生产能力）总装生产能力）总装生产能力） 总装生产中存在以下问题。工艺流程控制环节的衔接有待加强。物料包装方式与生产需求不吻合。切换生产线次数过多，换线时间较长，平均长达一小时。对夜班工人管理困难。新进员工对工艺不熟练，质量意识淡薄，影响产品质量的稳定性。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析格兰仕的运营能力分析（生产制造能力（生产制造能力（生产制造能力（生产制造能力- - - -总装生产能力）总装生产能力）总装生产能力）总装生产能力） 1996-1999年，格兰仕全球销售量以平均300%的速度增加。
37、其1996年出口微波炉40万台，1997年为100万台，1998年为300万台，2001年为1000万台。从出口的国家和地区看，1996年、1997年格兰仕出口地主要是东南亚和欧洲；1999年格兰仕成立加拿大销售分公司和美国销售分公司；2001年，格兰仕开拓北美和中南美市场，产品已占阿根廷60%的市场，法国40%的市场，以色列90%的市场；2002年格兰仕在美国市场的销售超过200万台，2006年达到500万台，2007年保持在500万台，全美前50名的超市都有格兰仕生产的产品出售。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的产品出口与格兰仕的产品出口与格兰仕的产品出口与格兰仕的
38、产品出口与OEMOEMOEMOEM 在品牌推广方面，格兰仕2006年微波炉出口总量为1336万台，其中自有品牌出口195万台，占出口总量的15%，OEM生产1141万台，占出口总量的85%。当前格兰仕国际营销中存在的主要问题是OEM与自有品牌的矛盾。格兰仕现在是采取型号分流和外观分流的方法将自有品牌产品与OEM产品分开，避免与原发包方的矛盾。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的产品出口与格兰仕的产品出口与格兰仕的产品出口与格兰仕的产品出口与OEMOEMOEMOEM 发展品牌是一个长期的过程，在过去相当长的时间里，格兰仕将自己定位于“世界工厂”，并没有在国外宣传格兰仕品牌，
39、也没有投入很大的资源在海外建立分销与服务网络。随着运营战略的转变，格兰仕准备在欧洲和南美设立销售分公司，在南美、印度及俄罗斯设立子工厂，用5年时间发展自有品牌，2009年海外销售产品中达到40%的自有品牌、60%的贴牌产品。1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕的产品出口与格兰仕的产品出口与格兰仕的产品出口与格兰仕的产品出口与OEMOEMOEMOEM 格兰仕在国际化运营过程中遭遇众多的烦恼建立在多班制基础上强大的生产能力受到人员和设备的考验，这种高生产效率和高设备利用率如何长期保持？90%的零部件自制，如何才能利用外购和外包方式降低原材料成本，发挥全球专业厂家的经验和优势？在
40、目前运营资源能力条件下，格兰仕如何实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路从“格兰仕制造”揭示“中国制造”的成长烦恼：中国制造业在走向全球化过程中，共同面临着跨国公司在全球市场构筑的技术、品牌、全球性销售渠道“三重门”1-3 1-3 格兰仕格兰仕现状分析现状分析- -格兰仕今天的格兰仕今天的格兰仕今天的格兰仕今天的“烦恼烦恼烦恼烦恼” 今天，随着企业外部环境和自身能力的变化，格兰仕需要对过去的国际化运作战略进行再思考。如何在微波炉这一过度竞争的市场上继续走下去？格兰仕通过长期为国外大公司代工生产，积累了制造和研发的经验，已经具有ODM生产能力，如何在OEM、ODM和OBM之间做出判断和选择？如果格兰仕选择了OBM道路，那么在运作策略上要做哪些调整？1-4 1-4 格兰仕格兰仕国际化运营战略的决策国际化运营战略的决策
