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1、CQC四川评审中心四川评审中心企业管理体系的最新企业管理体系的最新发展动态发展动态中国质量认证中心四川评审中心中国质量认证中心四川评审中心曹跃武曹跃武2006-12-62006-12-6主要内容主要内容n n企业管理体系实施情况n nISO9001标准同其他认证标准的关系n n6Sigma管理与质量改进管理体系的实施情况管理体系的实施情况n n普遍存在的问题n n标准要求的理解模糊标准要求的理解模糊n n标准要求的与实际管理活动脱节标准要求的与实际管理活动脱节n n不易建立量化的且可测量的目标体系不易建立量化的且可测量的目标体系n n体系覆盖面不足以满足管理需要体系覆盖面不足以满足管理需要n
2、n缺乏管理工具的支持缺乏管理工具的支持ISO9004标准简介标准简介n nISO9004标准的出发点是为企业持续满足顾客要求提供改进指南n nISO9004标准的实施是建立在已经按照ISO9001标准建立了质量管理体系的基础上n nISO9004标准是站在企业内部改进的战略高度上指导企业实施改进n nISO9004标准考虑问题的方面更多ISO9004以顾客为中心以顾客为中心n n关注顾客的期望（KANO）n n听取顾客的声音（VOC）n n质量功能的展开（QFD）n n内部质量承诺（QLA）n n评价顾客的价值（LVOC）n n顾客满意度调查（CSL）n n顾客关系管理（CRM）ISO9004
3、关注资源管理关注资源管理n n关注人力资源管理n n培训需求的分析培训需求的分析n n培训计划培训计划n n培训实施过程控制培训实施过程控制n n培训效果评估培训效果评估n n培训成本培训成本n n关注基础设施的管理n n关注供应链的建设ISO9004风险管理风险管理n n风险识别可能影响组织的风险n n影响分析方法和工具（FMEA分析技术）n n风险控制过程n n风险防范n n估算潜在损失并决定行动ISO9004关注过程关注过程n n识别过程n n测量过程n n控制过程n n改进过程ISO9004关注测量和分析n n战略目标 市场、核心竞争力、财务状况、人员培养、运行有效性、社会影响n n顾
4、客满意度调查n n自我评价 体系的运行效果(内审) 质量成本分析（财务）ISO9004持续改进持续改进成熟成熟成熟成熟水平水平水平水平运作水平运作水平运作水平运作水平指指指指 南南南南1 1初初初初 始始始始 级级级级组织一般不具备成熟的计划（体系），或者各种规范没有很好地实施，或者组织一般不具备成熟的计划（体系），或者各种规范没有很好地实施，或者组织一般不具备成熟的计划（体系），或者各种规范没有很好地实施，或者组织一般不具备成熟的计划（体系），或者各种规范没有很好地实施，或者这些规范没有得到很好地维护与改进。这些规范没有得到很好地维护与改进。这些规范没有得到很好地维护与改进。这些规范没有得到
5、很好地维护与改进。2 2可重复级可重复级可重复级可重复级组织已建立了管理规范，为贯彻执行这些规范已制订了措施。能通过以往的组织已建立了管理规范，为贯彻执行这些规范已制订了措施。能通过以往的组织已建立了管理规范，为贯彻执行这些规范已制订了措施。能通过以往的组织已建立了管理规范，为贯彻执行这些规范已制订了措施。能通过以往的经验来计划与管理新的过程。经验来计划与管理新的过程。经验来计划与管理新的过程。经验来计划与管理新的过程。3 3定定定定 义义义义 级级级级质质质质量量量量管管管管理理理理体体体体系系系系过过过过程程程程已已已已被被被被建建建建立立立立为为为为标标标标准准准准化化化化过过过过程程程
6、程，这这这这些些些些过过过过程程程程形形形形成成成成了了了了一一一一个个个个有有有有机机机机协协协协调调调调的的的的整整整整体体体体并并并并在在在在组组组组织织织织范范范范围围围围内内内内执执执执行行行行，从从从从而而而而使使使使产产产产品品品品的的的的实实实实现现现现更更更更具具具具可可可可重重重重复复复复性性性性、可可可可控控控控制制制制性性性性、稳稳稳稳定性和可持续性。定性和可持续性。定性和可持续性。定性和可持续性。 4 4管管管管 理理理理 级级级级基于顾客的需求、组织的实际状况和组织的追求，所有过程和产品的质量都基于顾客的需求、组织的实际状况和组织的追求，所有过程和产品的质量都基于顾
7、客的需求、组织的实际状况和组织的追求，所有过程和产品的质量都基于顾客的需求、组织的实际状况和组织的追求，所有过程和产品的质量都有明确的定量化衡量标准，产品被置于一个度量体系中进行分析、比较和监有明确的定量化衡量标准，产品被置于一个度量体系中进行分析、比较和监有明确的定量化衡量标准，产品被置于一个度量体系中进行分析、比较和监有明确的定量化衡量标准，产品被置于一个度量体系中进行分析、比较和监控，产品具有可预期的高质量。简而言之就是定量化、可预测化和高质量。控，产品具有可预期的高质量。简而言之就是定量化、可预测化和高质量。控，产品具有可预期的高质量。简而言之就是定量化、可预测化和高质量。控，产品具有
8、可预期的高质量。简而言之就是定量化、可预测化和高质量。 5 5优优优优 化化化化 级级级级 对客户关系管理的统一认识已渗透到每一个活动中。整个组织把重点放在对对客户关系管理的统一认识已渗透到每一个活动中。整个组织把重点放在对对客户关系管理的统一认识已渗透到每一个活动中。整个组织把重点放在对对客户关系管理的统一认识已渗透到每一个活动中。整个组织把重点放在对过程的不断优化上。会主动寻找过程的弱点与长处，以达到预防的目的。过程的不断优化上。会主动寻找过程的弱点与长处，以达到预防的目的。过程的不断优化上。会主动寻找过程的弱点与长处，以达到预防的目的。过程的不断优化上。会主动寻找过程的弱点与长处，以达到
9、预防的目的。 ISO9001标准同其他认证标准的标准同其他认证标准的关系关系n nISO9001标准同ISO14001、OHSMS18000之间的关系n nISO9001与ISO9004标准之间的关系n nISO9001与其它管理标准之间的关系Stepping up?目的：目的：目的：目的：帮助企业提高绩效、能力、结果。帮助企业提高绩效、能力、结果。帮助企业提高绩效、能力、结果。帮助企业提高绩效、能力、结果。几个重要的模式：几个重要的模式：几个重要的模式：几个重要的模式：IQNET9004IQNET9004BaldrigeBaldrige国家质量奖（国家质量奖（国家质量奖（国家质量奖（BNQP
10、)BNQP)全国质量管理奖全国质量管理奖全国质量管理奖全国质量管理奖卓越绩效模式卓越绩效模式 超过超过超过超过 5050个国家已采纳个国家已采纳个国家已采纳个国家已采纳 BNQP BNQP标准作为其质量奖项的评审标准标准作为其质量奖项的评审标准标准作为其质量奖项的评审标准标准作为其质量奖项的评审标准卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO9001/9004ISO9001/9004的区别的区别 对于追求卓越的企业，卓越绩效模式关注的不仅仅是产对于追求卓越的企业，卓越绩效模式关注的不仅仅是产对于追求卓越的企业，卓越绩效模式关注的不仅仅是产对于追求卓越的企业，卓越绩效模式关注的不仅仅是产品质量，而是关注公
11、司内部、外部全面的业绩表现。品质量，而是关注公司内部、外部全面的业绩表现。品质量，而是关注公司内部、外部全面的业绩表现。品质量，而是关注公司内部、外部全面的业绩表现。领导（领导（领导（领导（120120120120分）分）分）分）战略（战略（战略（战略（80808080分）分）分）分）以顾客和市场为中心（以顾客和市场为中心（以顾客和市场为中心（以顾客和市场为中心（80808080分）分）分）分）测量、分析和知识管理（测量、分析和知识管理（测量、分析和知识管理（测量、分析和知识管理（80808080分）分）分）分）以人为本（以人为本（以人为本（以人为本（80808080分）分）分）分）过程管理（
12、过程管理（过程管理（过程管理（160160160160分）分）分）分）经营结果（经营结果（经营结果（经营结果（400400400400分）分）分）分）ISO9001与与ISO14000、OHSMS18000之间的关系之间的关系n n三个标准都是企业持续发展必须关注的方面n n三个标准分别关注企业管理体系的不同方面n nISO9001ISO9001关注顾客需要和满足顾客需要关注顾客需要和满足顾客需要n nISO14000ISO14000关注企业运行活动对环境的影响关注企业运行活动对环境的影响n nOHS18000OHS18000关注企业运行活动对员工和相关方关注企业运行活动对员工和相关方的影响的
13、影响质量改进质量改进n n传统的质量管理图表n n系统的质量改进方法六西格玛管理n n精益生产常用质量管理图表-直方图直方图直方图直方图 排列图排列图排列图排列图 因果图因果图因果图因果图 散布图散布图散布图散布图 流程图流程图流程图流程图 趋势图趋势图趋势图趋势图 控制图控制图控制图控制图 柱状图（直方图）n n.排列图因果图DiagramoftheIncorrectDeliveriesExample:DiagramoftheIncorrectDeliveriesExample:散布图n n.流程图n n. .趋势图n n. 资料共享中心（完全免费）资料共享中心（完全免费）控制图n n.
14、lSort 清理 ：清除不需要的物品lStraighten 整顿：合理布置留下的物品lShine 清洁：经常打扫，保持干净lStandardize 规范：定期清理、作好维护，维持整理、整顿和清洁的成效。lSustain 坚持：坚持规章制度，养成良好的习惯。lSafe 安全意识。6S 6S 现场管理现场管理 质量改进质量改进n n6Sigma管理与质量改进n n在质量管理目标上永远没有最高，只有更高，在质量管理目标上永远没有最高，只有更高，更好！更好！主要内容主要内容n n引言n n6Sigma管理理念n n6Sigma统计原理n n6Sigma常用的衡量指标n n6Sigma方法(D-M-A-
15、I-C)n n6Sigma组织n n6Sigma成功案例几个问题几个问题n n品质的概念是什么？n n你认为怎样才算好的品质呢？n n你在工作中回出错吗？若有，你心目中认为多少为正常？n n你什么时候知道6Sigma概念？6Sigma管理理念管理理念n n背景背景n n66的涵义的涵义n n质量定义质量定义n n为为什么要用六西格什么要用六西格玛玛管理管理n n树立树立6Sigma6Sigma理念理念n n传统的劣质成本传统的劣质成本n n劣质成本劣质成本n n隐蔽的工厂隐蔽的工厂n n66 质量与财务结果质量与财务结果n n66 努力的重点努力的重点n n66 方法与传统方法的比较方法与传统
16、方法的比较背景背景n n2020世纪世纪9090年代，美国和一些欧洲发达国家掀起一股年代，美国和一些欧洲发达国家掀起一股6Sigma6Sigma热潮，热潮，“ “依质量取得效益依质量取得效益” ”成为许多大企业的成为许多大企业的经营理念。经营理念。n n6Sigma6Sigma作为品质理论首先是作为品质理论首先是MotorolaMotorola在在19801980年提出年提出来，取得瞩目的成功，随后逐步推广到来，取得瞩目的成功，随后逐步推广到GE,IBM,GE,IBM,NOKIANOKIA等一些大公司，并很快成为心的品质标准。等一些大公司，并很快成为心的品质标准。n nMotorolaMoto
17、rola在在19871987年提出年提出“ “到到19921992年实现年实现6Sigma”6Sigma”的口的口号。号。n n6Sigma6Sigma质质量理念和方法量理念和方法的提出的提出是摩托是摩托罗罗拉公司成拉公司成为为美美国波多里奇国家国波多里奇国家质质量量奖奖的首位的首位获获得者得者. . 6的涵义的涵义n n66是一个品质标准，一个衡量过程你能力水平的标准是一个品质标准，一个衡量过程你能力水平的标准n n 值越高，意味过程能力越高，不良率越底，值越高，意味过程能力越高，不良率越底，FPYFPY越高越高n nSigmaSigma与与PPMPPM和和FPYFPY之间的对应关系：之间的
18、对应关系：SigmaSigmaPPMPPMFPYFPY2 230853730853769.15%69.15%3 3668076680793.32%93.32%4 46210621099.38%99.38%5 523323399.9767%99.9767%6 63.43.499.99966%99.99966%6的涵义的涵义n n6是一种处事哲学n n以顾客为中心以顾客为中心n n依数据为基础依数据为基础n n追求尽善尽美追求尽善尽美6的涵义的涵义n6是一个目标n n“ “到到20022002年底，制程能力达到年底，制程能力达到66水平水平”n n“ “我的工作目标是达到我的工作目标是达到66水平
19、水平”n n6的涵义的涵义n6是一种方法n nDefineefine：定义：定义n nMeasure:easure:测量测量n nAnalyze:nalyze:分析分析n nImprove:mprove:改进改进n nControl:ontrol:控制控制为什么要用六西格玛管理n n为了生存了生存n n从从7070年代到年代到8080年代，摩托年代，摩托罗罗拉在同日本的拉在同日本的竞竞争中失掉了收音机和争中失掉了收音机和电视电视机机的市的市场场，后来又失掉了，后来又失掉了BPBP机和半机和半导导体的市体的市场场。19851985年，公司面年，公司面临临倒倒闭闭. .在在其其CEOCEO的的领导
20、领导下，摩托下，摩托罗罗拉开始了拉开始了6 6西格西格玛质玛质量之路。今天，量之路。今天，“ “摩托摩托罗罗拉拉” ”成成为为世界著名品牌，世界著名品牌，19981998年，摩托年，摩托罗罗拉公司拉公司获获得了美国得了美国波多里奇波多里奇国家国家质质量管理量管理奖奖。他。他们们成功的秘密就是成功的秘密就是6 6西格西格玛质玛质量之路。是量之路。是6 6西格西格玛玛管理使摩管理使摩托托罗罗拉从拉从濒濒于倒于倒闭发闭发展到当今世界知名的展到当今世界知名的质质量与利量与利润领润领先公司先公司. .n n使企使企使企使企业获业获得核心能力得核心能力得核心能力得核心能力n n6 6西格西格玛玛核心能力：
21、提高核心能力：提高质质量，降低成本，使价量，降低成本，使价值值最大化，最大化，顾顾客客满满意意/ /市市场竞场竞争力争力强强。n nV(V(价值）价值）= Q(= Q(质量质量) / P() / P(价格价格) )树立树立6Sigma理念理念n n4 水平水平 质量成本占销售额的质量成本占销售额的1525%1525%n n55水平水平 质量成本占销售额的质量成本占销售额的515%515%n n66水平水平 质量成本占销售额的质量成本占销售额的1%1%树立树立6Sigma理念理念价值价值-对于顾客：用尽可能低的价格买到对于顾客：用尽可能低的价格买到高质量的产品高质量的产品- -对于企业：提高顾客
22、期望水准产品对于企业：提高顾客期望水准产品的同时获得最大可能的的同时获得最大可能的利润利润传统的劣质成本传统的劣质成本n n最初确定质量成本时，找到的都是比较明显的类别，占销售额的45%劣质成本劣质成本n n一般公司劣质占销售额的1525%，其中大部分象水中隐蔽的冰山隐蔽的工厂隐蔽的工厂n n我们制造产品时一种增值活动，但同时伴随很多不增值活动我们制造产品时一种增值活动，但同时伴随很多不增值活动检验A装配A装配B检验B产品分析调整分析调整增值的活动不增值活动6 质量与财务结果质量与财务结果质质 量量产品的特性无缺馅顾客想要的6 水平6 质量与财务结果质量与财务结果正确的特性低缺馅忠诚的顾客好价
23、钱市场份额缩短周期降低保证成本低废品/返工更高的收益更低的成本￥,$6 努力的重点努力的重点n n过程n n供应商n n产品n n组织6 方法与传统方法的比较方法与传统方法的比较6Sigma统计原理统计原理6 Sigma中常用的衡量指标中常用的衡量指标n n劣质成本(COPQ)n n直通率(FPY,RTY,TPY)n n每百万次缺陷数(PPM)n n单件产品缺陷率(DPU)n n单件机会缺陷率(DPO)n n每百万次机会缺陷率(DPMO)n n能力指数(Cp,Cpk,Ppk, 水平水平水平水平) )直通率直通率(FPY)n n暴露并指出隐含成本较多的“隐蔽工厂”n n帮助对生产缺陷的过程领域或
24、步骤以及他们对整个过程的关系影响有更多的了解.n n指出那些改进效果较明显的领域.n n通过测量改进对过程不同部分的影响来研究整个过程.n n它强调的是过程的每一步骤的能力,而不只是最终结果.直通率直通率(FPY)n n传统合格率n n传统合格率传统合格率=最终合格数最终合格数/ /总产品数总产品数*100%*100%n nFPYn nFPY=QC1FPY=QC1合格率合格率*QC1*QC1合格率合格率*QC1*QC1合格率合格率* *QCn*QCn合格率合格率DPU, DPO, DPMOn n如一产品有200个可能出错的机会,在检查5件产品时发现3个缺陷,则:n nDPU=3/5=0.6DP
25、U=3/5=0.6n nDPO=3/(5*200)=0.003DPO=3/(5*200)=0.003n nDPMO=3/(5*200)*106=3000DPMO=3/(5*200)*106=3000DPUDPU表示单件水平上的能力表示单件水平上的能力,DPO,DPO及及DPMODPMO则则测量机会水平上的能力测量机会水平上的能力6Sigma方法方法 D-M-A-I-Cn n突破性改进所有的改进都只能一个项目接一个项目地取得,别无它途.-朱兰博士6Sigma方法方法n n界定(D)：识别、评估、选择正确的项目n n测量(M)：识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能n n分析(A)：识别关
26、键的过程决定因素n n改进(I)：建立推测模型并优化业绩n n控制(C)：保持成果6Sigma 工具工具n n方差分析（方差分析（ANOVA)ANOVA)n n箱线图（箱线图（BOXPLOTS)BOXPLOTS)n n相关与回归相关与回归n n关脑风暴法关脑风暴法(Brainstorming)(Brainstorming)n n因果因果n n展开操作（展开操作（EVOP)EVOP)n n试验设计（试验设计（DOE)DOE)n n图法图法(GraphsandCharts)(GraphsandCharts)n n直方图直方图n n假设检验假设检验n n测量系统分析测量系统分析(MSA)(MSA)n
27、 nPARETOPARETO分析分析n过程能力研究n过程控制设计n响应曲面方法n散点图n统计过程控制(SPC)n失效模式与效应分析(FMEA)n防差错(POKA YOKA)n过程流程图(PFC)n质量功能展开(QFD)n标准作业程序(SOPS)n精益制造(精益企业)n分层图定义定义- Definen n识别潜在项目n n评估项目n n挑选项目n n比较团结项目n n挑选并公布团队n n在界定阶段，要识别潜在的6 项目项目项目项目. .n n来源于顾客来源于顾客n n来源于报告来源于报告n n来源于报告来源于报告n nn n管理层须对项目进行评价和选择管理层须对项目进行评价和选择, ,其准则很多
28、其准则很多, ,单基本时公单基本时公司或部门层级上的劣质成本司或部门层级上的劣质成本(COPQ)(COPQ)n n准备项目使命准备项目使命, ,并得到管理层的认可并得到管理层的认可, ,管理层为项目挑选合管理层为项目挑选合适人选并监督进程以保证成功适人选并监督进程以保证成功. .定义定义- Define测量测量(Measure)n n开始描述过程开始描述过程: :测量业绩并将过程文件化测量业绩并将过程文件化n n计划数据的收集计划数据的收集n n验证测量系统验证测量系统n n测量过程能力测量过程能力测量测量(Measure)n n步骤步骤n n画出过程路线图画出过程路线图n n识别关键顾客要求
29、识别关键顾客要求n n确定关键产品特性和过程参数确定关键产品特性和过程参数n n识别并记录潜在的失效模式识别并记录潜在的失效模式, ,影响和致命度影响和致命度Y=f(x)分析分析(Analyze)n n收集并分析数据n n提出并验证关于波动源和因果关系的假设n n确定过程业绩的决定因数分析分析(Analyze)n n在发现阶段,项目团队要分析过去的及当前的业绩数据,通过分析回答前面的阶段形成的关键信息,提出并验证可能的因果关系.n n直方图直方图n nPARETOCHARTPARETOCHARTn n相关与回归相关与回归n n假设检验假设检验n nANOVAANOVA改进改进(Improve)
30、n n策划试验设计(DOE)n n进行筛选试验以确定关键的或“关键的少数”决定因素n n进行设计的试验以建立过程业绩的数字模型n n优化过程业绩改进改进(Improve)n n项目团队要确定因果关系(输入变量与输出变量之间的数学关系)以改进和优化过程业绩.n n少数因子试验少数因子试验n n全因子试验全因子试验控制控制(Control)n n设计控制并将改进后的过程文件化n n验证测量系统n n建立过程能力n n实施和监控控制控制(Control)n n在发现阶段,项目团队要设计并记录必要的控制以保证6SIGMA改进努力所带来的成果能够保持n n应用合适的质量原则和技术应用合适的质量原则和技术
31、n n反馈环反馈环n n防差错防差错n nSPCSPCn n控制计划控制计划n n文件更新文件更新 Six Sigma WayGoal:Y=f(x)过程特性化过程优化界定(D)正确的项目,正确的团队测量(M)分析(A)改进(I)控制(C)Yn过程n问题和症状n过程输出n响应变量n独立变量n过程输入n关键少数决定因素n原因n数学关系XsSix Sigma组织组织n n执行领导n n倡导者n n黑带大师n n黑带n n绿带n n项目团队成员nExecutive anagementnChampionnMaster Black BeltnBlack BeltnGreen BeltnProject te
32、am membersSix Sigma组织组织执行领导倡导者黑带大师黑带黑带黑带团队团队团队团队组织基础结构执行领导的职责执行领导的职责n n建立基础结构以保证建立基础结构以保证n n提议、筛选和选择项目提议、筛选和选择项目n n为项目指定团队为项目指定团队n n鼓励应用鼓励应用DMAICDMAICn n提供资源提供资源n n时间、培训倡导者和黑带时间、培训倡导者和黑带n n检查进展检查进展n n修订业绩值修订业绩值/ /检查体系检查体系n n参与项目参与项目n n树立榜样树立榜样n n理解现实理解现实n n参与关键项目参与关键项目倡导者的职责倡导者的职责n n了解6 工具和技术的应用工具和技
33、术的应用工具和技术的应用工具和技术的应用n n为黑带提供管理、领导、支持为黑带提供管理、领导、支持为黑带提供管理、领导、支持为黑带提供管理、领导、支持n n提出正确的问题提出正确的问题提出正确的问题提出正确的问题n n检查项目检查项目检查项目检查项目n n在组织的业务战略中充当重要职责，致力于降低成本、提在组织的业务战略中充当重要职责，致力于降低成本、提在组织的业务战略中充当重要职责，致力于降低成本、提在组织的业务战略中充当重要职责，致力于降低成本、提高收入和效益。高收入和效益。高收入和效益。高收入和效益。黑带大师的职责黑带大师的职责n n培训培训培训培训6 工具工具工具工具 和技术和技术和技
34、术和技术n n为黑带提供技术支持为黑带提供技术支持为黑带提供技术支持为黑带提供技术支持n n推动黑带们领导的多个项目推动黑带们领导的多个项目推动黑带们领导的多个项目推动黑带们领导的多个项目n n为倡导者和执行领导提供咨询帮助为倡导者和执行领导提供咨询帮助为倡导者和执行领导提供咨询帮助为倡导者和执行领导提供咨询帮助n n作为内部的咨询、培训教师和专家作为内部的咨询、培训教师和专家作为内部的咨询、培训教师和专家作为内部的咨询、培训教师和专家黑带的职责黑带的职责n n在其活动区域内组建在其活动区域内组建6 人员网络人员网络n n讲授：为员工提供新战略和工具的正式讲授：为员工提供新战略和工具的正式培训
35、培训n n指导：提供一对一的支持指导：提供一对一的支持n n转化：以培训、研修、案例研究、小规转化：以培训、研修、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和模研讨等形式来传达新的战略和工具。工具。黑带的职责黑带的职责n n发现：发现：n n寻找应用寻找应用66战略和工具的机会，包括内部和外部战略和工具的机会，包括内部和外部（如供应商和顾客）（如供应商和顾客）n n确定：确定：n n通过与其他组织的合作来确定业务机会通过与其他组织的合作来确定业务机会n n影响：影响：n n通过应用通过应用66战略和工具来推销组织战略和工具来推销组织n n项目管理：项目管理：n n管理并推动、领导磺目团队，评价团
36、队成员管理并推动、领导磺目团队，评价团队成员项目团队成员的职责，绿带项目团队成员的职责，绿带n n参加所有的会议n n完成每次会议后布置的工作n n积极地参与并贡献专业知识n n聆听他从的意见n n应用6 突破突破突破突破DMAICDMAIC过程来解决问题过程来解决问题过程来解决问题过程来解决问题sigma 成功案例成功案例n n美国通用电器公司美国通用电器公司美国通用电器公司美国通用电器公司(GE)(GE)n nl1995l1995年末开始推行年末开始推行6 6西格玛；西格玛；n nl l推行西格玛节约的成本收益推行西格玛节约的成本收益3 3亿美圆亿美圆/1997/1997、7.57.5亿美圆亿美圆/1998/1998、1515亿美圆亿美圆/1999/1999；n nl l利润率从利润率从13.6%/199513.6%/1995提高到提高到16.7%/199816.7%/1998n nl l市值突破市值突破3000030000亿美圆亿美圆 n n美国联信公司美国联信公司美国联信公司美国联信公司n nl l从从19941994年开始推行年开始推行6 6西格玛西格玛n nl l推行推行6 6西格玛的收益累积超过西格玛的收益累积超过2020亿美圆亿美圆n nl l利润率超过利润率超过14%/199914%/1999
