教学课件·采购实务

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1、采购实务采购实务目录1采购工作基础 2采购准备工作 3供应商管理 4采购成本管理 5采购谈判与采购合同管理 6采购品质管理和采购绩效评估7采购的发展 采购工作基础采购工作基础采购是人类经济活动的基本环节，也是企业从事生产经营活动的物质基础。对企业而言，采购是资源从供应商到组织内部转移的过程，是企业最基本、最常见的活动之一。20世纪80年代后期，随着供应链理论的发展，采购被赋予新的含义与内容。世界上越来越多的企业开始重新认识采购，研究与实践如何在新的经济环境下，实施更有效的策略去管理采购，为企业节省成本、增加利润、获取服务，支持企业战略目标的实现，这也是本书的主要内容。本章主要讲述采购工作的基础

2、知识。 引言返回目录第第1章章技能目标:1.能根据企业实际情况，设置合理的采购组织机构；2.能设计采购部门管理制度。知识目标:1.掌握采购的含义，掌握企业采购组织的类型及优缺点，掌握各种采购方式的含义；2.熟悉采购组织的设计方法，熟悉采购工作的一般流程；3了解采购的地位与作用，了解优秀企业采购人员必备的素质。返回首页学习目标学习目标 H集团采取的采购策略是利用全球化网络集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，H集团的全球供应商数量由原先的2 336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%。 对于供应商关系的管理方面，H集团采用的是SBD模式，即共同发展供应业务。

3、H集团有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为H集团的设计部和工厂，加快了新产品开发速度。许多供应商的厂房和H集团的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到H集团的仓库，大大节约了运输成本。H集团本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 2004年H集团的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2005年，采购成本为7个亿，但通过对供应链的优化整合，2007年采购成本控制在4个亿左右。

4、可见，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使海尔以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。 返回首页 H集团在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，H集团已经有足够的能力去解决有关人员的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”操作。 从导引案例可知，为了顺应企业发展的趋势，以及满足客户对服务水平的更高要求，企业开始将采购工作视为供应链管理的一个重要组成部分，注重对供应链的优化整合，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为

5、企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。返回首页1.1采购的基础知识 1.1.1采购的含义及分类1.采购的含义 （1）采购是从资源市场获取资源的过程（2）采购是商流过程与物流过程的统一（3）采购是企业经济活动的主要组成部分2.采购的分类（1） 按照采购的范围分类（2）按照采购的时间分类（3） 按照采购主体分类（4）按采购物品的范围分类返回目录返回目录现状 销售额 价格 工资 企管费 采购成本 +100%+5% -50% -20% -8.3% 销售额 100 200 105 100 100 100 采购成本 60 120 60 60 60 5

6、5 工资 10 20 10 51010企管费 255025252025税前利润 510101010101.1.2采购的地位与作用1.采购的地位(1)采购的价值地位(2)采购的供应地位(3)采购的质量地位(4)采购的产品研发地位2.采购的作用(1)利润杠杆作用为了充分说明采购的利润杠杆作用，现举例说明，见表1-1。表1-1 采购的利润杠杆作用 万元上述数据显示，当其他条件不变，采购成本每下降1%，可增加税前利润10%，这种由于采购成本降低很少比例所带来的销售利润大幅度增加的现象就是采购的利润杠杆作用。(2)资产收益率作用(3)信息源作用(4)营运效率作用返回目录1.1.3采购管理的含义与目标1.

7、采购管理的含义为了完成企业的生产经营目标，对采购活动进行计划、组织、协调与控制，这就是采购管理。2.采购管理的目标 (1)适时适量保证供应 (2)保持并提高质量 (3)力争以最低的总成本获得所需的物料或服务 (4)使库存和损失降到最低限度3.采购管理的趋势 (1)采购管理集中化 (2)采购工作专业化 (3)采购管理职能化 (4)采购范围全球化返回目录1.1.4采购工作的一般流程与基本原则采购工作的一般流程由以下七个步骤组成，如图1-1所示。返回目录图1-1采购工作的一般流程 需求确定与采购计划的制定选择供应商洽谈、签订采购合同订单跟踪与催货到货验收与收货支付货款记录维护1需求确定与采购计划的制

8、订2选择供应商3洽谈、签订采购合同4.订单跟踪与催货5到货验收与收货6支付货款7记录维护1.2采购组织的创建1.2.1采购组织的类型 采购组织的几种类型：集权式的采购组织、分权式的采购组织、混合型的采购组织及跨职能的采购组织。1.集权式的采购组织集权式的采购组织是指在公司层次上设立中心采购部门采购总部，由专业公司的合同专家在战略和战术层次上对产品规格的需求、供应商的选择和与供应商之间的合同的准备及洽谈进行决策，如图1-2所示。返回目录图1-2集权式的采购组织 集权式的采购组织的优缺点见表1-2。返回目录表1-2 集权式的采购组织的优缺点优点 缺点 有利于形成采购规模效应，比较容易获得价格折扣和

9、良好的服务 采购流程复杂，时效性差 采购流程标准化，通常采取公开招标、集体决策的方式，可以有效制止腐败 采购与需求单位相分离，降低了采购绩效 有利于发挥业务职能特长，提高采购工作效率和采购主动权非共用物资、地域性采购以及紧急采购效果差 可以统一组织供应，合理配置资源，降低库存与降低采购费用，提高资金的使用效率 管理费用上升 有利于信息技术的采用 对采购系统易产生抵触情绪 集权式的采购组织的适用情况如下：（1）企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可完成全部工作。（2）企业各部门及工厂集中于一处，不存在地域性采购。2.分权式的采购组织分权式的采购组织是指企业把与采购相关的工作分别授予不

10、同的部门来执行，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。这是集团将权力下放的采购形式，如图1-3所示。返回目录图1-3分权式的采购组织 分权式的采购组织的优缺点见表1-3 返回目录表1-3 分权式的采购组织的优缺点优点 缺点 自主性、灵活性、多样性 供应分散和混乱，妨碍了横向的沟通与协调 流程短，反应快 技术人员短缺，成本上升 有利于采购与存货、供料等环节的协调配合 易产生重复采购，不利于资源的合理统一配置 有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性或成效 不利于财务管理 有利于部门间竞争 过量的地域性采购 分权式的采购组织的适用情况如下：（1）实行多样化经营的企业，其下

11、属每个经营单位采购的产品与其他经营单位有明显的不同。（2）企业工厂分散于多处，存在大量地域性采购。3.混合型的采购组织企业基于策略性目标的考虑以及人事结构的安排，在公司一级的管理层次上设立公司采购部门即采购总部，同时各经营单位也有自己的采购部门。其采购组织是介于分权与集权之间的混合型采购组织，如图1-4所示。返回目录图1-4混合型的采购组织 （1）采购总部通常处理与采购程序及方针有关的问题。 （2）采总部定期对下层经营单位的采购工作进行审计。 （3）采购总部对战略采购品进行详细的供应市场研究，经营单位的采购部门可以参考使用。 （4）采购总部协调、解决其他部门与采购部门或经营单位之间的采购工作，

12、避免恶意竞争。 （5）采购总部集中采购总公司共性化的产品和服务，实现采购总成本最低。同时，在各部门或经营单位采购部门，根据各自个性化的需求进行采购，以此促进公司的发展。返回目录4.跨职能的采购组织（1）开发成本缩减战略。（2）对供应商进行评价和选择。（3）对立项物品的采购要求进行处理。 （4）对新产品的采购要求进行处理。（5）进行供应商开发活动。（6）支持产品设计。（7）进行价值分析活动。（8）为达成全公司的采购协议进行磋商。（9）找出不同业务单元之间共同的采购项目。（10）开发业务单元的采购战略。（11）开发全公司的采购战略。返回目录1.2.2采购组织的设计1.建立采购组织的原则（1）部门设

13、置应同企业的性质和规模相适应（2）部门设置应同企业采购目标、方针相适应（3）部门设置应同企业的管理水平相适应2.建立采购组织的步骤建立采购组织的一般步骤是：（1）考虑采购组织的职能（2）考虑采购组织的任务（3）确定采购组织机制（4）设计管理作业流程（5）设置岗位（6）为各个岗位选择配备合适的人返回目录3.采购组织的设计方法（1）按采购地区设计按采购地区设计即指按物料的采购来源分设不同单位，譬如国内采购部、国外采购部。这种采购部门的划分方式，主要是基于国内、外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对采购人员的工作要求也不尽相同，所以应分别设立部门加以管理；采购管理人员需就相同物料比较国内、外采购

14、的优劣，判定物料应该划归哪一部门办理，如图1-5所示。返回目录图1-5按采购地区设计的采购组织 （2）按物品类别设计 按物品类别设计一般是指按主要原料、一般物料、机器设备、零部件、工程发包、维护与保养等类别，将采购工作分由不同单位的人员办理。此种组织方式的优点，可使采购人员对其经办的物料项目相当熟悉，通常能够发挥采购人员熟能生巧及触类旁通的优势。这也是最常见的采购组织设计方式，对于物料种类繁多的企业尤为适用，如图1-6所示。返回目录图1-6按物品类别设计的采购组织 （3）按采购物品价值或重要性设计 按采购物品价值或重要性设计是指由采购管理人员负责那些采购次数少但价值较高的物品，反之，则交予基层

15、采购人员负责。这种建立采购组织的方式，主要让采购管理人员能够对重大的采购项目倾力处理，达到降低成本的目的；并让采购管理人员有多余的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理，见表1-3。返回目录物品 价值比重/% 采购次数比重/% 承办人员 A7010经理 B2030主管 C1060职员表1-3 按采购物品价值设计的采购组织另外，可将策略性项目（利润影响程度高，供应风险高）的决定权，交予最高阶层（例如采购总监），将瓶颈项目（利润影响程度低，供应风险高）交予较高阶层（例如采购经理），杠杆项目（利润影响程度高，供应风险低）交予中阶层（例如采购主管），将非紧要项目（利润影响程度低，供应风险低）交予较低

16、阶层（例如采购职员），见表1-4。 返回目录类 别 利润影响程度 供应风险程度 采购承办人策略性项目高 高 总监 瓶颈项目 低 高 经理 杠杆项目 高 低 主管 非紧要项目 低 低 职员 表1-4 按采购物品重要性分工的采购组织设计（4）按采购功能设计 按采购功能设计即根据采购过程，将询价、比价、议价和决定分由不同人员负责，产生内部牵制作用。此种组织方式，以采购工作庞大（每月可达数万件以上）的企业为宜；借此可将采购工作分工专业化，以避免由一位采购员担任全部有关作业可能造成的不利情况，如图1-7所示。（5）混合式设计混合式设计即指综合运用上面各种采购组织的设计方法，如图1-8所示。返回目录图1-

17、7按采购功能设计的采购组织 图1-8混合式设计的采购组织1.2.3采购部门管理制度的设计采购组织设立后，为了后续的采购工作有效运行，应当建立起一套完整的采购部门管理制度。这些制度包括：1.采购预计划制度2.采购评价制度3.采购标准化作业制度4.采购请示汇报制度5.资金使用制度6.运输进货控制制度返回目录1.2.4采购部门及采购人员的职责1.采购部门的职责 在不同的企业中，企业的高层管理者分配给采购部门的任务及所赋予的权力不太一样，但采购部门作为企业中的一个独立职能部门，它至少要负担下列几方面的责任：（1）把企业所需的东西按计划买回来，以使企业得以正常运行。 （2）通过各种途径降低采购成本。 （

18、3）不断开发优秀的新供应源。（4）对现有供应商进行管理。（5）处理跟供应商有关的绝大部分问题。（6）其他职责包括：控制库存、自制或外购的决策、选择厂内运输工具、采购研究等。返回目录2.采购人员的职责 虽同在采购部门工作，但不同采购人员的具体职责有很大的区别，随着职务的升迁，其职责会偏向规划、协调、监管等管理职能， 而一般的采购人员的具体工作主要集中在下单、催货、对账等具体操作上。采购人员的主要工作职责如下：（1）采购经理的主要工作职责编制年度采购计划及预算；确定采购部门年度工作目标；追踪全球及本地市场物料的供求趋势，及时调整采购，与供应商建立并维持良好的合作关系；招聘采购人员；安排部门工作，监

19、管下属工作表现；参与公司重要会议；协调采购部门与组织内其他部门之间的关系；为下属的正常工作提供必要的资源，处理部门重大事项。返回目录（2）采购主管的主要工作职责为下属分派具体的采购工作；负责主要、关键原材料的采购；走访主要供应商，推动采供关系良性发展；参与、指导采购人员做好谈判工作；参加与采购部有关的日常会议，保持与其他部门的良好沟通，指导采购员解决采购过程中遇到的问题；对供应商进行考核；对下属实施教育培训。（3）采购工程师的主要工作职责了解物料的市场供求变化及价格趋势；开发新供应商及开发新物料；对采购价格进行分析；与其他部门一起评估供应商所呈交的样品；制定采购部门有关技术、品质文件；与其他部

20、门一起处理有关技术、品质问题；与其他部门一起对供应商实施现场评审。返回目录（4）采购员的主要工作职责发放订单，采购一般物料；催料、跟踪交期；处理原材料数量及品质问题；处理付款操作中的问题；与采购主管或采购工程师走访供应商。（5）采购文员的主要工作职责整理、归类采购部文件、资料、记录，接收与派发文件；收集、整理采购单据及报表；统计采购数据；处理采购部其他杂务工作，如申请文具、报销交通费、差旅费等。返回目录1.2.5优秀采购人员所必备的素质1.道德品质 (1)采购人员应严格执行国家方针政策和法律法规，具有正确的价值观和良好的职业道德，忠实于企业，为企业的利益努力工作。 (2)奉公守法，廉洁自律，不

21、以“权”谋私，不接受礼品，不“吃回扣”。 (3)处理外购货品问题，能坚持“质量第一”，不会因“利”而忘掉质量。 (4)有良好的敬业精神，工作兢兢业业，无“游击”习气和作风。 2.专业技术知识和非专业技术知识3.能力4.身体素质返回目录1.2.6采购部门与其他部门的协作 采购业务涉及的范围较广，需要与企业内部各职能部门密切配合。1与生产部门的关系 采购部门必须与生产部门随时交换信息，确保物流稳定供应。采购部门与生产部门的协作包括以下内容： （1）采购部门根据生产部提供的产品生产计划与物料需求计划，确定采购目标，寻求货源，与供应商谈判，确定供货日期、供货价格及供货数量。 （2）采购部门按时、按量、

22、保质提供生产部门所需物料，确保生产活动的顺利进行。 （3）对生产计划、采购计划的变更情况做出快速反应，两部门及时通知对方，做出适当的调整。2与销售部门的关系 采购部门处于供应链的上游，销售处于供应链的下游。采购部门对销售部门的支持，主要表现在：（1）支持销售。（2）反馈信息。（3）降低成本。（4）提供增值服务。返回目录3与仓储部门的关系 采购部门与仓储部门的关系如下：（1）为仓储决策提供信息。（2）从仓储部门得到信息，作为采购计划依据之一。（3）采购部门与仓储部门密切联系，共同致力于采购总成本的降低，提升双方的工作绩效。4与财务部门的关系 采购部门和财务部门在应付账款、计划与预算方面相互作用。

23、返回目录1.3采购方式的选择 采购方式的种类很多，可以从中选取最方便、最有利的方法进行采购。然而，采购的对象不同，所采用的采购方式亦不相同。1.3.1集中采购与分散采购 从采购在企业中的集中程度，采购可分为集中采购与分散采购。1.集中采购 （1）集中采购的含义 集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。随着连锁店、特许经营和OEM厂商的出现，集中采购体现了经营主体的权力。 （2）集中采购的意义有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取经营主动权；有利于发挥业务职能特长，提高采购工作效率和采购主动权；易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商

24、在技术开发、货款结算、售后服务等诸多方面的支持与合作；通常采取公开招标、集体决策的方式，可以有效制止腐败。返回目录 （3）集中采购的特点 集中采购的特点在于：量大，过程长，手续多；集中度高，决策层次高；支付条件宽松，优惠条件增多；专业性强，责任加大。2.分散采购 (1)分散采购的含义 分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。这是集团将权力下放的采购活动。 (2)分散采购的意义有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合；有利于增强基层工作人员的责任心，使基层工作富有弹性或成效。 (3)分散采购的特点 分散采购的特点在于：批量小或单件，价值低，开支小

25、；过程短，手续简单，决策层次低；问题反馈快，针对性强，方便灵活；占用资金小，库存空间小，保管简单、方便。返回目录 某省电信公司加强物资采购集中管理，实行重点采购物资由省公司统一招标确定价格，并统一进行货款支付，有效地降低了通信工程的建设成本。2009年上半年，通过对交换设备、电缆、光缆等重点项目进行公开招标，使采购价格平均降低了20%，节约资金达1.22亿元。2009年初以来，该电信公司着力强化物资采购的集中管理，制定了通信设备器材采购集中管理暂行办法。按照设备类别、年投资额等，对通信设备器材分别采取省公司统谈统签、统谈分签、确定采购范围、委托市分公司集中采购等不同的方式进行采购。由于实行了采

26、购集中管理，在谈判中获得了有利条件，既坚持了同种设备全省同价，规范了厂商在全省各地的报价，也坚持了开放技术、开放市场，形成了竞争，有效降低了工程建设成本。返回目录1.3.2现货采购与远期合同采购 从生产企业或其他经济组织对物品的交割时间来划分，采购方式又可划分为现货采购与远期合同采购。1.现货采购 （1）现货采购的特点 即时交割。换句话说就是商品的占有权、实物使用权由供方即时交给需方；资金的占有权、使用权即时由需方交给供方。体现了一个企业或经济组织实物所有权与另一企业或经济组织资金所有权的对等转移。 灵活、方便、手续简单，易于组织管理。 无信誉风险。 对现货市场的依赖性大(市场的资源充足，随行

27、就市，价格波动)。 （2）现货采购的适用条件 企业所需资源或物品充足； 所需资源或物品能及时送达； 需方有充足的现金流用于支付货款； 现货质量有保证，且采购人员有识货的手段和经验。返回目录2远期合同采购 （1）远期合同采购的特点 时效长(一般可保证一年以内的交割，有的远期合同有效期可达数十年)； 价格稳定(按合约价格和方式执行，价格有保障)； 交易成本及物流成本相对较低；交易过程透明有序，易于把握，便于民主科学决策和管理。 （2）远期合同采购的适用条件 具有法律保障且经济秩序良好的社会环境； 适用大宗或批量采购，供需双方具有交易信誉和能力； 具有双方认可的质量标准、验收方法和其他认同的履约条件

28、。返回目录1.3.3直接采购与间接采购1直接采购 直接采购是指企业自身来完成采购工作的任务，是目前企业普遍采用的采购方式。 (1)直接采购的特点企业对采购的控制力强；加强了与供方的沟通，有利于企业获得需要的产品和服务。 (2)直接采购的适用条件需方的采购量足够大且供方能够接受；在没有制度限制及各种特权影响的情况，需方自身有相应的采购、储运、机构与设施等；采购行为费用低于间接采购费用。2间接采购 间接采购是指通过中间商实施采购行为的方式，也称委托采购或中介采购，主要包括委托流通企业采购和调拨采购。 (1)间接采购的特点充分发挥工商企业各自的核心能力；减少流动资金占用，增加资金周转率； 分散采购风

29、险，减少物品非正常损失； 减少交易费用和时间，从而降低采购成本。 返回目录 (2)间接采购的适用条件 当地或较近的区域有能够承担采购任务的流通企业或中介组织； 直接采购的费用和时间大于间接采购的费用和时间。 (3)间接采购的适用范围 适合于核心业务规模大，盈利水平高的企业； 需方规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直接采购； 没有适合采购需要的机构、人员、仓储设施的企业。 返回目录1.3.4招标采购1.公开招标 公开招标，又称为竞争性招标，即由招标人在报刊、网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优确定中标单位的招标方式。2.邀请招标3.议标（1）直接邀请议标（2

30、）比价议标（3）方案竞赛议标招标采购的一般程序如图1-9所示。返回目录图1-9招标采购的一般程序 众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续两年亏损且即将被摘牌的KL集团，就对其原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到KL集团认证通过后，都可以参与KL集团的采购竞标活动。采购工作组通知合格供应商到KL集团集中上网竞标，即每家供应商的代表进入KL集团事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通

31、过网上报价确认供应商，仅此一项就在改革第一年降低采购成本数千万元。2005年9月TCL移动通信有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，网上采购的成效是巨大的，效果是明显的。返回目录 采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。采购按不同标准可分为国内采购与国外采购、长期合同采购与短期合同采购、个人采购与组织采购。采购工作的流程一般包括7个步骤，即需求确定与采购计划的制订、选择供应商、洽谈签订采购合同、订单跟踪与催货、到货验收与收货、支付货款、记录维护。常见的采购方式有集中采购与分散采购、远期合同采购与现货采购

32、、招标采购、直接采购与间接采购、网上采购等。返回目录返回目录图1-10知识结构图表DB公司的组织结构变革 DB公司是一家以科研为基础的全球性企业,涉及的领域包括食物与营养保健、服装、家居与建筑、电子及交通等。DB公司不断完善与调整原有的组织机构，进行组织结构创新，保持企业持续发展。DB公司原有的组织机构如图1-11所示。 返回目录图1-11DB公司原有的组织结构 随着公司业务的大幅度扩展及多元化经营，组织机构遇到了严重的问题。DB公司经过周密的分析，对原先的组织机构进行了调整，如图1-12所示。返回目录图1-12调整后的DB公司组织结构 分析：1.变革前集权式的采购组织 变革前，DB公司属于典

33、型的集权式采购组织。在这种结构下，集团各职能部门有其独立的组织结构，并且不同部门的领导风格可能存在较大差异，导致各职能部门之间的衔接不利，特别是随着企业多元化经营和跨国经营的发展，这种采购组织无法实行集团化的资源共享，影响集团的整体利益。2 变革后混合式的采购组织 变革后，企业在执行委员会下，设立了财务和咨询两个总部，还按产品类别设立分部。由于企业实行多样化经营，其下属每个经营单位采购的产品与其他经营单位有明显的不同，并且企业工厂分散于多处，存在大量地域性采购，这种采购组织能进行独立核算，有利于各部门之间的顺利衔接，并能将一些共用的职能集中，做到了资源共享。 分析：企业采购组织设立必须与企业的

34、规模和经营范围相适应，能实现企业的战略目标，并且能保持较高的柔性。返回目录1.采购的含义是什么？2.试述采购工作的一般流程。3.试述采购的地位与作用。4.简述采购管理的目标。5.采购组织的类型有哪些?6.采购组织的设计原则和方法是什么？7.对采购人员的选拔有哪些标准？返回目录1.实训目的 通过实训加深对采购组织的理解，了解企业采购岗位及其职责、采购部门的人力资源管理等内容。2.实训组织 通过分组合作的形式将学生分组，46人一组，每组选定一位组长，负责整理答案，最后提交实训报告。3.实训题目 (1)在一定的时间内，设计一个采购组织，要求设计出具体的组织框架，并说出采购组织的内部岗位及岗位职责；

35、(2)对岗位进行分析，提出每个岗位所需要的能力和素质； (3)试制定采购部门管理制度。 返回目录采购准备工作采购准备工作采购是企业的一种频繁的日常经济活动。当企业进行采购产品或服务的各项工作时，必须明确采购产品或服务所处的环境，明确产品或服务需求的内涵，从而制定切实可行的采购商品规格说明。这些工作都是在寻找供应商或与供应商谈判前就必须完成的。本章将就以上问题深入进行探讨。引言返回目录第第2章章技能目标: 1.能对采购的产品或服务进行供应分析； 2.能明确产品或服务需求； 3.能编制采购商品规格说明； 4.能编制采购计划、预算。知识目标: 1.了解供应市场分析的主要内容； 2.掌握产品或服务需求

36、的内涵； 3.掌握采购商品规格说明的编制方法； 4.掌握采购计划与预算编制的内容及方法。返回目录学习目标学习目标 卡美超市的采购管理卡美目前拥有102家超级市场，经营品种约为12万种。卡美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部,商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、商品开发、制品开发及渠道开发。商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的重要程度。目前卡美鲜鱼部的销售额约占15，鲜肉部约占12，果蔬部约占14。开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来,这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。由于各地

37、区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。在商品的经营和管理上，卡美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系（商品体系）。厂商推出新产品有固定的日期，一般是春、秋两季各1次。每年年初，大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新品就会索取资料。在导入新产品的时候，先要把旧的产品砍掉。由于计算机程序比较完备，采购员在商品原始账目上敲进一个记号，第一次导入新产品时

38、，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行试销，作堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算PI值。试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与旧产品进行类比做出,如卖况不好就不再引进。在电视上做广告的新产品要比别人更快地导入。返回目录2.1供应市场的分析2.1.1评估市场与经营环境1.机遇与威胁2.消费者的需求与偏好3.目标市场的潜在发展 每种产品或服务的市场生命周期过程可以划分为四个阶段，如图2-1所示。返回目录图2-1产品或服务的市场生命周期 4.竞争程度 产品或服务市场的竞争程度会对市场风险和企业的销售预期产生影响。美国著名管理学家迈克尔波特(Michael Porter)于20世纪8

39、0年代初提出了以下五种影响竞争的力量，即“五力竞争”模型，如图2-2所示。5.市场机遇与风险水平返回目录图2-2市场中的“五力竞争”模型 2.1.2制定产品或服务的市场方案1.细分市场2.基本选择（1）在现有的产品或服务市场上增加份额。（2）利用现有产品或服务去开拓新市场。（3）在现有市场开发销售新产品或服务（包括现有产品或服务的升级换代）。 （4）在新市场开发销售新产品或服务。 企业上述决策的选择次序，表明了依次增加的风险与复杂性，也意味着企业长期发展的危险程度，产品或服务矩阵如图2-3所示。返回目录图2-3产品或服务矩阵 3.企业的市场定位 企业的市场定位和建立在此基础上的目标销售额将决定

40、于企业的实力以及与竞争对手相比自身产品或服务能够满足消费者需求的程度。4.进入市场的方式（1）直接销售（2）通过代理人或代理机构进行销售（3）建立分支机构（4）特许经营（5）联盟（6）合资企业（7）合并或兼并返回目录2.1.3确定产品的供应策略（1）供应市场的选择 例如应该明确：应该从同一个供应市场采购所有产品还是从多个供应市场（或细分市场）采购。（2）供应商的选择 例如应该明确：应该与一个供应商进行业务往来，还是与两个或多个供应商同时进行业务往来。（3）同供应商保持的关系类型 例如，应该采用长期交易型的关系，还是采用合作型的关系。（4）为保持这种关系而采用的合同类型 例如应该明确：应采用长期

41、合同还是短期合同，应该采用什么类型的合同条款，合同应该被用于强制遵守还是鼓励创新。（5）运营采购策略的选择返回目录2.2采购需求的确定2.2.1采购需求的类型1.业务性和资本性需求 （1）业务性需求是保持组织日常运转所需要的物品，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，这些产品一般会在一年内被使用或消耗掉。 （2）资本性需求是组织日常运转中不被消耗掉的固定资产，其使用寿命较长。例如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物等。2.生产性和非生产性需求 （1）生产的业务性需求。（2）生产的资本性需求。（3）非生产的业务性需求。（4）非生产的资本性需求。返回目录2.2.2采购需求的具体内容1.需要的产品

42、或服务2.数量和交付 （1）采购数量与订购方式的确定定量补货系统定期补货系统合同订购 （2）明确具体的交付方式交货次数和时间明确交货地点运输形式和包装说明3.供应商服务（1）供应商响应（2）技术支持与培训（3）维护与维修服务4.供应商需要的其他信息返回目录2.3采购商品规格说明的编制2.3.1商品规格说明的含义1.产品规格（1）品牌或商标名称（2）样品（3）技术规格（4）构成规格（5）功能和性能规格 2.服务规格返回目录2.3.2商品规格说明的编制1.编制商品规格说明应该注意的问题 （1）商品规格的标准问题 （2）内部标准化问题可以使企业内部减少开发新的规格型号所需的时间和精力；有助于企业集中

43、精力在核心项目上，更好地关注质量，花费更多的时间寻找最佳供应商；使企业可以大批量采购较少的品种，进而同少数供应商谈判达成更好的价格；同少数供应商形成更大的交易量，扩大交易双方的相互影响力，加强交易双方的信任和合作，进而提高供应质量水平；交易品种的减少将直接导致储存的产品的减少，从而降低安全库存数量，最终降低储存费用。2.编制商品规格说明的方法（1）确保所采购产品或服务具有企业所要求的质量，有时还应具备一定的新颖性与差异性。（2）确保所需采购的产品或服务的供应及时可靠。（3）可以得到必要的供应商支持（比如技术支持、维护和培训等）。（4）确保总成本最低。返回目录表2-1列出了供应目标与指标对编制商

44、品规格说明的影响。返回目录供应目标 供应指标 对编制商品规格说明的影响 确保产品或服务的新颖性和差异性 有利于优化产品设计； 确保所采购产品或服务具有最新设计或有助于将本企业在产品或服务方面比竞争对手具有差异性优势； 确保各供应商一贯地按产品或服务说明供货 设计过程中运用价值分析/价值工程；采用能激发供应商的设计创新能力的性能规范；当产品的差异化尤其重要时，采用品牌产品或供应商专有商品规格标准；采用标准化产品以减少错误的发生；当供应商具有高水平的技术和经验时，采用简单的功能和性能规格；采用能提高可靠性的质量指标 表2-1 供应目标与指标对编制商品规格说明的影响返回目录供应目标 供应指标 对编制

45、商品规格说明的影响 确保有效供应 确保供应的持续有效，前置期最小化以及及时供货 采用标准化产品以达到在更广的范围内确保供应确保供应商支持 确保供应商提供必要的技术支持 采用品牌产品以获得更好的服务；在说明中明确所需的技术支持内容 成本最小化 实现采购价格、获取成本与生命周期成本的最小化 采用价值分析/价值工程，以确保方案的成本最低；采用能奖励供应商的设计创新能力的性能规范；采用标准化产品，因为使用标准化比定制设计的成本更低；避免使用阻碍竞争且涉及非标准供应商流程的技术规格；不用品牌产品，因为品牌产品的使用成本高 通常，对有利于提高企业竞争优势的产品，其商品规格说明应选择突出个性的说明，比如加入

46、非常详细的技术规格、品牌或高水准的性能规格等内容。而对差异性并不重要的产品，采用标准化产品以降低采购成本。如果采购产品的支出很大，企业应对此项支出运用价值分析和价值工程技术，以找到降低成本的途径。如果采购产品的支出很小，企业可以直接通过选用常见品牌商品以最简单和方便的方法采购，即使产品成本并不是最低，但是因为整个支出非常有限，并不会影响整体采购成本的上升，其使用方法如图2-4所示。返回目录图2-4商品规格说明使用方法图 一般编制商品规格说明应该包括的内容见表2-2 。 返回目录表2-2 商品规格说明的内容 产品或服务质量 明确描述所需工程图、设计图等事项，以及必须达到的相关性能；质量检测与测试

47、要求，包括审核文件、亲临现场检验或发运前的检查 数量与交货 要求的数量；交货日期、地点及相关交货规定；交货限制；特殊运输要求和运输方法；包装要求；确定通知供应商有关信息的时间；要求供应商提供按时交货的日程计划，及其对计划执行情况的报告；如需要，交货前的商品检验要求 服务/响应 要求的服务水平（可以合理地量化）；要求指定一名“客户经理”；要求对复杂设备的安装和使用提供技术支持或协助；要求培训；要求维护支持和及时供应配件；对维修请求的响应时间；管理信息要求 返回目录产品或服务质量 明确描述所需工程图、设计图等事项，以及必须达到的相关性能；质量检测与测试要求，包括审核文件、亲临现场检验或发运前的检查

48、 成本指标 最高采购价格；最高获取成本；最高总成本；评价供应商报价的成本基础 联系人信息 联系人名称、地址等 背景和责任范围 有关本公司的基本信息；供应商的义务，比如设计、生产、交货、维护或操作等方面的义务；必要时，供应商要负责获取进出口许可证、支付关税、安排清关等 法律要求 所采购产品或服务应遵守的法律 政策要求 供应商应遵守的本企业及其他职能部门的政策 通过表2-2我们可以看到，编制商品规格说明要涉及众多人员，所以编制商品规格说明是一项团队活动。在编制的初期，采购部门的任务是确保充分了解供应市场环境、保证良好的商业行为，以及必要时促使供应商参与编制产品和服务说明。采购部门还应该确保供应商从

49、中获得充分、清晰、简洁、一致的信息。在编制过程中，采购部门一定要重视与供应商的互动，以确保商品规格说明的清晰完整性 返回目录某单位要采购的商品规格说明1.投标供应商注册资本必须在50万元以上（含50万元），必须要有类似成功案例三则以上（含三则，合同复印件作为投标书的一部分）。2.本次采购项目包括学校体育器材和学校体育器材，是一个整体，不可分割，必须全部响应，否则将作为无效投标处理。3.各投标供应商所投产品的质量、技术性能不得低于省市有关教育技术装备的文件要求，否则将作为无效投标处理，即使中标，发现有不符合之处，采购中心和采购人仍有取消合同的权力。4.各投标供应商所投产品必须达到国家质量、环保要

50、求，并提供相应的质检报告，质检报告复印件应作为投标书的一部分，如未提供将可能导致无效投标处理。5.投标报价应含产品的生产制造、包装运输、施工安装、售后维护等成本费用及相关的所有税费。6.任何一家投标供应商中标后，必须根据现场情况提交详细的施工方案，经采购人审核同意后方可施工，并应负责施工现场安全，否则采购中心和采购人可以拒绝支付款项，造成事故损失的应承担全部责任。7.自签订合同之日起20天内必须根据采购人要求将全部货物送至相关学校，并负责安装调试完毕。8.所有货物安装验收合格者，将支付其合同总价款的50，余款作为质量保证金于验收合格一年后付清。9.服务要求：(1)提供不少于3年的质保和724小

51、时免费上门维护服务。(2)质保期内报修后，8小时内电话响应，24小时内上门解决问题。8小时内不予以响应，使用方将自行采取必要的措施，由此产生的风险和费用由供应商承担。24小时内不能现场解决问题的，必须提供备品，以确保使用方正常工作。(3)货物开箱后，如采购人发现有任何质量问题，供应商必须立即以同样型号材质的货物在使用方确认的时间内更换，确保其使用。(4)质保期内，货物发生严重故障无法修复，或者维修达3次的，必须以同样型号材质的货物予以免费更换。10.在产品的正常使用年限内，如由于产品质量或施工安装问题造成使用方财产损失、人员伤亡的，供应商将作为直接责任人，承担相应的赔偿。返回目录2.4采购计划

52、与采购预算 采购计划是整个采购管理的第一步，采购计划制订得是否合理、完善，直接关系到整个采购运作的成败。采购计划是根据市场需求、企业的生产能力和采购环境容量等确定采购时间、采购数量以及如何进行采购作业。 一般制造企业制订采购计划主要是为了指导采购部门的实际采购工作，保证产销活动的正常进行和企业的经营效益。因此，一项合理、完善的采购计划应达到以下目的： (1)预估物料或商品需用的时间和数量，保证连续供应 (2)配合企业生产计划与资金调度 (3)避免物料储存过多，积压资金 (4)使采购人员事先准备，选择有利时机购入物料 (5)确立物料耗用标准，以便管制物料采购数量以及成本 返回目录2.4.1采购计

53、划的编制 采购计划的编制是确定从企业外部采购哪些产品和服务能够最好地满足企业经营需求的过程，需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购。好的采购计划可以使企业的采购管理有条不紊地顺利实现，一项完善的采购计划不仅包括采购工作的相关内容，而且包括对采购环境的分析，并要与企业的经营方针、经营目标、发展计划、利益计划等相符合，见表2-3。返回目录表2-3 采购计划的主要内容及其目的主要内容 目的 计划概要 对拟议的采购计划予以扼要的综述，便于管理机制快速浏览 目前采购状况 提供有关物料、市场、竞争以及宏观环境的相关背景资料 机会与问题分析 确定主要的机会、威胁、优势、劣势和采

54、购面临的问题 计划目标 确定计划在采购成本、市场份额和利润等领域所完成的目标 采购战略 提供将用于实现计划目标的主要手段 行动方案 解决谁去做，什么时候去做，费用多少的问题 控制 指明如何监测计划1.采购计划编制流程 在编制采购计划之前首先要做自制/外购分析，以决定是否要采购。在自制/外购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是从单一的供应商还是从多个供应商那里采购所需的全部或部分物料，或者不进行外部采购而自行制造。 在自制/外购分析和确定所采用的合同类型后，采购部门就可以着手编制采购计划。采购计划的编制主要包括采购认证计划的制订和采购

55、订单计划的制订，具体又可分为八个环节，即：准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制订认证计划、准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量、制订订单计划，如图2-5所示。返回目录图2-5采购计划的编制过程 （1）准备认证计划 采购计划的第一步是准备认证计划，这是做好采购计划的基础，主要包括四方面内容：接收开发批量计划、接收余量需求计划、准备认证环境资料、制定认证计划说明书，如图2-6所示。返回目录图2-6准备认证计划过程 （2）评估认证需求 编制采购计划的第二步是评估认证需求，主要包括分析开发批量需求、分析余量需求、确定认证需求三方面内容，如图2-7所示。图2-7评估认证需求的过程 （3）计算

56、认证容量 计算认证容量主要包括以下内容：分析项目认证资料、计算总体认证容量、计算承接认证量、确定剩余认证容量，如图2-8所示。返回目录图2-8计算认证容量的过程 （4）制订认证计划 采购计划的第四步是制订认证计划，主要包括：对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、确定认证计划四方面内容，如图2-9所示。图2-9制订认证计划的过程 （5）准备订单计划 采购计划的第五步是准备订单计划。准备订单计划分为四个方面：接收市场需求、接收生产需求、准备订单环境资料、制定订单计划说明书，如图2-10所示。返回目录图2-10准备订单计划过程 （6）评估订单需求 评估订单需求是采购计划中非常重要的一个环节，只

57、有准确地评估订单需求，才能为计算订单容量提供参考依据，以便制订出好的订单计划。它主要包括以下三个方面内容：分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求，如图2-11所示。图2-11评估订单需求的过程 （7）计算订单容量 计算订单容量是采购计划中的重要组成部分。计算订单容量主要有以下四个方面的内容：分析项目供应资料、计算总体订单容量、计算承接订单量、确定剩余订单容量，如图2-12所示。返回目录图2-12计算订单容量的过程 （8）制订订单计划 制订订单计划是采购计划的最后一个环节，也是最重要的环节，主要包括以下四个方面的内容：对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、确定订单计划。如图2-13所示。

58、图2-13制订订单计划的过程 2.制订合理、完善的采购计划（1）认真分析企业自身情况，做到“知己”（2）进行充分的市场调查，收集翔实的信息，做到“知彼”（3）广开言路，群策群力3.编制和执行采购计划时注意的问题 除了把握上述方法外，采购部门在编制和执行采购计划时，还应注意以下两个问题：（1）应尽量具体化、数量化，说明何时、何人实施，以便于计划管理、执行和控制（2）应适时对计划进行修改和调整 计划一旦确定，一般应相对稳定，不能朝令夕改。返回目录2.4.2采购预算的编制1.影响采购预算的主要因素 采购预算是采购计划的关键环节。因此，影响采购预算的主要因素除了上节介绍的影响因素外，还有以下因素：（1

59、）物料标准成本的设定（2）价格预期2.采购预算的过程 预算主要包括四个步骤：（1）将预算表和说明分发给所有的管理人员。（2）填好表格后交给上一级的管理层。（3）各项预算被转化成适当的项目，然后汇总成一张组织预算表。（4）审查最终预算（如果有必要的话），然后通过。3.采购预算的编制（1）选择合适的预算编制方法（2）采购预算编制的流程及步骤 采购预算编制的流程 对制造企业来说，采购预算必须以企业整体预算制度为依据，如图2-14所示。返回目录返回目录图2-14企业整体预算流程 采购预算编制的步骤采购预算编制一般包括以下几个步骤，如图2-15所示。返回目录图2-15采购预算编制的步骤 编制采购预算的要

60、点 a.编制采购预算之前，要进行市场调研。b.编制采购预算时，为最大限度地实现企业的总目标，应制定切实可行的编制程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析等。c.确立恰当的假定，以便预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于预算的编制和采购管理工作的开展。d.每项预算应尽量做到具体化、数量化。预计采购量=材料的生产需要量+预算期期末材料库存量-预算期期初材料库存量 其中，材料的生产需要量按下列公式计算求得：材料的生产需要量=（预算期产品产量该产品材料单位耗用量） e.应强调采购预算的广泛参与性。编制采购预算时应避免的问题 a.避免预算过繁过细。 b.避免预算目标与企业目标不协调。c.

61、避免一成不变。返回目录 采购工作并不是简单地进行供应商的选择和商品的选择，而是一个系统的商品开发、定位，最终为企业提高竞争力服务的过程。本章通过介绍供应市场分析方法，明确采购需求以及采购的数量、交付方式、服务要求，编制采购商品规格说明和采购计划、预算，为明确采购产品或服务的地位、进行后续采购各项工作打下了基础。返回目录返回目录图2-16知识结构图表A公司的全球采购策略 在2005年之前，A公司并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。A公司要求刚刚加盟的公司全球副总裁兼全球采购办公室总裁（以下称“采购总裁”）利用半年时间做好准备，接过支撑2 000亿美元营业额的全球采购业务

62、。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个公司营业额12%的增长率。那么A公司全球采购业务的秘密何在？ 1.A公司的全球采购组织 全球采购组织是指某个国家的A公司店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国A公司的采购部门负责采购。举个例子，A公司在中国的店铺从中国供应商进货，是A公司中国分公司采购部门的工作，这是本地采购；A公司在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过采购总裁领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与

63、之相适应的安排。返回目录 2.企业活动的全球布局 当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部制的利弊则刚好相反。采购总裁的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采

64、集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 3.A公司的全球采购流程 A公司的全球采购网络就像是一个独立的公司，在A公司的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 “我们的全球采购办公室并不买任何东西。”采购总裁解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为A公司在各个零售市场上的店铺买家服务只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。A公司全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，A公司没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业

65、返回目录务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于A公司的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”采购总裁介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二个标准是供应商要遵纪守法。A公司非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定供应商按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。还有一点就是供

66、应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”采购总裁解释说，虽然从同一个供应商采购量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。 分析：通过了解A公司的全球采购，我们可以看到A公司为了能够更好地掌握供应市场情况，通过贴近市场和全盘考虑的方法解决全球采购问题。返回目录1.采购前的准备工作包括哪些?2.供应市场分析的主要内容有哪些?

67、3.请简述“五力竞争”模型。4.何谓业务性需求、资本性需求、生产性需求和非生产性需求？试举例说明。5.简述五种不同类型的产品规格及其主要优势、劣势和适用场合。6.试述采购计划的编制过程。7.简述采购预算的编制过程。返回目录1.实训目的 通过实训加深对采购前准备工作的认识，了解企业采购规格说明书、采购计划、采购预算的制定过程。2.实训组织 通过分组合作的形式将学生分组，46人一组，每组选定一位组长。负责整理答案，最后提交实训报告。3.实训题目 背景：某企业根据需求，需采购办公用电脑60台，并于2010年5月投入使用。请完成以下任务：(1)进行供应市场分析；(2)制定商品规格说明书；(3)编制采购

68、计划与采购预算。 返回目录供应商管理供应商管理企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应，因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用。采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商那里获得各种物资。因此采购管理的一个重要工作，就是要进行供应商管理。引言返回目录第第3章章技能目标:1掌握供应商评估和供应商管理的基本步骤和方法；2学会在确定供应目标的基础上正确选择供应商。知识目标:1.掌握采购中供应商选择的程序化方法；2.熟悉供应定位模型、采购商|供应商关系模型、供应商感知模型、供应商能力和积极性模型、供应商评级方法等供应商评价工具；3.了解供应商管理的方法。返回首页学

69、习目标学习目标 采购过程中的供应商管理面临着越来越多新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。 对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。 某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC

70、器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。 该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。 返回首页 因此，电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场的环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境

71、的变化快速做出响应与正确决策。 返回目录3.1供应商的评估3.1.1供应商评估过程 如图3-1所示，在实施供应商评估的主要步骤之前企业需要进行各种准备工作。每个阶段的准备工作都将对供应商评估的成功与否产生重要影响。返回目录图3-1供应商评估过程 供应商评估前的准备工作具体包括：（1）确定供应目标和优先等级。（2）供应市场分析。（3）采购产品定位。 （4）确定不同采购产品的供应策略和供应商关系类型。3.1.2与供应商建立的关系类型 图3-2所示的采购商-供应商关系连续图谱说明了一系列最典型的采购商供应商契约关系。返回目录图32采购商-供应商关系连续图谱 (1)现货采购，是指供应市场的风险很低、竞

72、争激烈且很容易更换供应商，企业主要采用的是一次交易性的采购行为。 (2)定期采购，是指虽然每次采购是独立的，企业可通过多次采购行为与供应商建立起相对紧密的关系。 (3)无定额合同，是指企业与供应商之间签署了有特定价格条款的定期协议，但并没有承诺购买数量。 (4)定额合同，是指企业与供应商签订了定期协议，但此协议除了包含价格条款外，还增加了承诺在一定期间内购买数量的条款。 (5)合伙关系，是指企业与供应商之间的关系非常密切，共同制订采购计划、交换相关信息并共同分担风险。 (6)合资公司，是指两个或多个企业共同组建并拥有的企业。 (7)内部供应，是指当企业认为外部采购某品项的供应风险非常大时，决定

73、由企业内部供给。返回目录3.1.3供应商评估的基本模型1.供应定位模型 供应定位模型可以帮助企业基于以下因素权衡采购产品的相对重要性。这些因素包括： （1）采购产品的支出水平 （2）影响、供应机会、风险级别返回目录图3-3供应定位模型H高影响/供应机会/风险级别；M中等影响/供应机会/风险级别；L低影响/供应机会/风险级别；N可忽略的影响/供应机会/风险级别。 供应定位模型有助于实现两个主要目标： （1）指导企业确定各采购产品在供应商评估中的优先级别 （2）指导企业确定供应商评估的重点 2.采购产品分类 供应定位模型被划分为四个象限，每一个象限都代表了适合于不同特征、供应策略和供应商关系类型的

74、采购产品。因此，对不同象限内的采购产品进行供应商评估时需要研究的问题也不同。 （1）常规型采购产品 （2）杠杆型采购产品 （3）瓶颈型采购产品 （4）关键型采购产品 返回目录3.供应商评估的考虑因素 当企业进行供应商评估时，最起码应该考虑两个重要因素：供应商的能力和积极性。因此我们可以得到对供应商进行考评的基本公式： 绩效能力积极性 （式3-1) 如图3-4所示为潜在供应商的绩效，其两个坐标轴分别代表了供应商的能力和积极性。假如在象限中定位了供应商，那么企业就可以确定最佳采购方式。返回目录图3-4潜在供应商的绩效 3.2供应商积极性的测评3.2.1供应商感知模型这个模型的重点在以下两个因素：

75、（1）采购方提供的业务价值 （2）采购方的业务对供应商的吸引力水平图3-5所示为供应商感知模型。返回目录图3-5供应商感知模型H高；M中高；L低；N可忽略 1.对于供应商而言，采购方提供的业务价值2.采购方的采购业务对供应商的吸引力水平 除了采购额以外，由于各种原因，不同供应商对企业业务吸引力的看法也不同，供应商通常会从以下角度评价企业一项采购业务的吸引力程度：（1）与供应商业务战略的一致性 如果采购方的业务战略与供应商的业务战略高度一致，那么供应商与采购方进行业务合作的积极性就会更高。我们可以考虑以下因素，如： 采购方的采购产品是否属于供应商的核心业务范围？从供应商的使命陈述或企业战略中可以

76、获知其核心业务范围。 采购方打算采购的产品或服务是否属于供应商正在开发但还没有实现的产品线的一部分？ 采购方所处的市场是否是供应商正在试图占领的市场？ 采购方是否属于供应商愿意与之合作的顾客类型（例如在企业规模、企业的性质属于制造业还是商业等方面）？ 返回目录（2）与采购方进行业务往来的便利性 如果供应商认为与采购方的合作将是便利的、无任何问题的，那么其合作热情就会更高。可以考虑以下因素： 采购所处位置是方便供应商拜访，还是需要供应商花费大量时间才可到达？ 两企业的民族文化是否一致？供应商可能更愿意与自己同国或其所熟悉国家的企业进行合作，而不愿意与一个不了解的或认为对很多事情的处理方法都不同的

77、国家的企业进行合作。虽然跨文化和使用不同语言的企业之间进行业务合作变得越来越普遍，但是如果两个企业使用的语言相同，还是能够给业务联系带来许多方便的。 采购方与供应商的信息技术和沟通体系是否相兼容？供应商是否可以使用电子商务设施处理与采购方的业务？ 采购方的决策是否基于公平可靠原则，并以合乎职业道德要求和职业的方式对待供应商？ 供应商是否已经与采购方或其员工建立起任何形式的关系？返回目录（3）采购的财务状况和付款记录 供应商是否能够预期采购方会按时付款？采购是否能够预付款项？一个新的供应商一定会试图获得企业的信用评级，以此来评价其整体财务状况。 供应商还需要了解采购方在处理发票、及时付款时的效率

78、如何。企业这方面的业绩是否给供应商留下了深刻印象？（4）与著名客户交往所带来的商誉 （5）业务发展潜力 返回目录 某些情况下，你可能需要既从供应商又从自己企业内部获得相关信息，才能合理地判断出供应商是如何把企业当作它的一个客户来进行评价的。（6）其他能够表明供应商兴趣的迹象 即使还没有真正与供应商开始业务合作，根据与其已经有过的接触，也能大致判断“供应商有多大兴趣与采购方进行合作”、“采购方对它有多大吸引力”等。一些判断依据包括： 供应商是主动与采购方接触，还是与此相反？如果供应商采取主动态度，那么你是否得出印象：这是经过深思熟虑并有专人策划的，还是只是一个偶然的问询？ 如果采购方向供应商问询

79、，那么对方的反应如何，反应是否很迅速？ 供应商是否很主动地提供有关自己企业背景的资料，例如：年报、产品目录、宣传手册等。 对于采购方已经提出的要求，如希望得到有关其银行和客户证明等资料，供应商是否很好、很情愿地作出响应？ 供应商在与企业进行沟通时的态度一直是什么样的？是否表现出与采购方进行业务合作的兴趣？返回目录供应商是否表现出满足企业需要和要求的意愿？ 如果一个供应商在与采购方进行最初接触时给该企业留下了深刻印象，而且随后也表现出非常友好，并以礼貌的、亲切的方式与该企业进行沟通，那么就可能对该企业产生很大的吸引力。 但是，采购方也要谨慎地对待这类第一印象。应该记住，仅仅一个非常热情的销售代表

80、并不能说明他所代表的供应商非常有兴趣与本企业进行业务合作。这个销售代表可能只是简单地想从一次性销售中获得佣金收入，如果采购方想与供应商建立长期合作关系，那么就应该努力尽可能多地接触该供应商的员工，以对该供应商有一个全面的了解。返回目录3.供应商在感知模型中的位置及含义（1）供应商在感知模型中的位置 位于供应商感知模型的四个象限中的不同供应商，将对与采购方开展业务表现出不同的态度。边缘象限（the Marginal Quadrant） 盘剥象限（the Exploitation Quadrant）发展象限（the Developmental Quadrant） 核心象限（the Key Quad

81、rant） （2）与不同象限的供应商建立的关系返回目录表3-2 可能与供应商建立的关系：采购产品类型与供应商感知之间的关系采购产品类型 供应商对采购方企业业务的不同看法边缘型 盘剥型 发展型 核心型 常规型 优先级别很低的现货采购 长期合同 杠杆型 现货或定期合同 定期合同 瓶颈型 长期合同关键型合伙关系 3.2.2供应商的总体积极性水平 可以用图3-6所示的供应商感知模型（供应商定位），来说明供应商企业进行的上述评价：返回目录图3-6供应商感知模型（供应商定位） 3.2.3供应商的总体积极性等级 企业一般都希望评定供应商的总体积极性等级，以供最终进行供应商评估时使用。虽然能够使用数字进行评价

82、，但是，由于整个评价过程都是很主观的，所以，这些数字也不会很精确。图3-7说明了一个评定供应商总体积极性等级的简单、直观、具有说服力的方法。返回目录图3-7供应商感知模型（评定综合等级） 3.3供应商的选择3.3.1供应商的选择标准3.3.2供应商的识别与筛选1.供应商的识别 （1）“等待与观望”法 （2）“吸引与观望”法 （3）“寻找与发现”法2.供应商的筛选筛选的目的：（1）快速确定供应商是否值得被全面评估，以免浪费时间；（2）在适当的情况下，将被评估的供应商数量降低到便于管理的数量。 返回目录3.3.3供应商的调研1.获取供应商信息 以下类型的信息源可以帮助企业获取供应商信息。（1）贸易

83、与工业目录以及采购指南，包括综合的（例如Kompass工商数据）和专业的（按行业部门划分的，如化工业等）。（2）区域性贸易和行业期刊，包括有关企业的新闻报道和供应商的广告。（3）企业经常参加的专业行业交易会和展览会，以及这些活动参与者的名单目录。（4）供市场调查所选择的国家的商会、贸易和行业协会以及出口贸易促进会。（5）其他国家设置在企业所在国的官方贸易代表。（6）互联网上的信息，很多网站都包括企业名录、贸易机会、商务新闻以及一些供应商自己的网站。 （7）企业的商务伙伴，包括相关产品和服务的其他采购产品供应商。企业的销售人员可能也会从商务联系与接触中获得一些有关供应商的信息。返回目录2.测评供

84、应商能力和积极性的信息源 企业可以通过很多种渠道取这些信息。这些信息源可以被归纳为已公开的信息源、供应商调查问卷、拜访供应商、供应商的原有客户这几类。 (1)已公开的信息源 (2)供应商调查问卷 (3)拜访供应商 (4)供应商的原有客户返回目录3.3.4供应商评级的方法 通过对供应商进行了识别、筛选，获取供应商的有关信息，接下来就需要通过一定标准评估供应商。1.供应商能力评估标准的权重 企业在进行供应商评级之前，必须考虑如何将评估标准转变为可用于测量的标准。标准的可测量性是企业客观地评价供应商的前提。（1）供应目标 （2）确定权重2.潜在供应商能力的等级 （1）确定评估类别的值域和分值（2）利

85、用测评标准和分值来评定供应商的能力等级3.能力等级与积极性等级的综合 返回目录3.4供应商分析3.4.1对供应商进行SWOT分析 SWOT代表的是：优势、劣势、机会、威胁。3.4.2供应商的分类1.合格的供应商2.可信任的供应商3.优选供应商4.认证供应商5.丧失资格的供应商3.4.3供应商评估结果反馈 由于反馈是一个双向过程，企业也应该在这个时候努力获得有关供应商对企业的看法。这样，双方都可以采取措施克服劣势，来增加建立真正业务合作关系的几率。返回目录3.4.4供应商能力的开发与积极性培养 1.供应商的能力开发 企业必须采取一些措施以提高该供应商的能力。这些措施包括，如： （1）为供应商提供

86、与产品或服务和操作程序有关的专家技术建议和援助。 （2）提供生产资金，如通过提前支付设备的采购款，或者预先支付供应商需要的采购原材料或零部件的费用等。 （3）帮助供应商整合其信息系统。使该系统对本企业的系统更具兼容性，以方便两个企业之间的沟通，使联合制订计划成为可能。 2.供应商的积极性培养 （1）增加该供应商的采购量 （2）通过证明本企业是供应商的一个优质的客户来提高企业业务对供应商的吸引力3.4.5供应风险的重新评价返回目录3.5供应商关系管理3.5.1供应链战略合作伙伴关系1.供应链战略合作伙伴关系的建立 企业与供应商的战略合作伙伴关系应着眼于以下几个方面： （1）让供应商了解企业的生产

87、程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量、数量。 （2）向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使其能随时达到企业要求的目标。 （3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致以达到双赢的目的。2.需要注意的问题 （1）相互信任 （2）信息共享 （3）权责明确 （4）解决问题的方法和态度返回目录3.5.2供应商的激励1.价格激励2.订单激励3.商誉激励4.信息激励5.淘汰激励6.新产品/新技术的共同开发和投资激励7.组织激励返回目录3.5.3防止供应商控制1.独家供应的产生独家供

88、应的优势主要体现在以下几点：（1）节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系。（2）更容易促进双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取同时，独家供应会造成供需双方的相互依赖，进而可能导致以下风险：（1）供应商有了可靠顾客，会失去竞争的动力及应变、革新的积极性。（2）供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求。（3）企业本身不容易更换供应商。独家供应常发生在以下几种情况：（1）专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应。（2）产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意

89、让更多的供应商知道。返回目录（3）工艺性能如电镀、表面处理等，由于企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应。（4）产品的开发周期很短，必须要供应商的全力、密切配合。2.防止供应商控制的方法 这种情况下，企业仍可以找到一些行之有效的反垄断措施：（1）全球采购。（2）再找一家供应商。（3）增强相互依赖性。（4）更好地掌握信息。（5）利用供应商的垄断形象。（6）注意业务经营的总成本。（7）让最终用户参与。（8）一次性采购。（9）协商长期合同。（10）与其他用户联手。返回目录3.6供应商的日常管理3.6.1建立供应商绩效考评体系1.供应商绩效考评(1)供应商绩效考评的目的(2)供应商绩效考评

90、的基本原则(3)供应商绩效考评的范围(4)供应商绩效考评的准备工作2.供应商管理卡的使用1.质量指标2.供应指标3.经济指标 (1)价格水平。往往将本企业所掌握的市场行情与供应价格比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。 (2)报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明。包括原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，说明相对应的交货与付款条件。返回目录 (3)降低成本的态度及行动。是否真诚地配合本企业或主动地开展降低成本活动，制订改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司商讨价格。 (4)分享降价成果。是否将降低成本的好处也让利给本企业。 (5)付款是否积极配合响应本企业提出

91、的付款条件要求与办法，开出的发票是否准确、及时、符合有关财税要求。4.服务指标(1)反应表现。(2)沟通手段。(3)合作态度。(4)共同改进。(5)售后服务。(6)参与开发。(7)其他支持。返回目录 供应商管理是采购和供应管理中非常重要的一项工作。通过对供应商的管理，不仅可以提高供应质量，节省采购费用，还可以为建立良好的供应链战略合作伙伴关系打下基础。本章通过讲述供应定位模型、采购商-供应商关系模型、供应商感知模型、供应商能力和积极性模型、供应商评级方法等供应商评价工具，详细介绍了供应商评估的方法和步骤。 供应商管理是一项长期而复杂的工作，不仅在采购供应的过程中要进行跟踪，还需要对供应商进行绩

92、效管理，进行必要的动态管理。 总之，在供应商管理工作中既需要掌握一定的管理方法和知识，更要把握一定的管理技巧。返回目录返回目录图3-9知识结构图表某电子公司的供应商管理 某电子公司于2002 年介入彩电业。刚开始的供应商绩效考评工作是由代理公司负责的。2006 年，该公司具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的绩效考评工作。目前该公司已经建立了一整套的供应商绩效考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商绩效考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。 建立供应商绩效考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要

93、达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组。该公司目前的供应商绩效考评小组有10 位工作人员。该公司的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，该公司都制定了相应的管理办法。该公司主要考评的供应商有两类：现有供应商和潜在供应商。该公司每月都要做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。由于该公司是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。返回目录 对于潜在供应商，供应商绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下： 该公司在新产品开发时，提出对新材料的需求，要

94、求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、ISO 9000 的认证和生产安全的认证，还要求提供样品、最低的报价等。在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供给都在变化，该公司在保持供应商相对稳定的前提下，根据实际情况及时地修改供应商的绩效考评标准。目前，其的供应商基本上能够做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。该公司会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：1.生产某一元器件需要哪些原材料；2.生产成本是如何构成的。 通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，该公司就会及时要求供应商进

95、行供应价格的合理调整。该公司有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。该公司坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。 分析分析：在供应商选择和绩效考评时，一方面要注意对供应商进行合理分类，进行分类管理；另一方面要注意对供应商进行动态管理。 返回目录1. 简述供应商评估过程。2简要说明供应商的选择标准。3供应商的评估方法有哪些？请简要说明。4激励供应商的方法有哪些？5. 如何防止供应商控制？6如何进行供应商的日常管理？返回目录1.实训目的通过实训加深对供应商管理工作的认识，掌握企业供应商评估体系的建立和供应商评估方法。2.实训组

96、织通过分组合作的形式将学生分组，46人一组，每组选定一位组长。负责整理答案，最后提交实训报告。3.实训题目某环境工程公司正在开发一种新型办公椅，要求其性能达到或超过强度和耐用性的工业标准，同时产品生产对环境影响最小，它要达到并超过常规标准。环境工程公司计划将环境敏感过程和设计改进融入这把椅子，以与将来的环境工程公司的坐椅产品开发相联系。国际标准如ISO 14000正在影响着产品生产、销售和回收的方式。环境责任制造商（ERM）不仅仅是指能循环使用办公室的纸张，而是一套保护环境的系统方法。很多人已经发现了环境对商业的最基本影返回目录响，从减少产品生产中的浪费、放弃危险材料、选择低成本并可以循环使用

97、的原材料等措施中，增加利润，减少公司内外的风险。ERM包括以上所述的特征而且常常和 ISO 14000、 全面质量环境管理、环境化设计、拆卸设计、生命周期分析、总成本、预防污染、资源战略、供应链管理和控制浪费等相关联。这个案例的选择方案包括：(1) 按照环境责任制造惯用方法，公司内部设计和制作椅子；(2)与非常著名的、已有10年合作历史的供应商A联合设计并生产； (3)与供应商B联合设计并生产；供应商B是环境工程公司的一部分，是ISO 14000 认证的机构，已经和环境工程公司有5年的合作历史；(4) 运用现有的方法和技术开发新椅子，或等待，让其他的公司在环境问题的工作上走在前面。分析上述案例

98、，并回答以下问题： （1）依据案例所提供信息，设立供应商评估的参考指标；（2）依据设定的供应商评估体系标准设计一个合理的评估计分系统，选择出合作伙伴；（3）当你作出选择决定时，还应该考虑什么样的风险？ 返回目录采购成本管理采购成本管理众所周知，一个企业存在的根本目的就是追求利润的最大化。在确保其他条件不变的情况下，最大限度地降低采购成本，将直接增加企业的总利润，为企业赢得竞争优势，因此，采购成本管理是采购管理的一项重要工作。 引言返回目录第第4章章技能目标:1.能正确地确定采购价格；2.能熟练运用采购成本分析方法进行采购成本分析。知识目标:1.掌握采购成本的构成；2.熟悉学习曲线、价值分析的内

99、容。 返回首页学习目标学习目标J公司低价采购取得竞争优势公司低价采购取得竞争优势在全球市场，J公司一直以优质低价的形象出现，这得益于其经济的采购策略。 一、以规模采购获得低成本J公司在为产品选择供应商时，从整体上考虑总体成本最低。以计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供应商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于J公司绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。J公司在全球拥有近2 000家供应商(其中包括其自有的工厂)，供应商将各种材料由世界各地运抵J公司全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批

100、量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同J公司的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品若要定位低于J公司的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大，因为J公司供货厂家由于订单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且J公司在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝者也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同J公司竞争。返回首页二、因地制宜改变采购通路，保持竞争优势J公司的亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使J公司总体的成本降低。但是对于中国来说，

101、成本较高。特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终的定价。随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，J公司正在把越来越多的产品或者是产品的部分放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，J公司正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供应商进行生产，然后直接运往商店的计划。例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元/把，但运抵中国后成本已达到66元/把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元/把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元/把，运抵商店的成

102、本增至34元/把，商场的零售价定为59元/把，比以前低了40元/把，年销售量猛增至12万把。返回目录4.1采购价格的确定4.1.1供应价格分析1.影响采购价格的因素（1）供应商的成本（2）规格与品质（3）采购产品的供需关系（4）生产季节与采购时机（5）采购数量（6）交货条件（7）付款条件2.供应商的报价方法（1）成本加成法（2）市价法（3）目标利润定价法（4）竞争导向定价法（5）投标定价法返回目录3.报价的种类（1）确定报价（2）不确定报价 不确定性报价也被称为附有条件的报价。这种报价，法律上称为不确定要约。其形态十分复杂，具体分为：不受约束的报价。供应商确认后有效的报价。有权先售的报价。这采

103、购企业看货后定的报价。返回目录4.1.2采购价格的调查1采购价格调查的主要目标2 采购价格调查的主要范围 下列项目列为主要的采购价格调查范围：（1）主要原材料，其价值占采购总价值的70%80%。（2）常用材料、器材中大量采购的。（3）性能比较特殊的材料、器材（包括主要零配件），一旦供应脱节，可能导致生产中断的。（4）突发事变的紧急采购。（5）波动性物资、器材的采购。（6）计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，对经济效益影响深远的。3信息的收集方式 信息的收集可分三类：（1）上游法（2）下游法（3）水平法返回目录4信息的收集渠道信息的收集渠道常用的有：（1）杂志、报纸等媒体。（2）信息网络或

104、产业调查服务业。（3）供应商、顾客及同业。（4）参观展览会或参加研讨会。（5）加入协会或公会。返回目录4.1.3采购价格的确定方式1.询价采购 所谓询价采购，即采购方根据需采购产品向供应商发出询价或征购函，请其正式报价的一种采购方法。 2.招标 招标的方式是采购企业确定价格的重要方式，其优点在于公平合理。 3.谈判 谈判是确定价格的常用方式，也是最复杂、成本最高的方式。谈判方式适合各种类型的采购。返回目录4.2采购成本的分析4.2.1采购成本的结构分析1.采购成本的构成 在采购活动中，采购成本主要由购入成本、订货成本、存储成本以及缺货成本四部分构成。（1）购入成本（2）订货成本 订购成本中有一

105、部分与购买次数无关，如常设购买机构的基本开支等称为购买的固定成本；另一部分与购买的次数有关，如差旅费、通信费等称为购买的变动成本。更详细地说，这些成本包括以下几个方面：请购手续成本。采购成本。进货验收成本。进库成本。其他成本。返回目录（3）存储成本资金成本。保险费用。陈旧成本。储存成本。税金。表4-2说明了物料存储成本构成的百分比和一般范围。 返回目录要素 平均数/% 范围/%资金成本 15.00 840 税金 1.000.52 保险 0.05 02 陈旧 1.20 0.52 储存 2.0004 合计 19.25 950 表4-2 物料存储成本的构成（4）缺货成本 延期交货成本 失销成本a.直

106、接损失。b.机会损失。c.失去客户的损失。 2.影响采购成本的主要因素（1）采购批量及批次（2）采购价格及谈判能力返回目录4.2.2学习曲线分析1.学习曲线的含义（1）随着生产的进行和产量的增加，工人工作越来越熟练，生产效率不断提高。（2）生产过程中的产品报废率、返工率逐渐降低，产品的缺陷不断降低。（3）随着产量的不断增加，原材料的采购成本不断降低。（4）经过前期阶段的学习，设备的效率及利用率显著提高。（5）随着过程控制的改进，设备故障减少，突发事件的发生率降低。（6）生产批次不断优化，设备的设定、模具的更换时间不断缩短。（7）随着工人生产的熟练程度的日益提高，所需的培训及生产维护费用不断减少

107、。返回目录2.学习曲线的模型 学习曲线反映累计产量的变化对单位成本的影响，累计产量的变化率与单位工时或成本的变化率之间保持一定的比例关系，如图4-1所示。返回目录图4-1学习曲线图 一个曲率为80%的曲线意味着当生产的产品的累计产量翻倍时，生产一个单位的产品所要求的时间只需要原始时间的80%，见表4-3。返回目录累计产量/件某单件产品所要求的时间/min 1 000 20 2 000 16 4 000 12.8 8 000 10.24 16008.192表4-3 某产品学习曲线效益（80%学习曲线）3学习曲线的表达式计算总直接人工小时LL=y(x)=ax-bL总直接人工小时； x累计产量； a

108、、b常系数。 4学习曲线的应用条件（1）学习曲线只适用于大批量生产企业的长期战略决策，而对短期战略决策不明显。（2）学习曲线要求企业经营者充分了解企业内外的情况，敢于坚持降低成本的各项有效措施。（3）学习曲线和产品更新方面既有联系又有矛盾，应处理好二者的关系。（4）劳动力保持稳定，不断革新生产技术和改革设备。（5）学习曲线适用于企业的规模经济阶段，当企业规模过大或出现规模不经济现象，学习曲线的规律不再存在。返回目录4.2.3质量成本分析（1）退货成本。（2）返工成本。（3）停机成本。（4）维修服务成本。（5）延误成本。（6）仓储报废成本。4.2.4整体采购成本分析1.开发过程（1）原材料或零部

109、件影响产品的规格与技术水平而增加的成本。（2）对供应商技术水平的审核产生的费用。（3）原材料或零部件的认可过程产生的费用。（4）原材料或零部件的开发周期影响本公司产品的开发周期而带来的损失或费用。（5）原材料或零部件及其工装（如模具） 等不合格影响本公司产品开发而带来的损失或费用。返回目录2.采购过程（1）原材料或零部件采购费用或单价。（2）市场调研与供应商考察、审核费用。（3）下单、跟单等行政费用。（4）文件处理费用。（5）付款条件所导致的汇率、利息等费用。（6）原材料运输、保险等费用。3. 企划过程（1）收货、发货（至生产使用点） 费用。（2）安全库存仓储费、库存利息。（3）不合格来料滞仓

110、、退货、包装、运输带来的费用。（4）交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失。（5）生产过程中的原材料或零部件库存费用。（6）企划过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。返回目录4.质量过程（1）供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用。（2）检验成本。（3）因原材料或零部件不合格而导致的对本企业的生产、交货方面造成的损失。（4）不合格品本身的返工或退货成本。（5）生产过程中不合格品导致的本企业产品不合格而导致的损失。（6）处理不合格来料的行政费用等。5. 售后服务过程（1）原材料或零部件失效产生的维修成本。（2）原材料或零部件服务维修点不及时造成的损失。（3）因原材料或零部件问题严重而影响本公

111、司的产品销售造成的损失。（4）因原材料或零部件问题导致本公司的产品理赔等产生的费用。返回目录4.3降低采购成本的方法4.3.1降低采购成本的总体方法1优化整体供应商结构及供应配套体系2通过对现有供应商的改进来降低采购成本3通过运用采购技巧和战术来降低采购成本4.3.2降低采购成本的具体方法1集中采购法2价值分析法3作业成本法4目标成本法5成本结构分析法6谈判法返回目录4.4价值分析4.4.1价值分析的产生4.4.2价值分析的含义提高产品的价值，可采取以下策略：（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值。（2）功能不变，降低成本，提高价值。（3）功能有所提高，成本不变，提高价值。（4）功能略有下降

112、，成本大幅度降低，提高价值。（5）适当提高成本，大幅度提高功能，提高价值。4.4.3价值分析在采购中的应用4.4.4价值分析的过程1.价值分析的特征、程序及思想（1）价值分析的特征以顾客为中心，即以市场或买主需要为依据；运用功能中心的研讨方式，以成本分析达到节省成本的目的，但是从产品设计的构想出发，并以确保功能为前提；以团队合作的方式，凝聚了设计、生产、品质管理、采购等人员的智慧。返回目录（2）价值分析的程序（3）价值分析与一般降低成本方法的差异分析（表4-4）返回目录表4-4 价值分析与一般降低成本方法的差异分析表价值分析 一般降低成本方法 以功能为中心以采购品或材料为中心团队组织共同努力以

113、采购本位为主，情报及创意不定注重功能性研究/设计构想以成本分析为中心节约采购成本通过团队任务编组与分工发挥、增加配合优势因本位观念太重，造成力不从心成本可以明显降低 降低成本目标不易明确 返回目录2.价值分析实施的步骤（1）选定对象、设定目标，即以采购物品中最主要的、影响最大的物品（按80/20原则确定）为对象。（2）成立价值分析改善小组，并以采购为核心，召集设计、生产、质量监管、采购及提供零组件或模具等人员共同组成。（3）收集、分析对象的情报。（4）拟订降低采购成本的战略方案，以正确掌握价值分析的目的及功能。（5）制订具体实施计划，即改善方案。（6）改善方案的展开。（7）效果的确认，即确认具

114、体改善方案及其成效。（8）新方案变更（标准化）与跟踪。 本章主要介绍了采购价格及采购成本的相关内容。影响采购价格的因素包括:供应商成本、规格与品质、采购产品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量、交货条件、付款条件等。供应商的报价方法有成本加成法、市价法、目标利润定价法、竞争导向的定价法、投标定价法。采购价格的确定方式有询价采购、招标、谈判等。采购成本分析的方法有成本结构分析、学习曲线分析、质量成本分析、整体采购成本分析、价值分析等多种方法。 返回目录返回目录图4-2知识结构图表共赢的采购成本管理共赢的采购成本管理 重庆某著名汽车股份有限公司(简称“重汽”)在供应链上创造了一种和谐采购的合作

115、氛围，与供应商共同建立了“合作”和“共赢”的采购管理新模式。 一、共赢理念作为采购成本管理核心 重汽树立起“供应商发展不了，重汽就无法发展”的新思维。利用各种机会与供应商反复探讨交流，使供应商认识到“重汽发展不了，供应商也无法发展”，从而为双方的友好协作奠定了坚实的基础。经过几年努力，在主机厂和供应商之间逐步达成了“双方是利益共同体及战略合作伙伴”的共识，及一个“一损俱损，一荣俱荣”的有机整体。 据此，重汽明确提出了在采购成本管理中必须坚持公开透明的原则，通过实施“阳光工程”，摈弃“关系户”的做法，为供应商营造了一个公平竞争的环境，有力地促进了供应商之间的良性竞争。重汽还和供应商签订战略合作协

116、议，共同制定规范化的采购定价流程，在确定价格时采用透明化协商机制，形成一种双向共赢的合作氛围。 二、采购成本管理的应用基础 1组织机构和管理制度 打破部门职能界限，组成管理团队。重汽专门成立了一个由财务部门牵头、相关部门共同参与的采购成本管理团队，主要职责是负责制定成本控制的总体目标、战略措施、成本控制计划，审定采购价格并对采购过程行使协调和监督职能。 建立管理制度，规范运作流程。重汽建立了10项采购管理规章制度，规范了18个采购管理操作流程。 强化内外沟通，实现双方互动。重汽专门成立了供应商技术支持平台（STA）部门，并借助统一的信息平台(如ERPCADCAEPDM)与供应商在新产品研发、质

117、量保证、供货及付款等方面进行沟通和互动，使双方在“透明、协商、规范”的采购管理流程下增进了理解，强化了合作。返回目录 2参考成本体系 重汽的参考成本体系是一套建立在产品六大模块和统计分析基础上的行业平均价格体系，它体现了行业的平均价格状况，不仅使主机厂在确定目标成本时有了比较客观的衡量基准，还有效消除了定价过程中的扯皮现象，使供应商清醒地认识到自己在行业中的差距，采取各种手段努力降低产品成本。 3信息化平台 重汽借助现有的企业资源计划（ERP）、产品数据管理（PDM）和办公自动化（OA）三大信息系统，支持采购成本控制系统的信息传输、发布、交换。在这个平台中，采购成本核算信息来自ERP，由ERP

118、系统自动计算出各个车型的采购成本；设计变更成本控制和价值分析借助于PDM系统，该系统的协同设计功能和产品数据管理功能能够自动提供设计变更及其成本信息，价值分析的结果也存储在该系统中；计划信息、质量信息、采购信息、供应商选点信息、价格信息和预警信息均通过OA系统实时快速传递，供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。 三、确定采购价格管理的新方法 重汽采用目标价格管理法，确定了面向市场的整车目标售价和零部件的目标采购价格，规范了新车型自主研发过程中采购成本的管理流程。 重汽针对新车型的目标价格管理是在市场调研的基础上，经过反复论证确

119、定产品的目标售价，目标售价减去主机厂的各项费用、税金和目标利润，得到单车采购总价。将单车采购总价与参考车型零部件的价格系数相乘得到各零部件的目标初估价。将新车型与参考样车进行横向比较和分析，根据材料、结构、工艺、加工难度等因素制定对应零部件的技术难度系数，再利用技术难度系数对目标初估价进行修正，得到目标修正价。累计所有零部件的目标修正价得到单车采购修正总价。比较单车采购总价与单车采购修正总价的差额，然后采用价值分析，对零部件进行优化设计，重新计算其价格，直到消除差额，最终确定零部件的目标采购价。返回目录四、建立规范化的运行保障机制 1监控预警机制 重汽建立了一套成本控制的监控预警系统，由财务部

120、、市场部及相关部门共同执行预警任务。监控预警的准则是参考成本体系和目标成本体系，在成本控制的事前、事中及事后，对三种管理方法进行动态实时监控。当零部件价格或设计变更成本超过目标成本时，将通过信息化平台向有关部门发出预警信息。 2透明采购机制 实施“阳光工程”，规范运作流程。为了在主机厂和供应商之间建立一种共赢关系，重汽对价格管理流程进行了再造，再造后的价格管理流程特点是先定价后布点，采用目标价格管理法定价，多个部门共同参与定价并监督价格制定过程。严格遵循流程规范，取消暗箱操作，使招标信息化和过程公开化，从而最大限度地减少了价格管理中的人为因素和随意性。 3.采购定价追溯责任制 采购人员无论现在

121、和以后是否在价格管理岗位，都要对制定的零部件价格负责，实现了零部件价格管理的追溯性。这样，就可以有效地增强采购人员的责任心，避免了采购过程中的腐败现象。 4供应商动态管理机制 重汽建立了供应商动态管理体系，包括主机厂对供应商的选择、数量的确定、资质审查、能力评估、招标议标中供应商的综合实力比较、主次供应商的确定、利润比例商定以及供货历史分析等。主要采取的措施有：一是定期考核，有进有出；二是扶优扶强，长期合作；三是减少供应商的数量；四是建立供应商备用资源库。返回目录五、培育供需双方之间共赢的合作氛围 1.加强长期合作 重汽除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品开发方面，实现了主机厂和供应商之

122、间的同步开发和协同成本控制；在集中采购方面，集中主机厂和供应商的钢材采购需求，以获得更大的折扣价，同时在资源紧缺时保证供应商的需求，在信息化建设方面，将成熟的ERP系统和实施技术推广到供应商中，提升了供应商的信息化水平，并使得供应商与重汽使用统一的信息化平台，在资源共享方面，将自己的高精尖设备向供应商开放，以最优惠的价格为供应商提供服务，减轻了供应商的投资压力，保障了产品质量。 2.促进良性互动 一方面，派人调查供应商管理方面的漏洞，帮助供应商提高管理水平，另一方面，供应商作为零部件设计制造的专家，也帮助重汽降低成本。 3.实现共同发展 在风险共担方面，为了帮助投资参与开发的供应商降低风险，采

123、用了开发费用补偿策略。在利益共享方面，与供应商根据承担的风险大小确定双方的利润分配比例。 根据以上案例，请思考企业在制定采购策略时，需要注意哪些问题？返回目录1.何谓采购成本？其包含哪些内容？影响采购成本的因素有哪些？2.购入成本、订货成本、存储成本以及缺货成本分别包括哪些费用？3.在采购决策、实施、管理过程中，控制采购成本的途径有哪些？返回目录1.实训目的 通过实训掌握采购成本分析的方法。2.实训组织 通过分组合作的形式将学生分组，46人一组，每组选定一位组长。负责整理答案，最后提交实训报告。3.实训题目 采购员Smith需要采购10个特殊的电子模块。这种电子模块曾经采购两次。历史记录显示：

124、第一次采购时以1 500美元/件的价格采购了5件，第二次采购时以1 350美元/件的价格又采购了5件。Smith要求供应商对本次采购报价，供应商给出了下面的价格明细（表4-5)：返回目录项目 价格/美元 直接人工成本 261 间接制造费用 261 原材料成本 385 管理费用 90 利润 100 单价 1097 表4-5 供应商指出对5件模块的原始估算中采用了90的学习曲线。采用90的学习曲线是因为对劳动力研究表明，这个改进比率在整个生产过程中是可以实现的。生产第一批5件所用的实际时间是116小时，其中20小时用于工程技术和规划，96小时用于生产。这个时间与初始估算的时间是一致的。当采购方要求

125、供应商提供生产第二批5件产品所需求的时间时，供应商告诉采购方这项信息暂时还没有，因为第二批产品还在生产过程中。 直接人工的工资水平是：技术和规划人员的平均工资为20美元/小时，熟练的车间职工的平均工资是11美元/小时，非熟练的车间职员的平均工资是8.54美元/小时，并且据估计，工资将以10的速度增长。 物料清单(BOM)即原材料成本见表4-6 返回目录表4-6 原材料成本清单数量/件 材料说明 单位价格/美元 10 1 5 5 1 1 电阻器 集成电路 电容器 二极管 变压器 包装 12 15 20 110 150 40 杂项 各种小项目 10左右的废品率 3 35 合计 385 间接费率、分

126、摊和管理费用由供应商的会计部门每半年修改一次。这种修改是以最近的经验为依据的。废品率是依据原有产品的经验而得出的。工程和规划结果已经分摊到第一次采购。若再需要工程和规划，那么也只是需要很少的一部分。采购方的人事部门指出，工资增长率6是比较合理的。采购记录表明，变压器供应商的价格报价见表4-7。 返回目录表4-7 变压器报价 数量/件 单位价格/美元 15 200610150 1125120 请问：供应商的价格合适吗？请说明理由。 采购谈判与采购合同管理采购谈判与采购合同管理采购过程离不开谈判。谈判的水平高超，在采购中往往能获得超常的回报。国外有人通过调查分析得出：有经验的谈判者可以比新手为公司

127、提高（或节省）约10%20%的买价。在市场竞争日趋激烈的今天，这一水平的收益率是相当可观的，非常值得企业管理者们去努力争取。正因为如此，一个成功的采购员通常都是谈判和沟通的高手，往往拥有许多驾驭谈判的非凡本领。引言返回目录第第5章章技能目标:1.能够初步掌握采购谈判的内容和技巧； 2.能拟定采购合同。知识目标：1.了解采购谈判的流程； 2.明确采购谈判的原则； 3.了解采购谈判的策略和技巧； 4.掌握采购合同的内容。返回首页学习目标学习目标 某玻璃厂厂长率团与美国某公司就引进先进的玻璃生产线一事进行谈判。双方在部分引进还是全部引进的问题上陷入了僵局，该玻璃厂的部分引进方案令美国公司无法接受。

128、这时，该玻璃厂首席代表虽然心急如焚，但还是冷静分析形势，聪明地改变了说话的战术，由直接讨论变成迂回说服。“全世界都知道，贵公司的技术是一流的，设备是一流的，产品是一流的。”该玻璃厂代表转换了话题，从微笑中开始谈天说地，通过一个诚恳而又切实的赞叹，使该美国公司由于谈判陷入僵局而产生的抵触情绪得以很大程度的消除。“如果贵公司能够帮助我们玻璃厂跃居全中国一流，那么全中国人民很感谢你们。”这里刚离开的话题，很快又转了回来，但由于前面说的那些话，消除了对方心理上的对抗，所以，对方听了这话，似乎也觉得顺耳多了。 “贵公司当然知道，现在，意大利、荷兰等几个国家的代表团，正与我国北方省份的玻璃厂洽谈引进生产线

129、事宜。如果我们这次的谈判因为一点点的小事而失败，那么不但是我们玻璃厂，而且更重要的是贵公司方面将蒙受重大的损失。”说话中只使用“一点点小事”来轻描淡写，目的是为了引起对方对分歧的关注。同时，指出谈判万一破裂将给美国公司方面带来巨大的损失，完全为对方着想，这一点不容对方拒绝。 “目前，我们的确有资金方面的困难，不能全部引进，这点务必请美国同事们理解和原谅，而且我们希望在我们困难的时候，你们能伸出友谊之手，为我们将来的合作奠定一个良好的基础。”这段话既通情，又达理，不是在做生意，而是朋友间的互相帮助，因此迅速地签订了协议，打破了僵局，问题迎刃而解，为国家节约了大量外汇。返回首页5.1采购谈判方案的

130、制订5.1.1谈判时机的选择 所谓时机，是指具有时间性的有利情况。擅长发现和抓紧时机，对于在谈判过程中掌握主动权，乃至最终取得谈判的胜利，都至关重要。 在谈判桌上提问有下面几种时机：1.在对方发言完毕之后提问2.在对方发言停顿、间歇时提问3.在自己发言前后提问5.1.2谈判目标的设定1.设定谈判目标的五大要素（1）目标清晰明确（What）：要什么，说清楚讲明白（2）符合企业利益（Benefit）：符合短、中、长期利益（3）简单易懂（Simple）：大家都懂、都相信（4）务实性（Realistic）：双方都有明确的目标（5）时间性（Deadline）：有清楚的完成期限返回目录2.确定谈判的目标（

131、1）分清重要目标和次要目标（2）分清哪些可以让步，哪些不能让步（3）设定谈判对手的需求5.1.3谈判原则的确定认同原则（1）交往中表现自己的理性和职业化。（2）真诚地争取谈判对手的合作与尊敬。（3）不要过高地评价和表现自己的职权。（4）多表现出自己与对方的看法一致。（5）多谈对方的需要。（6）努力帮对方解决问题。 制造竞争原则返回目录截止期原则（1）截止期是自己拟订的，是灵活的。（2）自问：如果超过截止期会产生什么后果和风险？（3）永远不要暴露自己的截止期。（4）对方表现得再平静、再冷淡也是有截止期的。（5）决议都是在截止期附近发生的，要有足够的耐心。理解和尊重原则理解和尊重原则的要点是：（1

132、）针对问题而不针对个人。（2）不要胡乱猜疑，指责对方。（3）谈论自己而不是对方。（4）建立合作关系。 让步原则（1）起初寸步不让，关键时刻一步到位（2）分步退让等额退让：等额退让就是每次让步的额度相等。先高后低退让：先高后低的让步原则是运用购买心理，先提出一个高要求，然后再报出低要求。随机应变退让：是指退让没有规律可循，而是根据实际情况随机进退。返回目录5.2采购谈判过程5.2.1采购谈判的准备工作1.谈判的类型（1）日常管理型谈判（2）商业型谈判（3）法律谈判采购谈判往往具有以下特征：（1）采购谈判对象的广泛性和不确定性（2）谈判条件的原则性与可伸缩性（3）内外各方关系的平衡性2.成功谈判者

133、需要的核心技能成功谈判者需要遵循的主要原则供大家参考：（1）不打无准备的仗，不打无把握的仗。每次谈判都应做好充分的准备。（2）不要假定对方了解你的弱点，要假定他们不知道你的弱点，再试探这种假定的对错。不要低估自己的能力，要自信，人人都有潜力可挖。（3）不要假定你已了解对方的要求，要时时处处将了解的东西加以试探，以发现事实的真伪。返回目录（4）不要太早泄露你的全部实力，慢慢表现自己的实力，要比马上透露全部实力更有效。因为慢慢展现往往会使人易于理解和易于接受。（5）在未了解对方真实目的前不要作任何让步，要谨慎对方得寸进尺。（6）不要在重要问题上先让步。实践证明，先作让步者常常是失败者。（7）接受对

134、方让步时，要了解其让步的用意，绝不要误入对方设下的陷阱。（8）不要忘记谈判桌上是堆满金钱的，微小的失误都将造成自己的损失，真正的“平等互利”是靠谈判者的才智争取来的。（9）永远不要满足自己在谈判桌上已得到的利益，哪怕是还有微小的利益也须力争，除非到了极限。（10）不要一开始就接近最后的目标，每次谈判都必须假定对方永远是在作最大的要求，且对方无论如何也不会自动透露最低的要求。（11）永远不要接受最初的价格，也不要太快接受对方的一次性杀价，要知道谁都不会通过一次性的杀价就接近他的价格极限。（12）不要忘记自己让步的次数，因为这关系到你开价的力量和日后交易的信誉。返回目录（13）你的价格让步形态不要

135、表现得太清楚，不要被对方看出你的目标所在。（14）不要免费地作让步，或是太快地让步。前者意味着金钱的流失，后者意味着费力不讨好，因为人们通常不会重视轻易得到的东西。（15）不要很快花光你的资本，否则如果作了所有让步以后，双方还达不成协议，就难免发生僵局。（16）僵局发生时，谈判双方都会感到不快，并非只有你一个人如此，因此在不影响大局的情况下，尽快作弥补是必要的，但不要因此耗费太大的代价，要坚信对方也会尽快作出弥补。（17）不要提最后通牒去吓唬对方，除非你坚信你安排的善后处理是万无一失的。（18）不要被对方的最后通牒所吓倒，他可能会回心转意。得到他有意重新议价时，记住要顾全他的面子。（19）不要

136、被对方无理或粗野的态度吓住，因为这种行为若不是一种策略的话，也表明对方黔驴技穷，因此要耐心等待，或者不妨以牙还牙。（20）不要被统计数字、先例、原则或规定吓住，大多数先例与规定都是根据陈旧的惯例制成的，而大多数“证据”都已“时过境迁”，因此要敢于向它们挑战。（21）不要固执于某点，要顾全大局，以求全盘皆胜。（22）要时刻保持警惕，防止对方突然提出意外要求，否则未加防备而措手不及，对方就占尽了心理上的优势。返回目录5.2.2采购谈判流程 采购谈判流程包括询盘、发盘、还盘、接受、签约五个部分，如图5-2所示。返回目录图5-2谈判流程图 1.询盘 询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问该商品交易

137、的各种条件。 2.发盘 发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出买卖该商品交易的各种条件，并表示愿意按照这些交易条件订立合同。 3.还盘 还盘指采购方（受盘人）在收到供应商（发盘人）发盘后，对发盘内容不同意，或不完全同意，反过来向供应商提出需要更变内容或建议的表示。 4.接受 接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后，表示同意。 5.签约 签约即签订合同。 5.2.3采购谈判策略1.避免争论策略 （1）冷静倾听对方的意见（2）婉转地提出不同意见 （3）谈判无法继续时应立即休会2.抛砖引玉策略 3.留有余地策略 4.避实就虚策略 5.保持沉默策略 6.忍气吞声策略7.多听少讲策略 8.情感沟通

138、策略 9.先苦后甜策略 10.最后期限策略 返回目录5.2.4采购谈判技巧1 谈判前要有充分的准备和对商品的了解2 只与有权决定的人谈判 3 尽量在本企业业务洽谈室里谈判 4 对等原则 5. 不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣6 放长线钓大鱼7. 必要时转移话题 8谈判时要避免破裂，同时不要草率决定 9尽量成为一个好的倾听者 10尽量站在对方的立场说话 11以退为进 12交谈集中在我方强势点上13以数据事实说话，提高权威性 14控制谈判的时间 15不要误认为双方受益相等最好 返回目录5.3采购合同的签订5.3.1采购合同的主要条款1.定义（Definitions） 在采购条款中：（1）“采购

139、方”指成年的、有学识的检查人员。（2）“供应商”指在采购订单上指定的供应商。（3）“货物”指任何由供应商（或供应商的分包商）根据订单提供给采购方的货物。2.货物（the Goods）（1）货物应该合理满足采购方的要求，应该各方面符合采购订单、修改的订单所规定的要求。（2）货物在各方面应符合生效的国家法律、规定或规章所规定的要求。（3）货物应符合货物一般使用要求，应符合采购方告知供应商实现的要求。3.价格（the Price）（1）货物的价格应该在采购订单上标明，除非采购方书面同意，否则不允许任何加价。（2）除非采购方另有书面协议，否则供应商就该按发货单独开发票，货款应在收到货物或该批货的准确发

140、票时间起30日内支付。返回目录4.交付（Delivery）（1）货物应交付至采购订单上指定的地点。（2）采购方必须提供货物交付和安装的场地，供应商及其分包商应满足采购方安全负责人的合理要求。（3）交付时间是合同的最重要条款。5.所有权和风险（Property and Risk）6.运输损失（Damage in Transit）（1）上述货物在运输途中损坏，采购方应在货物交付后的三十天内通知供应商；（2）采购方在收到供应商发货通知后十天内仍未收到货，则应通知供应商。7.检验、拒收和保证（Inspection, Rejection and Guarantee）（1）采购方允许供应商或供应商代表进行

141、合理要求的检测和测试，并在自己场所免费提供合理的设置和帮助。（2）如货物不符合规定的要求，采购方可以书面通知供应商拒收。要求供应商尽快修理或更换此货物使其在各方面都符合规定要求；要求供应商就不符合要求的货物退款。（3）货物的保质期是从投入使用起12个月或交付后18个月，适用较短的期限（符合合同双方书面保质期协议的规定）。采购方在保质期内或保质期后三十天内书面通知供应商货物在适当、正常使用下出现疵瑕，供应商应在不损害采购方权利和补偿的情况下，根据采购方的选择，尽快免费进行修理或更换。返回目录8.标识和包装（Labelling and Packaging） （1）货物应根据采购方的指导、法律要求和

142、承运方的要求进行适当地包装和标识。（2）所有包装物将不予退回和销毁，除非供应商通知该包装物如不退回将要收费。9.专利和信息（Patents and Information）10.健康和安全（Health and Safety） 11.赔偿和保险（Indemnity and Insurance） 12.保密（Confidentiality）13.转让和分包（Assignment and Sub|contracting）（1）供应商未经采购方书面通知，不得转让全部或部分订单的权利和义务。（2）供应商的任何分包都不能免除供应商的责任。（3）凡采购方为履行合同方便而与供应商或承包商达成分包合同，则采购

143、方应在分包合同中加入“采购方在收到分包合同的有效发票后在30天内支付供应商或承包商货款”的条款。14.通知（Notices）返回目录15.环境问题（Environmental Matters）（1）供应商确认在货物生产过程中最小限度地使用臭氧物质、有毒化学物和包括铅、氯仿和甲醛在内的其他污染物。（2）供应商确认最小限度地依赖不可再生自然资源。（3）供应商确认在货物生产过程中贯彻“最大限度地使用可循环利用的产品，或如使用可循环利用产品导致成本不可行则最大限度采用生物降解能力技术”的政策。16.法律适用和管辖（Law and Jurisdiction）返回目录5.3.2签订采购合同的注意事项签订采

144、购合同时必须注意以下事项：（1）合同对方的资质，也就是对方有没有资格和能力与采购方来签订合同。（2）注意合同的格式。（3）采购合同中的内容是整体联系起来考虑的。（4）采购员在签订与履行合同的过程中做好沟通。（5）合同的权利、义务依照公平原则来确定，合同中尽量不要出现一方免除责任而加重对方责任、排除对方主要权利的条款，应该是双方协商同意，要及时与对方沟通。（6）采购合同中有一个重要问题必须注意，那就是要写清楚“违约责任”。（7）关于价格、收费、付款方式、税费的条款。价格条款应比较明确，应有细项约束卖方不得随意加价，不应包括其他各种不合理费用。（8）如涉及技术问题，注意保密责任。（9）若供应商是格

145、式条款，建议采购方在签约时一定不要局限于格式条款的内容，对有损于自己利益的条款要与卖方协商重新拟订，对遗漏的事项要加以补充。（10）坚持供应商先盖章，采购方后签字，不在合同上留空白。返回目录5.3.3规避采购合同中的风险1.采购合同管理风险的产生（1）信息的不对称性（2）未来的不确定性（3）环境的不可知性2.如何规避企业采购合同中的风险（1）选择好贸易伙伴（2）要做到合同的规范化（3）适时地转嫁风险（4）合同双方的交流机制的建设（5）合同管理中技术支援的建设返回目录5.4采购合同的执行5.4.1采购合同的监控1.采购合同监控的难点（1）认识错位，逃避监督（2）监督机制不健全（3）监督管理手段乏

146、力2.采购合同监控的具体做法（1）健全“四制”（2）把住“三关”（3）实行“二分离”（4）严格“一审批”返回目录3.采购合同的跟踪（1）跟踪工艺文件 对任何外协件（需要供应商加工的物料）的采购，采购人员都应对提供给供应商的工艺文件进行跟踪； 如果发现供应商没有相关工艺文件，或者工艺文件有质量、货期问题，应及时提醒供应商修改；要求供应商及时供货，如果不能保质、保量、准时供货，则要按照合同条款进行赔偿。 （2）跟踪供应商的原材料 （3）跟踪加工过程 （4）跟踪总装及测试 （5）跟踪包装入库 返回目录5.4.2管理采购合同的履行1.明确采购合同管理范围 2.建立采购合同管理组织3.健全采购合同管理制

147、度（1）工作责任制度。（2）监督检查制度。（3）统计考核制度。（4）合同档案管理制度。4.加强采购合同订立与履行的监督 （1）重视合同的审核。（2）检查合同的履行。（3）严格货物的验收。返回目录5.4.3采购合同纠纷处理及索赔 通常情况下，采购合同纠纷往往集中于以下几个方面：（1）采购合同质量纠纷。（2）采购合同数量纠纷。（3）采购合同履行期限、地点的纠纷。（4）采购合同价款纠纷。（5）运输方式的纠纷。（6）包装方式的纠纷。（7）其他方面。返回目录5.4.4采购档案管理1.采购资料收集完整（1）资料收集要及时（2）资料内容收集应完整2.档案资料分类整理（1）档案书写符合要求（2）档案资料整理装

148、订要规范3.档案移交及时归档4.档案集中保管5.严格档案查阅流程6.资料补充须审批7.档案销毁返回目录 本章是关于采购谈判与采购合同管理的相关内容，在这一章中主要介绍了采购谈判的过程和技巧，同时也介绍了采购合同的构成。通过本章学习，能够了解采购谈判的流程，明确采购谈判的原则、策略和技巧，掌握如何拟订采购合同，知晓如何能够成为一名优秀的采购员。 返回目录返回目录图5-3知识结构图表 细节决定成败 东北某林区木材厂是一个近几年生意红火的中型木器制造厂。几年来，依靠原材料的优势，就地制造成本比较低的传统木器，获得了可观的经济效益。但是该厂的设备落后，产品工艺比较陈旧，限制了工厂的发展。因此，该厂决定

149、投入巨资引进设备技术，进一步提高生产效率，开拓更广阔的市场，于是他们通过某国际经济技术合作公司代理与外国某木工机械集团签订了引进设备合同，总价值110万美元。 外方按照合同规定，将设备运进厂，外方人员来厂进行调试安装。而该厂在验收中发现，该机部分零件磨损痕迹严重，开机率不足70%，根本不能投入生产。该厂向外方指出，外方产品存在严重质量问题，没有达到合同机械性能保证的指标，并向外方征询解决办法。外方表示将派强有力的技术人员赴厂研究改进。2个月后，外方派来的工作组到厂，更换了不符合标准的部分零件，对机器进行了再次调试，但经过验收仍然不符合合同规定的技术标准。调试研究后外方应允回去研究，但一去3个月

150、无下文。后来厂方经过代理公司协调，外方人员来厂进行一次调试，验收仍未能通过。该厂由于安装、调试引进的设备已基本停产，半年没有效益。为了尽快投入生产，该厂认为不能再这样周旋下去，准备通过谈判，做出一些让步，只要保证整体符合生产要求即可。这正中外方下怀，该厂提出这个建议后，他们马上答应，签署了设备验收备忘录，外方公司进行三次调试。但调试后，只有一项达到标准，该厂认为不能通过验收。但外方公司认为已经达到规定标准，双方遂起纠纷。返回目录本来，外方产品质量存在严重问题，该厂完全有理由表示强硬态度，据理力争，但双方纠纷发生后，外方却显得理直气壮，反而搞得该厂苦不堪言。其症结到底何在呢？原来，双方签署的备忘

151、录中，经该厂同意，去掉了部分保证指标，并对一些原规定指标进行了宽松的调整，实际上是该厂做出了让步。但是让步必须是有目的的和有价值的，重新拟定的条款更需做有利于该厂的、明确清晰的规定，不然可能造成新的被动。但该备忘录中竟然拟订了这样的条款标准如某些零部件的磨损程度“以手摸光滑为准”；某某部件“不得出现明显损伤”等。这种空泛的、不可量化的、无可依据的条款让外方钻了空子。根据这样的模糊规定，他们坚持认为达到了以上标准，双方争执不下。该厂面对自己同意的条款义正词严，但对于白纸黑字却说不清道不明。显然，掉在人家设的圈套里面了！外方的调试显得很有耐心，但该厂的效益却随之流失。事后，该厂的一位负责人说，签订

152、合同时，有关索赔条款的很多内容他都不是很清楚，也未请律师，当时只把索赔看成了一种可有可无的合同模式，也根本未想到会出现纠纷。可见这位负责人的意识是多么的淡薄，没有正确的纠纷意识，又怎会有强烈的竞争意识呢？返回目录 在外方一改“耐心诚恳”的态度，拒不承认产品质量不符合标准的情况下，该厂终于被迫求助于法律，聘请了律师，要求外方按原合同赔偿损失。外方在千方百计地拖延一个月之后，才表示愿意按实际损失来赔偿。该厂认为，赔偿后至少可以保本，但结果又是南柯一梦！在原合同中，精明的外方在索赔条款中写进了一个索赔公式，由于这个公式相当复杂，签约时该厂人员根本没有认真研究就接受了。他们没有想到会有纠纷，也根本没有

153、把这公式当回事。现在，外方拿来这个公式，面对面地算细账。结果一出来，按照这个公式计算，即使这套设备完全不符合要求，视同报废，外方也仅仅赔偿设备引进总价的0.8%！110万美元的损失只赔偿约1万美元，该厂负责人被激怒了，外方却始终彬彬有礼地微笑 此时，纠纷的解决已无可能，律师写上建议依法提出仲裁。但查看合同有关仲裁的条款时，令人大吃一惊。如按合同进行仲裁，吃亏的仍然是该厂。因为合同中写道：“如果在本合同中，发生一切纠纷，均需执行仲裁，仲裁在被诉一方所在国进行。”这就是说，如果该厂提出仲裁，只能在对方所在国进行，该厂将要付出巨大的代价。但如果不提出仲裁，将受到巨大的损失。但外方不可能提出仲裁。如果

154、该厂向外方提出仲裁，该厂只能有一种手段，就是拒付货款。在国际贸易中，中国银行出具的不可撤销的保证函已与合同一起生效，银行方面保证信誉，遵守国际惯例，根本不可能拒付。也就是说，该厂违约不存在客观可能性。在这种情况下，仲裁与否，该厂真是进退两难。返回目录 对方对此胸有成竹，他们深深了解该厂想仲裁而又不愿意到外国仲裁的矛盾。当该厂提出干脆以仲裁的方式解决时，他们马上旁敲侧击提醒你，他们国家仲裁历时要多么长，花销要多么大，等等。而该厂一次次望而却步时，他们却又耍新的花招，开始新的进攻。他们趁该厂欲进不能、欲罢不止的时候，一再提出所谓的新的解决方法。最后，该厂在万般无奈的情况下，接受了对方总额为12%的

155、赔偿，同时提供另外3%零件的最终方案。那台机器两年来根本就不能运转，没有创造任何经济效益。现在，虽然能勉强运转，仍需要不断地调整修理。即便如此，也只有60%左右的生产效率。 分析：分析： 在这个案例中，该厂在签订合同时没有仔细地确定合同的细节，而只是想当然认为不会发生纠纷，并且对合同条款认识不清楚，最终上当受骗，而且不能挽回损失，给厂家造成了重大的损失。因此，在谈判中，在签订合同的时候，要注意确定谈判的细节和签约的细节，不能马虎大意，否则容易引起纠纷，于己于人都是不利的。 返回目录1. 设定谈判目标的五大要素包括哪些？2. 谈判一般分为哪几个阶段？3. 采购谈判的策略包括哪些？4. 一份完整的

156、采购合同应当包括哪些条款？5. 签订采购合同的注意事项有哪些？6. 如何规避企业采购合同中的风险？7. 应从哪几个环节进行采购档案管理？8. 如果你是一家大公司的采购，你如何去判断供应商提供货物的真假性？9. 如果你目前的职位是某公司的采购员，生产部目前急需一批物料，而你现有的供应商已无库存，急需高价调货，你将如何处理？10.你觉得做一位采购人员应具有什么样的素质?返回目录1.实训目的 通过实训熟悉采购谈判以及采购合同内容。2.实训组织 将学生分为两个小组，分别扮演一家中型超市的采购人员和某综合性商品分销商，双方就该超市日常采购业务谈判的内容与采购合同的履行展开谈判。3.实训题目 具体操作：请

157、学生分小组进行角色扮演，扮演超市采购的小组包括一名超市经理，一名采购经理和若干采购员。扮演某综合性商品分销商的小组包括一名总经理，一名销售经理和若干销售员。去学校附近超市走访，仔细观察各种不同类型超市的定位以及日常经营的商品种类和档次。然后超市小组模拟超市的采购情况，制订采购计划，列出采购清单，做出预算。分销商小组规划出自己销售商品的品种、价格、库存、运输等情况。然后双方开展模拟谈判，拟订合同，请教师点评。 返回目录采购品质管理和采购绩效评估采购品质管理和采购绩效评估采购诸多要素中，最重要的是“质量”。质量是核心，必须在质量好的基础上来满足数量、交货期、成本和服务等要素。否则，没有质量的采购，

158、将成为毫无意义的活动。同时采购质量的好坏直接关系到产品成品的质量。因而，对采购必须进行质量控制。采购质量控制是质量体系能否有效运作和企业能否长期稳定生产优质产品的关键。 采购绩效评估是采购管理的重要环节。通过绩效评估不仅可以清楚展示目前部门及个人的工作表现，从而找到现状与预设目标的差距，亦可奖勤罚懒，提升工作效率，实现采购目标。引言返回目录第第6章章技能目标:1.能编制采购品质控制文件；2.能熟练地进行物料验收工作；3.能对不良品进行相应的处理；4.能设计采购绩效评价的指标，能运用相关方法进行采购绩效评估，明确采购绩效提升的方法。知识目标:1.熟悉采购品质控制的流程，了解物料验收管理的作用；2

159、.了解采购绩效评价的目的及影响因素。 返回首页学习目标学习目标某采购品质工程师的采购日记某采购品质工程师的采购日记 王先生在一家江苏某化学企业担任采购品质管理工程师。他认为：采购品质管理工程师主要的工作是选择供应商并控制原材料的质量。 在对供应商进行审核时，采购品质管理工程师会对供应商批量生产的整个流程进行过程审核，确保每一步都是有控制的，而且控制是有效的。“我们比较看重供应商的不良分析和迅速反应的能力，审查的时候我们会了解这个供应商的产品市场不良率有多少，有哪些主要的不良类型，分析可能改善的对策。我们还会通过顾客投诉的解决案例，来推测供应商对待客户的态度和解决问题的能力及水平。” 供应商绩效

160、考核主要依据的是技术质量协议书，其中注明如果质量低于指标怎么处罚、包装不良怎么处罚等，处罚后要求其签字确认并在回款中扣除。“用回款、罚款、供货份额三管齐下，供应商只能提高质量。”王先生说。 王先生认为在接收供应商的大批量供货前，必须封存双方共同认可的样品。只有这样，之后双方对质量有争议时，才有物证依据。当然，最重要的是与供应商保持适当距离。“做我们这一行，老板最忌讳的就是和供应商打成一片。”为确保检验的真实性和准确性，应该实行封闭检测，在没有供应商物资或技术部门人员陪同下，检验人员单独检测。 由本案例可见，企业在采购过程中，对供应商的采购质量控制与采购绩效考核极其重要。返回首页6.1采购品质管

161、理6.1.1采购品质控制文件的编制1.采购品质控制文件的内容 采购品质控制文件的内容说明见表6-1。返回目录表6-1 采购品质控制文件内容说明表 内容 说 明 准确的物料标识 包括类别、品名、规格、型号、等级、数量等，防止误购 明确技术与品质要求 包括标准、技术规范、图样、过程要求、检验规则及有关资料的名称等，防止购入不合格品 提出对供应物料品质管理体系和保证能力的要求 根据采购物料的类别以及供应商的品质和信誉，制定适用的品质管理体系、标准的名称与编号，提出不同的品质保证和交付能力的要求，并要求供应商提供相关的品质保证文件（如物料检验记录、试验报告、成分说明书、设备装配图、备品备件清单）等 2

162、.编制采购品质控制文件的注意事项（1）合理地描述采购规格，正确地表达采购需求（2）品质要求适当、明确（3）正确处理品质与其他要素之间的关系（4）确定采购品质控制文件的有效性（5）明确审批程序（6）语言简明、通俗、准确6.1.2采购物料的验收管理1.物料进货验收的作用2.制定物料验收标准3.确定物料验收的方法4.物料验收的工作流程 （1）编制进货验收计划，做好进货验收的准备工作返回目录（2）实施进货验收计划，进行货品检验进货验收的地点进货验收的工作程序物料进货验收流程如图6-1所示。进货验收记录返回目录图6-1物料进货验收流程图 6.1.3不合格品的管理措施1.退货（报废）2.退货（筛选或返工）

163、3.回用返回目录6.2采购绩效评估6.2.1采购绩效评估概述1采购绩效与采购绩效评估的概念2采购绩效评估的目的通过采购绩效评估可以达到以下目的：（1）可以有效地保证采购目标的实现。（2）可以提供改进绩效的依据。（3）可以作为个人或部门奖惩的参考。（4）可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据。（5）促进各部门间的沟通与合作。3影响采购绩效评估的因素影响采购绩效评估的因素主要有以下四种：（1）业务活动（2）商业活动（3）物流因素（4）商业策略返回目录6.2.2采购绩效的评估1采购绩效评估的层次（1）采购部门绩效评估（2）采购团队绩效评估（3）采购个人绩效评估2采购绩效评估的基本原则（1）采购绩效评估

164、的关键，一是要选择适用的衡量指标；二是合理制定绩效指标的目标值；三是确定绩效指标要符合有关原则。（2）采购绩效指标的设定要考虑同企业的总体采购水平相适应。（3）确定采购绩效指标的目标值时要考虑以下前提：一是顾客的需求。二是所选择的目标以及指标要同本公司的大目标保持一致；三是具体设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，要以过去的表现作为参考，更重要的是可与同行的佼佼者进行比较。3.采购绩效评估的指标（1）质量绩效指标商品质量。质量体系。返回目录 （2）数量绩效指标储存费用指标。积压商品处理损失指标。（3）时间绩效指标紧急采购费用指标。缺货损失指标。（4）价格绩效指标（5）采购效率绩效指

165、标采购金额；采购金额占销货收入的百分比；订购单的件数；采购人员的人数；采购部门的费用； 供应商开发个数，为使供应来源充裕，对唯一来源的商品，常要求采购人员必须在期限内增加供应商若干，此绩效指标，可以按照唯一来源商品占所有主力商品的比率来衡量；采购完成率，以该指标衡量采购人员努力工作程度的绩效指标；采购完成率本月累计完成件数/月累计请购件数错误采购次数，指未按照有关的请购或采购作业程序处理的采购案件次数。订单处理的时间。返回目录4采购绩效评估的标准 （1）历史绩效（2）标准绩效标准要固定，标准绩效一旦建立，就不能随意变动，要有持续性和连续性；标准要富有挑战性，标准的实现具有一定的难度，采购部门和

166、人员必须经过努力才能完成；标准是可实现的，可实现是指在现有内外环境和条件下，经过努力，确实应该可以达到的水平，一般依据当前的绩效加以衡量设定。（3）行业平均绩效（4）目标绩效5采购绩效评估的人员和方式（1）采购绩效评估的人员采购部门主管。财务会计部门。销售部门。供应商。外界专家或管理顾问。（2）采购绩效评估的方式 定期绩效评估。不定期绩效评估。返回目录6.2.3采购绩效的改进途径1采购绩效的改进措施（1）绩效改进切入点营造良好的组织氛围，充分发掘潜力；以业界最佳指标为奋进点，实行标杆管理，不断寻找差距，优化工作方法；对采购商品供应绩效进行评估，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后。（2）绩效改进

167、的措施 质量改进措施。成本降低措施。挑选供应商措施。增加采购柔性措施。考核实力措施。评价服务措施。评定采购工作效率措施。测定人员流动比率。测定供应商流动比率。提高库存周转率的措施。返回目录2标杆管理（1）标杆管理的概念（2）标杆管理的类型内部标杆管理。竞争标杆管理。行业标杆管理。流程标杆管理。（3）标杆管理的实施 返回目录 本章主要讲述了采购品质控制与采购绩效评估，在这一章中主要介绍了采购品质控制文件的内容与注意事项、物料验收管理的流程与方法、不合格品的管理措施、绩效评估的指标体系、评估方法、改进采购绩效的措施与途径等内容。返回目录返回目录图6-2知识结构图表 长山计算机公司的采购实践长山计算

168、机公司的采购实践 电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：采购价格和采购量。因此，采购管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。真正使普遍采购管理者大伤脑筋的问题其实在于：如何“以人为本”去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，并始终把降低成本放在第一位。 长山计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降幅指标。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地分析。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看似降低了效率，但是这也避免了个人独断行为的出

169、现，采购人员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为，真正做到“热爱岗位，尽其职，忠其事，图其久”。 激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标，建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购人员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。返回目录从下面的例子中可以看出长山计算机公司采购绩效管理的有效性：采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办? 选A还是选B？如果选B，那和A的关

170、系也就完了。到以后如果又存在C超过B，还要不要建立新的关系?针对这样的问题，长山计算机公司的办法是实行A B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。若B的产品质量好、价格低，则多买一些，相应A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。满足在交货期的情况下，订货量应满足下列公式：订货量(质量价格)关系即订货量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，通常将关系要素都视为1(不合格供应商视为0)。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就可使A供应商心服口服，从而更注重提升品质、改善管理，努力在竞争中做得更好。实践证明，这样做不仅使得交货无风险，而且长期关系更稳定。分析：分析：对采购绩效进行评估是采购管

171、理的重要环节，一方面要注意对供应商进行客观评估；另一方面要注意对采购人员的绩效进行有效监控。返回目录1简述采购绩效评估的目的。2简述采购绩效评估的标准。3简述采购绩效评估的指标。4改进采购绩效的途径有哪些？5标杆管理有哪些类型？如何实施标杆管理？返回目录1实训目的通过实训加深对供应品质管理工作的认识，掌握企业物料品质控制体系的建立。2.实训组织通过分组合作的形式将学生分组，46人一组，每组选定一位组长。负责整理答案，最后提交实训报告。3.实训题目(1)实地调查当地的企业，了解企业采购部门如何对物料采购品质进行控制。注意在调查过程中，应尽量与被调查采购部门不冲突，教师应进行指导、调控。(2)对所

172、收集的采购品质控制资料进行分析、讨论，并尝试建立企业的采购物料品质控制体系。 返回目录采购的发展采购的发展基于市场已经由卖方市场向买方市场转换，买方比以前更具支配地位。另外，由于材料成本的逐年增加，导致企业在产品售价和毛利方面面临越来越大的压力。在这样的背景下，采购和供应战略出现了新的发展趋势。随着准时化生产（Just In Time）、精益生产（Lean Production）、敏捷制造（Agile Manufacturing）、供应链管理等先进理论的发展，采购管理的思想、内容和方法也在不断创新。引言返回目录第第7章章技能目标:1.能根据企业实际，选择先进的采购方式；2.能实施所选择的先进采

173、购方式。知识目标:1.掌握准时化采购、物料需求计划采购、供应链采购、国际采购的实施办法；2.熟悉准时化采购、物料需求计划采购、供应链采购、国际采购的含义、原理和特点；3.了解准时化采购、物料需求计划采购、供应链采购、国际采购产生的历史背景。返回首页学习目标学习目标 甲汽车公司的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，每年其在美国的采购量为580亿美元，全球采购金额总共达到1 4001 500亿美元。 1993年，甲汽车公司提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，甲汽车公司下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委

174、员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把不良行为的供应商在全球采购系统中备案。 在资源得到合理配置的基础上，甲汽车公司开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开甲汽车公司的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，甲汽车公司将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线

175、经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个子公司与供应商的谈判能力得到了质的提升。 甲汽车公司的“采购策略”，直接反映出采购在整个企业物流管理中的重要地位，同时，建立在现代供应链管理基础上的电子化采购、全球化采购以及供应链采购，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的创新。返回首页7.1准时化采购7.1.1准时化采购概述1.准时化采购的产生与基本思想2.准时化采购的原理（1）用户需要什么，就送什么，品种规格符合需要。（2）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合需要，拒绝次品和废品。（3）用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送。（4）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不

176、早送，非常准时。（5）用户在什么地点需要，就送到什么地点。3.准时化采购的特点（1）对供应商的数量要求不同（2）对供应商的选择标准不同（3）对交货准时性的要求不同（4）对信息交流的需求不同（5）制定采购批量的策略不同返回目录7.1.2准时化采购的实施1.准时化采购的实施条件（1）供应商和用户企业的空间距离小，越近越好（2）采购方和供应商建立互利合作的战略伙伴关系（3）注重基础设施的建设（4）强调供应商的参与（5）建立实施准时化采购的组织（6）采购方向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据（7）注重教育与培训（8）加强信息技术的应用2.准时化采购的实施步骤（1）看板管理是准时化采购最实用有效

177、的手段。（2）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功实施的基石。（3）供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功实施的钥匙。（4）卓有成效的采购过程、严格的质量控制是准时化采购成功实施的保证。返回目录在实施准时化采购时，大体上可以遵循下面的这些步骤：（1）创建准时化采购团队（2）制订计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施（3）进行试点工作（4）搞好供应商的培训，确定共同目标（5）核发免检证书（6）实现配合节拍进度的交货方式（7）继续改进，扩大成果返回目录7.2物料需求计划采购7.2.1物料需求计划采购概述1.物料需求计划采购的含义物料需求计划即MRP(Material Re

178、sources Planning)。2.MRP采购的原理具体MRP原理如图7-1所示。 返回目录图7-1MRP原理图3.MRP采购的特点MRP采购有以下特点：（1）需求的相关性（2）需求的确定性（3）计划的精细性（4）计算的复杂性7.2.2MRP采购的实施1.采购计划的确定2.MRP采购的注意事项（1）企业实施了MRP管理系统（2）企业必须要有良好的供应商管理作为基础（3）及时更新数据库返回目录7.3 供应链采购7.3.1供应链采购概述1.供应链采购的含义2.供应链采购的特点（1）从采购性质看,供应链采购是一种基于需求的采购。（2）从采购环境看，供应链采购提供一种友好合作的环境。（3）从信息情

179、况看，供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。（4）从库存情况看，供应链采购是由供应商管理用户的库存。（5）从送货情况看，供应链采购是由供应商负责送货。（6）从双方关系看，供应链采购活动中，需求企业和供应商企业是一种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现双赢。（7）从货检情况看，供应链采购中，由于供应商的责任与利润相连，通过自我约束、保证质量，可以免检。这样大大节约了费用、降低了成本、保证了质量。返回目录7.3.2供应链采购的实施1转变观念（1）从为库存而采购到为需要而采购（2）从采购管理向外部资源

180、管理转变（3）从一般买卖关系向战略伙伴关系转变（4）从买方主动型向卖方主动型转变2基础建设（1）信息基础建设（2）供应链系统基础建设（3）物流基础建设（4）采购基础建设3.供应链采购的实施（1）供应链合作伙伴达成协议（2）创建联合业务计划（3）创建销售预测（4）识别销售预测的例外情况返回目录（5）销售预测例外项目的解决合作（6）创建订单预测（7）识别订单预测的例外情况（8）订单预测例外项目的解决合作（9）订单的产生返回目录7.4国际采购7.4.1国际采购概述1.国际采购的原因（1）价格低廉的劳动力成本。有利的汇率变动。较高的生产效率。（2）质量（3）匮乏的国内物资（4）快速交货和连续供应（5）

181、完善的技术服务（6）战略考虑（7）国际采购环境的好转质量得到改进。现代技术的发展降低了电子通信的成本，特别是近几年来因特网的迅速发展，更加使通信成为一件简单而又低廉的工作。关税在不断降低或取消。随着政府管制的解除、现代物流技术的发展，所有运输方式（海洋、航空和陆地） 的运输成本也在不断降低。返回目录2.国际采购的特点(1)采购地距离遥远(2)国际采购的程序比较复杂(3)国际采购的风险比较大返回目录7.4.2国际采购的实施1.国际采购需要注意的几个问题（1）供应商的选择（2）交货时间采购方在首次进行国际采购时，通常需要开立信用证，这一般需要几个星期的时间。虽然交通运输有了很大发展，采购方在运输过

182、程中还是难免会延误几天，尤其是货物在国外运输的过程。货物在港口存放的时间取决于在港口等待卸载的船只的数量，而且，船只的卸载只有在规定工作时间内才可进行各国各地区的通关时间不一，也会造成一定的延误。（3）政治问题（4）隐含成本过高（5）汇率波动（6）付款方式（7）文本工作费用（8）法律问题（9）语言返回目录2.国际采购的实施程序（1）国际采购的准备工作编制国际采购计划。市场调研。拟订国际采购方案。（2）国际采购的磋商（3）国际采购合同的履行3.常用国际贸易术语简介（1）FOB、CFR、CIF贸易术语介绍FOB （Free on Board）CFR （Cost and Freight）CIF （C

183、ost，Insurance and Freight）（2）三者对应单价的数量关系FOB CFR CIF CFR=FOB+F CIF=CFR+I=FOB+F+I 单位保险费=保险金额保险费率=CIF（1+投保加成率）Ri CIF=CFR1-（1+投保加成率）Ri =FOB+F1-（1+投保加成率）Ri 返回目录3三者买卖双方责任对比三者买卖双方责任对比见表7-1。返回目录表7-1 三者买卖双方责任对比 项目术语手 续 费 用 风 险 租船订舱 投保 出口清关 进口清关 运费 保险费 出口关税 进口关税 装船前 装船后 FOB买方 买方 卖方 买方 买方 买方 卖方 买方 卖方 买方 CFR 卖方

184、 买方 卖方 买方 卖方 买方 卖方 买方 卖方 买方 CIF 卖方 卖方 卖方 买方 卖方 买方 卖方 买方 卖方 买方 本章是关于采购管理的发展介绍，在这一章中主要介绍了JIT采购、MRP采购、供应链采购、国际采购的含义、原理、特点及实施方法与步骤。通过本章学习，可以了解采购管理的最新发展，熟悉JIT采购、MRP采购、供应链采购、国际采购的含义、原理、特点，掌握JIT采购、MRP采购、供应链采购、国际采购的实施方法与步骤。返回目录返回目录图7-2知识结构图表 沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机互联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是

185、沃尔玛与宝洁的伙伴关系的建立。双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立计算机互联网共享信息，即宝洁公司可以通过计算机监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整其生产和销售计划，从而大幅度提高了经营效率。10多年后，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和供应商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内营造一种更吸引人、更专业化的购物环境。 沃尔玛通常每天一次为

186、每家分店送货，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得其他竞争对手不能及时补货时，而沃尔玛货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的车队还采用一系列科学的返回目录 合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，大大地降低了沃尔玛和供应商的运营成本。 供应链交互信息管理信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便

187、是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在总部的信息中心，12万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截至20世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。 分析：现代供应链采购管理的思想是沃尔玛成功的思想指南，先进的电子化采购、协同预测以及计划与补货系统是其竞争的武器。现代企业应顺应经济发展的潮流，积极采用先进的方法与手段来提高采购绩效，为顾客提供更好的产品、更高的服务。 返回目录1.与传统采购相比， JIT采购的特点有哪些？2. 企业如何实施JIT采购？3. MRP采购的原理是什么？4. 供应链采购有哪些特点？5. 供应链采购如何实施？6. 国际采购有哪些优势？7. 国际采购的程序如何？返回目录1.实训目的通过实训，了解供应链采购的发展现状。2.实训组织请学生分组，每组46人，每组选定一位组长。负责整理答案，最后提交实训报告。3.实训题目通过上网及图书馆查阅相关资料，设计调查问卷，分析与整理资料，并撰写一份我国供应链采购的发展现状的论文。 返回目录