项目管理基础和自我分析.ppt

《项目管理基础和自我分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理基础和自我分析.ppt（90页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目管理基础和自我分析 某著名钢铁企业的内训教程 整理人：田爱坤2004-10-152国际项目管理IPMA 介绍内容 项目与项目管理 企业项目管理 宝钢项目管理的思考 项目管理的案例 2004-10-153国际项目管理IPMA 项目与项目管理 项目的概念 项目的属性 项目管理的概念及其发展 项目管理的特点 项目管理的内容 2004-10-154国际项目管理IPMA 项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型： 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称 为“运作”（Operation），如企业的日常生 产活动。 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之 为“项目”

2、（Projects）,如企业的研发活动。 项目的概念 2004-10-155国际项目管理IPMA 一般而言 什么是项目？ 它是以完成某一特定目标为导向（有明确目标） 它涉及各种相互关联活动之间的协调 有限定的期限有起点和终点 它是独一无二的（具有独特性） 2004-10-156国际项目管理IPMA 项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一 次性努力。 一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某 种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或 提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时 间、费用、人力资源等项目参数内完成。 项目的定义 2004-10-157国际项目管理IPMA 独特性/一次性 多目标属性

3、 生命周期属性 相互依赖和冲突属性 项目的主要属性 2004-10-158国际项目管理IPMA Specific-明确的 Measurable-可度量的 Achievable-可完成的 Relevant-恰当的 Trackable-可跟踪的 项目的目标（SMART） 2004-10-1512国际项目管理IPMA 项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互 作用，但是项目总是与项目组织的标准及手头工 作相抵触。 组织中各事业部门间的相互作用是有规律的，而 项目与事业部门的冲突则是变化无常的。 项目经理应清楚这些冲突并与所有相关部门保持 适当联系。 相互依赖性 2004-10-1513国际项目管理

4、IPMA 一种管理者不喜欢冲突 冲突属性 他们认为自己的做法才是对的，想法避免观念冲突。 他们聘用和奖励的人都是自己欣赏的人。 他们易患上无性系舒适并发症（comfortable clone syndrome）。 没有冲突的项目组也会努力创新，但通常不会成功。 2004-10-1514国际项目管理IPMA 一种管理者正视冲突，担不知如何管理 冲突属性（续1） 他们把一群观点不同的人集中在一起工作，认为 可以产生创造性解决方案。 他们忽略了一个事实，即思维方式不同的人通常 无法相互理解和尊重。 没有外界的帮助，他们简直无法一起工作。 2004-10-1515国际项目管理IPMA 成功的管理者经验

5、创造性碰撞 冲突属性（续2） 管理各种思维方式和观点。 制定严密规则，约束人们在创造性活动中 一起工作 鼓励创新的管理者需要随时审视自己在促进 和阻碍创造性碰撞方面的所作所为。 2004-10-1516国际项目管理IPMA 项目管理的两种不同含义 项目管理的概念 指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的 特点和规律，对项目进行组织管理的活动。 指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研 究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组 织管理的理论与方法。 2004-10-1518国际项目管理IPMA 主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设 部门 利用系统工程方法进行管理。 以预算、工期、技术规格的管

6、理为中心。 其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心 技术上，如：甘特图、网络图、资源分配图。 传统的项目管理 2004-10-1521国际项目管理IPMA 只注重追求进度、预算、技术指标三个主要约 束性目标，在关注顾客满意方面做得不够。 只关注常规的处理工期、预算及资源分配的固 定工具。 对项目应考虑的问题范围定义太窄： 项目的生命周期仅限于四个阶段：概念、计划、执行和收尾。 对项目经理的工作职责限制太死。 传统项目管理的主要症结 2004-10-1522国际项目管理IPMA 应用领域扩展到各行各业 以让顾客满意为中心 压缩组织规模 组织结构扁平化 利用外部资源 新项目管理 2004-10-

7、1523国际项目管理IPMA 必须面向顾客，力求让所有利益相关者 满意。 必须开发和利用新的管理工具。 必须重新定义项目经理的作用，赋予他 更多的权力，以使项目运行更有效。 新项目管理的三个重要问题 2004-10-1525国际项目管理IPMA 项目管理的定义 项目管理，就是把各种技能、手段和技术应用于 项目中，以满足和超过有关各方面人士的要求。 满足和超过有关各方面人士的要求意味着要对各 种有抵触的需要加以权衡；这些需求如： 范围、时间、费用、质量以及项目的其他目标 带有不同要求的项目有关各方人士 确定的要求和期待的要求 2004-10-1526国际项目管理IPMA 项目管理的定义（续1）

8、项目管理是以项目（通常是大型或复杂项目）为 对象的一种科学管理方式。 它以系统思想为指导，以现代先进的管理理论和 方法为基础，一般通过一个临时性的专门的柔性 组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有 效完成项目的总目标。 2004-10-1527国际项目管理IPMA 项目管理的特点 项目管理对象是项目或被当成项目来处理 的运作。 项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁 平化组织。 项目管理的体制是一种个人负责制。 2004-10-1528国际项目管理IPMA 项目管理的总体特征 项目管理是一种系统管理方法。 项目管理是一种目标管理方法。 项目管理是一种借

9、助外部资源解决问题 的方法。 2004-10-1529国际项目管理IPMA 项目管理的总体特征（续1） 项目管理是一种面向成果的方法。 项目管理是一种基于团队工作的方法。 项目管理是一种对不确定性问题进行管 理的柔性方法。 2004-10-1530国际项目管理IPMA 项目管理的主要内容 两个（组织）层次 四个（寿命）阶段 五个（基本）过程 九大（职能）领域 44个（知识）要素 多个（管理）主体 2004-10-1531国际项目管理IPMA 项目管理的主要内容（续1-1） 两个（组织）层次 -企业层次的项目管理（EPM） -项目层次的项目管理（PM） 2004-10-1535国际项目管理IPM

10、A 项目管理的主要内容（续4） 九大（职能）领域 -范围管理 -时间管理 -费用管理 -质量管理 -人力资源管理 -风险管理 -沟通管理 -采购管理 -综合管理 2004-10-1536国际项目管理IPMA 项目管理的主要内容（续51） 44项（知识）要素 1.项目与项目管理 2.项目管理的运行 3.通过项目进行管理 4.系统方法与综合 5.项目背景 6.项目阶段与生命周期 7.项目开发与评估 8.项目目标与策略 9.项目成功与失败的标准 10.项目启动 11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容 14.时间进度 15.资源 16.项目费用与融资 2004-10-1537国际项目管理IP

11、MA 项目管理的主要内容（续52） 44项（知识）要素 17.技术状况与变化 18.项目风险 19.效果度量 20.项目控制 21.信息、文档与报告 22.项目组织 23.团队工作 24.领导 25.沟通 26.冲突与危机 27.采购与合同 28.项目质量管理 29.项目信息学 30.标准与规范 31.问题解决 32.项目后评估 2004-10-1538国际项目管理IPMA 项目管理的主要内容（续53） 44项（知识）要素 33.项目监理与监督 34.业务流程 35.人力资源开发 36.组织的学习 37.变化管理 38.项目投资体制 39.系统管理 40.安全、健康与环境 41.法律与法规 4

12、2.财务与会计 43.项目知识管理 44.项目创新管理 2004-10-1540国际项目管理IPMA 项目管理的作用 具体地讲，项目管理能有效地解决： 分权问题 多样化管理问题 资源公享问题 人员进出问题 2004-10-1541国际项目管理IPMA 按项目进行管理 （Management by Project） 企业希望通过项目形式保证： 组织的灵活性 管理责任的分散 解决系统问题 以目标为导向的解决问题过程 问题解决方案的质量和接受的可能性 个人及组织发展机会 2004-10-1543国际项目管理IPMA 企业项目管理 企业项目管理(EPM）是一个在“管理整个企 业范围内的项目”（Mana

13、gement Project on an Enterprise Wide Basis）基础 上产生的一个概念； 企业项目管理（EPM）是一个长期性组织 （不局限于企业组织）管理方式的代名词。 2004-10-1544国际项目管理IPMA 企业项目管理（续1） 企业项目管理（EPM）的指导思想是“通过/ 按项目进行管理”（Management by Project） 企业项目管理（EPM）的核心是“多项目管理” 企业项目管理（EPM）的要点是“项目组织管 理体系的设计”。 2004-10-1551国际项目管理IPMA 项目组织管理形式（续6） 矩阵式的优缺点及适用范围 优点：通过项目协调员或项目

14、经理可以使各项 目目标平衡，避免资源重置。对于关联性强的 各类复杂项目可以实施成组管理，系统考虑问 题。 缺点：中层管理人员为2个以上主管工作，当 有冲突时，会处于两难困境；处理不好会出现 责任不明、争抢功劳现象。 2004-10-1552国际项目管理IPMA 项目组织管理形式（续7） 矩阵式的优缺点及适用范围 适用范围：需要利用多个职能部门的资源而且 技术相对复杂，但由不需要技术人员全职为项 目工作的项目，特别是某个项目需要同时共享 某些技术人员时。 2004-10-1553国际项目管理IPMA 项目办公室 项目办公室内涵 项目支持办公室（Project Support Office ） 计

15、划支持办公室（Program Support Office ） 项目管理办公室（Program Management Office ） 项目管理支持办公室（Program Management Support Office ） 计划办公室（Program Office ） 2004-10-1554国际项目管理IPMA 项目办公室（续1） 项目办公室职责 开发和维护项目管理标准、方法和程序。 为企业提供项目管理的咨询和指导。 为企业提供合格的项目经理。 为企业提供项目管理培训。 为企业提供项目管理的其他支持。 2004-10-1556国际项目管理IPMA 项目经理（续1） 项目经理主要职责 1.

16、在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中现有资源制造出最终产品或取得成果。 2. 以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。 3.当技术、费用或时间目标达不到时，向贯层主管汇报。 4.为保证达到目标作出必要的决策。 2004-10-1557国际项目管理IPMA 项目经理（续2） 项目经理主要职责 5. 如果目标达不到而合同容许，建议结束项目或改变方法。 6.和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。 7.在时间和费用约束下，和不同的职能部门协调工作程序。 2004-10-1559国际项目管理IPMA 项目经理（续3） 项目经理个人权力来源 1.技术和管理知识 2.管理经验 3.

17、保持与上级的友好关系 4.保持与同事、助手的友好关系 5.与其他项目经理建立和保持联盟 6.分析问题和解决问题能力 7.保持正确 2004-10-1560国际项目管理IPMA 项目经理（续4） 项目经理素质要求 1.较强的技术背景 2.成熟的人格 3.讲求实际 4.和高层主管保持良好关系 5.使项目成员保持振奋 6.在几个不同的部门工作过 7.临危不惧 8.具有创新思维 9.把完成任务放在第一位 2004-10-1561国际项目管理IPMA 项目经理（续5） 项目经理应具备的能力 1.领导能力 2.人员开发能力 3.沟通能力 4.决策能力 5.人际交往能力 2004-10-1562国际项目管理

18、IPMA 对自身项目管理的思考 项目成败的三个关键因素 项目的可行性 相关环境和条件 管理方式 如果前两项正确，项目要顺利完成，管理方式就是关键因素，需要管理组织形式、管理手段、管理方法及工具的结合。 2004-10-1565国际项目管理IPMA 对自身项目管理的思考（续3） 存在的主要问题“重”过程轻目标（结果） 重过程，关键是根据项目阶段分解的目标来检查 完成情况，而不是项目执行过程权力的集中； 过程管理需要对项目的知识背景和技术发展有教 深的了解，否则只会流于形式，甚至会阻碍项目 的进展； 实行“目标管理”并不是淡化“过程”，而是使职 能部门真正管住也有能力管住的“核心过程”。 2004

19、-10-1566国际项目管理IPMA 对自身项目管理的思考（续4） 存在的主要问题实施过程责任不清 项目实施中分权交错，界面不清，责任不清。造 成的结果是：难以做到快速响应；难以衡量其工作 业绩，从而也难以形成正确的激励导向； 需要解放思想，在项目管理过程中真正实施个人 负责制。 2004-10-1568国际项目管理IPMA 对自身项目管理的思考（续6） 多项目的成组管理 将多个关联度大、可以系统成组的“分项”归类为 大项，实施大项的项目经理负责制； 明确大项目标（大项的分解有项目经理负责）， 过程充分授权； 归口管理部门只负责目标管理和专业服务支撑。 2004-10-1571国际项目管理IP

20、MA 案例研讨 案例背景简介 某厂原有产品不景气，急需开发生产前景好的洗衣机，主要要求： 项目工期6 个月； 项目总投资为600万元人民币。 2004-10-1572国际项目管理IPMA 项目目标描述 成果目标：新款全自动滚筒洗衣机的研制。 工期要求：项目工期6 个月，时间从2001年1月 1日致2001年6月30日。 成本要求：项目总投资为600万元人民币。 案例研讨（续1） 2004-10-1586国际项目管理IPMA 项目目标管理 传统项目侧重于“如何做”，项目管理者是执行 者，产品研制出来再找用户；本项目管理要重 视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析。 需求包括确定的需求和期待的需

21、求。 在研制过程中注意市场的需求变化。 案例研讨（续5） 2004-10-1588国际项目管理IPMA 案例研讨（续7） 风险管理 制定风险管理规划，进行风险认知和排序，本项目主要存在技术风险、市场风险。 市场风险的规避：现有产品市场调研、用户调研。 技术风险的规避：现有专利技术的规避，现有技术的突破 2004-10-1589国际项目管理IPMA 采购管理 案例研讨（续8） 编制采购计划、安排采购进度编制采购计划、安排采购进度 经济批量（2*一次订货费用*年需求量）/单件年度存储费用1/2 确定招标采购的方式 2004-10-1590国际项目管理IPMA 知识及创新管理 案例研讨（续9） 设立项目知识和创新主管设立项目知识和创新主管 确立项目的创新点，项目执行过程中知识的显性化和知识产权保护。 项目实施过程中的文档管理