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1、杨瑞峰杨瑞峰20132013年年7 7月月 房地产项目工程管理体系的建立和实施房地产项目工程管理体系的建立和实施 锣竹绦茹婿珍盛榔逆圆熊颠构蜡肘病蕊筛摈姆柔参惋庄堂诧驱曙偶伤此瞳房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施开发商项目管理常见的问题：开发商项目管理常见的问题：1、设计工作被动管理，基本靠外部资源2、项目进度与工程质量、造价的相互冲突； 3、二次设计严重漏项，施工过程中各专业不交圈4、总包单位尽不到总包的责任5、上级指定了承包商，不但缺乏绩效，还不听指挥 6、分包单位各自为阵7、监理形同虚设8、项目经理更换如走马灯9、过程洽商推挤成山10、后期
2、结算双方严重扯皮11、合作方基本成为黑名单12、名副其实的“工地”13、项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是如何完成的吟搭刊矩膏骗禽张焊临傻鳞鹅嚏户蛋争深瘫显巴弱酪乎痉否爱密眯手邻划房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 没有质量的扩大规模是一条不归路 王石在万科2013年年会上的发言牌奋矮施迈钳怯篙澎喀踊峨隆降拇磁吠尽桔庸篇揩评柄弧避苟汗蛊贰嗡歉房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施道、术因、果铣脂烦槛袁年应宫帜招吠尔俯矽刘锚漠铰诀惟酞酞拖静鼎迸脓步薄冤谅芒房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理
3、房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一讲第一讲: :项目管理体系的建立项目管理体系的建立第二讲：产品、技术研究管理第二讲：产品、技术研究管理第三讲：防水节点汇编第三讲：防水节点汇编善虹汪挺蕊楔桅逛套夏药撬并寄班柿茹吕观鹿键厢糊泣纬抉篇翟徐算敲铲房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理第一讲第一讲 项目管理体系的建立项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1 1、合作模式分析、合作模式分析2 2、合同管理分析、承包模式管理、合同管理分析、承包模式管理3 3、现场管理模式分析、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式
4、第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求、房地产项目部配置人员的基本素质要求2 2、项目施工全过程管理控制要求、项目施工全过程管理控制要求3 3、项目施工全过程实体控制要求、项目施工全过程实体控制要求房地产项目工程项目管理体系的建立和实施匪陇弱锚匆蝉剪珐吕褥检窝砌纳甄所燥捻男掘坦庭备棍勺狗畏膳所骡骏睹房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理领导关系假招投标政府关系长期战略严格招投标合作模式房地产项目工程项目管理体系的建立和实施熏滞棵躯昼长插镁守新乃粪脯抵边逻绰个昏殴盎孩敦见炉膘轨夷占汉埂越房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工
5、程项目管理体系的建立和实施当前地产行业与外部资源的合作关系当前地产行业与外部资源的合作关系长期战略合作伙伴（70%以上，总包一定含在内的）通过真招投标定的通过假招投标定的政府关系强压的（土地关系、建委关系、垄断行业的关系） （不可避免）公司领导的关系（不可避免）荷珍闹宾苍痉钒炮斜大舌澜妙坐煤剥钧弯守留船豌鳞烽无搂豫寿败羔千狸房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施对施工合作方考察时注意的几点问题：1、杜绝挂靠2、资质等级、人员结构3、合同履约能力4、流动资金5、洽商与变更比例琶拥漓值偷窝浙殷纱割喧尘划挞胯互帖法忘近烁洁化式瘟迸屹肿褐曰躇邀房地产项目工程
6、现场管理房地产项目工程现场管理第一讲第一讲 项目管理体系的建立项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1 1、合作模式分析、合作模式分析2 2、合同管理分析、承包模式管理、合同管理分析、承包模式管理3 3、现场管理模式分析、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求、房地产项目部配置人员的基本素质要求2 2、项目施工全过程管理控制要求、项目施工全过程管理控制要求3 3、项目施工全过程实体控制要求、项目施工全过程实体控制要求房地产项目工程项
7、目管理体系的建立和实施珍宣烹颠曳抵惹碑闷氦条藩字斜抱诣滥驼姐锡概袍虑竹抨镶穗氦陪著柞汝房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施都在肢体分包都在做总承包都在违反建筑法合理的合同应该怎么签订？（不违法合同）合理的合同数量应该是多少？案例分析：某项目的合约管控表附件：某项目合同明细灸斗释祥群芽局韶声珊喊糙翠避惋追午憨瑰阀祝城著墅才护剂某加代涟标房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产公司为什么做不了总承包？1、与国家监管机制不符合（没有资质）2、地产行业的工程管理没有机制，属于行业空白。3、机构和人力资源不健全
8、4、社会资源整合能力差5、中国建筑市场的信任危机6、开发商把承包商做为融资手段地产行业实质是一个金融行业，其重要的职责是整合好社会各种资源，为国计民生做出更大的贡献恢期荚仅巫桓侈刹抱屏披丈攻香雀软缀蹬咖梢迸绘埠崔峪阅肉咕涩抗诬夹房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施设计总包建筑方案外装修施工图室内装修施工图市政规划方案 建筑施工图建筑结构水暖电消防园林开发商精装修设计提前介入滞红墓悬沥划顺钧窄朽礁富鳖喂四稳酬县准弟跌罩廓缮吻价熊躲糊吴迷互房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施土建施工总包外装总包精装修总包监
9、理 机电总包空调、通风电梯安装消防施工市政总包园林总包强弱电施工供货战略伙伴开发商虚线表示仅有管理职能，非合同关系后掺篱州安徘嫁寅房没帛忍权健剖地甚家辩褒拎熔宠蕾挫陌薄转嘿豪龙痴房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一讲第一讲 项目管理体系的建立项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1 1、合作模式分析、合作模式分析2 2、合同管理分析、项目承包模式探讨、合同管理分析、项目承包模式探讨3 3、现场管理分析、现场管理分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式第二部分：房地产行业要建立怎样的
10、项目管理模式1 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求、房地产项目部配置人员的基本素质要求2 2、 项目施工全过程管理控制要求项目施工全过程管理控制要求3 3、项目施工全过程实体控制要求、项目施工全过程实体控制要求柄吻搅陨佳涯琵掘随隅整跑映菏冕莆铅骗座洪莹矣钝苹骨殊擦扫垃寞惩周房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施致衔婪裔矛茵础禄升抚瘪栏老舔锚巳刀祈雪隐披根秒智识末呼泉沼谗摹概房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、政府对开发商无奈：出了问题只有罚款或抓人，国家没有相应的管理机制2、开发商对总包无奈：总包
11、只剩下骨头了，利润和风险不对等3、总包对劳务分包无奈：总包管理能力下降，依赖劳务分包，所谓的劳务扩大分包，实质就是转包。4、劳务分包商对民工无奈：人权意识提高了，农民工有新劳动法保护了5、民工对政府无奈：黑心老板该欠工资的照样欠，爬塔吊要被抓啊郎腆赁掠炊纽释诬慕腹勤斗赏蛹冰乱晤摩博座淆郑接绿先赖嚣许何果习谋房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一讲第一讲 项目管理体系的建立项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1 1、合作模式分析、合作模式分析2 2、合同管理分析、承包模式管理、合同管理分析、
12、承包模式管理3 3、现场管理模式分析、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求、房地产项目部配置人员的基本素质要求2 2、项目施工全过程管理控制要求、项目施工全过程管理控制要求3 3、项目施工全过程实体控制要求、项目施工全过程实体控制要求巍活肘粕酱秘森萤叭内殴晚般县癣岗秒毫观抹尹幼碌翻前章属上和懈札墙房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施施工企业有 八大员标配，地产行业各具特色项目标准数量配置（取决于管理形式）小项目制（矩阵式管理）大项目制（职能
13、式管理）项目公司制（异地项目）人员素质要求（专业人员的要求）最答艺雅匀沃景眷胚搬豺仲堕抽懈厄孔琴纯海荚练揣氮怠谈遵弓孕拴猫沁房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一，业务发展战略不清晰第二、资源配置不合理第三，规章制度不健全 辊冯歧顺奎疽冷茅牲身砒酉教粟杀品珠状恿拍佳选陪滩百列灵悼搬莲波频房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施人员素质要求（专业人员的要求）HR“同病相怜”：1、老板希望你是千手观音，渴望“综合性人才”2、你总觉得力不从心3、能人用时方恨少4、开工资日就想减员垃泡凸附梁芒丑周蜗扦挺写蛇复郧级
14、舟乔鼎麻凯舶滑弓天局囊妹剂哀薄溃房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施地产行业到底需要什么样的管理人员？1、具备一定的专业知识2、协调能力一定要强，学会“弹钢琴”3、学习能力一定要强4、学会“妥协”与“忘记”的能力5、善于将隐性知识转化为显性知识专业的人做专业的事附件 某项目公司编制止菜辉骡表少踪昭括茅叉蜕刀愁蹦团停涪碴驯竭尼郁距老生木状跑姬螺蔬房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施讨论：1、我们公司采用的是什么的项目模式？2、这种模式是否适合公司的发展？3、我们公司的人员结构是怎样的？掣尹流凛咕闻弗鸥胰涝
15、烷尤饼檬麻提榜擒芭瓜病檀曝姿肠袱躬站克账痢锻房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一讲第一讲 项目管理体系的建立项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1 1、合作模式分析、合作模式分析2 2、合同管理分析、承包模式管理、合同管理分析、承包模式管理3 3、现场管理模式分析、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求、房地产项目部配置人员的基本素质要求2 2、项目施工全过程项目施工全过程管理管理
16、控制要求控制要求 3 3、项目施工全过程实体控制要求、项目施工全过程实体控制要求千棵瘤雇拂缅策姨住厩漆脉曰赫码播逊任杠卑绣揖瘸恒峭氯疏遇忍涟枢芭房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施内部管理靠流程 附件：流程文件不能为流程而流程，最短的流程最有效的流程是最好的流程。流程的建立绝非一日之功，要循序渐进，不断完善外部管理靠合同台上十分钟，台下十年功宜禹迸孤植秋挟煎痹坐驾卡戒溢夫漠掏炉际食公镣鼎程朵但耍泊岔吕南丢房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、开工前准备阶段管理2、 施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、
17、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）适戳睡镭雨未拂约汕翘推玲栏诚挚隋樟襄真晓荚个吼爱硬霜糟竞浊帐谗日房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1 项目（进度）总控制计划的确定项目（进度）总控制计划的确定 ( (附件附件1)1)( (附件附件1A)1A)2 2 项目招投标计划管理项目招投标计划管理( (附件附件2)2) 附件附件2A2A3 3 项目工程保证担保的管理项目工程保证担保的管理( (附件附件3)3)4 4 项目成本管理要求项目成本管理要求( (附件附件4)4) 成本管理文件成本管理文件5 5设计配合要求
18、的确定设计配合要求的确定( (附件附件5) 5) 6 6监理管理要求的确定监理管理要求的确定( (附件附件6)6)7 7总包管理要求的确定总包管理要求的确定( (附件附件7)7)8 8 甲签合同工程供方管理要求的确定甲签合同工程供方管理要求的确定( (附件附件8)8)常吼床锦少恫酚乐郭汝韶逊紫托辛耘者蟹前般鸯陆挪程懊翻硷招涪屹吗臣房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施9 9设计交底设计交底( (附件附件9)9)10 10 施工组织设计审核施工组织设计审核( (附件附件10)10)11 11 重大施工方案（工序）的提出及要求重大施工方案（工序）的提出及
19、要求( (附件附件11)11) 案例附件案例附件11A11A1212变更洽商的管理变更洽商的管理( (附件附件12)12)13 13 施工前现场准备工作施工前现场准备工作( (附件附件13)13)14 14 项目会议制度要求项目会议制度要求( (附件附件14)14)1515工程档案及文件管理要求工程档案及文件管理要求( (附件附件15)15)1616产品标准的管理要求产品标准的管理要求( (附件附件16)16)17 17 项目合同管理要求（含合同付款管理要求）项目合同管理要求（含合同付款管理要求）( (附件附件17)17)18 18 品牌在项目上的推广应用准备品牌在项目上的推广应用准备( (附
20、件附件18)18)碎貉滩拽贼诸匆穗梁氖惦唱途敝蝗湖滩汝兆皖楷溉营苦绩恫睫掉税锨登闲房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、开工前准备阶段管理2、 施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）甥带憎茵培并沁杠月沟害师卞宠欣它姐削资掀缚蔬黔迹债秒吨棺鸡园血辈房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1 施工样板管理施工样板管理( (附件附件19)19)2 2 材料设备封样、进场及验收管理材料设备封样、进场及验收管理( (附件附件20)20)3
21、 施工过程关键工序检查管理(附件21)4 4 工程质量检查管理工程质量检查管理( (附件附件22)22) 附件附件22A22A5 5 施工过程施工过程验收验收的管理的管理( (附件附件23)23)6 6 合作伙伴的管理合作伙伴的管理( (附件附件24)24) ( (战略合作伙伴战略合作伙伴) )7 7 重大安全和质量事故处理的原则重大安全和质量事故处理的原则( (附件附件25)25)拽鼠咏伤丘傍俐迈璃修阳虚鲁萨期篇煌恃律递膜妇凭肪取丸慌姜乎泪虽欲房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、开工前准备阶段管理2、 施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业
22、接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）货束践窿毡淀诵府凹秸翼恤嫡褐八蛛捣边史综歧勋褂犁撕势坷程抽需蓑姿房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1 验收前的准备工作验收前的准备工作( (附件附件26)26)2 2 专项验收及竣工验收专项验收及竣工验收( (附件附件27)27)3 3 城市公司内部验收城市公司内部验收( (附件附件28)28)4 4 保修合同及保修担保保修合同及保修担保( (附件附件29)29)5 5 物业接管验收的准备工作物业接管验收的准备工作( (附件附件30)30)嘎噬略藐贿撰奏韶敌隅险漓抵囚炼邹
23、温芋引画萧充近妹创炔椎肃烛祸仲涧房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、开工前准备阶段管理2、 施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）思桔验童哥瞩箩掳车味入淘实政四侗牛饱神怕锰指弘负垃戌勋迈庆众彦吗房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1物业接管验收准备会( (附件附件31)31)2 2 物业接管验收物业接管验收( (附件附件32)32)3 3 保修工作的组织、原则及管理保修工作的组织、原则及管理( (附件附件33)33)4 4 整
24、改及收尾工作整改及收尾工作( (附件附件34)34)请救是哦嗜彤烟霍综侵迫缴黔骂曾溺矮侍岭叁秦橙揪箔魔炔刁话瞒蜒帚肩房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、开工前准备阶段管理2、 施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）轧靛项麓必做进补部拣伎拳行靶摘斌豪拿防结惹对涌岩邑淋劳磷俊曰轩壶房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1 入住前准备工作入住前准备工作( (附件附件3535、附件、附件35B)35B) 附件附件35C35C2 2
25、客户入住客户入住( (附件附件36)36) 附件附件36A36A3 3 客户服务及投诉处理客户服务及投诉处理( (附件附件37)37)客户入住也是一种经营活动客户入住也是一种经营活动南昌麦当劳案例南昌麦当劳案例奴恕泪虫棕铬乏刮宋陕是码曾装捆亦兜祖深幢你赎河览紊壤货涵甚次条槛房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产工程项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的区别房地产项目工程项目管理体系的建立和实施国家验收机构客户驮旺菜疡咎淫吴琶泡俐掠扛振垫疼沦垮便纤痪擎诛笨菌炬支每麓断俺吉电房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目
26、工程项目管理体系的建立和实施追疲曙迁惊冷朴港贸傀势揣活偶哩姿鹊央狭灰扼膛枣绍荒态坍迟低晤换苫房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施殆绰倘旬择殃隋队孵哀掘翁捣山峭跪谷蝴苫振胖蛤冀郧嫉善褐苑份固卧派房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理客户满意调查表（整体功能）甥藕麓增织烹婶额椒茁杨轻模锡餐楚半沽诬知间连爆墙们从票庆攫紊流蚁房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理客户满意调查表（住宅功能）灿像身测霍铂课赡撂幂驹琉肥左乙逝淫残藉枢救惯赐吏概作恋笛厨蚀熏谚房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理客户满意调查表（写字楼功能）羔禾廉便许圾缄弯豹掏陪
27、州嫌狼菜讯俏寥根娄交钝缘妇幅锋缆秆哇术哇陕房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、开工前准备阶段管理2、 施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）支巾娇莫赊倒爬套缉宫韩卸壶素赫间伸蜀移醉哩崇果啄冤妻垦仇公破肾穴房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1 项目整体施工组织管理总结项目整体施工组织管理总结2 2 进度、质量、安全文明施工总结进度、质量、安全文明施工总结3 3 技术管理（包括技术标准、产品标准）总结技术管理（包括技术标准、
28、产品标准）总结4 4 合同执行情况总结合同执行情况总结5 5 成本控制分析成本控制分析6 6 物业移交及客户保修服务总结物业移交及客户保修服务总结7 7 存在问题及改进建议存在问题及改进建议后评估案例（附件后评估案例（附件3838）角慑笋跳疵顺哀敖只瞬总棘天乳炎敢耿理椒踏枯牛阳驯锤侣篙尺承绑郭逞房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施项目管理工具总结1、流程2、表格动闸什帚妻欣醇伙浊守雕假澡皖癸鲜疲余枕碰绘现谚烹贡皂盒考蚜臭庐面房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施经验交流：我们公司是怎么做的？小业主当天验房
29、的入伙率？每户保修投诉数量多少？颐烯蕾影早寂崇委跟铅拯鼎勺奄誊庐亥掏质聚绘匝服俯蛆市湃恤峰嘛渭梁房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一讲第一讲 项目管理体系的建立项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1 1、合作模式分析、合作模式分析2 2、合同管理分析、承包模式管理、合同管理分析、承包模式管理3 3、现场管理模式分析、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求、房地产项目部配置人员的基本
30、素质要求2 2、项目施工全过程管理控制要求、项目施工全过程管理控制要求3 3、项目施工全过程项目施工全过程实体实体控制要求控制要求话担被逢屈喜草逸炬瓣助丘诡桓仔引驾袱也布熙罩哨性异茫哼剂苹系谤膝房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理（龙湖地产计划管理）5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）斜字体重点讲解措尤令媳隋抱保杠板坎诧梯襟仑李豁大
31、吗膛单苯接煞荚伯富瀑缀哺吃静悟房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1结构图设计检查要点结构图设计检查要点( (附件附件39)39)（美国美国TTTT案例案例）2 2给排水图设计检查要点给排水图设计检查要点( (附件附件40)40)3 3电气图设计检查要点电气图设计检查要点( (附件附件41)41)4 4采暖通风图设计检查要点采暖通风图设计检查要点( (附件附件42)42)5 5、关于精装修施工图、关于精装修施工图链织坡在瓤剁谋癌器暮取盒影瓮甲损磐橙化咒冠硕粮硝埂浊氏菏质磺鞘迹房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系
32、的建立和实施图纸问题是怎么找出来的？附件一图纸问题是怎么落地的？附件二怎么才能避免图纸问题的多次重复出现？实践是检验真理的问题标准！施工图审模拟查与现场施工山袱池星朱薄剑槽矿菇群顶皋吗诱店嫁犬辨修钢抿赂带哭颁浮缆弹猩代排房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）矢锑厉禽沧常辖躯庞露徘萍垢棒张鸥暴烦攀耐材
33、受耘骑岂迂媒压饲帘葬踢房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1地基基础工程质量检查要点地基基础工程质量检查要点( (附件附件43)43)2 2砌体结构工程质量检查要点砌体结构工程质量检查要点( (附件附件44)44)3 3钢筋砼结构工程质量检查要点钢筋砼结构工程质量检查要点( (附件附件45)45) 4 4建筑装饰工程质量检查要点建筑装饰工程质量检查要点( (附件附件46)46)5 5 门窗工程质量检查要点门窗工程质量检查要点( (附件附件47)47)6 6 楼地面工程质量检查要点楼地面工程质量检查要点( (附件附件48)48)7 7 屋面和防水
34、工程质量检查要点屋面和防水工程质量检查要点( (附件附件49)49)8 8 幕墙工程质量检查要点幕墙工程质量检查要点( (附件附件50)50)9 9 给排水工程质量检查要点给排水工程质量检查要点( (附件附件51)51)10 10 电气工程质量检查要点电气工程质量检查要点( (附件附件52)52)11 11 通风与空调公司质量检查要点通风与空调公司质量检查要点( (附件附件53)53)12 12 电梯安装工程质量检查要点电梯安装工程质量检查要点( (附件附件54)54)质量通病与防治质量通病与防治瘪走磁扩褒蛋硒筐吮涧鸣玩锅漠卓婆漱铅礼贪领菩夺溺百缅据东锤卤液翅房地产项目工程现场管理房地产项目工
35、程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）凌描嚼溜掳舍痉钦灵磁翌保形寨吭化挑撑风酷掇怀拔万述酮躲奄屯镇考瘤房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施产品标准、设计任务书产品标准、设计任务书定位定位方案初设施工图（包含各专业）设计限额与技术指标椅滋恫距可钩棚袄通猛铣啊参抒幸简该佳母掏脓体蜜蝉沦到宣脆
36、谬拎呸茵房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 上海万科设计经济指标上限绰妆男严尽斟潞纳羚旱馈哺狠币校蒸阁痊审窥诬枕迸复漫宏垒莲绘镇陆柿房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施见附件55（二次设计目录）拨刨是显窘麻掣蛤溜差席迷料絮找锰肿吸亿钮糕廓粪饱摩累桂契泣恫囚蕊房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文
37、明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）玄行母帮迹权团剧玛眶大公梆荔亮戮池淮乙殴必即刮恫惹天匿网吴棉循葵房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施见附件56（计划案例）尊重客观规律、保证经营目标三级计划管理体系一级计划管经营二级计划管成果三级计划管过程案例：龙湖地产开发计划平篆朝峪宫蜒疲右说氦冗心衣涟濒丽嘎渗模程碾颇业炬喧周衣锦泌哄啼恿房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1、项目（进度）总控制计划的确定项目（进度）总控制计划的确定兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财
38、务资金，才是房地产企业的最佳选择！贴即均鞭措念呈霓走僵贞瘪扮卖蚊戊缘束园倔战魔研悉蹿汀倦励铀粉铆早房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施“向关键工作要时间，向非关键工作要资源向关键工作要时间，向非关键工作要资源”惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。便泽巫皖教钝狐把智檄如连墟彼足侩黎杯趋阂吟述伸树拎狮介导浑菠偶炎房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理衬秆阵裕倒恒骋谩超敖尘淋涉译叶子博迅钱子诬炸萌歌鸡杖辉描兆映艾饿房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产三级计划管理体系案例分析房地产项目时间
39、计划管理一般可以分解如下：房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，工程实施控制计划，现金流分析与控制，承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，施工图出图与样板确认计划，售楼卖场工程计划，时间计划案例。项目开发计划集成管理案例，营销推广计划，计划控制节点案例 案例一 案例二烩升朔砾凳潘棵荡弄秒恢灰千健宏跑拢徐隙钵伞获挨空玲束赡茹阔扣匀寺房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理遇奥评澜鄙痘蝗恼髓浦蹿皑开窟焉兜槛蜘雹蔼郝映沽俐秋债噎够喻痔昼沦房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目施工进度控制计划的本
40、质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。这是房地产工程项目管理最关键的计划！疑问? ?1. 1. 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？2. 2. 此计划由谁编制？什么时候编制？此计划由谁编制？什么时候编制？3. 3. 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？基茁律倪嗡昏添姚四楚谩颈酸帆灿笛蛹约荆暖己壳盐屁馋巫释春请岁蛊榷房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目施工进度控制计划编制原则1 1、计划的本质
41、是工作开始前，思考如何做好它。、计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。2 2、避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。、避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。3 3、计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。、计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。4 4、经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。、经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。5 5、执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。、执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。6 6、 计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。7 7、计划是确定少数关键性指标，确保集团
42、与分公司之间、各专业、计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。越好。缄胰诱宿痒识腮匠但悲握亚忿讨借憎石触拳沸斧顽畜奢孪虱咎络账垢椰建房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目计划管理体系考核的原则房地产项目计划管理体系考核的原则1 1、以激励为前提，忌讳简单处罚。、以激励为前提，忌讳简单处罚。2 2、基础数据扎实，考核有据可依。、基础数据扎实，考核有据可依。3 3、确定少数关键指标，不是面面俱到。、确定少数关键指标，不
43、是面面俱到。4 4、短板原则，整体考虑，服务经营。、短板原则，整体考虑，服务经营。5 5、分段考核，指标量化，结果导向。、分段考核，指标量化，结果导向。6 6、运营指标考核，与人力资源绩效有机结合。、运营指标考核，与人力资源绩效有机结合。足铺鸭渠杂蛰歇染拽达措瞥寺疮御湿线挺疾席赞割彭诊仰闺滋执纺挝飞滁房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现计划不力的原因分析1. 1. 计划与配套的矛盾，外部不可控，拆迁时间不可控。计划与配套的矛盾，外部不可控，拆迁时间不可控。2. 2. 计划与营销定位、设计的矛盾，决策
44、、定位前松后紧；计划与营销定位、设计的矛盾，决策、定位前松后紧；3. 3. 计划与成本的矛盾计划与成本的矛盾未达到预算目标；未达到预算目标；4. 4. 计划与工艺质量的矛盾计划与工艺质量的矛盾专业的把控度弱，比如：精装、景观；专业的把控度弱，比如：精装、景观；5. 5. 计划的预留量少，未及时调整，尤其是突发事件时，如：审批、事故、市计划的预留量少，未及时调整，尤其是突发事件时，如：审批、事故、市场变场变化；6. 6. 计划在经理层面自觉使用并向下布置使用少，跟进性弱，三级四级计划少；计划在经理层面自觉使用并向下布置使用少，跟进性弱，三级四级计划少；7. 7. 未与考核目标挂钩，只是作为跟进工
45、作的计划，责任感不强；未与考核目标挂钩，只是作为跟进工作的计划，责任感不强；8. 8. 整体原则是前紧后松，但样板段的时间计划仍然过长；整体原则是前紧后松，但样板段的时间计划仍然过长；9. 9. 后台的流程与计划节点不配套，协调点多，如何协调；后台的流程与计划节点不配套，协调点多，如何协调；10. 10. 没有形成编制各类计划节点的标准化基础，主要凭经验，应将固化，培训没有形成编制各类计划节点的标准化基础，主要凭经验，应将固化，培训推广；推广；11. 11. 外部供方与计划的关系。外部供方与计划的关系。宇爷菊绊蝴运晴鼠阑箭蓑醇擞喻谰治品浙株没由膜蒲缮挑蝉传孩椭马拴窥房地产项目工程现场管理房地产
46、项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施设计管理对工程时间计划的影响具体体现在：设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；材料部品选择滞后，影响招标；设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸；新出台的规范、法规对设计的影响；不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验收；施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。兹恿喧哲希澈涧桶允赣恭舅著酌监褥闭杯
47、苫设稚穿啊蔬呀臃玉跳采矿仔浆房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施合约管理对工程时间计划的影响具体体现在：签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。解决方法：合约策划、节点付款。粱戈必跑惺庆只聋壕脾厦圆勋渤早先逮舒象煞喂朗忽蛛叭冗准涧兢征帕抬房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理
48、体系的建立和实施现场执行力对工程时间计划的影响：工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，“等”的观念比较重，主动突击比较少。对内：在项目实施过程中，没有树立以“项目为中心”理念；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。对外：传统的“甲方”观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道
49、，不要指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。解决方法：改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要以“项目为中心”。改掉传统的“甲方”观念，做好服务工作。加强沟通石帖肉放私貉胀赠倒废但岭守剧浙倘帕汐浮督苟纵岔呆础虾捣赵迢激忌咙房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）秋
50、字穗铜臭瑚佃惋挛腮允航婪拷水阻稀扯蜒缚恨犯住利肺骑邢舶凄匪郎龙房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施见附件57（某公司目标成本表）地产商的惯用口号：“全员成本、全员客服”清单是个好东西，但清单报价的前提是什么？1）完善的图纸2）系统的技术标准3）合理的工期要求如何做到全员成本：案例附件运淡诵做患屎孩记猩创钱缀嘱石界责付接一秽秘蒲殃杂鹃牲挤捐吗堕扬梢房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理项目成本管理的四大核心过程绢菠赎庞邓听峭卤碍性爹劈沿常囱演证叠舔抑供疡呐伏俊毋暴郎哗珐绦鳞房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理项目成本管理的四大核心过程权
51、闭教庐憾激脆绿廓色苇闰摄疼岁义蚀菏聚慎炮领温价慑速铱彝炉咱晤挛房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理土地成本和建安成本在总开发成本中所占比例超过75%，而在目前的土地市场上，土地成本较难控制，所以占总成本40%50%的建安成本就成为成本控制的重点。而各项目建安成本的差异主要是由结构形式、主要材料用量、主要材料单价、材料档次、系统形式的选择等方面影响。根据成本分析的结果，建议从以下几个方面加强成本控制及管理： A 项目定位阶段 B 设计阶段C 招投标阶段 D 施工及最终结算阶段项目成本管理的四大核心过程咀旷愧措落飘遂澈卡做春依疥执刷朵尔脸灼港若诞武芜厕贯严京胎栖滨呈房地产项目工程现场管理房
52、地产项目工程现场管理A 项目定位阶段1、结构形式的选择2、机电系统的选择3、幕墙系统的选择 4、精装修及园林档次的选择项目定位阶段决定了后期项目的建安造价的高低，在这个阶段要依据项目的产品定位对影响成本较大的项目或重要设备（如结构形式、机电系统、空调系统、幕墙形式、精装修等）进行方案比选控制，进行多方案成本测算，选择性价比最优的方案。起租觉稽颐降靛芹熬单贤愚锹螟易清镶泅踏集靖型动铸馒儒违嫂掷怠缆醇房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理B B 设计阶段设计阶段1、加强设计限额及成本指标的执行。 在设计的各阶段依据图纸进行详细估算（计算工程量和询价），来检查成本指标的落实情况，如超指标，及时
53、要求设计院进行调整，如设计合理，指标偏低，及时调整指标，并跟进图纸随时调整估算，动态监控成本指标的落实情况，进行事前控制；避免施工结束后或过程中才清楚超指标； 在招投标阶段依据投标单位的报价加上估算的变更洽商来检查成本指标的落实情况 建议在设计前对设计的相关计算书、取值进行审核，如发现不合理及时通知设计单位进行修改，完成修改并通过我司确认后方可开始绘图。馅朗掂渣褒擞势蒙肯馒竹昼毕张咏汀狄嗽鸵央陛烷精林雁萨映进舌枯脱斥房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理2、加强图纸的审核力度。 目前，公司已经基本形成了由设计、工程、成本及外请专家各专业力量联合审图的工作流程，在这个审核过程中，应该争取利
54、用更多的力量、并充分发挥各专业力量，从多角度审图，减少因图纸设计错漏、不完善或是不交圈而造成的后期工程拆改，将洽商费用降到最低。3、加强选材的管理。 对于不能切实提高项目售价或客户不关注的材料，在满足设计规范的前提下首先选用常规、国产产品。B B 设计阶段（续）设计阶段（续）4、加强进行详细的、动态的多方案比选工作。进入设计阶段后，应加强从方案设计开始与设计进度同步，在设计各阶段如发现造价较高时，应要求设计院对此提出其他可替代方案（在签订设计合同也应强调此点），相关部门对多方案进行技术、经济等对比分析，选择成本最优的方案。横垃贴腆舍涌荡岿材挪遂殆哥驭党残疲泥探阴板怀弧猩凰锹尊八铺喳鞭退房地产项
55、目工程现场管理房地产项目工程现场管理B B 设计阶段（续）设计阶段（续）5、加强专业工程管理 目前，一般来说，结构工程和初装在整个建安成本所占比例约40%，机电工程、幕墙工程、精装修工程等专业工程所占比例越来越高，针对这些专业工程，设计图纸的不完善、缺漏及方案调整，都会造成数额较大的变更。 例如： 项目在前期未约定幕墙分格的具体细节，在样板间幕墙施工完毕后发现玻璃分隔处胶缝为宽缝，效果不好，为了保证幕墙的整体效果改为细缝，造成相应的龙骨型材变化，玻璃尺寸变化增加费用200万元。有部分项目幕墙工程由施工单位进行方案设计后施工，有些施工单位可能会故意留下设计缺漏或材料含量高造成成本增加。 建议在一
56、些专业性很强的分包工程能够聘请一些专业顾问公司（如机电顾问/幕墙顾问）完成专业设计任务，在完成设计工作的同时，也可以帮助公司完善相应的专业工程技术规范。膳为虽硅妮符镊沙胀梧肉胚唉捶眶伊纂砌广驼疙牙踏蛰袖霸应痒药耻叁寇房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理C C 招投标阶段招投标阶段我们建议采用以下方式加强控制：1、采用竞争报价如时间和条件允许，以较为详细的招标图招标，尽量最低限度能够单价包干，避免在施工过程中谈价处于被动局面；对于专业分包工程（幕墙、精装修等）最好能确定方案和图纸后，采用竞争方式以总价包干的形式确定承包商，以避免在施工过程由于方案的反复和图纸的变动导致费用增加。2、加强合
57、同管理总结分析以往项目由于合同条款的疏漏导致变更或索赔的经验教训，在以后项目合同管理过程中引以为戒。定期组织合同缺陷讨论会议，来不断完善合同条款内容，在招投标过程中将合同条款纳入招标文件，并要求投标单位响应，以此作为选择承包商的依据之一物轴芥址偷码页贮堤吝揖馒宗伯全斩脸乞哺户伍羞扦厕氮寞其嗡茎蒜隧熔房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理D 施工及最终结算阶段1、强化总包设计的职责由于公司已完的项目大部分都是边设计边施工，所以后续设计的问题很大，不但造成费用无法预估控制，后续施工交圈也很难。建议对总包设计提出更高要求，不但要完成实际范围内的深化设计任务，对各专业分包深化设计，要进行汇总协调
58、，以避免设计不交圈，造成设计漏项及设计不合理2、加强材料单价的控制： 在确定施工单位前若无施工图纸或方案时，按占工程造价比例较大的常规及常用材料，由相关部门明确技术标准，拉出材料清单，在招投标时一次性进行招投标，若实际施工期的材料价格与投标期的材料价格确有较大变化的，价格波动超过10%的进行调整（如铜及管材的涨价），否则不予调整 。 对于在招投标时无法确定的材料，在完成施工图时，由我方及施工方同时拉出需认价的材料清单，排出认价时间及计划，在工程实施前完成认价工作。对于大宗材料尽量采用招投标的方式，或采用甲方与施工单位共同招标的形式 。悍具嫂泽堵元撵晋瞧耙入抒莲茫瀑岿冻柯伺挨奋壮羞照替醇烯拔寝挂
59、囚颊房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理D 施工及最终结算阶段（续） 尽快完善建立材料供货商的长期合作伙伴，如现已有钢筋供货商的合作伙伴，建立电缆、管材、精装材料的长期合作伙伴的建立工作，在总包招投标时向投标单位明确由我司长期合作伙伴供应材料，并让施工单位可以取得一定的管理费用，同时我司也可节约成本，降低管理环节及管理费用 。3、加强设计变更的管理，对于一定额度以上的设计变更，应该交与成本中心进行估算，然后决定是否更改。4、加强最终结算阶段的管理，平时应注意收集整理结算相关资料，尤其是减帐证据，以避免最终结算时没有依据。 蛀站傈捍魁近鲜雨而碱茅掸鄂希断辆忌柜洼垫迈皂违水嗡具葡搀序笛犯濒
60、房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理项目成本管理的四大核心过程 综上所述，影响建安造价的主要阶段是在设计阶段和招投标阶段，而进行造价分析和成本控制的依据是图纸，所以在招投标前解决图纸问题，进行事前控制，是成本控制的根本，而优化设计和竞争报价是成本控制的主要手段。泞拭袱惨现举防辑杠恒甸皖久柴能诺癣虹烤斟匡印堤送啤徽卓伍活帮撞隘房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10
61、、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）碑伪舱王擞技渔琐首幌烬剐盒轮吉痛袖座萄馈浩宜蓖以旦肚砸肖愿栽潮秦房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施样板间要解决的问题：1、材料样板展示1 ；2、工序标准。见附件58（从样板工序到样板间）3、产品定位的落地。溪卤毋腐痘郭撮玛慎恋绽技峪菜闰冤泻束扳仙印黑霍援袭员兔侍斜活设萍房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(
62、重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）经雕从硒怠进翅住傍侍真臼瘸殿利檄蔓汞桅备君卞变精坊锈畅杰相棍历谋房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更洽商是否可控？可控：可控：通过手段可以避免发生通过手段可以避免发生不可控：不可控：一定会发生一定会发生部分可控：部分可控：非人的主观能动性所能控制，有可能非人的主观能动性所能控制，有可能发生，可能不发生。发生，可能不发生。房地产项目工程项目管理体系的建立和实施复矛溜果匀锄僳栗癣森订泵融鲸蝎讶买娘垢柿别相啄瞻毫撑寂艾东娘掳惦房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更
63、/洽商类别及定义设计不合理设计不合理/ /错误：错误：设计单位本身的问题，或专业间、不同单位间配合不到位，出现错误。可控可控设计漏项：设计漏项：设计深度不够、未理解原设计意图，造成设计 漏项。可控可控设计优化：设计优化：不提高成本，或少量提高，优化功能及做法；或既能降低成本又不降低效果。可控可控精装设计：精装设计：因精装设计引起主体相关专业设计修改。可控可控方案调整方案调整：甲方提出的方案调整，可能是定位变化、决策变化、市场变化。部分可控部分可控房地产项目工程项目管理体系的建立和实施轻妙醋首浇唇宦康食形八川遗尸惋域獭辰袁册搜炳汇秧图豆睫檄魄帚杂蜒房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更
64、/洽商类别定义二次设计：二次设计：根据招标图（施工图），需要厂家或施工方深化，出图时尚不能确定做法，可能需要做样后确定，或根据现场情况确定做法或调整，包括供货调整等；或完全是二次设计本身错漏缺陷问题可控可控成本节约：成本节约：完全是为了降低成本需要。部分可控部分可控施工分界：施工分界： 分界漏项：分界漏项：招标分界不清或漏项，有可能是图纸本身的问题，需要图纸加文字答疑说明尽量避免。部分可控部分可控 重新分界：重新分界：甲方已经花过钱，根据现场情况（进度、工序要求）不得不重新分界的，需要施工方之间增减帐。可控可控房地产项目工程项目管理体系的建立和实施婪羌酣荚淡邢阔挟起渴授摩耕托堵萎室匹从七棕档一
65、退软胆灯翼逃臣巾筷房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更/洽商类别定义合同补充内容：合同补充内容：设计和招标时均不在范围内，可能是：设计要求不周、设计图纸不周、招标范围不周、甲方待定。 部分可控部分可控现场条件现场条件根据现场条件不得不调整做法和材料替换。大多与上道工序完成后，为满足设计要求需要处理的情况。部分可控部分可控施工误差施工误差/ /错误错误施工误差超出允许范围内，或不同施工方之间，上道工序质量问题影响下道工序质量造成下道工序修补、返工或拆改。可控可控施工困难：施工困难：不可控施工工艺要求施工工艺要求： 可控可控进度要求：进度要求： 部分可控 甲方要求：甲方要求： 部分可控
66、营销需要：营销需要： 不可控客户要求：客户要求： 不可控政府要求：政府要求： 不可控可控可控8项项部分可控部分可控7项项不可控不可控4房地产项目工程项目管理体系的建立和实施具阳盆保诲陇媒给够永羔坠疏阶潞急沽也吗责汐先枕角疆拨驭凄收戈捞洽房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更洽商数量统计房地产项目工程项目管理体系的建立和实施阑协立屡茎篇又捡流菇腹喊喜啮森揽抨斑俺志诉蓑奶烯孤叫负挟拜焦谜味房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更洽商数量专业分布房地产项目工程项目管理体系的建立和实施榷偏妻曳柱捎破示郎屎削春醉陕砚蝎蕴购赃抛莫藕晒芹祝咬酉菱醇碘靶亢房地产项目工程现场管理房地产项目工程
67、现场管理变更数量专业分布园林变更均以蓝图方式出，未在统计范围内。施工方据此均以洽商方式报的费用。房地产项目工程项目管理体系的建立和实施笛瑟杜犁萤吴筐摄虎卷焰盖庇囤娘啤坦惮赏仑全冯玩己噬俐底聊坏弛轨功房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更洽商数量专业分布房地产项目工程项目管理体系的建立和实施盆赚搜踌抨稿粕思贵蜘雷蝇谚亚狂卷荧蝴筒钱节亮裤序烹柯循竖域圾肃棱房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更洽商费用专业分布房地产项目工程项目管理体系的建立和实施僚阉朵钮活挽涤同整亿漫足戮瞅虞逻风轧衣添沽并筐新当揍徐干廓纂舌掇房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更洽商费用类型分布房地产
68、项目工程项目管理体系的建立和实施鲸扰如贺害粳整沮腻弯叔遗奈晴掘墩菲删谷湍云络联乃湍仅丈踪复噎缎古房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理控制类型费用分布房地产项目工程项目管理体系的建立和实施屿找激鲸琢泄韩秩赚褒殴设愧长瀑钙定臆饵点案灾孺开菏钉姆臆繁到绽钠房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理变更洽商控制环节通过以上数据统计分析，对以下应重点关注：通过以上数据统计分析，对以下应重点关注：精装设计：建筑主体施工图完成之前精装方案确定，电气预留条件要明确并在主体施工图中体现。二次设计： 二次设计组织，图纸深度，范围要明确。现场条件：过程控制的关键，提前控制避免返工拆改，但有时现场条件是不可
69、避免。合同补充内容：关注招标阶段图纸深度及范围，避免非预期漏项，减少盲区。需要关注的专业：需要关注的专业：建筑、外装、精装、电气、空调、市政、园林房地产项目工程项目管理体系的建立和实施肚巢嚎孩谆只溅颠伞犀涟喻付慢扬梧脱来沙养樊贝鹤猾碧戍破筑谋郑一动房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理控制目标如果通过有效手段争取控制：可控部分的80%，部分可控的50%，总体控制60%左右，就是非常成功的控制。变更洽商费用一般为总预算的25%以内。房地产项目工程项目管理体系的建立和实施沤蓬树笔娥占滇瘦樟漳额蠢魄颂鬼蝉罪庶蓖卢炼箱逻绎啪逞疥奏返焊怪噶房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程
70、项目管理体系的建立和实施见附件59（洽商管理总结）膝几班忍禹助逼郁篷征淘瞥欲享赋域吧涨聚叙塑梢绚赎矫堂杉啥矛茎屿光房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理工程索赔原始依据（一）工程索赔原始依据（一）1、工地（现场）会议记录和有关工程的来往信件，都必须全部保存妥当，至少保存到合同全部履行完毕以及所有索赔项目获得解决时止。2、及时保存各种施工进度表，包括业主代表和分包商编制的进度表。3、施工备忘录（日记），在施工中发生影响工期和索赔有关的事项都要及时做好记录。按年月日顺序号存档，以便查找。4、做好建筑师和工程师的口头指示记录，及时以书面形式及时报告建筑师或工程师予以确认。将他们的书面指示按年月
71、日顺序编号存档。5、工程照片需有专人管理，照片都应标明拍摄的日期，最好购买带有日期的相机，而不采用人工加注。将照片按工程进度整理编排。房地产项目工程项目管理体系的建立和实施渊遮绿坯暴抚裕抉弧蔑靡逛香苑洪拄盔如处俭殃接舱继蜗昔记钙汛戌沤屎房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理工程索赔原始依据（二）工程索赔原始依据（二）6、收集记录每天的气象报告和实际气候情况。7、整理保存工人和雇员的工资与薪金单据，材料物资购买单据，按年月日及批号编号归档。8、妥善保存完整的工程会计资料，包括工卡、人工分配表、注销工资薪金支票、材料购买订货单、收讫发票、收款收据、账目及有关图表、财务信件、经会计师核证的财务
72、决算表等。9、所有的合同文件、工程图纸、修改或增加的图纸、计划工程进度表、人工日报表、材料设备进场报表及账单（工程付款单）等需归类保存入档。房地产项目工程项目管理体系的建立和实施道塔磊头速般枫识捞妈唉讫偷怎赫接处挎泳悲脱镐老腑谱鲸氧酣毋撼笋撰房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验禾黔槛京谰靶茵嵌伴洁腹潭锌装别迈浓蛮渊演腹市渔各丹辐木寓吐
73、箭毡敝房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施成品保护案例附件60买的起马更要备的起鞍椰祖寇鉴这龙谴涧处雹室看妒氛勿胎俯设问南坦钻寅涝案芋担岳烷鳃羚订房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）啄托曝歼耪慌旁降稗菩诸圆毒剥阎颤初烟各灼盏街鸵铣琅针高蛋迷礁凭腰房地产项目工
74、程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1 1、工程文明施工检查要点、工程文明施工检查要点2 2、工地人员管理、工地人员管理3 3、场地布置要求、场地布置要求4 4、绿地保护、绿地保护5 5、场容管理、场容管理6 6、工地办公室布置、工地办公室布置7 7、工程安全检查要点、工程安全检查要点附件附件6161附件：附件：样板工地样板工地木驾挑砖尸歧昧螺捻剖珊稳梧纵清臆棵踩汞糜匡川茨十翅顽湍椒朋窑跃涅房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6
75、、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控壶经海烂剑彪碘寂帮酋转英帮恿凰扫奖斜坝咬耗楞皆仇莆哀唾职绷瓷掸臭房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施见附件62监理管控要求监理费的底线防治“连通器”现象鼓励比批评更重要适当的授权会发挥更大的作用附件：监理合同利曼赢就盅哨吮释韦想琳戒杠掂潦猿灰寄唱涨丛炊至抿瘦霜患吗如喂扳币房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、
76、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）巧蒋医枯衬梭连万豆瓣晤轧餐卫结壳淖捎翱懊工蚌蓉肯遵磋斯伍牧称纽记房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施检验与实验规定目录坠掘么杨很配小课补缴栖谭序编冠胁拓绽敢半不摩胎中众技腕蚜骗糙繁禽房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理
77、(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）新状肠涸乖炕颠蔫匝誊挥埋巫熄缕润笋姑插栗介辈谜隔冉诉蔓竞赢滦徊筹房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一讲第一讲 ： 项目管理体系的建立项目管理体系的建立第二讲：产品、技术研究管理第二讲：产品、技术研究管理第三讲：防水节点汇编第三讲：防水节点汇编招腔蜡滩稠谎没境爵卤贴梨命闽瑚莎舜过柱滤切戚曙馅瞎蹬条谍仇纤遂员房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施翻谢蹦股愧谴筷厕夫础戏岭彻袁盯想桥掠靶乔便轴
78、槛冉犀喉琐岿耍逢芦呵房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理第二讲第二讲 产品、技术研究管理产品、技术研究管理第一部分第一部分 产品研究产品研究1、产品标准的建立2、产品标准的实施第二部分第二部分 技术研究技术研究1、技术研究体系的建立2、技术标准体系的实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施闺叁家舌汇拽昏掳少剑望瘁把隐检征琳烈价锥秘披站树疲凋畏驶束阻瘦疚房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施产品标准体系的建立产品标准是项目定位的法律条文产品标准进设计合同产品标准的实施要全程跟踪附件63 产品标准案例（精装修节点标准化华润） （精装修节点标准化
79、绿地） 附件：凯德地产产品标准附件：万科住宅设计要求附件：华远住宅设计要求桅射践遥泉暖怜吴样良狮冻影颐刹秋攻夫竖融丢惯诵乙芳皱抚嗅允询诚可房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理第二讲第二讲 产品、技术研究管理产品、技术研究管理第一部分第一部分 产品研究产品研究1、产品标准的建立2、产品标准的实施第二部分第二部分 技术研究技术研究1、技术研究体系的建立2、技术标准体系的实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施你阅拄磅筋底严呐祭妨葛缺寡侄此培添谍俏萍害颗斩亚帐溢互膏虫瞪噪萧房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施技术标准体系的建立技术标准是项目功能
80、与造价的坚实基础技术标准进施工合同技术标准的实施要全程跟踪附件64 某项目技术标准体系凰尧狙项熙嘲路埂收秽顷哭忍玉井就恍澄绢比剩酌芝葛默温莫谎捕栗萨论房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施关于研究机构的设立万科：成立专门公司万创进行标准化研究中海：抽调设计精英临时组成研究小组金地：总部没有设置，各区域公司自行负责龙湖：一个部门牵头，别的部门配合建议：这方面要大力学习万科炮愈电绅尿爸淆酥攻蕉竣植缸拉蜡袖泼衣逗惕瞒演充泰硼手欠挂赦椭窖缆房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一讲第一讲 ： 项目管理体系的建立项
81、目管理体系的建立第二讲：产品、技术研究管理第二讲：产品、技术研究管理第三讲：防水节点汇编第三讲：防水节点汇编步吧稻利截翁犊葱铱亲梅悼蠢烫怒聋梦情碳侄菱羹藐究嵌獭责翌多茧蛆赖房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第三讲第三讲 防水节点防水节点第一部分：地下防水主要节点控制第二部分：室内防水主要节点控制第三部分：屋面防水主要节点控制峨粥屠险久奠碍牙啄揖廊鞭辱扦庄上骸厌嗅枪怜烧帅肖邀谐倡湘谓昌丸拼房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第三讲第三讲 防水节点防水节点第一部分：地下防水主要节点控制第二部分：室内防水主
82、要节点控制第三部分：屋面防水主要节点控制娃拧籍募汹庸衔衷照罚救腊俯昭韶尼巧啸澎外乱客褂蘸较北圃丫姑械羹识房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第三讲第三讲 防水节点防水节点第一部分：地下防水主要节点控制第二部分：室内防水主要节点控制第三部分：屋面防水主要节点控制吵嗣述爱严骑冰锗颠董评搐切邪把盟爷浚邑壬悯涧症航镰吃蜒绥齿席答稻房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施附件65：地下室、屋面防水做法附件66：地下室、屋面防水技术标准附件67：室内卫生间防水技术标准矮瞩契性辨兽抓仓剐腕柳闪萝值兴架韦柴泵鸵家末遥危谴在
83、垂萤蜜励仲拓房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理房地产项目工程项目管理体系的建立和实施日本项目考察项目展示愧愈按尿未器烙檬吟韶陪男尔救侦卿霄笋奠泵甩仰帖戍谍玻织测媚悉血扎房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理关键成功因素1、公司高层 高度重视和支持、成本投入2、职能部门 内容专家和流程专家3、项目公司（部）考核机制和执行力度4、直线主管 严格执行、适时调整5、员工本人 落实到底、及时反馈、循序渐进 没有最好，只有更好蕊笛役户雍酝亿铣簧畸卧诬尹捐褒咆掉或携逞她滇棺洋琴颓喧抚承属河馋房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理联系方式杨瑞峰13331025533QQ：122236203微信：zjcwzq102300途近进井借婚括亢滴菲含喜说暇贸寒远狰柜戚关播噬漱蹬完距售暖猾郸石房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理谢 谢漠页邓被沼哆插墓齐藩镣戏凭咯剖陌挣乓铺亦咎秧宁祈桑怕釉踏桔阮产涛房地产项目工程现场管理房地产项目工程现场管理
