《会展策划和管理第10章会展危机管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《会展策划和管理第10章会展危机管理（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第十章 会展危机管理引言会展业是一种很容易“受伤”的行业，即使是很周全的会展也经受不住一些突发危机事件的冲击。市场环境瞬息万变，各种突发因素难以预料成为危机爆发的导火索。但是诸如“盗窃门”“踩踏门”“示威门”本可以避免的危机却没能控制住，使得会展遭遇不必要的损失。会展危机防控意识淡薄，监管力度不够，增加了会展危机发生的概率。于是危机预防和管理必须引起会展企业足够的关注，把危机发生的概率降到最低。本章在阐述会展危机概念的同时，从会展危机管理内容、原则、要点、阶段以及常见会展危机的处理等方面系统介绍了会展危机管理的理论与具体方法。这些对于会展应对各种突发事件具有十分重要的理论和实践意义。导入案例香
2、港珠宝展会数百万元钻石被盗2015年6月25日，在香港湾仔会展开幕的“六月香港珠宝首饰展览会”，疑遭珠宝贼团攻陷，首天已发生12宗失窃案，其中8宗共被盗走9颗名贵钻石，总值560万港元。珠宝贼团以“偷龙转风”及“声东击西”等手段，在会展摊位下手盗窃，其间屡次得手。25日中午12时许，两名女子在会场内假扮买家，要求一个参展商摊位职员取出珠宝货品观看，细看一番后离开。28岁张姓女职员收回珠宝后检查，发现其中一颗钻石和原本取出的不同，怀疑钻石遭人“偷龙转风”，遂迅速截停两女并报警。名贵首饰在日本展览中失窃价值近百万人民币2016年1月22日，在日本东京会展中心正在举办的“第27届国际首饰展”发生一起
3、失窃案，一枚钻石戒指和一条高级珍珠项链被盗，价值约合1700万日元（约95万元人民币）。据报道，此次盗窃案发生在当地时间1月20日下午，参加首饰展的一家首饰公司发现一只钻石戒指（约280万日元）和一条珍珠项链（约1460万日元）不翼而飞。此次展出共有约1180家厂商参展。工作人员在20日闭馆后才发觉首饰不翼而飞并立即报警。点评会展危机预防是会展成功的重要前提。第一节 会展危机一、会展危机相关概念世界旅游组织把危机定义为：影响旅行者对一个目的地的信心并扰乱继续正常经营的非预期事件。这类事件可能以无限多样的形式在许多年中不断发生。罗森塔尔和皮内伯格认为危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的场景。对
4、于会展业而言，危机是指影响参展商和观众对会展举行目的的信心和扰乱会展组织主体继续正常经营的非预期性事件。结合上述危机的定义，本书认为会展危机是指会展活动中一切潜在的对相关主体的威胁的总称，这种威胁是不确定的，隐含在会展活动的整个过程中。其中一切相关主体包括会展活动中涉及的人，会展的展品，会展设备，会展的流程、策划等；既包括对人、财、物的威胁也包括对会展的软环境的威胁。会展项目从策划、立项、招展到开幕一般需要一年甚至几年的时间，一旦受到干扰，会展组织者会损失惨重。例如，2003年春天的“非典”疫情让全国展览会的收入下降了近55%,利润下降了约60%。二、会展危机的特点(一）危害性危机的不可预知会
5、给产业或企业带来损失，有时这种损失是不可估量的，损失可能是有形的，也可能是无形的。有形的损失可以衡量，如危机造成机器设备、房屋建筑等的毁坏，导致资金流失甚至人身伤亡；无形的损失难以衡量，如危机破坏国家或企业形象、声誉，导致整个市场低迷，由此给国家或企业带来的负面影响可能在很长一段时间内都难以消除。(二）突发性危机是偶发事件，一旦爆发，事物原有的发展格局突然被打乱，人们无所适从。危机事件中的混乱局面使人们既得利益丧失，面临一个全新的不熟悉的环境，使人们更加感到危机是突发性的。(三）不确定性危机事件具有很大的不确定性，是会展危机的本质性特征。“会展”因为它的技术含量和复杂程度，又使它在整个社会的经
6、济运行中和方方面面都有千丝万缕的联系，无形中增加了这个行业的许多不确定性。人们很难判断它是否会发生，也很难预测它发生的时间。人们依据以往经验作出预测，但有此危机事件只发生一次，人们依据以往经验和统计规律去判断往往会作出错误的预测。另外危机情景也有很大的不确定性，由于危机的发展受各种因素的影响，特别是不可控因素的影响，所以发展经常出人意料，因而在危机事件中要密切关注危机的进展，如2001年美国的“911”事件以及中国2003年经历的“非典”医疗风波等重大意外性事件。它令人感到意外和突然，也给人们带来惊恐和不安。(四）紧迫性紧迫性是会展危机的实践性特征，由于事发突然，要求相关单位及时作出反应和应对
7、方案，其处理事件方面十分紧张，因为任何拖延行为都会为组织带来不可估量的损失。而且危机的发展也非常迅速，随着危机的发展，危机造成的损失会变大。所以在危机中，时间非常紧迫，对时间的把握很大程度上决定了危机事件管理是否有效。三、会展危机的类型每当会展拉开序幕，来自四面八方的人相聚而至，从此刻开始，会展危机也就相伴而来。诸如会展活动场馆的规模和区位（社会治安状况、周边交通环境、场馆设施条件等）;当地的气候条件和变化；会展活动的时间和性质、特征；会场的食物、水、饮品、与会人数、现场消防和动力安全；等等，随着各种变量因素的积累和变异，将会产生各种难以预测和控制的后果。(一）按危机发生的动机划分1.自然危机
8、这是指由自然因素引起的危机，诸如突然发生地震、海啸、飓风或暴雨、洪水等重大自然灾害。这是办展者无法抗拒的，当属不可控制范畴。为了防范这些危机，办展者一定要加强与政府相关管理部门的信息沟通，一旦获得消息，定要“宁可信其有，不可信其无”。会展活动要做好时间调整，及时更改会展日期或变更场地，直至被迫终止而避开危机的发生。2.人为危机事故的发生是人为因素或人的不安全行为所导致的事先有预谋的危害，如恐怖袭击、爆炸、食物投毒、偷盗等有预谋的事件，还有工作人员的疏忽因素导致的危害，如现场踩踏事件、工程事故、火灾等。(二）按危机波及的范围划分按危机波及的范围可划分为国际危机、国内危机、组织危机。(三）按危机的
9、类型划分(1)医疗保健型。如食物中毒、传染病疫情、群体不明原因疾病。(2)安全事务型。如火灾、盗窃、工程事故、电脑病毒。(3)政策和法律法规型。如劳动纠纷、合同纠纷。(4)重大活动变更型。如天气原因、嘉宾缺席。(四）按危机发生的状态划分(1)可以控制型。(2)不可控制型。案例故事2012年伦敦奥运会遭市民游行示威抗议伴随着奥运会金牌日的到来，各国运动员在奥运会上披荆斩棘，创造了一个个奇迹，然而在赛场外，英国民众却在用自己的方式表达着对政府举办奥运会的不满。英国当地时间28日12点左右，伦敦大批民众在奥林匹克公园附近地区举行示威游行，抗议伦敦奥运会过度商业化，以及对所谓的承诺的背弃。在2012年
10、伦敦奥运会的开幕式上，主办方将英国全民医疗保障体系NHS作为亮点展示给全世界的观众，但参加示威游行的民众认为，英国人引以为豪的全民医疗保障体系已经受到了奥运会的影响。由于经济不景气，又耗资办奥运，政府对医疗保障的投入减少，部分公立医院关门，很多医护人员被裁，普通百姓可以获得的医疗服务大打折扣。这次游行走在最前面的就是那些最有可能受到影响的残疾人。除此之外，英国政府借助奥运发展伦敦东区的承诺能否实现也大受质疑。抗议活动组织者史蒂尔说：“政府许诺重新开发这里，帮助社区增加就业，但实际上他们关闭了这里的很多设施，限制出行，到处搜查，显示出对伦敦东区百姓的一种蔑视。”抗议者称，奥运会本应是人民的运动会
11、，但它已经被全球性大公司和大金融机构所操纵，成了宣传他们品牌的市场。一位女士告诉记者：“体育运动，世界和平，这些都很好，但我认为这次的奥运会，被大赞助商劫持了。”尽管如此，抗议者同时强调，他们无意对伦敦奥运会的举行造成干扰，而且也不都是对奥运会在伦敦举办表示不满。游行途中，一些人打出了五环旗，表示自己对奥运会本身的支持。2012年奥运会上，游行只是一个开始，在开幕式后的半个多月的时间里，伦敦的出租车司机和英国东米德兰公司的火车司机等，也陆续举行抗议示威活动。第二节 会展危机管理说到危机管理，大家或许陌生，但是提到肯德基“苏丹红”事件、三鹿“毒奶粉”事件、红牛“进口假红牛”风波、联合利华“立顿红
12、茶氟超标”事件、高露洁“牙膏致癌”危机、“非典”疫情，以及东南亚发生的“海啸”事件、吉尔吉斯斯坦政治动乱事件等对国家和企业带来危害，大家肯定深有感触。怎样面对这些潜在的危险，进一步转危为安，变危机为契机，这便是所谓的危机管理。会展危机管理就是对会展过程中的危机的有效防控和应对管理。管理的内容包括：与会人员、员工的生命财产安全的管理；相关活动的隐私安全管理；以及会展公共秩序安全的管理。一、会展危机管理的原则会展危机管理的原则主要有以下几个方面。(一）“及时性”原则采取紧急处置手段，及时控制危机事态的发展是危机管理的第一原则。第一时间作出反应，危机后的24小时是解决危机的有效时限。企业要牢牢抓住危
13、机实质，尽快分析危机产生的原因，要在第一时间内迅速作出判断，并制订出相应的危机营销方案。(二）“核心立场”原则危机一旦爆发，会展企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。顾全大局，兼顾各种利益，设法使受到危机影响的公众站在公司（组织）的一边，帮助公司（组织）解决有关问题。(三）“最高利益”原则“最高利益”原则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫
14、的企业关键价值。将公众利益放在首位，要倾听公众的意见，把握公众情绪，可能的话，通过调查研究来验证公司（组织）的看法。(四）“绝对领导”原则缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为舒缓危机贡献心力。“绝对领导”原则强调的是“事急集权”。企业应组建危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。统筹整个会展危机的处
15、理过程，不能出现多重指挥而造成现场的指挥混乱。在“非典”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。(五）“单一口径”原则化解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竞传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”原则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。在企业出现危机时，最好成立一个以企业重要人物为中心的新闻中心
16、，发言的立场前后一致，减少失责信息的传播，但就这一概念，没有必要理解成人们日常生活中的新闻中心的概念。这一机构应以不同企业在不同危机面前，根据具体实际情况而设立。这一机构可以是临时性的，也可以是长期性的。在出现危机时，它的作用在于将危机真相告诉消费者。同时这一机构可以是一群人，也可以是以一个人为中心的几个人，设立这样的机构或专人，有助于企业使大批媒体采编人员，在离开危机地后，仍然能获得很多关于危机的消息，尽可能地避免媒体在事后的猜测。这一机构有必要安排一人专门写稿，介绍危机的详细情况以及企业所作出的决策。(六）“信息对称”原则在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，“信息对称”原则的操作要诀有四个：谨记“有信息比没信息好、充分的
