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1、项目管理概论国家职业资格项目管理师专业委员会副秘书长12美丽的北航我们的家,北航我的户籍所在地34一一.序言序言:程咬金的三板斧玩不转今天的项目程咬金的三板斧玩不转今天的项目质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标5职能部门经理职能部门经理Manager in Dept.项目成员项目成员Project Members项目负责人项目负责人Project Manager难以摆平的内部人难以摆平的内部人-项目中的三驾马车项目中的三驾马车6学习项目管理,建设和谐社会摆平stakeholde
2、r政府分承包商外部客户供应商职能经理职能经理团队负责人团队负责人 团队成员团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界7学项目管理-跟着总理走Project ManagementPM-第一代Program ManagementPM-第二代Project Portfolio ManagementPPM-第三代System Management Change Management-第四代 1.Project-Oriented Company-POC 2.Project-Oriented SocietyPOS 3.Project-Orien
3、ted OrganizationPOOlEngineering与与Project8项目与企业发展(两重性上台阶与破产。不能任意上项目）项项目目运作运作9项目管理的发展历史项目管理的发展历史-中国的贡献中国的贡献 -都江堰（都江堰（256256年年 B.CB.C建堰，革命性变革建堰，革命性变革, ,风险风险与资金从何来与资金从何来, ,技术何为先进技术何为先进) ) -华罗庚的双法协会与项目管理华罗庚的双法协会与项目管理中国的国防工业与项目管理中国的国防工业与项目管理鲁布革水电站与项目管理鲁布革水电站与项目管理中国的项目经理资格证到建造师中国的项目经理资格证到建造师2000年年PMP进入中国进入
4、中国2001年年IPMP进入中国进入中国2002年劳动与社会保障部的年劳动与社会保障部的CPMP20022002年信息产业部的系统集成年信息产业部的系统集成ITIT项目经理项目经理10历史历史-项目管理发展的四个阶段项目管理发展的四个阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至段（至20世纪初）世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶段（运用甘特图管理项目的初级阶段（20世世纪纪30年代初至年代初至50年代）年代）开发与应用网络计划技术的推广发展阶开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（段（50年代至年代至70年代末）年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相范围不断
5、扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（段（70年代至现在）年代至现在）11项目管理的发展历史项目管理的发展历史国际项目管理协会国际项目管理协会(ipma)，成立于成立于1965年，总年，总部在瑞士；推出了一个部在瑞士；推出了一个IPMP的认证的认证。美国项目管理学会（美国项目管理学会（pmi），），成立于成立于1969年。年。理论上的贡献主要是知识体系（理论上的贡献主要是知识体系（PMBOK），），使项目管理有了共同的语言。九大领域使项目管理有了共同的语言。九大领域范范围、费用、时间、质量、人力、沟通、综合、围、费用、时间、质量、
6、人力、沟通、综合、风险和采购与合同；五个过程：项目启动、计风险和采购与合同；五个过程：项目启动、计划、执行、控制、收尾。一个生命期；简称划、执行、控制、收尾。一个生命期；简称519。研究者已经提出。研究者已经提出719;推出了推出了PMP。http:/12。设计阶段设计阶段启动过程启动过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程控制过程控制过程计划过程计划过程实施阶段实施阶段启动过程启动过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程控制过程控制过程计划过程计划过程项目管理的过程项目管理的过程13项目的生命期确定需求项目立项施工图设计项目初步验收试运行立项阶段立项阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段验收投产阶段验
7、收投产阶段新的项目设想新的项目设想项目论证初步设计年度计划施工准备施工安排中长期规划施工招标开工报告14项项目目管管理理项目时间管理项目时间管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力管理项目人力管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目集成管理项目集成管理项目范围管理项目范围管理立项立项范围、计划范围、计划定义范围定义范围改变控制改变控制范围核实范围核实活动定义活动定义活动安排活动安排活动时间估计活动时间估计计划进度控制计划进度控制资源计划资源计划费用计划费用计划费用预算费用预算费用控制费用控制质量计划质量计划质量控制质量控制质量保证质量
8、保证组织计划组织计划人员招聘人员招聘队伍组建队伍组建沟通计划沟通计划信息传输信息传输实施报告实施报告验收报告验收报告风险识别风险识别风险估计风险估计风险对策风险对策风险控制风险控制采购计划采购计划征购计划征购计划征购征购资源选择资源选择合同管理合同管理合同终结合同终结综合计划综合计划计划执行计划执行对变化的全面控制对变化的全面控制PMI的关于项目管理的体系结构图的关于项目管理的体系结构图15讨论:为什么项目要分阶段管理?lMILESTONE是什么是什么?l起什么作用起什么作用?l为什么为什么IT项目的阶段要比建筑项目的多项目的阶段要比建筑项目的多?l项目的阶段与项目目标的关系项目的阶段与项目目
9、标的关系?lStage-Gate-阶阶-门理论门理论16概念阶段及其核心工作l明确需求、策划项目明确需求、策划项目l调查研究、收集数据调查研究、收集数据l确立目标确立目标l进行可行性研究进行可行性研究l明确合作关系明确合作关系l风险分析风险分析l拟订战略方案拟订战略方案l进行资源测算进行资源测算l提出组建项目组方案提出组建项目组方案l提出项目建议书提出项目建议书l获准进入下一阶段获准进入下一阶段完成工作量C概念阶段C D E F时间17开发阶段及其核心工作l确定项目组主要成员确定项目组主要成员l项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定l实施方案研究实施方案研究l项目质量标准的确定项目质量标
10、准的确定l项目的资源保证项目的资源保证l项目的环境保证项目的环境保证l主计划的制订主计划的制订l项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算l项目的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBS）l项目政策与程序的制订项目政策与程序的制订l风险评估风险评估l确认项目有效性确认项目有效性l提出项目概要报告提出项目概要报告l获准进入下一阶段获准进入下一阶段D 开发阶段时间完成工作量18实施阶段及其核心工作l建立项目组织建立项目组织l建立与完善项目联络图建立与完善项目联络图l实施项目激励机制实施项目激励机制l建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统l建立项目工作包建立项目工作包l执行执行WBS的各项工
11、作的各项工作l获得订购物品及服务获得订购物品及服务l指导指导/监督监督/预测预测/控制：范控制：范围、质量、进度、成本围、质量、进度、成本l解决实施中的问题解决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间完成工作量19结束阶段及其核心工作l最终产品的完成最终产品的完成l评估与验收评估与验收l清算最后帐务清算最后帐务l项目评估项目评估l文档总结文档总结l资源清理资源清理l转换产品责任者转换产品责任者l解散项目组解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量20二.项目的概念-认识典型的项目l一个楼盘的开发一个楼盘的开发l写一本书或一篇文章写一本书或一篇文章l各种类型的活动，会议、晚宴、庆典等各种
12、类型的活动，会议、晚宴、庆典等l新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发l组织的规划活动组织的规划活动l旅行、解决某个研究课题、开发一套软件旅行、解决某个研究课题、开发一套软件l生孩子生孩子l培训课程培训课程l组织和发展一个体育队组织和发展一个体育队21项目的概念项目的概念-ISO10006 由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。的独特的过程。 注注1:一个单个项目可以是一个大项目结构的组成部分。
13、一个单个项目可以是一个大项目结构的组成部分。 -单单项工程项工程;阶段工程阶段工程;注注2:对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进展逐步精确和确定。进展逐步精确和确定。-边干边改边干边改;软件开发软件开发; 注注3:一个项目的结果可以是一个或几个项目产品一个项目的结果可以是一个或几个项目产品(多绩效指标多绩效指标)。 注注4:组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内(一条命一条命)。 注注5:项目活动之间的相互关系可能是复杂的。项目活动之间的相互关系可能是复杂的。22项目的主要属性独特性独特性/一次
14、性一次性成果的不可逆转性成果的不可逆转性多目标属性多目标属性生命周期属性生命周期属性相互依赖性相互依赖性冲突属性冲突属性23项目的五重目标l项目过程与最终产品项目过程与最终产品l项目与战略项目与战略l项目与其他项目项目与其他项目l项目与生产运作项目与生产运作l项目中的各种利益相关者项目中的各种利益相关者24项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔性组织稳定组织效果型效率型风险与不确定型经验型项目与作业的比较（分析S线）25三.什么是项目管理lUS项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参
15、与者满意目标的艺术。l 项项目目管管理理就就是是以以项项目目为为对对象象的的系系统统管管理理方方法法，通通过过一一个个临临时时性性的的、专专门门的的柔柔性性组组织织，对对项项目目进进行行高高效效率率的的计计划划、组组织织、指指导导和和控控制制，以以实实现现项项目目全全过过程程的的动动态态管管理理和和项项目目目目标标的的综综合合协协调与优化调与优化26项目管理的特点对象-项目。思想-系统方法论。组织-临时性、柔性、扁平化。机制-项目经理负责制。方式-目标管理。本质创造和适应项目环境。工具-先进性和开放性。目的-满意就好。27宏观管理-项目群管理项目管理内容项目管理内容l投资战略投资战略l投资政策
16、投资政策l投资规划投资规划l项目安排与审批项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目不同类别的项目CCCCAAABBB28中观项目管理-项目组管理项目管理内容项目管理内容l部门投资战略和计划部门投资战略和计划l项目的优先顺序项目的优先顺序l相应的行业政策相应的行业政策l资金筹措、资源分配资金筹措、资源分配lAAAAABBBBCCCC29微观管理-不同主体的项目管理项目管理内容项目管理内容l甲甲投资主体的项目管理投资主体的项目管理l乙乙设计主体的项目管理设计主体的项目管理l丙丙施工主体的项目管理施工主体的项目管理l丁丁监理主体的项目管理监理主体的项目管理lBCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙30微观管理-不同
17、层次的项目管理项目管理内容项目管理内容l高层管理，主要负责高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部总体以及与项目有关外部事务事务 l 中层管理，负责项中层管理，负责项目的关键工作及项目内、目的关键工作及项目内、外部矛盾外部矛盾l 基层管理，负责项基层管理，负责项目的各项具体技术及专业目的各项具体技术及专业管理管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理31四.项目的组织结构项目的组织结构l职能制组织形式职能制组织形式l项目式组织形式项目式组织形式l矩阵制组织形式矩阵制组织形式l事业部组织形式事业部组织形式32组织导语组织导语 摩西的岳父注意到
18、摩西花了太多的时摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他议。因此他“从全体以色列人中挑从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。们自己就审理了。 ” 出埃及记第出埃及
19、记第18章章331、为什么需要组织、为什么需要组织目标约束委托组织人员34问题：(正式与非正式)作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？352 2、项目管理的组织特殊点、项目管理的组织特殊点1）成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务；成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务；2）组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立；组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立； 3 3）以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。）以混合职能结构和委派的中心组为主要形
20、式。363、影响管理幅度和层次的因素l工作能力工作能力l工作内容和性质工作内容和性质l工作条件工作条件l工作环境工作环境374.职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调385.项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staf
21、f职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调396.强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理P
22、rojectmanager407.7.事业部事业部式式总经理ChiefExecutive项目经理项目A市场部人事部项目经理项目B项目经理项目C总经理助理Assi.Manager市场人事财务咨询部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部41项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响组组 织织 形形 式式职职 能能 式式项项 目目 式式强强 矩矩 阵阵 式式事事 业业 部部 式式项目经理项目经理权限权限很很 少少 或或 没没 有有很高甚至很高甚至全权全权从从 中中 等等 到到 大大大大全全 职职 人人 员员 % %几几 乎乎 没没 有有85-10
23、085-10050-9550-95100100项目经理投项目经理投入项目时间入项目时间半半 时时全全 时时全全 时时全全 时时项目经理常项目经理常用头衔用头衔项目经理项目经理/ /项项目协调员目协调员项目经理项目经理/ /计划经理计划经理项目经理项目经理/ /计划经理计划经理事业部经理事业部经理行政人员投行政人员投入项目时时入项目时时少少 量量全全 时时 部部 分分时时 间间全全 时时428.怎样才算一个合理的组织？l目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一l有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次l责任和权利要对等责任和权利要对等l要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作l集权与分权
24、相结合集权与分权相结合l纪律和秩序纪律和秩序l团队精神团队精神43五、项目经理1.项目经理的素质与能力例：某企业在北京中标一个IT项目，企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处副处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？44合格项目经理的基本素质与能力l身体健康身体健康l心理素质心理素质l知识知识l经验经验l职业道德职业道德l领导能力领导能力l人员开发能力人员开发能力l沟通能力沟通能力l决策能力决策能力45比较项目比较项目项目经理项目经理职能主管职能主管扮演角色扮演角色“ “ 帅帅”/”/为工作找到适当的人为工作找
25、到适当的人去完成去完成 “ “ 将将”/”/直接指导他人完成直接指导他人完成工作工作知识结构知识结构通才通才/ /具有丰富经验及知识具有丰富经验及知识专才专才/ /技术专业领域专家技术专业领域专家管理方式管理方式目标管理目标管理过程管理过程管理工作方法工作方法系统的方法系统的方法分析的方法分析的方法工作手段工作手段个人实力个人实力/ /责大权小责大权小职位实力职位实力/ /权责对等权责对等主要任务主要任务规定项目任务，何时开始、何规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经时达到最终目标，整个过程经费费规定谁负责任务，技术工作规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费如何完成，完
26、成任务的经费2.项目经理要做什么项目经理要做什么463.什么是好的项目经理质量成本时间及时与上级进行沟通保管和利用好上级分配的资源47六.项目团队建设例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有
27、预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。48加强项目团队的建设l共同认可的明确的目标共同认可的明确的目标(心往一处想心往一处想)l合理的分工与协作（职责分配与人员配匹）合理的分工与协作（职责分配与人员配匹）l积极的参与积极的参与(我要干我要干)l互相信任互相信任(角色的对应角色的对应)l良好的信息沟通良好的信息沟通l高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛l学习是一种经常化的活动（培训）学习是一种经常化的活动（培训）49“团队团队”发展不同阶段需要的发展不同阶段需要的领导风格领导风格l形成阶段形成阶
28、段-指导指导型的领导风格型的领导风格 l疑问阶段疑问阶段-影响影响型的领导风格型的领导风格l规范阶段规范阶段-参与参与型的领导风格型的领导风格l执行阶段执行阶段-授权型领导风格授权型领导风格50七七.项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理51l 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。 l产品范围(Product Scope
29、)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。 l项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。 项目项目范围范围管理管理52项目范围计划项目范围计划(1)项目范围的概念(2)项目范围的界定(3)项目工作分解结构（WBS）的作用(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构
30、的工作将排除在项目范围之外。 53100某小区地下室施工工程某小区地下室施工工程110基层土建基层土建120底板工程底板工程130墙体墙体I工程工程140墙体墙体II工程工程150竣工验收竣工验收141墙体墙体II钢筋加工钢筋加工147墙体墙体II混凝土养混凝土养护护142墙体墙体II模板加工模板加工143墙体墙体II钢筋绑扎钢筋绑扎148墙体墙体II防水层敷防水层敷设设144墙体墙体II支模支模145墙体墙体II混凝土浇混凝土浇筑筑152竣工验收竣工验收131墙体墙体I钢筋钢筋加工加工132墙体墙体I模板模板加工加工121底板钢筋加工底板钢筋加工122底板模板加工底板模板加工123底板防水层
31、敷底板防水层敷设设124底板钢筋绑扎底板钢筋绑扎111基坑开挖基坑开挖112垫层混凝土垫层混凝土浇筑浇筑146墙体墙体II拆模拆模113垫层混凝土垫层混凝土养护养护125底板支模底板支模126底板混凝土浇底板混凝土浇筑筑127底板混凝土养底板混凝土养护护128底板拆模底板拆模133墙体墙体I钢筋钢筋绑扎绑扎134墙体墙体I支模支模135墙体墙体I混凝混凝土浇筑土浇筑136墙体墙体I拆模拆模137墙体墙体I混凝混凝土养护土养护138墙体墙体I防水防水层敷设层敷设139墙体墙体I回填回填149墙体墙体II回填回填151场地清理场地清理160项目管理项目管理54项目范围控制项目范围控制 1.项目范围
32、控制概述 2.范围变更控制方法 3.文档建立原则与要求 4.影响项目范围变更的因素 5.范围变更控制系统 6.范围变更分析 7.项目范围管理计划的更新 8.项目变化与项目变更 9.变更控制实施的背景 10.变更管理的步骤 11.变更控制的作用55l项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：l活动定义活动定义范围管理范围管理l活动排序活动排序-逻辑关系逻辑关系l活动资源估算活动资源估算-费用管理费用管理l活动持续时间估算活动持续时间估算-单一任务单一任务l制定进度表制定进度表-多任务多任务l进度控制进度控制-执行结果执行结果项目项目时间（进度、计划）时间（进度、计划）管理管理56项
33、目工作间的逻辑关系项目工作间的逻辑关系1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工作之前的工作；2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工作之后的工作；3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同时进行的工作4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间
34、逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；57项目工作间的逻辑关系的表示项目工作间的逻辑关系的表示58基本概念基本概念-网络计划的时间参数网络计划的时间参数（1）工作持续时间D(duration)（2）工期T(project duration)（3）节点最早时间ET(earliest event time)（4）节点最迟时间LT(latest event time)（5）工作最早开始时间ES(earliest start time)（6）工作最早完成时间EF(earliest finish time)（7）工作最迟开始时间LS(latest start time)（8）工作最迟完成时间LF(l
35、atest finish time)（9）工作的总时差TF(total float) （10）工作的自由时差FF(free float) 59项目名称某办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日项目负责人审核意见签名：日期：60工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子
36、关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作61双代号网络计划双代号网络计划-用用箭线表示工作箭线表示工作、节点表示工作节点表示工作相互关系相互关系的网络图方法，也称为的网络图方法，也称为双代号网络双代号网络AOAAOA。双代号网双代号网络计划一般仅使用结
37、束到开始的关系表示方法，因此为了表络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。国内该方面的软件较多。 D A E F B C62单代号网络计划-使用使用节点表示工作节点表示工作、箭线表示工作关系箭线表示工作关系的项目网络图（简称的项目网络图（简称AONAON）。）。开始ABCDEF结束63项目的里程碑计划64 横道横道图 65关键路线图66“香蕉香蕉”曲线图曲线图时间时间100%LS曲线曲线ES曲线曲线实际进度实际进度优化曲线优化曲线67l 项目成本管理涉及如何
38、确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。 l项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。l费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。项目费用（项目费用（投资、成本）投资、成本）管理管理68工程项目费用管理流程工程项目费用管理流程投投资资框框算算投投资资估估算算概概算算 (修修正正概概算算)施施工工图图预预算算标标底底投投标标价价合合同同价价结结算算竣
39、竣工工决决算算投投资资规规划划编编制制项项目目建建议议书书编编制制可可行行性性研研究究报报告告项项目目评评估估设计准备设计准备阶段阶段编编制制设设计计任任务务书书设计阶段设计阶段方方案案设设计计扩扩初初设设计计施施工工图图设设计计施施工工施工阶段施工阶段动用前动用前准备阶段准备阶段保修期保修期时间时间有有建设建设意图意图项目项目立项立项项目项目正式正式动用动用施施工工招招标标、投投标标69项目资源计划的过程1 5 3 6 7 42 WBS计划目标dedlines估计工作量任务时间估计逻辑关系资源分配资源计算资源计划计划框架准备计划完成计划并被批准70（1 1）资源计划矩阵）资源计划矩阵71（2
40、 2）资源数据表）资源数据表72（3 3）资源横道图）资源横道图 73（4 4）资源源负荷荷图74 （5 5）资源累源累积需求曲需求曲线( (S S型型) ) 75费用估计总结工具与技术l类比估计l参数建模l自 下 向 上估计l自 上 向 下估计l计 算 机 化工具依 据l工 作 分 解结构l资源需求l资源单价l活 动 时 间估计值l历史资料l费 用 科 目表结 果l费 用 估 计值l辅 助 的 详细资料l费 用 管 理计划764.费用控制工具与技术l费用变更控制系统l进展度量l补充计划l计算机化工具l挣值管理依 据l费用基准l进展报告l变更请求l费用管理计划结 果l修订的费用估计值l预算更新
41、l补救行动l根据完成情况的项目总费用估算l经验教训77l与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 l项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案 项目质量管理项目质量管理781.质量计划总结工具与技术l成本/效益分析l比较衡量l流程图l实验设计依 据l质量方针l范围说明书l成果(产品)描述l标准与条例l其它过程的结果结 果l质量管理计划l操作规范l核对表l为其它过程提供的依据792.质量保证总结工具与技术l质量规划的工具与技术l质量稽核依 据l质量管理计划l质量测控结果l操作规范结 果l
42、质量改进803.质量控制总结工具与技术l检查l控制图l排列图l统计抽样l流程图l趋势分析依 据l工作结果l质量管理计划l操作规范l核对表结 果l质量改进l验收合格l返工l完善后的核对表l过程调整81l项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发l项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。 项目项目人力资源人力资源管理管理82责任矩阵 ( (符号式符号式, ,字母式字母式, ,数字式数字式, ,文字式文字式) )(负责负责审批审批辅助辅助承包
43、承包通知通知) )参与者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理83某项目的人力资源需求某项目的人力资源需求84常用的常用的人人员配配备方法方法需求曲线需求曲线85l项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。l参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。l项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执
44、行报告，以及项目收尾时的文档整理。 项目项目沟通沟通管理管理86现存几种主要的项目组织结构中的沟通比较项目干系人管理项目沟通管理过程的主要内容项目沟通管理计划的主要内容项目信息分发和项目绩效报告项目冲突及对策开好项目会议发挥沟通技能，做好项目经理项目沟通管理的主要内容87项目进展报告项目进展报告 项目进展报告是用于描述项目进展和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。 项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。88项目管理报告例子项目管理报告例子项目管理报告例子项目管理报告例子 89项目中的沟
45、通场合l会见（重要人何时出场）会见（重要人何时出场）l演讲（说服投资者，回答问题的转移）演讲（说服投资者，回答问题的转移）l会议（主持人，参与者等的作用）会议（主持人，参与者等的作用）l谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）l调查（现场、实验等）调查（现场、实验等）90l项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 l对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。l风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实际价值 l对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻
46、找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。 项目项目风险风险管理管理91风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核92项目风险管理93l项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。 l项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。项目项目采购采购管理管理94招招标标前前准准备备工工作作签签订订委委托托招招标标协协议议 、组组班班子子、定定工工
47、作作计计划划编编报报资资格格预预审审文文件件、招招标标文文件件，准准备备编编标标底底发发布布资资格格预预审审公公告告购购、销销资资格格预预审审文文件件现现场场考考察察，招招标标文文件件澄澄清清与与修修改改投投标标人人编编制制投投标标文文件件、投投标标开开标标评评标标定定标标发发中中标标通通知知书书签签订订合合同同落标通知落标通知未中标未中标中中标标投投标标人人编编、报报资资格格申申请请文文件件发发资资格格预预审审合合格格通通知知书书和和投投标标邀邀请请购购销销招招标标文文件件资资格格预预审审标底报审、密封与保管标底报审、密封与保管 （在设有标底时适用）（在设有标底时适用） 无投标资格无投标资格
48、未通过未通过项目招标与投标流程项目招标与投标流程95l是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 l另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目项目综合（整体、集成、协同、整合）综合（整体、集成、协同、整合）管理管理96项目项目综合综合管理问题管理问题提高了这些要素中的任
49、何一个，另外两个因素可能会受到负面影响 。 提前进度费用增加、质量降低降低费用进度延长、质量降低提高质量进度延长、费用增加 费用费用 进度进度 质量质量 97 1项目工期与成本的集成管理项目工期与成本的集成管理 2项目工期与质量的集成管理项目工期与质量的集成管理 3项目成本与质量的集成管理项目成本与质量的集成管理 4项目进度、成本、质量与资源的集成管理项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5项目产出物与项目工作的集成管理项目产出物与项目工作的集成管理 6项目工作与项目目标的集成管理项目工作与项目目标的集成管理 7项目各不同专业或部门的集成管理项目各不同专业或部门的集成管理 8项目工作与组织日常运营工作的集成管理项目工作与组织日常运营工作的集成管理项目综合管理的主要内容项目综合管理的主要内容98项目的有无取决于客户的需求.感谢你们为我提供工作的机会.Keep Connecting In The FutureEmail:99
