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1、人力资源管理师人力资源管理师考证培训系列课程考证培训系列课程第二章第二章 招聘与配置招聘与配置主讲主讲 杨建伟杨建伟使你上课取得成功的关键使你上课取得成功的关键-积极参与课程，乐意分享经验积极参与课程，乐意分享经验-请不要在别人发言时私下交谈请不要在别人发言时私下交谈-勇于提问，讨论时不要偏离主题勇于提问，讨论时不要偏离主题-以开放的思维倾听他人不同意见以开放的思维倾听他人不同意见-投入投入人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容人力资源规划人力资源规划基础知识基础知识职业道德职业道德法律基础法律基础劳劳动动关关系系管管理理 薪薪酬酬管管理理 绩效管理绩效管理 培培训训与与开开发发 招招聘
2、聘与与配配置置从从从从“ “几个问题几个问题几个问题几个问题” ”开始开始开始开始1、招聘的概念、招聘的概念2、招聘招聘与配置在人力资源管理中的地位与配置在人力资源管理中的地位3、我们需要什么样的人？、我们需要什么样的人？4、招聘的前提、招聘的前提5、人为什么要找工作？、人为什么要找工作？6、有效招聘的要件、有效招聘的要件7、招聘的过程、招聘的过程指组织为了发展的指组织为了发展的需要需要，根据，根据人力资源规划人力资源规划和和工作分析工作分析的的要求，寻找、吸引那些要求，寻找、吸引那些有能力有能力又又有兴趣有兴趣到本组织任职，并到本组织任职，并从中选出从中选出适宜人员适宜人员予以录用的过程。予
3、以录用的过程。招聘的概念招聘的概念 1人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理员工关系管理员工关系管理招聘与配置在人力资源管理中的作用招聘与配置在人力资源管理中的作用 2事业成功三要素：事业成功三要素：事业成功三要素：事业成功三要素：TOPTOP模式模式模式模式P + O P + O 力不从心力不从心力不从心力不从心T + P T + P 怀才不遇怀才不遇怀才不遇怀才不遇T + O T + O 缺乏动力缺乏动力缺乏动力缺乏动力才能才能才能才能T Talentalent激情激情激情激情P Passionassion组织需
4、求组织需求组织需求组织需求OOrganization needsrganization needs事业有成事业有成事业有成事业有成SuccessfulSuccessful我们需要什么样的人我们需要什么样的人 3价值观价值观知识知识技能技能经验经验我们招聘员工时应该我们招聘员工时应该关注员工哪些方面？关注员工哪些方面？我们需要什么样的人我们需要什么样的人 3技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这是的料生来就是做这是的料 办公室里的人都屏住呼吸
5、，竖着耳朵在听人事部部长办公室里传出的吵闹声。前面听得不太清，只知很是激烈，末了，张部长沉闷地低吼：“当初我真是瞎了眼，竟让你进了公司！” “对，你就是瞎了眼！”小刘清脆地回了一句，扭头而出，留下重重的关门声。 这句话深深地刺伤了张部长，晚上，便把一切都看在眼里的老陈叫出去喝酒。三杯酒下肚，张部长终于提起上午的事，“是我亲自把这些人招到公司，他们不但不知恩图报，自己干不好工作，最后都要把气撒在我头上。老陈，我们是二十多年的朋友了，一同在公司也工作了七八年，你说句心里话，难道我真瞎了眼？”老陈是个实在人，经不住张部长三番五次追问，便将同事们的议论变成自己的话说了出来，“这事也不是头一回，技术部的
6、小高，半年来也没干下一件实事，他的专业不对；销售部的小赵，业绩还抵不上半个老业务员，他以前根本没干过；公关部的小沈，一来就得罪了孙局长，那丫头是个直肠子；还有” “你是不是觉得我看人不准？可当初他们可都说自个儿行！” “找工作嘛，谁不说自个儿行？问题是不能单凭一双眼睛看人呀。” 夜深临别，张部长终于承认自己是凡胎肉眼，决心去学习一些先进的招聘技术。 案例：招聘你，真是瞎了眼？案例：招聘你，真是瞎了眼？案例：招聘你，真是瞎了眼？案例：招聘你，真是瞎了眼？4 4、招聘的前提、招聘的前提、招聘的前提、招聘的前提5 5、人为什么要找工作、人为什么要找工作、人为什么要找工作、人为什么要找工作 “钱多事少
7、离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展人力资源规划（定岗、定员、定编）；人力资源规划（定岗、定员、定编）；人力资源规划（定岗、定员、定编）；人力资源规划（定岗、定员、定编）；工作描述与工作说明；工作描述与工作说明；工作描述与工作说明；工作描述与工作说明；这两个前提也是招聘计划的主要依据。这两个前提也是招聘计划的主要依据。这两个前提也是招聘计划的主要依据。这两个前提也是招聘计划的主要依据。 根据马斯洛的
8、人类五个需要层次理论，人的需要从低到高根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。要即自我实现的需要。 CEO 意识到了企业人力资源的匮乏，于是在企业管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，进行招聘工作，以补充企业的人才资源，且督促执行。招聘的流程案例招聘的流程案例 人力资源部门开始紧张忙碌的制定企业的招聘计划，并且及时的呈报给CEO进行审定。 在CEO签字审核后，人力资源部门开始进行为期一周的招聘工作，并且在招聘结束后，对新聘任的20名员工开始
9、培训 可是！ 当人力资源部门向各部门的经理分配员工时，却遭到了毫无激情回应，谁都没兴趣，甚至遭到其他岗位员工的不满招聘的流程案例招聘的流程案例于是于是CEO CEO 认为体系是错的。认为体系是错的。他说：他说：你们人力资源部是怎么搞的！你们人力资源部是怎么搞的！中层管理者：中层管理者：人力资源部到底怎么搞的？人力资源部到底怎么搞的？人力资源部门：人力资源部门：是啊，我到底怎么搞的？！是啊，我到底怎么搞的？！对于人力资源的招聘，对于人力资源的招聘，究竟该如何进行？究竟该如何进行？招聘的流程案例招聘的流程案例第一节第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用岗位胜任特征模型的构建与应用1第二节第二节 人才
10、测评技术与应用人才测评技术与应用23第三节第三节 企业人才的招募与甄选企业人才的招募与甄选4今天将与您分享今天将与您分享第四节第四节 人力资源流动管理人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第一节岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念Competence(competences)：胜任力或胜任能力Competency(competencies)：胜任特征或胜任资质或胜任素质胜任特征模型：按一定逻辑组合起来的多个胜任特征胜任特征模型之父：麦克利兰测量胜任力而非智力（一）胜任特征的概念及内涵胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求胜任特征是潜在的、深层次的特征胜任特征必
11、须是可以衡量和比较的（人的差异性）胜任特征可以是单个指标也可以是一组指标Social RoleSocial RoleSelf-ImageSelf-ImageTraitTraitMotiveMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我概念自我概念自身特质自身特质动机动机最具培训最具培训价值价值最具选拔最具选拔价值价值冰山模型冰山模型胜任特征的冰山模型胜任特征的冰山模型胜任特征的定义胜任特征的定义胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质1、含有对个体或组织的基本要求2、能够判别绩优与绩效平平，区分出表现较好和较
12、差的个体或组织，即具有或衡量性和或比较性3、是潜在的深层次的，可用于自然人或法人团体，甚至更宽泛的组织范畴（行业本质）注意：基础性胜任特征（广义的定义）与鉴别性胜任特征（狭义的定义）（二）胜任特征模型的概念及内涵胜任特征模型：指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式1、内涵是建立在卓越标准基础上的结构模式2、经过深入调查研究和统计分析而建立起来的3、是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来二、岗位胜任特征及模型的分类（一）岗位胜任特征分类1、按运用情境划分
13、：技术胜任特征：包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等人际胜任特征：包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力概念、技术、人际和政治技能（构建权利基础）（一）岗位胜任特征分类2、按主体划分：个人胜任特征：单个自然人身上所具有的能够令其取得成功的潜在特征，是微观层面的组织胜任特征：一个团体组织综合显示的令其在行业中取得长期收益，保持行业内外竞争优势的潜在核心特征，是宏观层面的国家胜任特征：一个国家综合显示的令其在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等，是宏观层面的3、按内涵大小
14、划分（注意书中的举例说明）（一）岗位胜任特征分类按内涵的大小，可以分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征六种。分类分类任务具体性任务具体性公司具体性公司具体性行业具体性行业具体性元胜任特征元胜任特征低低非非非非行业通用胜任特征行业通用胜任特征低低低低高高组织内部胜任特征组织内部胜任特征低低高高高高标准技术胜任特征标准技术胜任特征高高低低低低行业技术胜任特征行业技术胜任特征高高非非高高特殊技术胜任特征特殊技术胜任特征高高高高高高（一）岗位胜任特征分类4、按区分标准划分鉴别性胜任特征：能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特
15、质、动机等基础性胜任特征：能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等（一）岗位胜任特征分类鉴别性胜任特征鉴别性胜任特征基准性胜任特征基准性胜任特征卓越绩效卓越绩效合格绩效合格绩效（二）岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式划分：指标集合式模型：由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成（带权重的和不带权重的）结构方程式模型：通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型2、按建立思路划分：（1）层级式模型：该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某
16、个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，有助于人与工作匹配（2）簇型模型：在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。关注职业群体，推广性好（3）盒型模型：针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出于绩效行为的描述。用于绩效管理（4）锚型模型：分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。适用于具体的工作模块如培训（二）岗位胜任特征模型的分类层级式模型示例资格标准（一级三级）资格标准（一级三级）资格标准（一级三级）资格标准（一级三级）各级权重各级权重各级
17、权重各级权重资格标准（四级五级）资格标准（四级五级）资格标准（四级五级）资格标准（四级五级）各级权重各级权重各级权重各级权重1 1级级级级2 2级级级级3 3级级级级4 4级级级级5 5级级级级基础行为基础行为基础行为基础行为设计工具的掌握与使用设计工具的掌握与使用设计工具的掌握与使用设计工具的掌握与使用101010105 5工作规范性工作规范性工作规范性工作规范性202015151515技术指导技术指导技术指导技术指导/ /合作合作合作合作/ /协调协调协调协调技术指导技术指导技术指导技术指导/ /合作合作合作合作/ /协调协调协调协调团队合作团队合作团队合作团队合作10105 55 5团队
18、合作团队合作团队合作团队合作5 55 5沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调101010101010沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调10101515指导与培养指导与培养指导与培养指导与培养5 55 5指导与培养指导与培养指导与培养指导与培养10101010解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题任务完成任务完成任务完成任务完成303030302525任务完成任务完成任务完成任务完成20201010资源有效利用资源有效利用资源有效利用资源有效利用202015151515对业务的影响对业务的影响对业务的影响对业务的影响20201515组织贡献组织贡献组织贡献组织
19、贡献组织贡献组织贡献组织贡献组织贡献对业务的影响对业务的影响对业务的影响对业务的影响5 51010产品战略产品战略产品战略产品战略15152020对流程、标准规范的贡献对流程、标准规范的贡献对流程、标准规范的贡献对流程、标准规范的贡献5 51010业务流程改进业务流程改进业务流程改进业务流程改进10101010公司管理制度改进公司管理制度改进公司管理制度改进公司管理制度改进10101515簇型模型示例“计划性”的行为描述：善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调监督工作
20、进程并在目标不能完成时做出必要的调整预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来盒型模型示例胜任特征内涵胜任特征内涵胜任特征内涵胜任特征内涵出色绩效行为描述出色绩效行为描述出色绩效行为描述出色绩效行为描述学习能力：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了 解必要的知识或技术。从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研
21、资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。在深入了解当前新的知识和技术的基础上， 意识到它们在产业界的应用。 能够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来， 及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。 锚型模型示例胜任特征名称 胜任特征定义行为指标等级理解和满足客户需要为客户提供服务，有帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户的需要的主动性和
22、坚持性水平1：在客户问题出现后做出反应；水平2：主动寻求理解客户问题；水平3：对解决客户问题充分承担责任；水平4：超越客户问题添加服务价值；水平5：理解客户深层需要；水平6：成为客户的忠诚的建议者；水平7：为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益练习1。胜任特征模型是指采用科学的研究方法，经过反复比较分析，最终确立起来的与（）高度相关的胜任特征结构模式。A。战略B培训C招聘D绩效2.按（）的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。A、主体B、运用情景C、区分标准D、内涵的大小3、与他人沟通的能力属于（）A、元胜任特征B、行业通用胜任特征C、标准技术胜任特征D、行业技术胜任特征4
23、、属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征是（）A、元胜任特征B、行业通用胜任特征C、标准技术胜任特征D、行业技术胜任特征DBAC5、在公司使用特殊工具进行精巧制作相关的技能属于（）A、元胜任特征B、特殊技术胜任特征C鉴别性胜任特征D、基础性胜任特征6、与其他公司协作的能力属于（）A、元胜任特征B、行业通用胜任特征C、组织内部胜任特征D、行业技术胜任特征7、（）模型需要对不同胜任特征进行排序。A、盒型B簇型C、层级式D、锚型8、概念胜任特征包括（）A、创造力B、分析能力C、社会敏感D、合作能力E、解决问题的有效性BACABE练习三、研究胜任特征的意义和作用（一）人员规划工作分析注
24、重工作组成要素，胜任特征侧重与绩优者关联的特征及行为1、价值导向：任务型向结果型转化2、与企业文化和经营目标相联系3、更具体、更有目标性（二）人员招聘1、从注重知识技能转化为关注核心特质与动机2、统一择人导向：胜任特征3、兼顾劳动契约与心理契约的双重契约关系（三）培训开发1、注重内在素质的培养，如员工生存训练2、针对岗位要求与人员素质状况量身定做培训计划3、有利于员工职业生涯发展（四）绩效管理1、从潜力、过程和结果三方面考核评价2、增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源四、构建胜任特征模型的基本程序1、定义绩效标准：工作分析、专家小组讨论（优秀的领导者、人力资源管理部和人力资源管理专
25、家组组成专家小组）、上级提名2、选取效标样本：3、获取有关数据资料：行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法，但一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件。包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，然后行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。4、建立岗位胜任特征模型：首先高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，专家进行深入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次、频次分析、相关程度统计5、验证模型：交叉验证
26、、构念验证与预测验证注意：建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级不重叠、能区分、易理解的建模原则，同时对各种能力作出作出等级及其含义的界定练习题以某大型电器营销公司的销售经理进行胜任能力模型构建的研究为例，首先专家选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过
27、程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任能力模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任能力频次表，并以此构建了经理人的胜任能力模型。根据该胜任能力模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任能力，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。问:结合案例简述胜任能力模型构建的步骤；谈谈胜任能力模型在人力资源中的运用。 五、构建胜任特征模型主要方法定性方法：编码字典法、专家评分法、频次选拔法等定量方法：t检验分析、相关分析、聚类分析
28、、因子分析、回归分析等参见教程P126第二节 人才测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘沙盘具有立体感中、形象直观、制作简便、经济实用等特点一、沙盘的起源威尔斯的地板游戏开启“沙盘游戏”历史洛温菲尔德的游戏王国技术产生有效的儿童心理诊断与治疗工具与方法卡尔夫是沙盘的正式创立者，提出了“沙盘游戏”思想沙盘游戏成为一种全新的竞争性体验式学习培训方法沙盘游戏也是一种人事测评工具，适用于高级管理人员的测评与选拔二、沙盘推演测评法的内容u借助图形和筹码直观显示企业管理信息u六人一组分别扮演各种企业管理角色u面对其他小组的激烈竞争，适时进行决策u按照规定流程运营u编制年度会计报
29、表，结算经营成果u讨论制订下一年度经营计划三、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试兴趣2、被试间可以实现互动3、直观展示被试真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力竞争性、趣味性、实用性和实战性四、沙盘推演测评法的操作过程 1、被试热身（队名、队徽、队歌、目标与角色分配）时间控制在1小时左右。2、考官初步讲解（企业初始状态、运行条件、市场预测、内外环境）时间控制在半个小时左右。3、熟悉游戏规则（为实战打基础）时间控制在1个小时左右。4、实战模拟（选择6-8个年度）时间不超过5小时5、阶段小结（年度总结会）每次1530分钟6、决战胜负（经营状况最佳小组成为优胜者）7、评价
30、阶段（小组得分+个人表现得分=个人最终得分）考察的维度：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等第二单元 公文筐测试法一、公文筐测试的含义公文筐测试也称公文处理，是很有效地管理人员测评方法。要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理，考官根据被试处理公文的方式、方法和结果等情况对其能力和个性特征作出相应评价。二、公文筐测试的特点1、适用对象为中高层管理人员（一般测评时间为2个小时），常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用2、从两个角度测查：技能角度（主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力）与业务角度（对多方面管理业务具有
31、整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制）3、对评分者要求较高4、考察内容范围广泛5、情境性强，预测效度高不足：1、评分较困难2、不经济3、受书面表达能力限制4、试题对被试能力发挥影响大二、公文筐测试的特点三、试题的设计程序1、工作岗位分析：确定测评要素2、文件设计：文件类型、内容、与要素的关系、难度3、确定评分标准：考官制定初步答案汇总施测答案依据答案确定评分标准以采点得方式评分注意：公文筐测试的评分标准是设计中的一个难点，最好放在测试结束以后进行。四、公文筐测试的基本程序常见测评维度：常见测评维度：个人自信心组织领导能力计划安排能力书面表达能力分析决策能力风险态度信息敏感性p测试前20分
32、钟，引导员将被试从休息室带到相应的测评室；p监考人员到保管室领取公文筐测试试卷；p监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单；p由主监考宣读考场规则，查验试卷密封情况并签字；p测试前分钟，主考宣布发卷并宣读指导语；p监考人员对大体要求和步骤进行具体指导；p考试时间到，停止答题，收卷；p填写靠情况记录，签字装袋。五、公文筐测试的具体操作步骤p被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。每一件决定的事或要做的事都应用文字表达出来。p被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。u注意问题第三单元 职业心理测试一、心理测试及其相关概念（一）心理测试的含义在控制情境下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的
33、反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。依依内容内容分：分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试依依形式形式分：分：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试标准纸笔测试：客观计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度效度和项目分析数据；方便性、经济性和客观性（二）人格特征与形成与社会行为有关的心理特质的总和，也可以说是人的特性中除能力以外部分的总和，包括需要、动机、兴趣、气质等。取决于遗传因素、重大生活经历和环境因素个性具有以下四个基本特征：1、独特性2、一致性3、稳定性（个性的稳定并不能否定个性的可变性）4、特征性（三）能力的含义指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直
34、接影响着绩效的个性心理特征。能力其实是一种内在的心理品质。二、心理测试的特点代表性：测试材料包括纸笔测试和操作仪器测试，其本质是激发受测者的代表性行为，在常模研制上对于样本的选取需要采取科学抽样的原则。间接性：其基本假设是人的心理活动与外在行为具有因果关系，因此，这种间接地推断是可靠的。相对性：三、职业心理测试的种类（一）学业成就测试（四六级英语考试）适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能。（二）职业兴趣测试（三）职业能力测试（一般能力与特殊能力）（四）职业人格测试：常用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。（五）投射测试（主观分析影响科学
35、性、解释人为性、防御反应、应用不便、不客观）三、心理测试的设计标准和要求（一）标准化（题目标准化、施测标准化、评分标准化、解释标准化）（二）信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标（重测信度、同质性信度、评分者信度）（三）效度:衡量测试有效性的指标（结构效度、内容效度和效标关联效度）（四）常模：是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构（集中趋势与离散趋势）二、选择测试方法的考虑因素（一）时间（二）费用（三）实施（四）表面效度：不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来是什么。（五）测试结果四、投射测试应用实例1、联想法,先给予被试一定得刺激，然后请被试说出由这些刺激所引起的联想。如罗夏墨
36、渍测试2、构造法：要被试根据他看到的图片，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事。3、绘画法（画树测验）4、完成法：提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试者自由补充，使之完整。5、逆境对话法五、注意事项1、使用者应进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、做好心理测试方法宣传你开着一辆车。你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。你经过一个车站。请认真考虑一下这个问题？请认真考虑一下这个问题？请认真考虑一下这个问题？请认真考虑一下这个问题？2.有一个医生，他曾救过你的命。有一个医生，他曾救过你的命。有三个人正在等公共汽车：有
37、三个人正在等公共汽车：3.3.还有一个女人还有一个女人/ /男人，她男人，她/ /他他是那种你做梦都想嫁是那种你做梦都想嫁/ /娶的人。娶的人。1.一个是快要死的老人。一个是快要死的老人。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择呢？请解释一下你的理由。但你的车只能坐一个人，你会如何选择呢？请解释一下你的理由。 在在200200个应征者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释个应征者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他只是说了以下的话他的理由，他只是说了以下的话: : “ 给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等
38、公车中情人一起等公车!请认真考虑一下这个问题？请认真考虑一下这个问题？请认真考虑一下这个问题？请认真考虑一下这个问题？ 是否是因为我们从未想过要放弃我们手中已经是否是因为我们从未想过要放弃我们手中已经拥有的优势（车钥匙）拥有的优势（车钥匙）? ? 有时，如果我们能放弃一有时，如果我们能放弃一些我们的固执、狭隘和一些优势的话，我们可能会些我们的固执、狭隘和一些优势的话，我们可能会得到更多。得到更多。第三节 企业人才的招募与甄选一、企业人才的概念与分类方法1、管理知识型2、技术知识型3、技能操作型第一单元 基于工作分析的人才招募与甄选二、人才招募与甄选的基本概念三、工作岗位分析的概念与内容四、人才
39、招募流程的设计1、设计重点：数量、质量2、基本环节：审核确定人才空缺岗位、审核更新说明书、确定候选人来源、选择有效的吸引方式五、人才甄选流程的设计1、确定甄选流程中的甄选程序与方法2、根据人才甄选标准对应聘者进行筛选3、进行详细的综合评价以确定最佳人选六、注意的问题1、招聘人员缺乏对招聘岗位的深入了解2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平与经验要求区别开来3、未能对面试小组进行正确的培训4、未能对面试小组进行协调和整合5、未能有效地进行背景审查6、受非理性因素的影响一、基于胜任特征人才招募甄选的特点第二单元 基于胜任特征的人才招募与甄选二、不同人才招募甄选模式的比较五、基于胜任特征行
40、为面试设计的原则六、基于胜任素质背景审查的目的和原则三、基于胜任特征人才招募甄选的前提四、基于胜任特征的应聘申请表的功能七、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤1、选拔招聘小组2、进一步明确战略3、工作说明书更新4、确定人才招募来源或渠道5、制作基于胜任特征的申请表6、建立甄选标准并对申请表进行审核7、进行面试设计，并培训8、其他方法进行测量9、背景调查10、做出人才招聘的决定八、基于胜任特征的人才甄选流程设计九、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核十、行为面试流程设计的主要步骤1、全面分析岗位信息2、选定必测胜任特征3、设计行为面试体系4、评估设计的体系5、行为面试流程实施十一、基于胜任特征的
41、背景调查一、人才录用决策的程序第三单元 企业人才的录用决策、反馈与评估1、补充完善人才录用的标准2、整合甄选流程获得的数据3、采用量化分析法进行决策二、人才招聘结果的反馈与评估第四节 人力资源流动管理第一单元 员工晋升管理一、人力资源流动的种类1、地理流动、职业流动与社会流动；国际流动与国内流动；企业间流动与企业内流动；自愿流动与非自愿流动；流入、流出与内部流动2、水平流动与垂直流动3、内部人力资源市场与外人力资源市场（企业主体）4、自愿流出、非自愿流出与自然流出（劳动者主体）二、企业员工流动的种类1、企业内部人力资源市场2、企业员工的流动种类：自愿流出、非自愿流出与自然流出三、晋升的定义和作
42、用1、定义：员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程2、作用：减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力；最大限度激发各级员工的积极性、主动性和创造性；可使各类人才的晋升路线保持顺畅，避免人才流失；有利于保持企业工作的连续性和稳定性。p内部晋升的不足近亲繁殖，不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理方式方法的变革；单一的内部晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降；处理不当的员工晋升，还常常会成为企业管理层与员工之际爱能产生矛盾的根源。四、员工晋升制的种类1、晋升制度有内部晋升制与外部聘用制按晋升的幅度，内部晋升分为常规晋升与破格晋升2、按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制
43、可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升五、员工晋升策略的选择员工的年功：指一个员工在一个组织内或从事某种职业连续工作时间的长短（年功序列制）优点：便于测量、忠诚度缺点：年青员工不利、经验优势不再1、以员工实际绩效为依据（要求建立绩效档案，适合科学化、信息化、规范化企业）2、以员工竞争能力为依据（要求对能力加以界定，适合以专业技术为主的企业）3、以员工综合实力为依据（更具全面性、合理性和适用性）四、员工晋升制的种类五、实施晋升策略的措施1、强调企业内部晋升政策2、克服本位主义3、加强人力资源管理基础工作（工作分析、晋升路线、培训开发等）4、定期公布岗位空缺情况5、防止晋升歧视6、晋升政策正规化六、企
44、业员工的晋升管理1、准备工作：个人资料、管理者资料2、基本程序：部门提出晋升申请、人力资源部审核与调整、提出岗位空缺报告、选择晋升对象与方法、批准与任命、评估注意：对晋升结果进行评估的方法主要有：1、面谈法2、评价法：即通过人事调动评价表七、选择晋升候选人的方法配对比较法主管评定法评价中心法（主要适用于管理人员，特别是高层管理者的晋升）升等考试法综合选拔法第二单元 员工调动与降职管理一、员工调动的含义和目的满足组织调整结构的需要使晋升渠道保持畅通满足员工个人需求处理冲突获得不同经验二、工作岗位轮换使他们对工作保持新鲜感是一个学习的过程增加就业能力寻找适合自己的工作岗位的机会改善团队小环境的氛围
45、降低职业伤害和职业病三、员工降职实施员工降职措施时应当慎重建立试用期考察制度四、员工调动的管理1、对异地调动的管理（迁移成本）2、对跨国调动的管理预先分派阶段出国旅途阶段履行职责阶段回国准备阶段回国旅途阶段回国后适应阶段五、员工处罚的管理谈话即批评警告惩戒性调动或降职，优点：具有公开性和警示性暂时停职第三单元 员工流动率计算与分析企业员工流动率统计调查的基本内容1、企业工作条件和环境方面的因素2、员工家族生活方面的影响因素3、员工个人发展方面的影响因素4、其他影响员工流动的因素一、总流动率的计算员工总流动率=（某时期内员工流动总数同期员工平均人数）100%主动辞职率=（某时期内主动辞职员工总数
46、同期员工平均人数）100%被动离职率=（某时期内被动离职员工总数同期员工平均人数）100%员工辞退率=（某时期内因某种原因被辞退员工总数同期员工平均人数）100%二、员工留存率与流失率员工流失率=（某时期内某类别流出员工数同期期初员工总数）100%员工留存率=（某时期内某类别在职员工数同期期初员工总数）100%员工留存率=1员工流失率三、员工变动率主要变量测量与分析1、对员工工作满意度的测量与分析评价（工作诊断调查）2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价4、非工作影响因素及其对工作行为的影响5、员工流动的行为倾向注意：员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下去的意图的陈述。四、员工流动率的其他分析方法1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查2、群体批次分析法是一种特别有用的调查方法，这种方法是对某一批次的员工进行跟踪调查，定期对所选定的一批员工，包括已经流出者和仍留在企业内工作的员工。3、成本收益分析法4、员工流动后果分析祝大家幸福、快乐Thank you
