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1、汇仁关键流程汇仁关键流程汇仁流程设计的考虑年度规划年度经营预算重大决策新产品、新技术基建项目资本运营重大危机事件处理流程费用审批、报销流程2年度规划管理流程准备工作准备工作确定年确定年度总体度总体目标目标制定总制定总年度规年度规划草案划草案审批审批与发与发布布制定部制定部门年度门年度规划草规划草案案审批审批执行执行控制控制年终年终总结总结主要活动主要活动n n对对企业内外部环企业内外部环境与经营状况进行境与经营状况进行分析分析n n搜集基础资料搜集基础资料n n企业发展战略重企业发展战略重新审视新审视制定主制定主要目标，要目标，如销售如销售额，利额，利润率、润率、市场占市场占有率等有率等n n
2、上级部门对下上级部门对下辖部门实施控辖部门实施控制管理制管理n n集团监察检审集团监察检审部负责总规划部负责总规划审计审计主要产出主要产出n n上年度经营分析上年度经营分析报告报告n n外部环境分析报外部环境分析报告告集团公集团公司年度司年度方针目方针目标标集团公集团公司年度司年度规划草规划草案案集团集团公司公司年度年度规划规划各部门各部门年度规年度规划草案划草案各部各部门年门年度规度规划划n n集团公司规划集团公司规划实施季度报告实施季度报告n n各部门规划实各部门规划实施月度报告施月度报告年终总年终总结报告结报告董事会董事会批复批复批复批复总裁总裁审定审定审定审定批复批复协调协调审定审定决
3、策委员决策委员会会讨论讨论讨论讨论讨论讨论讨论讨论总裁内部总裁内部助理助理汇总汇总提出议提出议案案制订制订协调协调汇总、汇总、检查检查协调协调汇总汇总集团公司集团公司各管理部各管理部提供资料提供资料接受接受制订制订执行执行执行执行执行执行集团公司集团公司各事业部各事业部提供资料提供资料接受接受制定制定执行执行执行执行执行执行3年度经营预算管理流程确定年度确定年度经营目标经营目标 责任分解责任分解 各部门各部门编制预编制预算算 汇总平汇总平衡衡 审批审批 执行执行 控制控制 考核分考核分析析 主要活主要活动动根据年度根据年度规划，确规划，确定年度经定年度经营目标营目标 n n确定责任中心确定责任
4、中心（投资中心、（投资中心、利润中心和成利润中心和成本中心）本中心）n n分解经营目标分解经营目标 根据经根据经营分解营分解目标，目标，制定本制定本部门预部门预算方案算方案n n各部门自己依据预各部门自己依据预算报告控制经营活动算报告控制经营活动n n财务部和检审部负财务部和检审部负责各部门的控制责各部门的控制n n总裁对财务部和检总裁对财务部和检审部进行控制审部进行控制 主要产主要产出出集团公司集团公司年度目标年度目标 各部门年度目各部门年度目标标 预算方预算方案草案案草案 各部门各部门预算方预算方案案 集团公集团公司预算司预算方案方案 集团公司预算季报集团公司预算季报各部门预算月报各部门预
5、算月报年度预年度预算执行算执行情况考情况考核报告核报告 董事会董事会 批复批复 批复批复总裁总裁 审定审定 批复批复 指导指导指导指导批复批复协调协调指导指导审定审定决策委决策委员会员会 讨论讨论讨论讨论讨论讨论协调协调讨论讨论财务管财务管理部理部 参与制定参与制定制定制定制定制定制定制定执行执行执行执行参与参与监察审监察审计部计部 参与制定参与制定制定制定制定制定配合配合执行执行执行执行参与参与其它部其它部门门 参与制定参与制定制定制定制定制定配合配合执行执行参与参与4项目决策管理流程需求确认需求确认立项申请立项申请初步论初步论证证可行性可行性研究研究审批审批组织实施组织实施主要活动主要活动
6、n n新产品、新项目新产品、新项目的开发，新型业务的开发，新型业务开发，创立基建项开发，创立基建项目，属于本流程范目，属于本流程范围。围。n n明确选择新项目明确选择新项目的背景、目的、意的背景、目的、意义。义。对项目的技对项目的技术经济效益、术经济效益、技术路线、技术路线、投资预算等投资预算等综合论述综合论述对项目对项目的可行的可行性进行性进行初步预初步预审，选审，选择预期择预期较好的较好的项目项目对项目对项目进行深进行深入调查、入调查、必要的必要的外部调外部调研研确定确定项目项目立项立项落实项目负落实项目负责人和实施责人和实施计划计划主要产出主要产出项目立项意向书项目立项意向书项目立项建项
7、目立项建议书议书项目可项目可行性研行性研究报告究报告项目开题报项目开题报告和开题合告和开题合同同董事会董事会审批审批总裁总裁协调协调指导指导决策委员会决策委员会执行执行参与参与集团公司各集团公司各管理部管理部协调协调参与参与协调协调参与参与协调协调集团公司各集团公司各事业部事业部协调协调参与参与协调协调参与参与协调协调研发部门或研发部门或相关部门相关部门执行执行执行执行参与参与执行执行参与参与执行执行5重大危机事件管理流程属性确认属性确认成立危机成立危机处理专业处理专业小组小组制定对策制定对策问题解决问题解决过程跟踪过程跟踪效果评估效果评估主要活动主要活动确定危机事确定危机事件的性质、件的性质
8、、影响程度，影响程度，以确定是否以确定是否进入本流程进入本流程根据事件根据事件责任范围责任范围和属性，和属性，成立专业成立专业处理小组处理小组调查事件调查事件的起因和的起因和过程，制过程，制定对策定对策协同公司内协同公司内外的相关单外的相关单位，积极稳位，积极稳妥解决问题妥解决问题对类似事件、隐对类似事件、隐患、本事件的相患、本事件的相关问题、可能的关问题、可能的复发或后续问题复发或后续问题进行调研，并积进行调研，并积极采取防范措施极采取防范措施总结事件处理总结事件处理的经验与体会，的经验与体会，效果评估，并效果评估，并进行相关奖惩进行相关奖惩处理处理主要产出主要产出事件通报事件通报专业组成专
9、业组成立文件立文件事件处理事件处理办法办法过程动态报过程动态报告告过程动态报告过程动态报告事件处理总结事件处理总结报告报告董事会董事会总裁总裁指导指导指导指导指导指导审定审定决策委员会决策委员会指导指导讨论讨论集团公司各集团公司各管理部管理部参与参与协调协调协调协调协调协调协调协调协调协调集团公司各集团公司各事业部事业部参与参与协调协调协调协调协调协调协调协调协调协调相关部门相关部门执行执行参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与危机处理专危机处理专业小组业小组执行执行执行执行执行执行执行执行6费用审批、报销管理流程确定需求确定需求确定审批确定审批范围范围办理手续办理手续主要活动主要活动主要产
10、出主要产出董事会董事会总裁总裁财务管理部财务管理部部门领导部门领导部门主管部门主管当事人当事人7企业管理流程的理论与务实流程：是什么？流程：为什么要流程？流程：与制度、部门职能、岗位职责的区别、联系、共同作用流程的服务对象：个人与组织流程的背后管理思想的提炼企业流程的主要类别与清单如何针对企业实际情况进行流程设计流程的管理：跟踪、调整、优化8有关问题按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？在流程管理中，
11、可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？除了“流程管理”还有其他的管理层面，那么，在应用“流程管理”的这些思想原则的时候，与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢，比如说，建立起的一个流程，会不会和质量体系如ISO9000的要求相悖呢？流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的？“业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计”，有一种很激进的情绪在里面，是这样吗据说，业务流程重组在国外曾经流行，而现在已经过时了，是这样吗业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？有没有比较温和的方式，也能实现流程增值呢这样看来，无论是
12、“流程重组”还是“流程改进”，变革的方向都是要成为一个流程顺畅、高效增值的企业，那么，在变革之前，如果一个企业流程很不顺畅，是怎样的一种管理方式呢？也就是说，“流程管理”的对立面是什么呢？9“科层制管理”是否一无是处？流程与IT是什么关系呢？要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了这么多的工作形式，有没有一种大家都遵守的方法论？另外，开展这些工作时，用到哪些实用的管理技术，能不能做一个详细的介绍？流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？上面介绍的“方法与工具”中，有一些是用来识别关键流程，那么，找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？为什么流程管理还需要“持续改进”？既然流程与IT的关系这样密切，了解了流程，是不是对IT应用系统的选择很有好处？流程管理和ERP的实施是不是结合的特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？什么样的企业最需要考虑开展流程管理？流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念？在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？在开展流程管理的过程中，可能有哪些风险，又如何进行防范呢？10
