项目管理学概论

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1、参考书目PMIA Guide to the Project Management Body of Knowledge，Fourth Edition（ PMBOK Guide）电子工业出版社 2008（美国）项目管理协会著，王勇，张斌译项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK指南 ）电子工业出版社 2009科兹纳著，杨爱华等译项目管理计划、进度和控制的系统方法（第9版） 电子工业出版社 2006杰克吉多，詹姆斯 P克莱门斯成功的项目管理机械工业出版社 2006李涛，张莉 2005现代项目管理学2004项目管理项目思维与管理关键机械工业出版社 2004夏立明，朱俊文基于PMP的项目管理引论 20

2、042004项目管理学科学出版社 20072 2 项目的定义项目项目是一个独特的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。PMI定义 为提供独特独特的产品、服务或成果所作的临时性临时性努力。33 项目的特点（以奥运会为例）项目是需求的产物项目是需求的产物人们希望能有一个在全球范人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场围内公平竞争的体育竞技场所和舞台所和舞台项目具有时限性项目具有时限性奥林匹克运动会在一定时间奥林匹克运动会在

3、一定时间期限内进行期限内进行 项目具有独特性项目具有独特性每四年举办的时间、地点、每四年举办的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目参加的运动员、比赛的项目都有所不同。都有所不同。 项目具有临时性项目具有临时性运动会结束后，运动员、教练员、运动会结束后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国。媒体工作人员等都各自回国。奥运村闭村。奥运村闭村。大家来举几个例子？4、项目与运作的比较项目管理项目管理日常运营日常运营独一无二的 重复性的 有限时间完成 不停地持续进行革命性的变革 渐进性的改变目标之间的不均衡 目标之间基本均衡 多变的资源需求 稳定的资源需求 效果型的 效率型的根据绩效进行评价 根据（

4、收入支出）评价 风险和不确定型的 经验型的 项目 VS. 日常运营项目与运作（日常运营）的比较日常运营重复的持续进行的重新设定目标继续有人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制项目临时的独特地6为什么需要项目我们处在变革时代科技进步使产品生命周期的缩短：科技进步使产品生命周期的缩短：市场需求变化步伐加快市场需求变化步伐加快外部竞争的压力迫使企业在组织结构、经营方式等方面做出重大变革。竞争日益激烈竞争日益激烈 1.为解决城市交通和运输问题，需要投资发展民航、修建铁路、建设高速公路； 2.要改善城市环境，有效地处理城市垃圾，就需要有焚烧填埋或废物利用项目； 3.要避免城市污水对江河湖泊或农田造

5、成污染就要有污水处理项目； 4.为了解决城镇人口的居住问题，就要实施大量的扩建和旧城区改造项目和大量房地产开发项。今天在高科技行业，产品的生命周期平均是1，5年3年，而三十年前，1015年的生命周期寻常可见。附加值高低加工制造价值链研发服务n微笑曲线（1）项目是企业成长的推动力5 项目与企业发展项目项目日常工作项目企业进步日常工作日常工作（2）项目是企业使用外部资源的平台企业利用外部资源的目的：企业利用外部资源的目的：解决自己解决不了的问题增加产能，以缓解企业的短期压力非核心业务的外包项目与企业发展（续）（3）项目是激励知识工作者的有效舞台项目经理是面向一个成果性任务的。有项目就有项目经理，没

6、有项目也就没有项目经理，解决了管理人员能上不能下的问题。（4）项目是企业形象的主要来源建筑业软件业项目与企业发展（续）6 项目的三项约束三项约束的扩展Scope（范围）Time（时间）Cost（成本）Quality（质量）Customer（客户满意度）Risk（风险）12开始结束启动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段资源投入强度时间一般生命周期例子7 项目的生命周期项目生命周期项目生命周期：通常将项目分成若干个项目阶段，每个项目阶段以一个或几个可通常将项目分成若干个项目阶段，每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志交付成果的完成作为标志。全部的项目阶段就是项目生命周期。13下一个阶段.

7、瀑布模型瀑布模型Royce1970例： 软件开发的生命周期148 项目的不同形式 项目项目(project)(project)是为了提供独特产品或服务的临时性努力是为了提供独特产品或服务的临时性努力大型项目大型项目(program)(program) 是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益。以获得按单个项目管理而无法得到的效益。 项目组合项目组合(portfolio)(portfolio)是项目和（或）大型项目以及其它的工作的组合是项目和（或）大型项目以及其它的工作的组合体，以促进有效的管理，实现组织的战略目

8、标。体，以促进有效的管理，实现组织的战略目标。投资组合中包含项目或大型项目可以不相关。投资组合中包含项目或大型项目可以不相关。 项目的分类按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目 按行业分类：工业、农业、IT业、水利项目按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开发项目盈利项目和非盈利项目从不同层面分项目集组织战略项目组合项目组合日常运营项目子项目项目集其他项目项目子项目子项目可交付成果可交付成果可交付成果工作包工作包工作包活动活动活动项目的分类（续）PMBOK体系示例：硕士教育本科教育博士教育课程1课程

9、n毕业论文教育项目科研项目建设项目项目组合2项目组合1项目组合3学校组织战略论文综述PPT搜集资料展开调研撰写论文活动1活动2活动3项目集项目组合项目子项目可交付成果工作包活动组织战略DeliverableProgramPortfolioProjectSubprojectWorkPackageActivity181 项目管理的发展历史第二次世界大战：美国的曼哈顿计划第二次世界大战：美国的曼哈顿计划192 2 项目管理的发展过程项目管理的发展过程项目管理实践项目管理实践传统项目管理传统项目管理新项目管理新项目管理满足三重约束满足三重约束从目标上来讲从目标上来讲是让利益相关是让利益相关者满意者满意

10、活动活动方法方法学科学科完成任务完成任务203 3 项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知一般管理知识和实践识和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的一般公认的项目管理知项目管理知识和做法识和做法应用领域知应用领域知识和实践识和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.214 国际项目管理发展创建：创建：1965年，性质：非盈利的国际性组织成员：成员：国家级项目管理协会职能：职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证网站：网站：国际

11、项目管理协会国际项目管理协会IPMA (International Project Management Association)美国项目管理协会美国项目管理协会PMI (Project Management Institute)225 中国项目管理的发展起源起源n 20世纪60年代，华罗庚推广统筹法。成立成立1991年6月，中国项目管理研究委员会（PMRC），挂靠在西北工业大学。宗旨宗旨推广项目管理，促进与国际间的合作与交流19961996代表中国加入代表中国加入IPMAIPMA19991999年与年与IPMAIPMA签定签定IPMPIPMP证书推广协议证书推广协议中国项目管理知识体系的建立

12、中国项目管理知识体系的建立问题问题偏重于实践操作局限于传统产业专业化程度低23“项目管理”对中国的冲击波！ 经典案例：鲁布革水电站背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四

13、局的500名职工。1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。招标过程：标底： 成本：14958万美元； 工期：1579天；日本大成公司： 投标：8463万美元（比标底低43%） 工期：1545天 中标实际结果： 造价：为标底60；工期：1423天 质量：达到合同规定的要求强烈的对比：对国内工程建设项目产生巨大冲击波 ！鲁布革产生的冲击：鲁布革产生的冲击：鲁布革把“竞争”引进来，冲击了行政分配任务的计划体制鲁布革把“外资”引进来，冲击了传统的投资管理体制 鲁布革把“机制”

14、引进来，冲击了施工企业的管理体制 鲁布革把“结构”引进来，冲击了国有大型企业的组织形态 246 为什么项目管理如此流行1/2环境变化竞争日趋激烈顾客需求变化(个性化、多元化）技术的快速变化项目管理本身是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协同作战的是柔性的（始终在变化的）是有助于个人及组织的发展的意义不仅仅是组建跨职能部门的工作团队更为重要的是用不同思维方式看问题用更灵活、有效的资源配置手段来迅速解决问题256 为什么项目管理如此流行2/2引进现代项目管理的意义和作用对国家培养一大批现代项目管理人才提高我国项目管理水平参与国际竞争对单位提高预见性和防范能力提高效率、缩短工期、降低成本、保证质

15、量发挥团队精神，创造最大的价值和效益对个人丰富自己的知识,提高自己的技能和综合管理水平对自己的知识、经验、能力的总结和认证8 如何提高项目管理水平1/2图图1 一团迷雾的项目一团迷雾的项目图图2 头尾状态监控的项目头尾状态监控的项目图图3 项目的阶段监控项目的阶段监控8 如何提高项目管理水平2/2图图4 采用已定采用已定义过程的项目义过程的项目图图5进一步压缩进一步压缩偏差的项目偏差的项目28项目管理以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 1 项目管理的定义292 项目管理与

16、运作管理的区别充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较 项目管理项目管理运作管理运作管理30 3 组织内项目不同形式的管理project、 program 、portfolio的管理内容Project projectprojectprojectprojectprojectprogramportfolio313 组织内项目不同形式的管理Program的主要管理内容在大型项目层次中管理项目利益相关者的期望值；确保大型项目目标支持项目投资组合战略；在大型项目中确定项目优先权并分配资源；协调多个项目经理和项目团队的活动；管理包含在大型项目里

17、的所有项目的范围；在达到组织目标的众多项目中管理冲突；坚持定义责任和授权，以便沟通和行动；管理所期望利益的交付物；vPortfolio管理的主要内容v将组织战略转化特定的initiatives or business cases, 作为大型项目和项目的基础；v 鉴别和启动大型项目和项目；v 给大型项目，项目和其他活动提供，分配，再分配资源；v保持一个平衡的项目投资组合；v提供组织项目管理的环境；4 项目管理很难做好项目管理箴言：如果你没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了，你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作

18、是多么令人神往。为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？风险管理为什么那么多的信息化项目失败了？骨干跳槽、调动（人力）需求经常变动（范围）为什么？为什么？指令不清晰目标不明确没有过程监控缺乏工具沟通障碍缺乏激励 项目管理失败的原因（续）6 项目管理的内容项目管理的五大过程组五大过程组项目管理的九大知识领域九大知识领域项目管理知识体系与框架执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程项目管理的五大过程组项目管理的五大过程组4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步 范围说明书4.3 制定项目管理计划4.4 指导与管理项目执行4.5

19、 监控项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾4 项目整体管理项目管理 9.1 人力资源规划 9.2 项目团队组建 9.3 项目团队建设 9.4 项目团队管理9 项目人力资源管理 8.1 质量规划 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制8 项目质量管理 5.1 范围规划 5.2 范围定义 5.3 制作工作分解结构 5.4 范围核实 5.5 范围控制5 项目范围管理 6.1 活动定义 6.2 活动排序 6.3 活动历时估算 6.4 活动资源估算 6.5 制定进度表 6.6 进度控制6 项目时间管理 7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本控制7 项目成本管理 10.1 沟通规划

20、10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 干系人管理10 项目沟通管理 12 项目风险管理11 项目采购管理11.1 采购规划11.2 发包规划11.3 询价11.4 卖方选择11.5 合同管理11.6 合同收尾12.1 风险管理规划12.2 风险识别12.3 定性风险分析12.4 定量风险分析12.5 风险应对规12.6 风险监控ICB（IPMA Competence Baseline）国际项目管理协会体系（28项）项目与项目管理项目管理的实施按项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命周期项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败的标准o项目启动o项目收尾o项目结构o范围与内

21、容o时间进度o资源o项目费用与融资o技术状态与变化o项目风险o效果度量o项目控制o信息、文档与报告o项目组织o团队工作o领导o沟通o冲突与危机o采购与合同o项目质量管理7、独特的知识关键路线法CPM计划评审技术PERT工作分解结构WBS8、多领域的知识组织行为学财务预测人力资源管理战略管理法律物流管理9、应用领域知识应用领域的技术知识应用领域的管理知识 项目管理知识体系概述中国项目管理知识体系纲要中国项目管理知识体系纲要 美国项目管理协会的美国项目管理协会的项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南（ PMBOK）英国商务部英国商务部PRINCE2PRINCE2（受控环境中的项目（受控环境中的项

22、目) ) (Project IN Controlled Environments (Project IN Controlled Environments国际项目管理协会国际项目管理协会国际项目管理协会资格标准国际项目管理协会资格标准（IPMA Competence BaselineIPMA Competence Baseline）项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。完整的项目管理项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法（深的做法（ PMBOK PMBOK ）45 5 体系比较3大证书国际组织指南核心价值关注角度PMPPMIPMBOK知识体系基础项目经理的管理IPMPIPMAICB项目经理能力基准同上PRINCE2OGC/APMGPRINCE2流程方法组织的项目管理方法