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1、鱼竿和鱼v陌路的两个渔夫分别有一根鱼竿和一筐鱼。两个人都想去海边捕鱼，但最后两个人都饿死在海边。同行的两个渔夫也有一根鱼竿和一筐鱼，他们两个商定共同去海边捕鱼，他俩以鱼为粮，经过遥远的跋涉，来到了海边，以捕鱼为生，慢慢地过上了幸福安康的生活v为什么前面两个人会饿死呢？分析话题v任何一个组织都必须使工作任务得以分解、组合和协调，才能完成企业的任务。采购管理组织概念v采购管理组织v指为了完成企业的采购任务，保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。v作用：v对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；v对内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的
2、需要狼的组织v不打没准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截、组织严密、很有章法；v最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其最不易跑动时，突然出击，置对方于死地。v最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至为了胜利不惜粉身碎骨，以身殉职。商战中这种对手最恐惧，也最具杀伤力。v才能在商战中运筹帷幄，决胜千里。成吉思汗也学它！草原蒙古族的！话题启示v现代社会是竞争的社会，也是合作的社会，社会分工越来越细，单靠一个人的力量是无法把工作做好的。所以我们得像狼一样有团队意识，充分的信任工作伙伴，各司其职而又互相帮助，这样才能取得最大的利益。影响采购部门在组织中的地位因素v1、管理层的知识及认识水平。v
3、2、在最终产品的成本。v3、公司的财务状况。v4、公司对于供应商市场的依赖程度。凝聚功能凝聚功能协调功能协调功能制约功能制约功能激励功能激励功能工作专门化工作专门化Specialized work部门化部门化departmentalization管理跨度管理跨度Management span指挥链指挥链Chain of command集权与分权集权与分权Centralization and Decentralization正规化正规化Normalization采购管理组织设计的六要素采购管理组织设计的六要素工作专门化v指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。v工作专门化是提高生产率的一个源泉
4、！工作专门化优缺点工作专门化优缺点优点优点缺点缺点简化培训简化培训高生产效率高生产效率低工资消耗低工资消耗对劳动者来说对劳动者来说对管理者来说对管理者来说教育和技能要求低教育和技能要求低少负责任少负责任需要的能力劳动少需要的能力劳动少难以提高质量激励难以提高质量激励工人不满情绪可能引起工人工人不满情绪可能引起工人的缺勤、跳槽、破坏活动和的缺勤、跳槽、破坏活动和对质量的忽视对质量的忽视工作单调工作单调缺少晋升机会缺少晋升机会缺少对工作的控制缺少对工作的控制难以自我实现难以自我实现对管理者来说对管理者来说对劳动者来说对劳动者来说部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门和地区部门
5、和过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化Departmentalization： 是将若干职位组合在一起的依据和方式。将组织中的活动是将若干职位组合在一起的依据和方式。将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。部门划分的目的按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。合理、职责分明，有达到组织的目标。 部门化部门化部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门和地区部门和过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化 优点
6、是：优点是：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率 缺点是：缺点是：容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效。部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门和地区部门和过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化 优点是：优点是：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算 缺点是：缺点是：容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门和地区部门和过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化 优点是：优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性对本地
7、区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养协调；利于管理人员的培养 缺点是：缺点是：与总部之间的管理职责划分较困难。与总部之间的管理职责划分较困难。部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门和地区部门和过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化 优点是：优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训简化了培训 缺点是：缺点是：部门间的协作较困难。部门间的协作较困难。部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门和地区部门和过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化 优点是：优点是：可加有针对性地按
8、需生产、按需促销可加有针对性地按需生产、按需促销 缺点是：缺点是：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。部门划分的原则v部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。具体原则有：v1、力求维持最少部门；v2、组织结构应具有灵活性；v3、确保目标的实现；v4、各部门任务的分配应平衡；v5、检查职务和业务部门分设。指挥链v指挥链：从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。v权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。v命令统一性(unityofcommand)原则有助于保持权
9、威链条的连续性。你认为查尔斯的职位是什么？v3月中旬一个星期三的上午，查尔斯凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。答案：生产线协调员是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员管理跨度集权与分权v在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策
10、权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。正规化v正规化是指符合正式规范与特定标准的模式或状态，也可指为了达到规定标准、实现正规目的而采取一定的措施，进行相关活动。如何解决阳光采购下的黑暗？v案例一在长沙市工商局办公大楼建造中,有十余个政府采购项目,实际结算价远远高出中标价。其中,这栋大楼的空调系统安装中标价1098万元,结算价则高达8755万元,高出了8倍。长沙市还有一个废弃物污水处理项目,政府采购时的中标公示价为5346万元,但实际结算价至少比中标价高出上千万元,这引起了审计部门关注。v案例二昆明市财政局一次采购服务器4台、台式机68台、笔记本电脑8台，成
11、交价577840元，比一般市场价高出了近一倍。对于质疑，昆明市财政局的回复是，之所以采购了一批质量较高的信息设备，是出于业务需求，考虑到可持续利用等因素，在采购时要求较高，譬如设备必须是专业厂家授权，有完善的售后服务等，因此，在价格上就可能会比一般市场上的同类机型偏高。问题v本为引进竞争、节省支出的政府采购,究竟生了什么“病”？应该怎么治病呢？诊断v目前政府采购方式主要采取招投标。招投标是一个复杂的评审过程。在招投标中，因为业主方对细节的要求，以及评审人员专业水平参差不齐等因素，都会对招投标结果产生重要影响，一些比较优秀的投标公司也存在被淘汰的可能“不管怎么样，虽然存在缺陷，但招投标仍然是政府
12、采购最可行的方式。”v一是决策不够民主，“一把手说了算”现象往往导致招标项目落到关系户手中；二是由于参加竞标的单位数量有限，竞标者很容易进行幕后操作，形成围标或者串标；三是招标项目验收把关不严，有的自己采购自己验收，有的甚至由建设单位来组织验收，这无疑增加了政府采购风险。如何治病？v对政府采购监督管理部门与政府采购代理机构的职责进行明确划分，监管机构不能越位操作，给采购中心工作制造压力影响采购。此外，还要建立操作制度，强化规范运作，在采购招标中全程公开相关信息，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务。政府采购亟须长效监督机制政府采购亟须长效监督机制v政府采购招标，要做到公开、
13、公平、公正、高效，必须有长效的监督机制作支撑案例案例西门子西门子- 无限创新，推动世界无限创新，推动世界电子电气领域世界先驱产品服务种类综合全面正转化成为电子化(e-)集团，推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。年销售额超过870亿欧元，比上一年增长11%拥有70万名股东在全球190多个国家和地区有超过48万名职员建立采购管理组织步骤建立采购管理组织步骤确立采购管理组织职能确立采购管理组织职能计划采购管理组织任务量计划采购管理组织任务量确定采购管理组织机制确定采购管理组织机制设计管理作业流程设计管理作业流程设定岗位设定岗位配备合适人才配备合适人才明确团队任务、职责分工，指定团队纪律计划明确团
14、队成员，指定团队战略和流程执行检查团队工作过程，发现问题检查解决团队中存在的问题，评价效果调整采购理事会总部采购部门战略采购小组采购管理岗位设置采购管理岗位设置需求分析员需求分析员市场分析与供市场分析与供应商管理员应商管理员采购计划员采购计划员进货管理员进货管理员质量管理员质量管理员通过预测分析或实际分析确定未来通过预测分析或实际分析确定未来时间内的采购需求量时间内的采购需求量掌握企业所需的物资资源在资源掌握企业所需的物资资源在资源市场中的分布情况市场中的分布情况制定采购计划、下达采购任务书制定采购计划、下达采购任务书负责进货管理，包括运输方式选运输路负责进货管理，包括运输方式选运输路线选、运
15、输跟到货验线选、运输跟到货验 成本核问题处理等成本核问题处理等保证所购进的产品质量符合要求保证所购进的产品质量符合要求库存管理员库存管理员采购统计员采购统计员财务与财务与成本核算员采购员采购员采购员采购员秘书秘书采购管理主采购管理主采购管理主采购管理主管管管管负责库存保管，随时掌握库存动态，为采购负责库存保管，随时掌握库存动态，为采购计划提供信息支持，特别是库存报警计划提供信息支持，特别是库存报警惊醒采购统计和分析，掌握采购业绩情况惊醒采购统计和分析，掌握采购业绩情况采购会计、采购成本分析、财务分析采购会计、采购成本分析、财务分析接受具体采购业务接受具体采购业务负责行政文书起草、传递和管理、行
16、政事务负责行政文书起草、传递和管理、行政事务处理以及来宾接待处理以及来宾接待主要管理者，进行有效的采购工作特别是采主要管理者，进行有效的采购工作特别是采购过程中的大的决策购过程中的大的决策采购管理组织的职责战略层次战略层次采购研究长远计划评估供应能力制定政策战术层次战术层次采购方法谈判预算训练员工减少成本业务层次业务层次跟催做记录处理付款处理物料申请处理报价单比较价格任务任务最高管理层物流管理采购管理高级采购员采购助理物料计划员管管 理理 层层 次次战略层次战略层次战术层次战术层次业务层次业务层次采购的三个任务层次和若干采购职能之间的关系说明v采购部门是以寻求合格的厂商以维持物料的充分供应为最
17、主要的职责。但是，除此之外，采购部门的职责逐渐从传统的业务层次提升到战略层次。表表早期参与采购部门采购部门供应商供应商早早期期参参与与研发费用的占比与影响v项目成本占比（%）对成本的影响力（%）v研发费用研发费用 5 75v材料成本材料成本 60 15v直接人工直接人工 10 5v制造费用制造费用 25 5表表 通用汽车公司（欧洲）、大众公司采购组织就是采通用汽车公司（欧洲）、大众公司采购组织就是采购业务集中到一个相当高度的例子。通过采购协作可以从购业务集中到一个相当高度的例子。通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件（在价格、成本以及服务和质量供应商处得到更好的条件（在价格、成本以及服务和质
18、量方面），促进采购的产品和供应商供货运作向标准化的方方面），促进采购的产品和供应商供货运作向标准化的方向发展。向发展。 1 1、优点、优点： 1 1）减少作业费用，获得价格折扣、运输等方面的）减少作业费用，获得价格折扣、运输等方面的规模效益，从而降低采购成本；规模效益，从而降低采购成本； 2)2)易于稳定与供应商的关系，实现长期合作。易于稳定与供应商的关系，实现长期合作。 3)3)采购功能集中，合理人员分工，提高效率，培采购功能集中，合理人员分工，提高效率，培养专业人才。养专业人才。 4)4)公开采购、集体决策、阳光操作、防止腐败。公开采购、集体决策、阳光操作、防止腐败。 5)5)便于采购程序
19、标准化，减少分散采购的重复作便于采购程序标准化，减少分散采购的重复作业。业。 2 2、缺点、缺点： 1 1）手续较多，过程较长；）手续较多，过程较长；2 2）专业性强，责任重大。）专业性强，责任重大。 3 3、集权式采购的适用条件、集权式采购的适用条件： 1)1)大宗、大批量物品的采购；大宗、大批量物品的采购； 2)2)价格较高的物品；价格较高的物品； 3 3）重要、关键的部件；）重要、关键的部件； 4 4）保密性强的物品；）保密性强的物品； 5 5）定期采购的物品；）定期采购的物品； 6 6）连锁经营、专门经营的物品。）连锁经营、专门经营的物品。 （三）采购机构在企业中的隶属关系（三）采购机
20、构在企业中的隶属关系 课本课本P9P9、 P10P10采购组织机构图及文字了解，自阅。采购部门采购组织机构图及文字了解，自阅。采购部门可能隶属于不同的部门或管理阶层。可能隶属于不同的部门或管理阶层。 一般而言，企业规模（营业额）越小，则采购部门由最高一般而言，企业规模（营业额）越小，则采购部门由最高（总经理）直接管辖的机会越大。反之，随着企业规模的逐步升级，（总经理）直接管辖的机会越大。反之，随着企业规模的逐步升级，采购部门逐渐由副总经理及部门主管级人员负责的机会越大。采购部门逐渐由副总经理及部门主管级人员负责的机会越大。 采购管理组织设计的六要素二、采购组织的作用与架构1 1、作用、作用l对
21、外：选择对外：选择/ /管理供应商，控制并保证价格优势；管理供应商，控制并保证价格优势；l外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。市场的需要。 2.2.采购部门的活动焦点采购部门的活动焦点决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）选择最合适的供应商选择最合适的供应商准备及执行与供应商的议价、建立协定准备及执行与供应商的议价、建立协定下订单给选定的供应商下订单给选定的供应商监视及管控（跟催）订单监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考
22、评）追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）二、采购组织的作用与架构3、采购目标采购目标强化采购管理强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理计划用料计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量确保产品质量进货验收进货验收增强材料的使用性增强材料的使用性适当存量适当存量重点管理重点管理(ABC法法)存货周转率存货周转率存料率存料率提高仓库使用率提高仓库使用率二、采购组织的作用与架构5R5R：vRight supplier从从合格的 供应商 处处
23、vRight time在需求的 时间时间 內 vRight price以合理的 价格价格vRight quantity取得正确确 数数量vRight quality符合 品质品质 要求的物品与与服务服务二、采购组织的作用与架构管理层次管理层次w采购方法采购方法w谈判谈判w预算预算w训练员工训练员工w減少成本減少成本工作层次工作层次跟催跟催做纪录做纪录处理付款处理付款处理物料申请处理物料申请处理报价单处理报价单比较价格比较价格战略战略层次层次采购研究采购研究长远计划长远计划评估供应能力评估供应能力制定政策制定政策4、采购采购组织的职能组织的职能传统方法：比较被动传统方法：比较被动现今方法：比较积
24、极及具策略性现今方法：比较积极及具策略性二、采购组织的作用与架构5.5.采购组织采购组织架构和制度架构和制度-依六种导向依六种导向1 1） 材料特性导向材料特性导向: :v主原料v副料和一般物料v机器设备v零配件、杂项购置v工程发包二、采购组织的作用与架构2 2） 重要性导向重要性导向依材料使用或价值之重要程度来区分依材料使用或价值之重要程度来区分v大宗材料(A类材料)由主管亲自采购v常用材料(B类材料)由资深人员采购v非常用材料(C类材料)由被授权者采购二、采购组织的作用与架构3 3 ） 采购方式导向采购方式导向: :依采购大类別区分依采购大类別区分v內购v外购v合约采购v统购二、采购组织的
25、作用与架构4 4 ）作业功能导向作业功能导向: :依采购作业內容区分依采购作业內容区分v询价组: 负责询价及开标作业v议价组: 负责议价及订购作业v催交组: 负责交期控制及追缺料v进出口组: 负责进出口事务作业二、采购组织的作用与架构5 5 ） 人力资源导向人力资源导向依采购人员专业区分依采购人员专业区分v外购(含主原料、副料、包材及机器设备)v主原料內购v副料內购v包材內购v机器设备內购二、采购组织的作用与架构6 6 ） 管理需求导向管理需求导向依管理上的需求来区分依管理上的需求来区分v集中制: 集中于总公司统购分配v分散制: 由分公司或分厂各自采购v混合制: 兼具上述二者之长处,凡属大宗或
26、共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理二、采购组织的作用与架构6、采购方法种类采购政策采购政策: : 集中采购集中采购 分散采购分散采购采购方式采购方式: : 直接采购直接采购 委托采购委托采购 调拨采购调拨采购采购性质采购性质: : 公开采购公开采购 秘密采购秘密采购 特殊采购特殊采购 投机性采购投机性采购 计划性采购计划性采购 市场性采购市场性采购二、采购组织的作用与架构订约方式订约方式: : 订约采购订约采购 口头电话采购口头电话采购 书信电报书信电报 合同采购合同采购采购时间采购时间: : 长期固定性长期固定性 非固定性非固定性 紧急采购紧急采购 预定采购预定采购即时现金采购即时现金
27、采购价格方式价格方式: : 招标采购招标采购 询询/ /比比/ /议价议价 订价收购订价收购 公开市场采购公开市场采购二、采购组织的作用与架构7、采购控制系统、采购控制系统1)1)适当采购数量办法适当采购数量办法最佳采购量最佳采购量采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度. .过量采购造成过高的过量采购造成过高的存货储备成本和资金存货储备成本和资金积压积压少量采购则停工待料少量采购则停工待料而造成再采购成本而造成再采购成本提高提高二、采购组织的作用与架构如何计定最佳采购量如何计定最佳采购量? ?最最佳佳采采购购量量是是指指从从某某固固定定时时期期
28、內內, ,能能确确保保配配合合生生产产所所需需的物料数量的最低界限的物料数量的最低界限最佳采购量最佳采购量 = = 购备时间购备时间 每天使用量每天使用量 + + 安全存量安全存量安全存量安全存量 = = 紧急订货所需天数紧急订货所需天数 每天使用量每天使用量二、采购组织的作用与架构2)2)适当采购时间细则适当采购时间细则采购时间按采购方式決定采购时间按采购方式決定: :现用现购时现用现购时,以以合理的购备时合理的购备时间決定间決定定量订购制下定量订购制下,到订购点时即到订购点时即为为采购时间采购时间定期定购定期定购二、采购组织的作用与架构v前置购备时间前置购备时间前前置置购购备备时时间间指指
29、从从下下订订单单给给供供应应商商到到物物料料入入库库的的时时间间段段. .它包括它包括: :1.1.供应商备料时间供应商备料时间2.2.供应商生产时间供应商生产时间3.3.供应商交货运输时间供应商交货运输时间4.4.进货检验时间进货检验时间二、采购组织的作用与架构采购适当时间由哪方面采购适当时间由哪方面决决定定？等物料消耗到安全存量水平的时候等物料消耗到安全存量水平的时候, ,订购的物料刚刚订购的物料刚刚入仓入仓, ,采购适当时间是一个采购适当时间是一个物料存量物料存量基数基数, ,而非一个时而非一个时间含义间含义采购适当时间采购适当时间 = = 最低存量最低存量= = 购备时间购备时间 每天
30、使用量每天使用量 + + 安全存量安全存量二、采购组织的作用与架构例例 ： 某某 公公 司司 螺螺 丝丝 (38(38规规 格格 ),),每每 天天 平平 均均 使使 用用 1010袋袋(1000(1000pcspcs/ /袋袋),),紧急订货需时紧急订货需时7 7天天. .正常订货需时正常订货需时1515天天. .安全存量安全存量 = 10 = 10袋袋/ /天天 7 7天天 = 70 = 70袋袋订购点的时间订购点的时间 = 10 = 10袋袋/ /天天 15 15天天 +70 +70袋袋 = 220 = 220袋袋二、采购组织的作用与架构3 3）适当适当采购价格采购价格采采购购适适当当价
31、价格格应应为为在在既既定定物物料料品品质质、交交期期或或其其他他条条件件下下, ,所能得到的所能得到的最低价格最低价格. .影响采购价格的八大因素影响采购价格的八大因素：1.1.物料成本物料成本2.2.物料供求关系物料供求关系3.3.季节变动季节变动4.4.经济循环经济循环5. 5. 內部条件变动內部条件变动6. 6. 交易条件交易条件7. 7. 供应商关系程度供应商关系程度8. 8. 对采购品认识程度对采购品认识程度三、采购物品的战略分类及策略1、采购物资的定位、采购物资的定位（1）采购内容的分类：生产、服务、承包）采购内容的分类：生产、服务、承包（2）采购区域：内贸和进口）采购区域：内贸和
32、进口（3）采购方式：直接与间接）采购方式：直接与间接（4）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等等2、采购物品的策略、采购物品的策略（1）合理定义所用的材料）合理定义所用的材料/零件的属性零件的属性三、采购物品的战略分类及策略（2）供应渠道：自制）供应渠道：自制/集团内购集团内购/外购（见自制外购（见自制/外购决策）外购决策）（3）定义成本内涵和阶段目标（短）定义成本内涵和阶段目标（短/中中/长）长）（4）定义完成任务的人员安排和投资计划）定义完成任务的人员安排和投资计划（5）分析主要障碍和必要的支持）分析主要障碍和必要的支持 知识：学习曲线知识：
33、学习曲线 学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业.当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少,这些结果可绘制成一系列的学习曲线. 三、采购物品的战略分类及策略 另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类似性，即无论生产第一架飞机所用的时间是多少，第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架所需的时间只是第6架的80%，等等。也就是说，在任何一种情况下所发生的现象都是，当产量增加一倍时，所需生产时间就减少了20%。 不同产品或不同企业，学习曲线有可能不同。钢板冷冲 92% 电线焊接 90%电子线路板组装 85% 一般组装 80%三、采购物品的战略分类及策略
34、学习曲线的应用1）估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划和人员安排；2）帮助企业制定产品的成本计划；3）制定竞争策略：低成本竞争的企业通常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。4）防止竞争对手进入自己的市场。如电子元器件工业的先进入市场的企业，以低价格阻止后来者进入。5）采购：知识：采购方法与工具知识：采购方法与工具Make or Buy Decision (Make or Buy Decision (自制或外购决策自制或外购决策) )Is the component/assembly strategy important/core business?Is the componen
35、t/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEvs BUYBUYIs the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEvs BUYBUYHave we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we design capability?Have w
36、e design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYNoYesBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesAre we competitive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUYNoYesAre we competitive?Are we competitive?BUY
37、MAKEvs BUY自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策: :企业某零部件的需求批量大企业某零部件的需求批量大, ,规格比较单一规格比较单一, ,且自制的成本比且自制的成本比外购成本还低外购成本还低, ,可以采用自制可以采用自制企业技术力量强企业技术力量强, ,生产的零部件质量水平高生产的零部件质量水平高, ,而企业又必须使而企业又必须使用高质量的产品用高质量的产品, ,则企业往往自制则企业往往自制企业对品种规格要求独特企业对品种规格要求独特, ,交货期紧急交货期紧急, ,质量要求很特别质量要求很特别, ,或因或因运输条件运输条件, ,食品保
38、质等原因食品保质等原因, ,外界无法满足企业的外界无法满足企业的, ,可以采用自可以采用自制战略制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购. .经常受人控经常受人控制制, ,看别人的脸色看别人的脸色, ,则尽可能制零部件则尽可能制零部件保密因素保密因素知识：采购方法与工具知识：采购方法与工具Make or Buy Decision (Make or Buy Decision (自制或外购决策自制或外购决策) )三、采购物品的战略分类及策略3、采购物品的战略定位、采购物品的战略定位数量采购金额重要关键项目重要关键项目策略策略= =减少风险减少风险1
39、.1.风险分析风险分析2.2.供应保障供应保障3.3.尽可能标准化尽可能标准化4.4.寻求替代品寻求替代品量大价低项目量大价低项目策略策略= =价格影响力价格影响力1.1.竞标采购竞标采购2.2.探寻最低价探寻最低价3.3.行业标准行业标准低值需求小低值需求小策略策略= =集成集成1.1.减少物流成本减少物流成本2 2、减少行政成本、减少行政成本战略性物资战略性物资策略策略= =结盟结盟/ /伙伴伙伴1.1.稳定和长期共存稳定和长期共存2.2.互利互惠的合作关系互利互惠的合作关系三、采购物品的战略分类及策略4 4、采购重点划分、采购重点划分采购重点应覆盖采购总金额的采购重点应覆盖采购总金额的7
40、0%-80%70%-80%。计算方法：计算方法：（1 1）采购订单排序：大）采购订单排序：大 小小（2 2）计算累计百分比）计算累计百分比（3 3）应用采购技术界限：）应用采购技术界限： 70%-80%70%-80%三、采购物品的战略分类及策略100%0100%10%30%70%A：应用采购技术应用采购技术四、供应市场的分析1 1、从客户角度为整个供应定位、从客户角度为整个供应定位（1 1）定义客户）定义客户/ /市场要求对公司业务的影响因素市场要求对公司业务的影响因素如：技术、专利、设计、质量如：技术、专利、设计、质量（2 2）评估这些因素对公司的影响并分析、打分）评估这些因素对公司的影响并
41、分析、打分 影响因素评估影响因素评估 实力（实力（15%15%）：技术、技巧、专利）：技术、技巧、专利 服务（服务（20%20%）：）：24h24h服务服务 质量（质量（15%15%）：产品设计、合格率）：产品设计、合格率 时间（时间（10%10%）：提前期）：提前期 成本（成本（50%50%）：设计成本、价格、维护成本）：设计成本、价格、维护成本四、供应市场的分析v打分四、供应市场的分析（3 3）分析供应市场复杂性，并评估打分）分析供应市场复杂性，并评估打分知识：波特的产业竞争力模型知识：波特的产业竞争力模型潜在进入者潜在进入者供方侃价能力供方侃价能力替代产品替代产品/ /服务的威胁服务的威
42、胁替代产品替代产品产业竞争者产业竞争者现有公司间的争夺现有公司间的争夺供方供方买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁买方侃价能力买方侃价能力四、供应市场的分析（4 4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市场场2 2、供应市场分析、供应市场分析l市场调研市场调研l现存供应商分析现存供应商分析l未来供应商未来供应商几个关键问题：几个关键问题：l谁是我们供应市场的领导者谁是我们供应市场的领导者leaderleader？l我们打交道的是合适的供应商？我们打交道的是合适的供应商？l他们的竞争性如何？他们的竞争性如何？l公司会有什么风险？公司会有什么
43、风险？四、供应市场的分析3、供应商分类1）专家（SPECIALIST）2）低量无规模（SMALL）3）行业领袖（LEADER）4)量小多品种（VULNERABLE）低量无规模专家级行业领袖量小多品种（脆弱）销售额多样化四、供应市场的分析销售额打分：结合行业进行销售额打分：结合行业进行例如：例如：5005 5亿亿 1010四、供应市场的分析多样性打分：结合地区和产品多样性进行多样性打分：结合地区和产品多样性进行地区地区如：如：1 1个地区，个地区，1 1个工厂个工厂 0 0 1 1个地区，个地区，33个工厂个工厂 3 3 2 2个地区，个地区，2 2个工厂个工厂 4 4 2 2个地区，个地区，=
44、3=3个工厂个工厂 6 6 3 3个地区，个地区，3 3个工厂个工厂 7 7 3 3个地区，个地区， =3=3个工厂个工厂 1010v平均地区和产品打分平均地区和产品打分产品多样性产品多样性1 1个个产品产品 1 12 2个产品个产品 3 33 3个产品个产品 5 54 4个产品个产品 8 85 5个产品个产品 1010四、供应市场的分析供应市场的复杂性供应市场的复杂性对对内内部部的的影影响响4、结合整个供应链范围定位和制定战略、结合整个供应链范围定位和制定战略策策 略略 聯聯 盟盟與與 供供 應應 商商 的的 關關 係係一一 般般常常态态性性一一次次性性采采购购的的性性質質四、供应市场的分析
45、v战略项目（A类）：价值6070%,数量25结盟战略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期、联盟性质的关系，公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。【策略】：ContinuousImprovementFocus采用持续成本改善为主要方法1. 分析供应商伙伴的详细成本资料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2. 计算整体拥有成本(TCO)。3. 分析整个供应链的成本结构。4. 使用目标成本法(TargetCosting)。5. 让采购及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。补充：供应商先期参与补充：供应商先期参与 Early
46、SupplierInvolvementESI供应商供应商先期先期参与参与 ( (Early Supplier Involvement, ESI) Early Supplier Involvement, ESI) 是在是在产品开发的过程产品开发的过程初期，初期，邀请一个或多个经过筛选邀请一个或多个经过筛选的供应商的供应商，参与买方的产品设计小组参与买方的产品设计小组的做法。的做法。供应商供应商先期先期参与参与的目的，是在的目的，是在运用供应商的专业知识以及经运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出验，来共同设计开发出符合可有效符合可有效制造制造的的产品规格产品规格。四、供应市场的分析v量大
47、项目（量大项目（LEVERAGELEVERAGE，B B类）：汇总，价值类）：汇总，价值2020，数量，数量7070标杆采购标杆采购指的是指的是长期持续性的随机采购长期持续性的随机采购，但，但却不愿意与供应商维持比却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系较密切的合作关系，这这可能是可能是对对价格的波动特别敏感价格的波动特别敏感，或是，或是产品产品上市上市的的寿命寿命非常短所非常短所导致导致，使得，使得采购采购不得不不得不随时寻找价格随时寻找价格最低的最低的供应商供应商。因此，因此，采购人员需要花费较采购人员需要花费较多多时间来进行价格时间来进行价格上的分析。上的分析。【策略】：【策略】：Cost
48、 Analysis FocusCost Analysis Focus采用价格采用价格分析分析并并以成本分析以成本分析为为工具。工具。1.1. 价值价值分析分析( (Value Analysis)Value Analysis)。2.2. 分析分析供应商供应商提供的成本提供的成本结构结构。3.3. 进行进行成本估算成本估算( (Cost Estimates)Cost Estimates)。4.4. 计算整体拥有计算整体拥有成本成本( (TCO)TCO)。四、供应市场的分析v非关键项目（非关键项目（C C类）：价值类）：价值1010，数量，数量5 51010，简要订单流程，简要订单流程影响较影响较小
49、的采购采购部份，其金额虽然金额虽然不高，但是，也必須确认确认所取得的价价格与格与一般市售价格比较价格比较，是属于属于公平合理的价格价格。采购人员切记采购人员切记，勿让让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。【策略】：】： Price Analysis Focus采用快速采用快速、低成本的价格价格分析方法。1. 比较比较分析各供应商报价供应商报价。2. 比较市场价格比较市场价格。3. 比较过去的采购价格记录比较过去的采购价格记录。4. 比较类似产品采购的价格比较类似产品采购的价格。四、供应市场的分析v瓶颈项目：量少，技术复杂瓶颈项目：量少，技术复杂瓶颈
50、项目瓶颈项目的采购采购包括一次性，或非经经常性的花費，通常其采购采购金額都相當大，如主要机器设备、计算机系统、厂房机器设备、计算机系统、厂房设施等设施等。【策略】：】：Life-Cycle Cost Focus采采用生命周期周期成本分析为为主要方法。1. 计算计算整体拥有整体拥有成本成本(TCO)。2. 分析整个供应链个供应链的成本结构结构。3. 如果重要计划计划的采购采购一旦变成重复性变成重复性的例行采购采购，则则必須考虑考虑使用战略战略性采购采购中所提的方法。作业作业1 1 采购战略与全球采购采购战略与全球采购鼠标鼠标 某著名某著名ITIT公司公司M M在考虑它的鼠标采购策略。在考虑它的鼠
51、标采购策略。 目前产品背景：目前产品背景： M M公司采购两种鼠标：公司采购两种鼠标：M1M1是桌面计算机，是桌面计算机，P1P1为零售。同时为满足不同地域要求还有数为零售。同时为满足不同地域要求还有数不清的变化。虽然目前的供应商不清的变化。虽然目前的供应商LOGITECHLOGITECH不不是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为成为M M公司的业务伙伴。公司的业务伙伴。作业作业1 1 采购战略与全球采购采购战略与全球采购鼠标鼠标 M M公司每年大约买公司每年大约买1 1，10
52、0100，000000件件P1P1和和4 4，000000，000000件件M1M1鼠标。主要竞争对手鼠标。主要竞争对手COMPAQCOMPAQ使用使用2 2个供应商。个供应商。M M公司每年为鼠标空运要花公司每年为鼠标空运要花USD250USD250，000000。这种鼠标市这种鼠标市场平均价格为场平均价格为USD6.35 FOBUSD6.35 FOB远东地区。远东地区。COMPAQCOMPAQ大约要大约要为服务和驱动程序付为服务和驱动程序付USD6.60USD6.60交货：交货：USA 60USA 60天，欧洲天，欧洲3030天天提前期：提前期：9090天（天（M M公司自身规范）公司自身
53、规范）条款：条款：ON-SITE L/C ON SHIP DATAON-SITE L/C ON SHIP DATAWARRANTY: 12 MONTHSWARRANTY: 12 MONTHS鼠标驱动程序由鼠标驱动程序由M M公司提供公司提供作业作业1 1 采购战略与全球采购鼠标目前鼠标价格：目前鼠标价格： P1=USD6.1 FOB TAIWANP1=USD6.1 FOB TAIWAN M1=USD8.25 FOB TAIWAN M1=USD8.25 FOB TAIWAN计划：计划：计划鼠标的价格：计划鼠标的价格：USD5.75 FOB TAIWANUSD5.75 FOB TAIWAN问题：问
54、题：1.1.请研究从全球角度来构想请研究从全球角度来构想M M公司的鼠标采购战略。公司的鼠标采购战略。2.2.请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并制定请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并制定筛选战略。筛选战略。作业2供应市场的定位A电子公司在其产品中大量采用电容器，其成本电子公司在其产品中大量采用电容器，其成本和质量越来越显现出重要性。从附录的数据，可和质量越来越显现出重要性。从附录的数据，可以看出有许多国际供应商备选。以看出有许多国际供应商备选。多样性多样性供应商名称供应商名称产品名产品名相对销售相对销售额额产品多样产品多样性性工厂分工厂分布布平均分平均分布布SIEMENSCAPACIT
55、OR101068THOMSONCAPACITOR7766.5VISHAYCAPACITOR5534AEGCAPACITOR3232.5作业2供应市场的定位1.1.请从所讲采购供应市场分析战略内容，讲以上供应请从所讲采购供应市场分析战略内容，讲以上供应商定位。商定位。2.2.请从你所在的公司采购的主要内容挑出重要的一项，请从你所在的公司采购的主要内容挑出重要的一项，分析现有供应商的状况（含相对销售额和多样化指标）分析现有供应商的状况（含相对销售额和多样化指标），给出定位结果并谈谈你的战略选择。，给出定位结果并谈谈你的战略选择。五、供应商管理l供应商选择供应商选择选择能满足需求的供应商l供应商评估
56、供应商评估-统一的评估标准供应商分级-公布评估结果*-与业务具体相关的标准的定义以及标准的权重l供应商发展供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商供应商管理管理成本下降成本下降效率提高效率提高供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展（一）供应商选择1、新供应商开发1.1 1.1 供应商开发权责供应商开发权责（1 1）采购部负责供应商开发主导工作。）采购部负责供应商开发主导工作。（2 2）开发部负责供应商样品的确认。）开发部负责供应商样品的确认。（3 3）品品管管部部、生
57、生技技部部、生生管管部部、采采购购部部组组成成厂厂商商调调查查小小组组，负责供应商的调查评核。负责供应商的调查评核。 1.2 1.2 明确供应商选择的目标和标准明确供应商选择的目标和标准如：降低成本。如：降低成本。例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。公司合资进行生产。1、新供应商开发1.31.3供应商资讯来源供应商资讯来源v新供应商资讯来源一般有下列方式：新供应
58、商资讯来源一般有下列方式：（1 1） 各种采购指南。各种采购指南。（2 2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。（3 3）各种产品发表会。）各种产品发表会。（4 4）各类产品展示（销）会。）各类产品展示（销）会。 1、新供应商开发 （5 5）行业协会。）行业协会。（ （6 6）行业或政府之统计调查报告或刊物。）行业或政府之统计调查报告或刊物。同同 （7 7）同行或供应商介绍。）同行或供应商介绍。（ （8 8）公开征询。）公开征询。（ （9 9）供应商主动联络。）供应商主动联络。（ （1010）其他途径。）其他途径。 1.4 1.4 供应商基本资料供应商基本
59、资料 包括以下内容包括以下内容 （1 1）公公司司名名称称、地地址址、电电话话、传传真真、E-mailE-mail、网址、负责人、联系人。网址、负责人、联系人。 1、新供应商开发（2 2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。业额、银行讯息。 （3 3）设备状况。）设备状况。 （4 4）人力资源状况。）人力资源状况。 （5 5）主要产品及原材料。）主要产品及原材料。 （6 6）主要客户。）主要客户。 （7 7）其他必要事项。）其他必要事项。1.5 1.5 供应商问卷调查供应商问卷调查1.6 1.6 对潜在供应商进行完整的搜寻对潜在
60、供应商进行完整的搜寻2供应商的评估（1）目的）目的l跨领域找到最好的供应商跨领域找到最好的供应商l加强供应商发展的基础加强供应商发展的基础l通过需求整合改善谈判地位通过需求整合改善谈判地位（2 2）建立机制来分析潜在供应商）建立机制来分析潜在供应商（3）评估方法）评估方法v在企业范围内规定了12条评估标准采购100分质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次 1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体
61、业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次 3)标准(层次 2)（3）评估方法）评估方法预先设定目标的结果预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及-采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：总分： 20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分提出涨价的要求一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分地要求，不努力试图达到目的。
62、价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难采购(价格/成本)100分层次层次 1总成本以及价格50l预先设定的目标20l对于所提出目标价的反应(新产品/新项目)20lOpen-Book-政策10层次层次 3层次层次 2层次层次 3 的说明的说明（4 4）在评估的基础之上对供应商进在评估的基础之上对供应商进行分级行分级（4 4）在评估的基础之上对供应商进行分级在评估的基础之上对供应商进行分级供应商级别决定了供应商发展的方向首选的首选的90-100
63、分分可接受的可接受的70-89 分分受限制的受限制的50-69 分分剔除的剔除的 50 分分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在供应商评估系统公布评估结果采购量采购量询价询价（战略的）（战略的）伙伴关系伙伴关系例：Dickson的供应商选择准则的供应商选择准则 排序排序 准则准则 均值均值 评价评价 1 1 质量质量 3.51 3.51 极端重要极端重要 2 2 交货交货 3.42 3.42 相当重要相当重要 3 3 历史效益历史效益 3.00 3.00 相当重要相当重要 4 4 保证保证 2.84 2.84
64、相当重要相当重要 5 5 生产设施生产设施/ /能力能力 2.76 2.76 相当重要相当重要 6 6 价格价格 2.76 2.76 相当重要相当重要 7 7 技术能力技术能力 2.55 2.55 相当重要相当重要 8 8 财务状况财务状况 2.51 2.51 相当重要相当重要其他：其他：一般重要一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等；理与组织、维修服务、态度、形象等；稍微重要：稍微重要：往来安排往来安排案例：克莱斯勒善待供应商案例：克莱斯勒善待供应商克莱斯勒汽车零部件供应商：克莱斯勒汽车零部件供应商：11401140个
65、，品种：个，品种：6 6万多种万多种措施：措施：1 1、让供应商尽早参与新型汽车的设计、让供应商尽早参与新型汽车的设计尽早发现新材料、新技术和新尽早发现新材料、新技术和新部件部件2 2、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本研究如何降低零部件的成本3 3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长“最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”w采购模式：全球化采购采购模式：全球化采购w采购程序：
66、建立明确的货币需求采购程序：建立明确的货币需求 供应商的选择和认可供应商的选择和认可 网上网上竞标竞标 进行采购。进行采购。w对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为GEGE长期发展的供应商。长期发展的供应商。 w基本要求：基本要求：价格（价格（1 1、GEGE的全球采购保证了价格较低的全球采购保证了价格较低 2 2、和、和GEGE合作开始之后，合作开始之后， GEGE要要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降求供应商第二年
67、、第三年，每年都要往下降5 51010的价格，这就要求供应的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么GEGE就要考虑选择新的供应商。在就要考虑选择新的供应商。在这一过程当中，这一过程当中，GEGE公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，以保证以保证GEGE以后最有效的价位。）以后最有效的价位。）案例：通用电器公司的采购模式案例：通用电器公司的采购模
68、式案例：通用电器公司的采购模式案例：通用电器公司的采购模式质量（要求：质量保持稳定）质量（要求：质量保持稳定）交货（准时）交货（准时）诚信（对诚信（对GEGE的人行贿受贿）的人行贿受贿）w节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务1、“永远不要买得太多永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。2、沃尔玛入场的、沃尔玛入场的“门槛门槛”不高。沃尔玛的高层领导曾不高。沃尔玛的高层领导曾表示，表示，“羊毛出在羊身上羊毛出在羊身上”，如果收取高额进场费和，如果收取高
69、额进场费和保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。价策略。3、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。应链，降低物流成本。案例：沃尔玛采购的策略案例：沃尔玛采购的策略靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费
70、甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。 它花费它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清
71、点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率。了公司的运输潜能、提高工作效率。案例：沃尔玛采购的策略案例：沃尔玛采购的策略案例：沃尔玛采购的策略案例：沃尔玛采购的策略据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上
72、占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。为消费者的最佳选择。4 4、“在其他的地方买不到在其他的地方买不到”。直接向供货商提出生产要求，并给产直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品2025。5、2001年年12月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再向世界延伸个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购向世界延伸个采购据点。一、两年
73、内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额亿美元的商品全部交给深圳设立的全外包，并将年销售额亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。球采购中心及其所属的采购网络负责完成。 5 5、对供应商的选择：、对供应商的选择：最看重：质量和价格最看重：质量和价格其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、供应商其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、供应商不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，“哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与哪怕是送一支笔，请喝杯茶，
74、一旦查实，供应商就将可能失去与沃尔玛合作的机会。沃尔玛合作的机会。”新闻：沃尔玛残酷廉价新闻：沃尔玛残酷廉价-100-100美元衬衫出厂价不到美元衬衫出厂价不到1 1美元美元在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。工人上一只袖在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。工人上一只袖子子1515秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯的工厂都在想方设法秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯的工厂都在想方设法提高效率，用得最多的办法是裁员。目前全国的生产量与提高效率，用得最多的办法是裁员。目前全国的生产量与3 3年前一样，但工年前一样，但工人的数量减少了人的数量减
75、少了20%20%。案例：沃尔玛采购的策略案例：沃尔玛采购的策略3供应商认证管理1）供应商分级级别级别名称考察程度评价重点0批准级供应商的基本情况，业务单位的要求1合格级衡量：交货准确率、接受率、服务质量2优选级30TQSR供货周期、成本降低、工艺改进3认证级50TQSR技术合作、技术诀窍转让、人力资源3供应商认证管理2、TQSR1）实施必要条件实施必要条件2）物资的战略分析）物资的战略分析3）供应商的认证过程：供应商自评、差距确认、）供应商的认证过程：供应商自评、差距确认、确定提高的目标和采取的行动计划确定提高的目标和采取的行动计划4）形成战略合作伙伴关系，不断提高）形成战略合作伙伴关系，不断提高
