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1、- 1 -Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Kuala Lumpur LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vi
2、enna Zurich( (初步讨论稿初步讨论稿) )1999月，广东，顺德绝密绝密SHA-4301-04711-01-04a- 2 -目录目录页数页数A.A.科龙电器应建立适应自身发展战略和市场需要的科龙品牌销售公司科龙电器应建立适应自身发展战略和市场需要的科龙品牌销售公司3 3B.B.科龙品牌销售公司肩负着营销创新和科龙品牌建设的使命科龙品牌销售公司肩负着营销创新和科龙品牌建设的使命3232C.C.专业专业( (品牌品牌) )销售公司将体现经营、营销、销售和市场网络开拓四大功能销售公司将体现经营、营销、销售和市场网络开拓四大功能4040D.D.“无网无网”不胜不胜 科龙电器网络创新的原则科
3、龙电器网络创新的原则4343E.E.各销售公司应针对不同的市场特性和自身控制能力选择区域营销组织模式各销售公司应针对不同的市场特性和自身控制能力选择区域营销组织模式4646F.F.建设专业化的售后服务网络是科龙电器的差异化战略之一建设专业化的售后服务网络是科龙电器的差异化战略之一5757G.G.系统性专业化的实施项目管理系统性专业化的实施项目管理 实施建议实施建议SHA-4301-04711-01-04a- 3 -A. A. 科龙电器应建立适应自身发展战略和市场需要的科龙品牌销售公司科龙电器应建立适应自身发展战略和市场需要的科龙品牌销售公司SHA-4301-04711-01-04a- 4 -科
4、龙电器应尽快建立品牌销售组织，以促进品牌营销科龙电器应尽快建立品牌销售组织，以促进品牌营销 概览概览 1通过多品牌策略，向不同消费者群体提供高效率的服务和价值，从而实现科龙发展战略目标2科龙营销组织架构在体现产品和区域性的同时，其侧重点是品牌营销3 科龙电器目标营销组织架构在总部应按品牌(科龙和容声)划分，而区域分公司则体现不同产品特性，最终将走向渠道管理模式4作为向目标组织的过渡，成立科龙品牌销售公司更具有操作性，且适应品牌营销战略的实施5部分现有中高层营销干部较难以适应品牌营销管理，但科龙业务队伍拥有很大的培养和开发潜力6精练型的集团营销中心主要负责集团品牌的组合管理和集团公关SHA-43
5、01-04711-01-04a- 5 -1 1 以满足不同消费群的需要为导向的多品牌战略是科龙电器实现其战略目标的核以满足不同消费群的需要为导向的多品牌战略是科龙电器实现其战略目标的核心心 思想思想战略思路战略思路战略目标战略目标侧重于制冷核心能力技术通过多品牌战略满足不同消费群体的需要积极主动的营销管理创新建立以客户和市场为导向的企业理念和文化中短期中短期(20002003) 中长期中长期(20042010)举例举例冰箱产销量实现350万台空调产销量超过150万台持续的利润增长(10%以上的税前利润)无形资产(品牌、网络和技术)价值的提升海外发展战略同世界一流的家电企业的战略结盟相关多元化发
6、展，如商用冷气非相关文化的发展，如洗衣机等建立具有世界一流竞争能力的家电集团- 冰箱产销量世界第一- 空调产销量中国第一经营规模和利润的持续增长世界一流的品牌（科龙）SHA-4301-04711-01-04a- 6 -2 2 科龙电器营销组织架构设计应突出品牌营销科龙电器营销组织架构设计应突出品牌营销销售组织销售组织设计准则设计准则科龙电器目前有三大产品：冰箱空调冷柜四个品牌科龙容声华宝三洋科龙30个省市每个省市的市场又可分为一、二、三级市场按市场规模及潜力又可分为A、B、C三类批发：综合性批发/专营批发零售：综合性零售/专营零售批零兼营联锁：联销批发/零售品牌品牌产品产品渠道渠道区域市场区域
7、市场由于中国耐用消费品流通渠道发展还很不成熟，科龙还缺乏按渠道营销运作的经验，因此按渠道的运作可由分公司经理自行选择，应重点考虑： 产品 品牌 区域SHA-4301-04711-01-04a- 7 -1 1 尽管科龙电器所经营的都是家用制冷产品，但各类产品仍呈现不同的特点尽管科龙电器所经营的都是家用制冷产品，但各类产品仍呈现不同的特点冰箱冰箱空调空调冷柜冷柜产品产品成熟型产品成品季节性强半成品季节性强消费群消费群家庭消费者有明显的档次区分中低档商用为主家庭消费仅占10%左右部门集团商业采购家庭消费为主集团消费量也近10%集中在中高收入者市场市场覆盖全国所有省市的一、二、三级市场直销市场约为15
8、%市场分布十分分散主要在二、三级市场集中在较富裕和天热的地区主要集中在一、二级市场流通渠道流通渠道通用家电销售渠道渠道很不成熟通用渠道很分散通用渠道专业渠道/技术性强不同产品的有关特点不同产品的有关特点SHA-4301-04711-01-04a- 8 -2 2 按照科龙电器产品的目标市场潜力和自身的市场基础，我们可以对其市场进行按照科龙电器产品的目标市场潜力和自身的市场基础，我们可以对其市场进行初初 步分类步分类Source: 罗兰贝格分析科龙电器市场初步分类科龙电器市场初步分类省市省市容声冰箱容声冰箱 科龙冰箱科龙冰箱科龙空调科龙空调华宝空调华宝空调容声空调容声空调三洋科龙三洋科龙冷柜冷柜总
9、体总体省市省市容声冰箱容声冰箱 科龙冰箱科龙冰箱科龙空调科龙空调华宝空调华宝空调容声空调容声空调三洋科龙三洋科龙冷柜冷柜总体总体广东海南福建广西江西湖南湖北四川重庆云南贵州浙江上海江苏安徽山东河南河北天津北京东北西北ADBCDAAAACDAAACBABBABCA类市场(成熟市场和目标/潜力市场，战略性市场)B类市场C类市场D类市场举例举例SHA-4301-04711-01-04a- 9 -3 3 科龙电器的策略是在营销管理方面形成强有力的营销组织能力科龙电器的策略是在营销管理方面形成强有力的营销组织能力评价评价过渡性方案过渡性方案现状现状集团集团营销中心专业公司生产/职能部门销售部门目标组织架
10、构目标组织架构集团集团销售公司专业制造公司按品牌按渠道按地区生产导向型组织管理体系仅有销售功能而缺乏营销功能以产品为导向的销售组织而非品牌导向短期行为导致网络基础薄弱形成强有力的集团营销能力建立强有力的网络控制和管理能力形成以目标消费群和目标市场为导向的营销能力在营销管理(品牌、网络)和队伍上形成竞争优势生产利润中心销售导向？SHA-4301-04711-01-04a- 10 -3 3 目标模式一：在总部分区域销售，而在区域按产品或者渠道分工，但不适应于目标模式一：在总部分区域销售，而在区域按产品或者渠道分工，但不适应于 品牌营销品牌营销分区域销售架构分区域销售架构科龙家电销售公司销售售后服务
11、市场营销销售行政区域甲商务品牌组合销售计划区域乙技术支持科龙品牌营销财务区域丙配件管理容声品牌营销人事按产品分网点管理其它品牌营销物流营销/销售服务目标模式一：分区域销售组织目标模式一：分区域销售组织特点特点独立于制造体系的销售公司统一的市场营销管理，同时突出品牌的营销策划和品牌组合销售的组织按照区域划分评价评价较适用于中国不同地域的差异性有利于区域营销中心成为独立的销售公司不利于品牌在售点的宣传+-按渠道分SHA-4301-04711-01-04a- 11 -3 3 目标模式二：在总部分品牌管理，该模式更适于科龙电器运作目标模式二：在总部分品牌管理，该模式更适于科龙电器运作(1)(1)按品牌
12、组织的营销体系，强化品牌的差异性几乎完全独立的队伍负责不同品牌的运作突出核心客户的管理按照不同产品进行操作，强调产品渠道和销售模式的差异性分品牌销售架构分品牌销售架构(总部总部)科龙家电销售公司科龙销售销售行政总体营销容声销售市场部销售计划公关市场部产品策划物流渠道品牌组合产品策划分公司/办事处财务分公司/办事处目标模式二：分品牌销售组织目标模式二：分品牌销售组织核心客户特点特点评价评价适用于品牌营销管理区域机构功能有重复，成本较高+-冰箱 空调洗衣机冰箱 空调SHA-4301-04711-01-04a- 12 -商务(结算财务)外勤管理技术支持配件管理市场部产品策划销售行政全国销售经理8大区
13、636Source: 罗兰贝格访谈商务经理西门子销售经理扬子销售经理售后服务经理合资生产厂总总 裁裁 BSYBSWBSWK销售控制财务部人事MIS其它市场部产品策划销售行政6个A类地区8个B类地区63635个小区分分 西门子品牌和扬子品牌由两支独立的队伍操作- 广告宣传- 产品策划- 销售行政(订单与物流)- 销售合合 建立专业化的全国统一的售后服务体系部分整合- 办公(大区和小区)- 住宿- 中转库举例举例3 3 目标模式二：在总部分品牌管理，该模式更适于科龙电器运作目标模式二：在总部分品牌管理，该模式更适于科龙电器运作(2)(2)例：博世例：博世 西门子西门子( (中国中国) )双品牌销售
14、组织架构双品牌销售组织架构SHA-4301-04711-01-04a- 13 -3 3 也有可能是品牌，地区和核心客户的有效组合模式也有可能是品牌，地区和核心客户的有效组合模式销售和营销欧洲总裁欧洲总裁市场营销品牌组合博世营销Constructal/Neff营销Gaggenau营销行政西门子营销营销/销售服务商务经理生产及产销计划欧洲控制欧洲生产销售和销售行政销售区域 1博世(德国）西门子（德国）核心客户其它区域销售计划Constructal/vefs（德国）行政物流总部区域运输计划(灶具)运输计划(洗碗机)西班牙运输计划(冰箱)运输计划(洗衣机)销售区域 2西欧 1西欧 2工业业务行政东欧销
15、售西门子/博世其它品牌销售计划德国销售区域 3土耳其冰箱产品行政专业化/项目技术客户服务其它区域举例举例博世博世 西门子欧洲白色家电事业部组织架构西门子欧洲白色家电事业部组织架构SHA-4301-04711-01-04a- 14 -3 3 但，最终将走向按渠道的销售组织模式但，最终将走向按渠道的销售组织模式(1)(1)例：欧洲耐用消费品的渠道组织管理例：欧洲耐用消费品的渠道组织管理第一步：国家渠道管理第一步：国家渠道管理第二步第二步：欧洲渠道管理欧洲渠道管理国家国家区域区域/欧洲欧洲CTVAudioInfocomOperations专营零售商店 综合零售商店邮寄销售按主要销售渠道组织销售对所有
16、产品的渠道管理整合操作性组织功能(例如创造性储运和信息科技)炊具冰箱洗衣机专营零售商店/厨具综合零售商店渠道管理向欧洲扩展关于渠道组合，促销和定价策略的跨国家的渠道管理方案消费品电器的例子：飞利浦，消费品电器的例子：飞利浦，Grundig家电例子：惠尔浦家电例子：惠尔浦SHA-4301-04711-01-04a- 15 -4 4 作为向目标组织的过渡，成立科龙品牌销售公司更具有操作性，也适应品牌营销作为向目标组织的过渡，成立科龙品牌销售公司更具有操作性，也适应品牌营销 战略战略-+方案二：科龙品牌方案二：科龙品牌方案一：局部微调方案一：局部微调集团集团营销中心选择选择专业公司经营销售公司制造分
17、公司方案三：集中营销方案三：集中营销集团集团销售公司专业制造公司按品牌按渠道按地区集团集团科龙品牌销售公司专业公司按产品按地区销售制造营销中心营销中心利润中心成本中心有利于实施可促进企业文化转变有利于科龙品牌的建设适合于多品牌发展战略突破传统产品营销思路风险有限彻底改变公司经营思想有利于建立新的营销管理体系容易退回老的模式科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大成本较高改革难芳较大，风险较高人才资源和管理能力要求较高投资较高过渡性选择可选方案目标模式SHA-4301-04711-01-04a- 16 -极其重要Source: 项目研讨会 权重权重评评 价价很低很低低低中中高高很高很高战略目标战
18、略目标多品牌战略多品牌战略可操作性可操作性改革风险改革风险市场反应速度市场反应速度向目标组织过渡向目标组织过渡协同效益协同效益运作成本运作成本在极大程度上有利于实现集团中短期目标(350万台冰箱，150万台空调)是否适应多品牌战略的实施？改革实施成功的可能性有多大？需要多长的时间才能实施因组织调整对销售的影响是否有利于对市场变化作出迅速的反应是否有利于向目标组织(家电销售公司)过渡是否有利于营销组织内部协同效益的发挥管理和经营费用111111332222212233332313不重要方案一方案二方案三1234 4 成立科龙品牌销售公司可以满足战略需要，有创新，改革风险也不大成立科龙品牌销售公司
19、可以满足战略需要，有创新，改革风险也不大举举 例例 评价标准评价标准SHA-4301-04711-01-04a- 17 -4 4 营销创新和改革实施成功的关键在于专业化的项目实施管理和培养一支专业化营销创新和改革实施成功的关键在于专业化的项目实施管理和培养一支专业化的的 营销队伍营销队伍Source: 评价和防止的措施评价和防止的措施可能存在的风险可能存在的风险销售收入销售收入利润额利润额投入产出比投入产出比营销改革营销改革人力资源人力资源销售收入的下降，特别是科龙空调销售的影响因科龙空调销售收入下降导致集团利率下降由于部分营销费用(如广告)增加影响利润额在短期内，投入产出比并不是太理想，特别
20、是品牌和网络投入很大这样较大幅度的营销改革是否能够成功？科龙现有营销人员是否能够适应新的运作方式?在实施的初期，空调公司不需马上进入科龙销售公司，但应作好准备(如销售政策和人员的初步计划)通过引入容声空调弥补部分影响通过提高销售收入的方式确保利润总额的稳定市场投入本身存在延迟效应如果没有这些投入，科龙营销能力会更进一步弱化关键在于最高管理层的决心其次是成立一个专业化的有经验的实施管理小组首先是改变用人机制，让有才能的人得以发挥作用其次应加强引进有经验的高级营销管理人才加强培训和后备人才的培养举举 例例 成立科龙品牌销售公司的风险分析成立科龙品牌销售公司的风险分析 SHA-4301-04711-
21、01-04a- 18 -4 4 建立科龙品牌销售公司对科龙电器销售收入影响的风险很小建立科龙品牌销售公司对科龙电器销售收入影响的风险很小*: 估计营销组织调整对营销组织调整对2000年销售收入的影响年销售收入的影响1999年科龙电器主业销售收入结构年科龙电器主业销售收入结构100%*科龙冰箱华宝空调科龙空调容声冰箱1999年销售收入年销售收入通过强化对零售商的管理和销点促销，科龙冰箱在一级市场的销售将上升利用已有批发渠道，科龙冰箱在已进入的市场销量将会上升+l几乎没有什么影响l主要以批发为主，若销售政策和客户信心到位，几乎没有什么影响更多的客户转向前景光明的科龙空调，有专人销售，销售将上升+部
22、分地区人员和客户到位太迟，将部分影响销售-l几乎没有什么影响通过改进分权管理和内部激励机制，将提高业务人员的积极性+网络创新和强化网点拓展也将促进容声冰箱销售+ 成立科龙品牌销售公司对营业收入的影响成立科龙品牌销售公司对营业收入的影响 举举 例例SHA-4301-04711-01-04a- 19 -4 4 为了完成向目标营销组织模式的转变，在过渡期建立科龙品牌营销公司更能适为了完成向目标营销组织模式的转变，在过渡期建立科龙品牌营销公司更能适合合 科龙企业文化和发展战略科龙企业文化和发展战略短期影响短期影响(19992000)中长期影响中长期影响*(20022005)实施阻力实施阻力企业文化转变
23、企业文化转变总体业绩总体业绩实施阻力实施阻力企业文化转变企业文化转变总体业绩总体业绩方案一：方案一：局部微调局部微调方案二：方案二：科龙品牌科龙品牌方案三：方案三：集中营销集中营销效果大效果小/负效果*：包括向目标组织转变 实现长期发展目标的可行性分析实现长期发展目标的可行性分析 举举 例例SHA-4301-04711-01-04a- 20 -4 4 三洋科龙冷柜由于众多特殊原因，建议其在中短期仍然维持现有销售模式，可三洋科龙冷柜由于众多特殊原因，建议其在中短期仍然维持现有销售模式，可利利 用容声冰箱的部分资源用容声冰箱的部分资源国内销售可能的营销整合方案国内销售可能的营销整合方案三洋科龙冷柜
24、目标销量结构三洋科龙冷柜目标销量结构出口国内直销国内零售冷柜公司操作可能方案二可能方案二出口国内直销国内零售可能方案一可能方案一Source: 罗兰贝格访谈，分析方案一：维持现有模式，借用容声冰箱销售体系方案一：维持现有模式，借用容声冰箱销售体系维持较低的销售成本利用容声冰箱体系的同时，不增加管理的复杂性当达到一定市场量以后，由于市场分散，队伍力量显得不足+-方案二：纳入科龙品牌销售公司方案二：纳入科龙品牌销售公司有利于三洋科龙冷柜在一、二级零售市场的拓展管理复杂程度增加销售费用较高+-30万台30万台SHA-4301-04711-01-04a- 21 -4 4 因此，在建立集中营销体系之前，
25、科龙电器主要有三支营销队伍因此，在建立集中营销体系之前，科龙电器主要有三支营销队伍科龙冰箱科龙空调过渡期科龙电器销售组织概览过渡期科龙电器销售组织概览营销产品营销产品科龙销售公司科龙销售公司(科龙科龙)冰箱销售公司冰箱销售公司(容声容声)空调销售公司空调销售公司(华宝华宝)冷柜销售公司冷柜销售公司(三洋科龙三洋科龙)容声冰箱容声空调 (？)华宝空调三洋科龙冷柜在区域按空调和冰箱分工总部组织模式总部组织模式区域组织区域组织模式建议模式建议A，B，C地区分类A类市场可设立分公司B类市场设办事处基本维持现有结构部分地区可成立分公司在完成总部调整后，可考虑分为10 15个大区，以便于管理和控制A，B，
26、C区域划分只设办事处，但授权和投资可以不一样借用容声办公设施办事处由容声冰箱队伍操作容声空调SHA-4301-04711-01-04a- 22 -4 4 从品牌营销和充分利用容声冰箱渠道考虑，建议容声空调应由容声冰箱销从品牌营销和充分利用容声冰箱渠道考虑，建议容声空调应由容声冰箱销售队售队 伍负责销售伍负责销售 容声空调销售方式选择容声空调销售方式选择 选择一：选择一：冰箱销售公司冰箱销售公司卖容声空调卖容声空调选择二：选择二：空调销售公司空调销售公司卖容声空调卖容声空调有利于品牌营销充分利用容声现有渠道由现有人员队伍操作，对业务需求压力较小不影响容声冰箱的销售可利用华宝渠道一个公司有三个队伍
27、销售空调初期业务队伍力量分散部分分散容声冰箱分公司的精力同空调公司协调难度增大不利于容声品牌的统一营销在利用容声渠道方面不是很有利有利于品牌营销良好用户基础和渠道网络销售队伍建议建议“一步到位一步到位”，由容声，由容声冰箱销售公司负责销售，因冰箱销售公司负责销售，因为：为：SHA-4301-04711-01-04a- 23 -5 5 部分年龄偏大和文化程度偏低的部级干部较难以适应现代品牌营销管理部分年龄偏大和文化程度偏低的部级干部较难以适应现代品牌营销管理部长级干部年龄结构部长级干部年龄结构部长干部受教育程度部长干部受教育程度Source: 科龙专业销售公司4103100%100%100%35
28、岁以上313530岁及以下4103100%100%100%高中/中专及以下大专本科以上SHA-4301-04711-01-04a- 24 -5 5 空调公司办事处主管文化水平偏低，主持区域营销策划有些显得力不从心空调公司办事处主管文化水平偏低，主持区域营销策划有些显得力不从心分公司经理分公司经理/主管年龄结构主管年龄结构分公司经理分公司经理/主管受教育程度主管受教育程度Source: 科龙专业销售公司2332100%100%35岁以上313530岁及以下2332100%100%高中/中专及以下大专本科以上SHA-4301-04711-01-04a- 25 -5 5 科龙电器业务员队伍具有很大培
29、养潜力科龙电器业务员队伍具有很大培养潜力业务员年龄结构业务员年龄结构业务员受教育程度业务员受教育程度Source: 科龙专业销售公司13329819100%100%100%35岁以上313530岁及以下13329819100%100%100%高中/中专及以下大专本科以上SHA-4301-04711-01-04a- 26 -5 5 营销人力资源的开发和投资将会极大地增强科龙营销竞争实力营销人力资源的开发和投资将会极大地增强科龙营销竞争实力强化培训强化培训外部招聘外部招聘内部提拔内部提拔科龙营销干部队伍建设科龙营销干部队伍建设积极发现和培养具有管理才能的人才给予他们责任和实践的机会从国外企业/跨国
30、公司中猎取一些优秀人才充实科龙队伍培养忠诚客户先从培养忠诚员工开始，招聘一批有潜力的大学毕业生或刚工作不久的人员进行培训和培养对那些热爱科龙电器，敬业，可塑性强的干部加强培训将不合格营销人员转到适合于他们的岗位将不合格营销人员转到适合于他们的岗位SHA-4301-04711-01-04a- 27 -5 5 科龙电器集团营销中心应该走精炼型方向科龙电器集团营销中心应该走精炼型方向(1)(1)现状现状精炼精炼型型操作型操作型集团集团营销营销中心中心公关公关集团公共活动展览展示新闻写作企业形象营销营销品牌管理品牌管理品牌组合定位与协调制定品牌手册营销营销产品品牌操作与推广各类产品推广户外广告投放公关
31、公关集团公共活动展览展示新闻写作营销营销店中店企业形象中央台媒体投放品牌管理品牌管理品牌定位与协调品牌营销市场研究市场研究宏观市场竞争对手消费者公关公关集团公共活动展览展示新闻写作营销营销店中店企业形象中央台媒体投放专业公司营销策划与运作品牌管理品牌管理品牌定位与协调品牌营销市场研究市场研究消费者市场竞争对手竞争策略分析竞争对手竞争优势分析新产品策划新产品策划专业专业/品牌品牌公司公司 营销中心职能定位营销中心职能定位 SHA-4301-04711-01-04a- 28 -5 5 科龙电器集团营销中心应该走精炼化方向科龙电器集团营销中心应该走精炼化方向(2)(2)评价评价现状现状精炼型精炼型操
32、作型操作型专业公司更加贴近市场，灵活操作便于多品牌操作对专业公司的营销能力要求更高+-更适于科龙公司建议建议适用于未来统一的销售公司模式专业专业/品牌品牌公司公司市场研究市场研究宏观市场信息收集与分析新产品策划消费者需求分析营销营销广告策划广告宣传促销活动集团具有较强的指导能力对于集团营销中心要求极高，一旦失误风险极大不利于多品牌操作+-SHA-4301-04711-01-04a- 29 -6 6 操作型的海尔集团营销中心模式不适应于多品牌运作和科龙文化操作型的海尔集团营销中心模式不适应于多品牌运作和科龙文化描述描述营销中心全面负责各类产品的推广，企业形象的宣传、广告的创意、品牌定位以及物料支
33、持营销中心及其驻区域办事处本身独立于销售组织之外，形成全国性营销及信息收集网络评价评价海尔集团集团营销中心集团营销中心事业部海尔的营销网络便于其单一品牌的操作与控制海尔公司巨大的人力资源投入维持了这一系统的高效运转，但这一系统的扩张能力十分有限需要高素质的人才队伍和良好的内部协调能力市场部广告部综合科信息科营销科集团营销中心驻区域办事处销售公司区域销售中心广告促销活动计划制定和执行市场研究咨询热线销售业务现场促销支持举例举例SHA-4301-04711-01-04a- 30 -6 6 精练型的集团营销中心主要负责品牌的组合管理和集团公关精练型的集团营销中心主要负责品牌的组合管理和集团公关集团营
34、销中心集团营销中心品牌管理品牌管理公共关系公共关系制定集团总体营销战略品牌组合分析与协调品牌定位，内涵，战略品牌地位，知名度和认知度的调查分析监督与考核各专业公司的品牌广告是否与集团总体市场营销策略相符制定品牌手册，培训高级品牌管理人员集团企业形象建立与广告宣传重要使命重要使命宣传和提高科龙集团企业形象确保各品牌间定位明确，消费者对品牌的认知分明让更多的消费者和合作伙伴了解科龙电器确保同一品牌的不同产品的定位档次符合集团的品牌战略考核内容考核内容定量目标定量目标：企业形象在消费者认识中的提高不同品牌的定位的明确程度同一品牌定位内涵的一致性年度营销，公关计划的完成情况定性目标定性目标：集团性营销
35、及公关活动的效果评价对各专业公司营销策略的指导效果各专业公司品牌战略的实施效果分析2制定集团年度公关计划制定集团年度/季度公关主题领导集团各部门与各专业公司参与集团公共关系活动协调各专业公司的公关活动组织实施集团统一的展览会和推广活动45SHA-4301-04711-01-04a- 31 -6 6 在品牌管理方面，集团营销中心同品牌销售公司有不同的功能定位在品牌管理方面，集团营销中心同品牌销售公司有不同的功能定位集团营销中心集团营销中心品牌销售公司品牌销售公司市场定位市场定位确定各个品牌目标细分市场(消费群，市场，规模，特征)对市场变化进行分析分析研究目标市场的市场变化，影响因素，发展趋势和成
36、功因素品牌组合品牌组合品牌品牌产品线产品线品牌定位品牌定位定价定价根据集团发展需求和市场的细分结构确定品牌的战略组合提供品牌组合定位所需的信息严格按照组合要求进行操作根据品牌定位和目标市场特征，确定各个品牌的产品线宽度根据不同地区目标消费者的要求确定产品规格，增加/减少某些型号制定品牌手册和品牌内涵确定品牌核心信息结合产品营销进行品牌宣传制定实施具体的品牌宣传活动提出各个品牌的定价策略(主要针对竞争对手)在总价格框架范围内对不同型号产品价格进行策略性调查 品牌管理功能定位品牌管理功能定位 SHA-4301-04711-01-04a- 32 -B. B. 科龙品牌销售公司肩负有营销创新和科龙品牌
37、建设的使命科龙品牌销售公司肩负有营销创新和科龙品牌建设的使命SHA-4301-04711-01-04a- 33 -科龙品牌销售公司将成为科龙电器营销创新的先锋科龙品牌销售公司将成为科龙电器营销创新的先锋 概览概览 1科龙品牌销售公司肩负有营销创新和科龙品牌建设的使命2科龙品牌销售公司内部组织架构主要基于产品划分：科龙空调和科龙冰箱(洗衣机)由两个经理负责3 每一个职能部门都有自己的目标使命和定量及定性的考核内容4建议科龙品牌销售公司的组建应采用“一步到位”的方式5营销管理创新：引入品牌管理和核心客户管理6通过增强自身营销能力和加强同专业公司的沟通提高新产品策划能力7科龙品牌销售公司为优秀营销人
38、员提供展示自己才华的机会 重要岗位和人员要求SHA-4301-04711-01-04a- 34 -1 1 科龙品牌销售公司肩负有营销创新和科龙品牌建设的使命科龙品牌销售公司肩负有营销创新和科龙品牌建设的使命使使 命命核心功能核心功能具体描述具体描述科龙电器营销创新的先锋科龙品牌的建设展现二十一世纪科龙营销队伍形象促进集团营销整合科龙品牌的不断推广和提升现代营销业务队伍建设科龙产品(冰箱、空调和洗衣机)的促销和销售对总体市场的协调和监控打破目前专业公司的各自为阵，促进向集中营销管理的过渡SHA-4301-04711-01-04a- 35 -2 2 科龙品牌销售公司在组建的初期建议按产品进行组织科
39、龙品牌销售公司在组建的初期建议按产品进行组织评价评价建议建议突出产品销售责任，特别是科龙空调的销售由一支独立队伍操作便于运用不同的销售渠道费用较高，因为需要两套区域行政管理人员便于同专业公司的协调和沟通+-+l更可行的操作方案成本费用较低，一套管理人员负责二类产品销售不利于科龙冰箱/洗衣机的销售由于销售压力太大，容易忽视较难操作的大型零售网点开拓更接近目标销售模式+-+l在条件成熟时(分公司组织管理能力较强)可采用模式二：不分产品销售组织模式二：不分产品销售组织模式一：分产品销售组织模式一：分产品销售组织科龙家电销售公司冰箱/洗衣机销售销售计划分公司/办事处冰箱/洗衣机核心客户销售行政空调销售
40、销售计划分公司/办事处核心客户代表处/业务员市场部市场督查小组甲小组乙小组丙科龙家电销售经理销售部市场督查市场部销售行政计划/订单处理小组甲人事/行政小组乙财务分公司/办事处小组丙仓储物流333冰箱/洗衣机空调销售核心客户 科龙品牌销售公司架构科龙品牌销售公司架构 SHA-4301-04711-01-04a- 36 -措施建议措施建议可能存在的问题可能存在的问题分产品的分产品的销售组织销售组织(模式一模式一)不分产品的不分产品的销售组织销售组织(模式二模式二)较多的行政管理人员及办公设施导致费用较高同在一个公司，业务人员激励/收入水平不一致的内部矛盾区域业务经理数量多，短期内无法满足需要对科龙
41、冰箱/洗衣机等高毛利率产品销售不利不重视对大型零售网点的开拓，服务和售点促销区域办事处共享，人员共享尽可能调整到基本一致的水平，适当向零售操作的倾斜建议从业务队伍中提拔一批，对外招聘一批在区域销售公司/办事处建立分产品的销售队伍建立综合性考核指标，包括每类产品的销售额，网点开拓和售点工作评价2 2 尽管分产品的销售组织更具操作性，但成本较高尽管分产品的销售组织更具操作性，但成本较高 两种模式的利弊分析和措施建议两种模式的利弊分析和措施建议 SHA-4301-04711-01-04a- 37 -2 2 因此，建议在不同区域市场采用不同的操作模式因此，建议在不同区域市场采用不同的操作模式科龙冰箱科
42、龙冰箱/洗衣机洗衣机的的A类地区市场类地区市场科龙冰箱科龙冰箱/洗衣机洗衣机的的B类地区市场类地区市场科龙冰箱科龙冰箱/洗衣机洗衣机的的C类地区市场类地区市场区域销售模式区域销售模式由两个办事处分别操作科龙空调和科龙冰箱/洗衣机一个区域办事处内部分两个小组进行操作一个区域办事处运作，不要求严格分工管理措施管理措施独立的报告体系，但办公设施可共用不同的考核和激励机制特殊的激励机制例子例子广东，江苏，上海，浙江福建，湖北，四川，重庆，天津，东北，山东其它地区冰箱空调冰箱空调SHA-4301-04711-01-04a- 38 -2 2 科龙品牌销售公司方案实施应采用科龙品牌销售公司方案实施应采用“一
43、步到位一步到位”方式：较短的调整期方式：较短的调整期以科龙空调为以科龙空调为主主描述描述科龙品牌销售公司组建方式科龙品牌销售公司组建方式以科龙冰箱为以科龙冰箱为主主一步到位一步到位(冰箱和空调冰箱和空调)从空调公司现有销售队伍中抽调一批人负责科龙空调销售以此为基础建立科龙销售公司，半年后将科龙冰箱纳入该体系从冰箱销售公司中抽调一部分素质较好的人员组建科龙品牌销售公司99年底将科龙空调纳入科龙销售公司组织一个实施项目小组，将方案进行细化各专业公司销售队伍做好人员及业务调整准备1999年10月前后成立科龙销售公司可以稳定科龙空调的销量这支队伍已习惯于批发业务，是否能很好地实施新的营销操作方式品牌营
44、销将受影响可以按照现代营销方式组织营销管理有利于品牌营销由于在销售年度中对组织进行调整将影响空调的销售有利于品牌营销有利于新组织方案的实施能够促进2000年总体销售和网点开拓对科龙空调销售可能有一定影响(主要是淡季打款)SHA-4301-04711-01-04a- 39 -3 3 科龙品牌销售公司不仅是科龙品牌营销中心而且负责对总体市场的监控科龙品牌销售公司不仅是科龙品牌营销中心而且负责对总体市场的监控由于同产品研究开发和制造部门分离，应强化产品策划和协调能力组建市场督查部门，负责对市场情况、广告促销活动效果、品牌营销和售点管理进行考查，直接向公司经理提供反馈和改进意见责任中心责任中心销售收入
45、和利润中心科龙品牌营销中心建议建议为了体现科龙集团对科龙品牌的重视和促进同专业公司的协调，建议王总兼科龙品牌销售公司总经理设常务副总经理一名，具体负责日常销售业务市场部部长兼科龙品牌经理2总经理冰箱/洗衣机销售销售计划分公司/办事处冰箱/洗衣机核心客户销售行政人事/行政财务/审计仓储物流空调销售销售计划分公司/办事处核心客户代表处/业务员市场部产品策划市场策划广告宣传市场研究市场督查小组甲小组乙小组丙SHA-4301-04711-01-04a- 40 -C. C. 专业专业( (品牌品牌) )销售公司将体现经营、营销、销售和市场网络开拓四大功能销售公司将体现经营、营销、销售和市场网络开拓四大功
46、能SHA-4301-04711-01-04a- 41 -专业专业( (品牌品牌) )销售公司集经营、营销、销售和市场网络拓展于一体销售公司集经营、营销、销售和市场网络拓展于一体专业专业( (品牌品牌) )销售公司四大营销功能销售公司四大营销功能品牌营销品牌营销分析容声品牌在目标市场地位的适应性(目标与实际差距)制定并实施结合产品的品牌营销策略市场网络开拓市场网络开拓针对目标消费群体和目标细分市场制定网络开拓策略和目标组织实施市场网络的开拓，管理和维护销售销售根据市场需求和企业发展目标制定分区域和产品的销售目标组织实施销售和回款经营经营在总体产品价格策略下制订产品/价格组合策略从而实现销售公司营
47、业收入和利润目标SHA-4301-04711-01-04a- 42 -建立的专业建立的专业( (品牌品牌) )经营销售公司作为收入和利润中心将增强其策划和经营功能经营销售公司作为收入和利润中心将增强其策划和经营功能经营销售总经理经营销售总经理销售部市场部管理部销售计划市场研究人事/行政分公司/办事处广告宣传储运科产品策划管理会计财务会计强化市场策划和产品策划功能，建议技术开发部产品策划科转入市场管理部有产品毛利及边际贡献分析责任，及时调整价格策略，销售政策和激励机制，从而确保销售收入和利润目标实现主要工作主要工作销售收入和利润中心容声品牌/华宝品牌营销中心建议建议专业(品牌)经营销售公司总经理
48、为专业公司常务副总经理市场部部长作为主推品牌经理1冰箱空调SHA-4301-04711-01-04a- 43 -D. “D. “无网无网”不胜不胜 科龙电器网络创新的原则科龙电器网络创新的原则SHA-4301-04711-01-04a- 44 -“无网不胜无网不胜” ” 谁控制了网络谁就控制市场谁控制了网络谁就控制市场 概览概览 1科龙电器针对不同的品牌/产品制定不同的网络拓展策略2同时，网络拓展策略还取决于不同的市场基础：新市场，成熟市场及规范市场3 不同的品牌/产品应有不同的渠道侧重4基于内部和外部的分析制定异差化的客户开发思路5对销售渠道的最好控制手段是向流通领域的功能延伸SHA-430
49、1-04711-01-04a- 45 -1 1 科龙电器针对不同的品牌科龙电器针对不同的品牌/ /产品应制定差异化的网络拓展策略和方法产品应制定差异化的网络拓展策略和方法网络拓展策略网络拓展策略网络目标网络目标拓展模式拓展模式容声冰箱容声冰箱占据中间(二级市场)突破两头(一级/三级市场)贴身紧逼策略培养自己的忠诚客户市场覆盖率最大化深入三级市场科龙冰箱科龙冰箱主攻A类区域零售市场- “名品进各店”紧贴“海尔”区域市场“精耕细作”全面进入主导零售商场(集中在一/二级市场)科龙空调科龙空调一级市场抓零售树形象二级市场批发做销量差异化的批发网点培养忠诚客户长驻大型商场，大家电城，专业店依靠专业店渗透
50、二级市场华宝空调华宝空调战术性品牌，牵制敌人局部市场，部分产品拓展(区域/柜机/窗机)“游击战”“把敌人拉下马”争夺对手的网络和客户(如美的)容声空调容声空调重点市场(A类)逐步渗透依托容声/华宝渠道目标市场全面铺点展开尽量避免与科龙渠道冲突三洋科龙冷柜三洋科龙冷柜强攻直销重点开拓北方一、二级市场零售富裕地区开发核心客户“贴身”紧逼策略差异化批发网点提高北方市场一、二级市场占有率部分地区深入三级市场SHA-4301-04711-01-04a- 46 -E. E. 各销售公司应针对不同的市场特性和自身控制能力选择区域营销组织模式各销售公司应针对不同的市场特性和自身控制能力选择区域营销组织模式SH
51、A-4301-04711-01-04a- 47 -区域营销组织和管理体系建设直接影响公司对市场的管理和控制力区域营销组织和管理体系建设直接影响公司对市场的管理和控制力 概览概览 1营销决策权力下放对分公司管理能力和总部控制体系提出了更高的要求2针对不同类型的区域市场应进行分类管理：突出重点市场3 各销售公司可选择部分地区进行分公司试点4完善和强化分公司和办事处市场管理功能SHA-4301-04711-01-04a- 48 -1 1 科龙电器营销决策权限的不断下放对分公司管理能力和公司控制体系提出了更科龙电器营销决策权限的不断下放对分公司管理能力和公司控制体系提出了更高高 的要求的要求科龙目前的
52、区域组织架构科龙目前的区域组织架构面临的主要问题面临的主要问题经销商经销商341321经销商经销商160221经销商经销商19业务业务代表代表分公司分公司总部总部业务业务代表代表总部总部区域自主权与控制的矛盾权力下放后管理难度更大：跨度太大，合理跨度应是815个区域跨度大，几千公里范围 总部监控手段和能力不足区域自身管理能力 薄弱营销能力财务能力市场控制能力(冲货)冰箱冰箱空调空调冷柜冷柜1SHA-4301-04711-01-04a- 49 -1 1 销售地区的划分对销售和可控制性的影响很大销售地区的划分对销售和可控制性的影响很大划分销售地区的几种可能性划分销售地区的几种可能性决策的主要因素决
53、策的主要因素市场开发销售费用总部控制需要销售人员1) 总部集中2) 815销售地区3) 30个省市4) 所有主要城市或销售地区SHA-4301-04711-01-04a- 50 -2 2 根据科龙电器的市场分类，今后国内市场的管理可以分为十大区或者十五大区根据科龙电器的市场分类，今后国内市场的管理可以分为十大区或者十五大区十五大区域划分十五大区域划分十大区域划分十大区域划分省省/市市组织管理模式组织管理模式大区大区省省/市市大区大区华南东南中南西南浙沪苏皖中原华北东北西北华南东南湖南湖北川云渝贵浙江上海苏皖河南山东北京华北东北西北广东(A)，广西(C)，海南(D)福建(B)，江西(D)湖南(A
54、)，湖北(A)四川(A)，云南(C)，重庆(A)，贵州(D)浙江(A)，上海(B)江苏(A)，安徽(C)河南(A)，山东(B)北京(B)，天津(B)，河北(B)黑龙江，吉林，辽宁陕西/甘/青/宁/山/内/新疆广东分公司负责广西，海南办事处东南办事处中南分公司负责2个办事处西南分公司负责4个办事处浙沪分公司负责23个办事处江苏分公司负责安徽办事处中原分公司负责34个办事处华北分公司负责34个办事处东北分公司负责3个办事处西北分公司负责34个办事处广东分公司负责广西/海南分公司分公司四川分公司负责分布重庆分公司负责贵州办事处分公司分公司江苏分公司负责安徽办事处分公司广东(A)，广西(C)，海南(D
55、)福建(B)，江西(D)湖南(A)湖北(A)四川(A)，云南(C)重庆(A)，贵州(D)浙江(A)上海(B)江苏(A)，安徽(C)河南(A)分公司分公司华北分公司负责若干办事处东北分公司负责34个办事处西北分公司负责34个办事处山东(B)北京(B)河北(B)，天津(B)黑龙江，辽宁，吉林 陕/甘/宁/青/山/内/新疆举例举例科龙电器总体市场区域划分建议科龙电器总体市场区域划分建议西南浙沪中原华北中南对应对应SHA-4301-04711-01-04a- 51 -销售行政物 流2 2 博世西门子博世西门子( (中国中国) )基本维持以大区为重心的区域市场管理架基本维持以大区为重心的区域市场管理架S
56、ource: 罗兰贝格访谈Back-upBack-up博世西门子销售区域划分博世西门子销售区域划分(目前目前)大区组织架构大区组织架构(华北为例华北为例)注：A，B，C 按西门子品牌划分的区域全国销售经理甲全国销售经理乙全国销售经理丙苏 皖上 海 (A)浙 江 (A)江苏 (A)安徽 (C)东 北西 南辽宁 (A)黑龙江 (C)华 北西 北华 南中 南东 南中 原吉林 (C)四川 (B)云南/贵州 (C)重庆 (B)北京 (A)河北 (C)甘、青、宁 新疆天津 (B)内蒙广东 (A)广西 (C)湖北 (B)湖南 (C)福建 (B)江西 (C)河南 (B)山东 (B)三位全国销售经理相当于副经理
57、区域的划分基本保持原有大区架构功能部门小 区华华 北北广告策划财 务物 流北 京天 津包 头大区营销功能比较健全部分小区也具有相当的功能1121212SHA-4301-04711-01-04a- 52 -2 2 不同区域组织模式具有不同的功能和要求不同区域组织模式具有不同的功能和要求分公司分公司办事处办事处业务代表业务代表主要功能主要功能要求要求适应条件适应条件销售营销行政物流订单处理当地注册注册资金50万元足够的销量(2亿以上)可控性强区域管理能力强销售营销行政物流当地注册适当销售量/销售区域一定市场管理能力销售财务/开票制定销售政策SHA-4301-04711-01-04a- 53 -3
58、3 建议在科龙品牌销售公司和容声销售公司的建议在科龙品牌销售公司和容声销售公司的A A类地区进行分公司试点类地区进行分公司试点初初步步建议建议科龙销售公司科龙销售公司容声销售公司容声销售公司华宝销售公司华宝销售公司冷柜销售公司冷柜销售公司空调冰箱空调冷柜冰箱(洗衣机)A类地区B类地区C类地区(借用容声办公设施)分公司办事处SHA-4301-04711-01-04a- 54 -激励激励与监控与监控小天鹅江苏公司组织架构小天鹅江苏公司组织架构( (双缸和涡轮洗衣机双缸和涡轮洗衣机) )举例举例描述和评价描述和评价适用条件适用条件分公司分公司自主权自主权 自主确定销售政策，但需报总部备案 内部人员工
59、资及奖金政策方案，仅报总部备案在公司统一广告指导下制定促销活动方案根据利润和销量完成情况确定公司与分公司利润分成分公司经理可拿总奖金的30%左右每季度公司审计部门到分公司查帐分公司是利润和收入中心分公司有相当充分的自主权即使是其它办事处也是模拟利润和收入中心零售渠道为主(小天鹅江苏为70%)有效 物流控制有效的网点控制能力Source: 罗兰贝格访谈人事广告促销财务业务代表分公司经理分公司经理售后服务财务物流促销员商场 1442020SHA-4301-04711-01-04a- 55 -分公司的权力分公司的权力分公司的责任分公司的责任4 4 完善和强化分公司职能来有力地支持重点地区销售完善和强
60、化分公司职能来有力地支持重点地区销售分公司的人事任免权广告促销资源的调配权在一定范围内调整产品销售价格权在公司规定的范围内，对员工收入的分配权调配公司成品权及地区仓库的配送权收款结算分配利润的权力自主选择开发客户的权力完成公司在该地区规定的销售任务市场开拓与网络建设与市场覆盖率提高维护科龙公司的行业形象，产品定位与品牌形象管理规范当地市场客户，确保公司在当地市场的健康发展承担分公司的一切费用为公司提供有关市场信息员工培训分公司经理分公司经理销售与回款网络开拓管理区域促销资金占用销售组销售组储运科3广告信息科2综合科41分公司的组织及功能分公司的组织及功能财会科3仓库管理当地配送运输、仓储费用控
61、制库存信息媒介购买与广告执行营销计划制定新产品开发建议广告人员培训市场信息收集与分析经营预算与跟踪各类费用控制与审核财务记帐人员招聘及培训市场管理工资的计算与发放分公司成为独立的收入中心和利润中心分公司的利润来源于公司给分公司商品价格与分公司下发办事处销售产品的价差除了广告、促销费用支持外，分公司必须独立承担其一切费用SHA-4301-04711-01-04a- 56 -办事处的权力办事处的权力办事处的责任办事处的责任4 4 通过强化办事处职能来支持地区销售通过强化办事处职能来支持地区销售对于分公司业务员、广告信息员、促销员的考核及任免权初步制定办事处广告资源组合与区域分配的权力代表公司与合作
62、单位协商相关业务合同或协议的权力选择与发展客户，根据需要合理分局分销网点的权力跟踪市场需要调配公司产品的权力完成公司在该地区的销量维护公司的企业形象，产品定位与品牌形象市场开拓与网络建设与市场覆盖率的提高为公司提供及时、真实的市场、竞争对手分析管理规范当地市场及经销商，确保公司在当地市场的健康发展员工培训办事处经理办事处经理销售执行与回款市场网络维护管理与开发促销活动组织与管理信息收集与分析业务员业务员*广告信息员1销售行政员2办事处的组织及功能办事处的组织及功能办事处为收入中心，本身不对利润负责办事处各项费用的审批视不同等级的办事处而立- 授权较大的办事处可在预算范围内自由使用与调拨资金-
63、授权较小的办事处可在各项费用仍必须由总部进行审批广告宣传执行与媒介购买制定年度、月度销售计划市场信息收集与分析人员培训票据审核及寄送财务记帐与报表编制SHA-4301-04711-01-04a- 57 -F. F. 建设专业化的售后服务网络是科龙电器的差异化战略之一建设专业化的售后服务网络是科龙电器的差异化战略之一SHA-4301-04711-01-04a- 58 -建立专业化统一的客户服务体系建立专业化统一的客户服务体系 概览概览 1科龙电器应将“售后售后”服务提高到“客户客户”服务的高度2建立专业化的统一客户服务中心将增强科龙电器的竞争优势3 总体架构：针对目标用户建立系统全的网络基础4总
64、部和地区中心专业化的职能分工5整合客户服务体系不但不需很大的新增投资，而且能发挥很大的协同潜力SHA-4301-04711-01-04a- 59 -科龙电器客户服务定位科龙电器客户服务定位高满意度低低投入高新飞科龙目标海尔组织目标组织目标创新措施创新措施提高消费者满意度提高资源利用率为销售业务提供完善的服务保障通过加强服务，提高企业与商家和用户中的形象建立统一的售后工作体系实施专业化管理人员本地化策略有效重用服务宣传1 1 科龙电器应将科龙电器应将“售后售后”服务提高到服务提高到“客户客户”服务的高度服务的高度SHA-4301-04711-01-04a- 60 -2 2 建立专业化的统一客户服
65、务中心将增强科龙电器的竞争优势建立专业化的统一客户服务中心将增强科龙电器的竞争优势类型类型优点优点例子例子模式模式 B缺点缺点选择条件选择条件模式模式 A与销售一体化完全独立的售后服务“服务营销”模式易于销售与售后服务间沟通总部管理相对简化对用户的的要求反应快专业化管理多品牌/多产品系列时，集约化效果显著专业化管理以服务来对产品进行全方位包装多产品系列或多品牌经营时，功能重复满足对用户的要求存在能力制约销售与售后服务沟通要求高人员素质要求高投入大人员要求高与销售沟通要求高多品牌多种产品系列足够高的毛利以零售和一、二级市场为主的销售模式单一品牌和单一/相近产品系列飞利浦博世-西门子海尔（？） ？
66、美的小天鹅模式模式 C 客户服务管理创新模式客户服务管理创新模式 SHA-4301-04711-01-04a- 61 -3 3 专业化的用户服务为销售提供的后勤支持专业化的用户服务为销售提供的后勤支持Source: 罗兰贝格访谈售后服务总体架构售后服务总体架构大区售后服务中心架构大区售后服务中心架构现有员工约20人总部大区售后服务中心售后服务经理售后服务经理秘书商务(结算和财务)外勤及网点管理技术支持(培训)配件管理特约维修网点自建二级网点共10个共13个中心主任中心主任热线2财务1网点管理2配件1车间10网点访问网点支持服务质量监控计划50平方米 例：博世西门子例：博世西门子( (中国中国)
67、 )用户服务体系用户服务体系 SHA-4301-04711-01-04a- 62 -4 4 售后服务公司总部应该以专业化职能分开来确定其组织架构售后服务公司总部应该以专业化职能分开来确定其组织架构配件(科长2人)结算(科长2人)技术信息(科长2人)网络管理(科长2人)综合管理(科长2人)售后服务经理售后服务经理配件费用的审核 (3)配件财务管理和分析 (2)配件计划和管理调度 (3)配件质量信息收集 (2)配件的发运、仓管 (9)司机 (3)2429261611输单、审单 (24)内部审计 (3)技术人员 (11)信访人员 (13)中心费用审核 (1)网络巡查 (1)网点开发计划 (1)网点现
68、状与况争对手的分析 (1)维修基地 (14)人事、档案、工资 (1)策划 (2)总费用监控分析 (2)宣传资源的使用 (1)采购和专项资金计划 (1)绩效考核 (1)公关事务 (1)*: 副经理负责具体产品的各项协调与组织工作，1人负责空调，1人负责冰箱、冷柜、洗衣机售后服务副经理2人(按产品来分)109人人SHA-4301-04711-01-04a- 63 -投资框算投资框算( (新增新增) )单位：万元项目办公场所维修设备维修车间仓库车辆人员*总计投资*：仅指新增人员费用，不包括并岗调整所节省的人员费用总部地区调整方法增加金额调整方法增加金额充分利用冰箱空调现有空间，可满足需要现有设施可满
69、足需要现有面积可满足需要保持现有仓库面积水平根据季节性要求半年调整一次现有4辆车可满足厂内配件运输需要需在6个岗位上增加10人增加人员培训投入5050利用冰箱现有办公场所(拆除小件库)增置空调 维修设备改装冰箱现有线路利用冰箱现有维修车间(40100平方米)将冰箱的大件库由平均400平米提到平均600平米 保留冰箱现有车辆(58)收回空调现有车辆的使用权(8)新设工程师，综合管理员增加信访，维修，司机等人员151416租用100平米市中心商品房为小件库 5674241112014665624185新增金额5 5 建立统一的客户服务体系并不需增加很大投资建立统一的客户服务体系并不需增加很大投资S
70、HA-4301-04711-01-04a- 64 -整合一：总部人员费用框算整合一：总部人员费用框算(99(99年数据年数据) )单位：万元整整合合前前整整合合后后增加或减少的成本增加或减少的成本部长部长科长科长配件配件结算结算技术信息技术信息网络管理网络管理综合管理综合管理合计合计人数人数年薪年薪(万元万元)总计总计(万元万元)人数人数年薪年薪(万元万元)总计总计(万元万元)68243024121111548386272622929340310222724149109624475765623423312-24+9-5-7+5-6-284.72.62.42.62.42.68.6(正职)7.7(
71、副职)平均120分2.6平均110分2.4平均120分2.6平均110分2.4平均120分2.64.78.6(正职)7.7(副职)5 5 相反，整合还能发挥很大的协同效益相反，整合还能发挥很大的协同效益(1)(1)SHA-4301-04711-01-04a- 65 -整合二：地区人员费用框算整合二：地区人员费用框算(99(99年数据年数据) )单位：万元整整合合前前整整合合后后增加或减少的成本增加或减少的成本人数人数年薪年薪(万元万元)总计总计(万元万元)35493*134343128(编内)2529主任主任副主任副主任仓管员仓管员信访信访/接待员接待员维修员维修员司机司机综合管理综合管理合计
72、合计工程师工程师34816571021474134地区冰箱中心地区空调中心地区售后服务中心人数人数年薪年薪(万元万元)总计总计(万元万元)158813623(编内)22118(编内)1514898136人数人数年薪年薪(万元万元)总计总计(万元万元)566158158682828522825246142947174174823450579.68.41192.71.11.11.21.21.81.1-221-108-200-9+26+41+34+50-192.41.11.11.21.1*：包括三洋科龙30名编外人员5 5 相反，整合还能发挥很大的协同效益相反，整合还能发挥很大的协同效益(2)(2)
73、SHA-4301-04711-01-04a- 66 -整合潜力整合潜力 经营费用框算经营费用框算1)1)98年数据Source: 罗兰贝格分析1) 本表不包括配件材料费，维修费，安装费单位：万元房租费房租费388仓储费仓储费295邮电费邮电费1145016433(20%)办公费办公费2315384(10%)差旅费差旅费2337630962(20%)运杂费运杂费42018860891(15%)人员工资人员工资7757111486228(15%)其它其它2)450135585176(30%)冰箱冰箱空调空调小计小计成本成本节约潜力节约潜力措措施施相对总面积变小，节约管理费用总面积增大，租金单价降低
74、共用硬件设施合并传递程序信息分渠传递控制浪费现象增加采购规模共用设备和物品同时兼顾不同产品的业务减少重复出差现象各种产品配件组合发运地区同时接受各种配件规模效应合并某些岗位和人员统一使用设施购置费网络管理费公关费其它支出239922222(25%)整整合合前前整整合合后后总计总计2,6381,4144,0529472) 其它费用包括：生产费、设施购置费、管理费、物耗等费用5 5 相反，整合还能发挥很大的协同效益相反，整合还能发挥很大的协同效益(3)(3)SHA-4301-04711-01-04a- 67 -区域区域总部总部1)岗位岗位部长部长科长科长配件配件(包括仓库包括仓库)结算结算技术信息
75、技术信息网络管理网络管理*综合管理综合管理合计合计已有已有计划计划增减增减63-3810+22422-23027-324241214+2119-2115109-6岗位岗位主任主任副主任副主任仓管员仓管员信息员信息员维修工维修工司机司机综合管理综合管理合计合计已有已有计划计划增减增减5128-23工程师工程师522)463)-66752-151744)158-16134158+243468+3428+2828+28512566+541) 不包括杂工，车间维修工 2)包括18名编内主任3)副主任计划全部外聘4) 包括三洋科龙冷柜的外聘30人5 5 相反，整合还能发挥很大的协同效益相反，整合还能发挥
76、很大的协同效益(4)(4)人员岗位计划人员岗位计划SHA-4301-04711-01-04a- 68 -rb addressesrb addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Management ConsultantsTte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 51038 Buenos AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIARoland Berger & Partner Ges.m.b.HInternational
77、Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du SouverainB-1170 BrusselsPhone+32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22 or 51 81 25 01BRAZILRoland Berger & Partners S/C Ltda.Rua Alexandre
78、Dumas, 2220-5 andar04717-004 So Paulo / S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.China World Trade Center914-916 China World TowerNo. 1 Jianguomenwai AvenueBeijing 100004, P.R.C.Phone+86-10-65 05 21 96Fax+86-10-65 05 54 847
79、2 Xing Guo Road3F Business BuildingShanghai 200052 , P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 71CZECH REPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsVsehrdova 2/ 560CS-110 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2-57 31 11 63FRANCERoland Berger &
80、Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+49-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3Georg-Glock-Strae 3D-40474 Dsseldo
81、rfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrcke 7D-20355 HamburgPhone+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr. 33D-81925 MunichPhone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32 02Lffelstrae 40D-70597 StuttgartPh
82、one+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger & Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-London W1N 9AFPhone+44-171-2 90 48 00Fax+44-171-4 99 99 38HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management ConsultantsAndrssy t 64H-1062 BudapestPhone+
83、36-1-3 53 02 29Fax+36-1-3 53 24 34INDIARoland Berger International Management ConsultantsPvt. Ltd.Hyatt Regency Hotel, Suite No. 423Bhikaji Cama Place, Ring Road Delhi - 110 066Phone+91-11-6 10 94 12 or 6 10 92 48Fax+91-11-6 10 93 95ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management Consult
84、antsVia Sirtori, 32I-20129 MilanPhone+39-02-29 50 11Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi, 35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 91 94 83JAPANRoland Berger & Partner Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81-3-35 87
85、66 60Fax+81-3-35 87 66 70LATVIA Roland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsBasteja Blvd. 12LV-1050 RigaPhone+371-7 21 20 68Fax+371-7 21 69 38MALAYSIARoland Berger & Partner SDN. BHD.International Management ConsultantsLetter Box 81, Level 17 Menara IMCNo 8 Jalan Sultan Ismail502
86、50 Kuala LumpurPhone+60-3-2 06 57 13Fax+60-3-2 06 57 14 PORTUGALRoland Berger & Partner Lda.International Management ConsultantsEdificio MonumentalAv. Fontes Pereira de Melo, 51-4 EP-1050 LisbonPhone+351-1-3 52 43 61/2/3/4Fax+351-1-3 52 43 60ROMANIARoland Berger & Partner SRLInternational Management
87、 ConsultantsStr. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1RO-71263 BucharestPhone+40-1-2 22 19 05Fax+40-1-2 22 62 71RUSSIARoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23RF-125047 MoscowPhone+7-095-7 21 19 51Fax+7-095-7 21 19 54SPAINRoland Berger S.A.International M
88、anagement ConsultantsAvda. Diagonal, 567, 3rd FloorE-Barcelona 08029Phone+34-93-4 94 74 40Fax+34-93-4 94 74 20Paseo de la Castellana, 140, 3rd FloorE-Madrid 28046Phone+34-91-5 64 73 61Fax+34-91-5 64 72 75SWITZERLANDRoland Berger AGInternational Management ConsultantsDufourstr. 56CH-8008 ZurichPhone+
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