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1、 预算算开启管理之开启管理之门的金的金钥匙匙 全面全面预算管理的作用算管理的作用不同不同阶段段预算的管理重点算的管理重点战战略地略地图图及及预算算编编制制方法方法战略及略及预算目算目标分解方法分解方法 预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划。它以数字的形式反映企业未来一段时间所有的行动计划及其目标值，是企业进行资源分配和绩效计量的重要工具。 全面预算是指企业为一定期间（一般为一年或一个既定期间）的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与预算编制与实施的管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化企业资源的配置，提升企业
2、运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。 正如美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 1. 预算与全面预算管理 关于战略计划 战略计划是一个公司长期发展的规划：即在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。1、战略计划的特点：时间跨度通常35年2、战略计划要解决的主要问题： （1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来发展前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么？ 主题： 公司战略
3、计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的、漫无目的地经营。公司年度经营计划 公司年度经营计划是企业根据战略计划既定的战略目标和不断变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的目标和指南，也是股东或决策层对企业监控和评价的依据。1、特点：时间跨度1年；2、年度经营计划要解决的主要问题： （1）确定年度目标 （2）规划年度活动 （3）确定经营对策主题：年度决策企业年度经营目标确定的依据： （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准：经营目标的提出者投资人 经营者经营目标的提出依据市场平均利润水平 （4）内
4、部标准：历史水平；未来潜力。 公司年度经营计划预算是如何开启管理之门的？1、战略目标SMART化： S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性）1）具体的（收入、利润、市场份额）-战略与预算互为因果2）可衡量：货币化、数字化的年度活动方案3）可实现的：在市场分析、财务分析的基础上制定4）资源保障的：效益最优的方案选择5）有时限的：年度预算、中长期预算2、战略目标分解：将公司战略目标分解为每个员工的目标、任务，使得员工目标与部门目标、公司目标一致，各方面形成合力促进公
5、司的发展。3、绩效管理的依据：绩效所考核的是目标完成情况，预算为绩效管理制定了目标。避免大锅饭，起到奖勤罚懒的目的，可以激发员工的工作热情，提高工作主动性、积极性。4、部门协作：任务分解+资源优化配置，使部门间职责清晰、相互依存、目标明确，追求共赢和公司利益最大化更符合所有部门的利益。5、为财务分析提供了对比依据，可以及时发现偏差。 预算填补了管理的最后一块拼图内部风险控制预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施战略实施工具预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和重要工具资源优化配置预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益制约和激励预算有利于实现制约和激励全面全面预算管理算管理
6、规划未来整合资源内部沟通强化控制提升绩效指导考核治理体系预算的功能与作用预算的功能与作用管理平台 把复杂的事情简单化： 把简单的事情标准化； 把标准的事情表格化； 把表格的事情流程化； 把流程的事情软件化； 把软件的事情图形化； 指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化 全面预算管理可以使企业实现：TitleAdd your text聚焦现在关注细节放眼未来全面预算管理的作用全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预
7、算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。1.1全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不
8、断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。 风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。1.2企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。1.3企业实现发展战略和年度经营目标的有效
9、方法和工具全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。1.4有利于企业优化资源配置、提高经济效益全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间的权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。 通过全面预算的编制，企
10、业可以规范内部各个利益主体对企业及管理层具体的约定投入、约定绩效、约定授权、约定利益；通过全面预算的执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入产出及其对企业的影响并加以制约；通过对全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。1.5有利于实现制约和激励，达到责权利的统一预算管理重点预算管理重点强调有效利用资本强调有效利用资本强调提高市场占有率强调提高市场占有率强调成本控制过程强调成本控制过程强调控制现金强调控制现金 企业在其生命周期的各个阶段具有不同的管理特征，因此在不同的生命周期阶段，其目标的价值取向也有所差别。预算管理
11、模式的选择取决于企业的财务目标，故企业必须根据生命周期的管理特征和目标的价值取向来选择合理的预算管理模式。2. 企业发展不同阶段的预算管理重点 随着企随着企业业运运营营管理水平的不断提升，各种管理手段、方管理水平的不断提升，各种管理手段、方法的法的综综合运用，使合运用，使预预算管理逐算管理逐渐隐渐隐身到身到经营经营管理的后台，但管理的后台，但作作为为管理控制工具的管理控制工具的预预算也将成算也将成为为各种管理模式各种管理模式应应用所离不用所离不开的核心工具。各开的核心工具。各级级管理人管理人员员，只有不断学，只有不断学习习、实实践、提高践、提高自身自身综综合管理素合管理素质质才能适才能适应应企
12、企业业不断不断发发展的需要。展的需要。（优优秀秀秀秀团队团队）2.1预算是管理的基础预预算算管理管理行行动动方案方案OKROKR管理管理评评估估反馈修正个人个人绩绩效效评评估体系估体系财务报财务报表表平衡分数平衡分数卡卡BSCBSC作作业业成本成本管理管理ABCABC战战略略规规划划运作运作计计划划 预预算算绩绩效管理效管理报报告告KPIKPI执执行行部部门门激励激励计计划划1.1.根据根据预预算体系的要求提出公司算体系的要求提出公司战战略及略及规规划划计计划的划的建建议议（战战略）；略）；2.2.设计设计并并实实施施预预算管理的算管理的流程，流程，设计编设计编制制预预算算模型、模型、表格（制
13、度、流程、表表格（制度、流程、表单单）；）；3.3.提出全面提出全面预预算管理的算管理的绩绩效考核体系效考核体系方案（方案（绩绩效）；效）；4.4.根据管理根据管理的需要，的需要，对对目前的会目前的会计计核算体系和核算体系和统计统计指指标标体系提出改体系提出改进进建建议议（核算体系）；（核算体系）；5.5.完成各系完成各系统统（财务财务ERPERP、OAOA）业务业务需求需求的分析并加以完善（工具）。的分析并加以完善（工具）。2.1预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具全面全面预预算算 随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的
14、促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器 管理系统与预算管理的相互作用OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标
15、”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。ABC(ActivityBasedCosting)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。平衡平衡计分卡分卡(TheBalancedScoreCard，简称称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体
16、系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。关关键绩效指效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2.2战略地图与平衡积分卡BSC战略地略地图(StrategyMap)战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。地图的核心内容包括：企业通过运用人力成本、信息资本和组织
17、资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图是诠释战略的，预算是让战略落地的。因此，战略地图的编制过程就是预算的编制过程。PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理平衡计分卡BSC战略地图全面预算管理战略分析工具战略制订与选择工具战略实施与控制工具绩效考核第一步：宏第一步：宏观环观环境分析境分析PEST PEST 、自身分析、自身分析SWOTSWOT3. 战略地图及预算编制路线图3. 战略地图
18、及预算编制路线图第一步：宏第一步：宏观环观环境分析境分析PEST PEST 、自身分析、自身分析SWOTSWOT进攻攻防御防御升升级调整整第二步：第二步：标标杆企杆企业业分析分析3. 战略地图及预算编制路线图第三步：内部能力第三步：内部能力、资源源分析分析3. 战略地图及预算编制路线图企企业价价值链分析分析n关关键成功要素成功要素n所要求的关所要求的关键能力与能力与资源源n客户管理能力，市场营销能力n所在区域的市场状况人才资源人才资源客户关系客户关系区域优势区域优势后续服务后续服务n服务的质量和态度n人员的能力、经验及创造性n能力分析能力分析n强n弱品牌、资质品牌、资质n工程业绩、产品可靠性等
19、n关键核心技术技术水平技术水平n生产的效率、运作的成本项目管理能力项目管理能力n与政府主管部门的关系行政资源行政资源3. 战略地图及预算编制路线图第三步：内部能力第三步：内部能力、资源源分析分析第四步：梳理第四步：梳理战战略重点略重点 在上述在上述讨论讨论分析的基分析的基础础上，上，罗罗列列战战略重点，如某略重点，如某公公司司的的战战略重点有：多渠道提升略重点有：多渠道提升销销售量售量；保持一定利保持一定利润润水水平平；控制成本控制成本费费用用；搭建搭建C2CC2C高效运高效运营营平台平台；打造一流的打造一流的研研发发能力能力；打造客打造客户导户导向向、创创新新、速度三大速度三大组织组织能力能
20、力；搭建搭建战战略人力略人力资源源管理体系管理体系；营营造基于造基于战战略的文化氛略的文化氛围围等。等。 根据前面的分析，把适合公司未来根据前面的分析，把适合公司未来1-31-3年年发发展的展的战战略略重点梳理出来，重点梳理出来，为为后面的后面的战战略地略地图图研研讨讨做好准做好准备备。3. 战略地图及预算编制路线图 战战略地略地图图的核心是客的核心是客户户价价值值主主张张，也就是未来，也就是未来企企业区区别别于其他企于其他企业业的的竞竞争差异点，找出与众不同的争差异点，找出与众不同的竞竞争策略，争策略，把它把它们们呈呈现现在在战战略地略地图图上。然后往上支撑公司上。然后往上支撑公司战战略，往
21、下略，往下指指导导内部流程改善，最后落内部流程改善，最后落实实到人到人员员的管理上。的管理上。第五步：形成战略地图第五步：形成战略地图3. 战略地图及预算编制路线图第六步：战略举措分解第六步：战略举措分解 战战略地略地图图明晰以后，开始做明晰以后，开始做战战略略举举措分解措分解。就是在明。就是在明确每个部确每个部门的工作的工作职责、优化每个化每个岗位工作流程、确定各位工作流程、确定各岗位工作位工作结果果质量量标准后，准后，针对战针对战略目略目标标，确定确定每个部每个部门门该该做哪些重点工作，一个部做哪些重点工作，一个部门门一个部一个部门门地地进进行分解。行分解。 3. 战略地图及预算编制路线图
22、层层面面(BSC)/战战略目略目标标/战战略略举举措措/实施部施部门/衡量指衡量指标标(KPI)年度年度经营计划目划目标设定要定要领：5W2H5W2H原原则（1 1）Want Want （要做什么）目（要做什么）目标是什么是什么（2 2）Why (Why (为什么要做什么要做) )目目标是不是有力支撑部是不是有力支撑部门目目标（3 3）When (When (何何时去做，何去做，何时结束束) )目目标时限限（4 4）Were Were （在何地做）在哪里完成（在何地做）在哪里完成（5 5）Who (Who (有有谁去做去做) )目目标责任人是任人是谁（6 6）How (How (如何做如何做)
23、 )目目标执行手段，关行手段，关键措施是什么措施是什么（7 7）How much (How much (做到什么程度，需要多大代价做到什么程度，需要多大代价) )需要需要做到什么程度，需要什么做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么源支持，会有什么风险或障碍或障碍第六步：战略举措分解第六步：战略举措分解W WH H应用案例：用案例：实际运用运用时可可简化化为；要素；要素要素要素内容内容项目经理目标（示范）项目经理目标（示范）目标是什么（目标）目标是什么（目标）靶子靶子造价业务造价业务达到什么程度（标准）达到什么程度（标准）质、量、状态质、量、状态销售额销售额800800万、回款万、回款7007
24、00万、万、毛利毛利160160万万怎么办（措施）怎么办（措施）为达成目标采取的措施为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点开拓重点区域、关注重点客户客户什么时候完成目标（时限）什么时候完成目标（时限）期限日期表期限日期表1010月上旬确定销售策略四月上旬确定销售策略四季度突破重点区域季度突破重点区域是否很好完成了（是否很好完成了（KPIKPI）效果评估效果评估销售额完成率、回款率、销售额完成率、回款率、销售利润率销售利润率第六步：战略举措分解第六步：战略举措分解 预算分解的放大效算分解的放大效应：全面：全面预算涵盖了公司运算涵盖了公司运营的方方面的方方面面，由于管理者的精力是有限的，我面，
25、由于管理者的精力是有限的，我们需要把我需要把我们的注意力放的注意力放到我到我们关注的核心指关注的核心指标上。上。预算分解算分解过程也是目程也是目标分解和分解和寻找找达成达成总目目标关关键影响因素的影响因素的过程。要程。要针对各各责任中心的任中心的预算目算目标进行逐一分析跟行逐一分析跟进，把工作主要精力放在年度核心指，把工作主要精力放在年度核心指标的达的达成及管控上。成及管控上。各各执行行单位目位目标一一级预算方案算方案集集团年度年度经营计划划集集团战略方向略方向战略略传递核心核心业绩指指标KPI4. 预算分解-目的是目标管理下属公司下属公司财务预算算责任中心任中心经营计划划责任中心任中心经营指
26、指标及策略及策略集集团年度年度经营计划目划目标集集团战略略规划划营销计划划生生产计划划招招聘聘计划划薪薪资方方案案-计划划利利润预算算资本本性性支支出出预算算资金金预算算集集团财务预算算4. 预算分解-目的是目标管理长期期战略略规划划营销计划划资资本本本本预预算算算算生生产计划划期末存期末存货预算算市市场费用用预算算直接人工直接人工预算算营运、公司运、公司费用用预算算物料消耗物料消耗预算算当期当期实施方案施方案现现金金金金预预算算算算成本成本预算算预预算算算算损损益表益表益表益表预预算算算算资产负债资产负债表表表表资产负债资产负债表（表（表（表（资产资产、负债负债、所有者、所有者、所有者、所有者权权益）益）益）益）损损益表（收入、成本、益表（收入、成本、益表（收入、成本、益表（收入、成本、费费用、利用、利用、利用、利润润）现现金流量表（金流量表（金流量表（金流量表（现现金流入、金流入、金流入、金流入、现现金流出）金流出）金流出）金流出）资资本性支出（更新改造、本性支出（更新改造、本性支出（更新改造、本性支出（更新改造、购购置）置）置）置）4. 预算分解-目的是目标管理
