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1、战略人力资源管理(Strategic human resource management)问题的提出问题的提出l为什么人力资源能够成为企业竞争优势的来源？为什么人力资源能够成为企业竞争优势的来源？人力资源如何为企业获取竞争优势做贡献？人力资源如何为企业获取竞争优势做贡献？l企业战略过程如何？人力资源管理如何参与到企企业战略过程如何？人力资源管理如何参与到企业战略过程中？业战略过程中？l企业战略如何通过企业的人力资源战略来实现？企业战略如何通过企业的人力资源战略来实现？如何基于企业整体战略要求，培育和开发员工的如何基于企业整体战略要求，培育和开发员工的技能和行为，并制定相应的人力资源战略？技能和
2、行为，并制定相应的人力资源战略？l中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？理系统？一、人力资源战略与企一、人力资源战略与企业战略的关系业战略的关系战略管理、战略人力资源管理的概念战略管理、战略人力资源管理的概念l战略管理是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个内在有机联系的整体系统的过程。l战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的过程。战略人力资源框架战略人力资源框架l水平匹配性（horizontal fit)l垂直一致
3、性 (vertical fit )l灵活性 (flexibility) 战略管理过程战略管理过程l战略管理：战略形成、战略执行与战略评估l战略管理：由上而下和由下而上两个过程。企业战略与人力资源战略的关系l帮助企业形成战略帮助企业形成战略l采取各种措施，执行企业战略采取各种措施，执行企业战略人力资源管理与企业战略之间的关系l行政联系行政联系 单向联系单向联系 双向联系双向联系 一体化联系一体化联系战略战略规划规划人力人力资源资源管理管理职能职能战略战略规划规划人力人力资源资源管理管理职能职能战略战略规划规划人力人力资源资源管理管理职能职能战略战略规划规划人力人力资源资源管理管理职能职能行政联系
4、行政联系l人力资源管理与企业战略是分离的。企业战略形成和战略执行阶段，都没有人力资源管理部门的参与。l人力资源管理职能集中于日常行政管理工作。单向联系单向联系l只是在企业战略的执行阶段，人力资源职能部门参与。l往往会导致人力资源战略无法成功执行。双向联系双向联系l首先，战略规划小组将企业考虑的战略选择告诉人力资源职能部门。l人力资源管理部门对不同战略的人力资源内涵进行分析，然后将结果报告给战略规划小组。l最后，战略规划小组将结果反馈给人力资源部门。一体化联系一体化联系l人力资源管理者是企业高层管理团队的组成部分。l人力资源职能直接融于战略制定和战略执行过程之中。人力资源战略制定的两种模式人力资
5、源战略制定的两种模式l传统人力资源战略制定模式l基于价值观的人力资源战略制定模式传统模式传统模式战略战略职能部门战略职能部门战略成功的关键因素成功的关键因素组织的协调一致组织的协调一致高层管理者的作用高层管理者的作用环境分析环境分析SWOT分析分析我们进入什么行业我们进入什么行业我们如何进行竞争我们如何进行竞争营销、财务、生产和人力资源等营销、财务、生产和人力资源等执行战略的关键因素是什么执行战略的关键因素是什么设计人力资源管理实践与组织结构设计人力资源管理实践与组织结构（如招聘与选拔、业绩管理等）（如招聘与选拔、业绩管理等）监督组织的协调一致性和执行监督组织的协调一致性和执行人力资源管理在战
6、略形成中的作用使命使命目标目标战略选择战略选择外部分析外部分析机会、威胁机会、威胁内部分析内部分析优势优势劣势劣势内部分析l组织结构组织结构l公司现有人员结构公司现有人员结构l组织的员工拥有的技能和能力组织的员工拥有的技能和能力l组织的员工对组织的态度（认同感、满意度、组织的员工对组织的态度（认同感、满意度、组织承诺等）组织承诺等）外部分析l潜在的劳动力是否能满足组织战略的需要潜在的劳动力是否能满足组织战略的需要l未来劳动力市场的变化如何未来劳动力市场的变化如何l竞争对手的工资水平竞争对手的工资水平l对人员雇用有关的政府法律和法规对人员雇用有关的政府法律和法规劳动力市场评估l在在分析战略之前首
7、先要考虑公司所在的分析战略之前首先要考虑公司所在的行业分类。行业分类。l北美行业分类系统说明和北美行业分类北美行业分类系统说明和北美行业分类系统系统(NAICS)给各个行业分类。给各个行业分类。l根据这些信息，可以回答下列问题。根据这些信息，可以回答下列问题。l未来未来5年公司需要的劳动力足够吗？年公司需要的劳动力足够吗？l这些劳动力的收入通常是多少？这些劳动力的收入通常是多少？劳动力市场评估l美国在美国在1996-20061996-2006年，劳动力结构发生的变化：年，劳动力结构发生的变化：l专业技术类职业增长最快，包括，工程师、科学专业技术类职业增长最快，包括，工程师、科学家、律师、管理人
8、员、教师等，在家、律师、管理人员、教师等，在1010年可以为美年可以为美国提供国提供500500万个工作岗位。万个工作岗位。l服务类职业增长速度在其次，包括，服务类职业增长速度在其次，包括， 护士、零售护士、零售业售货员、收银员、接待员等，可以在业售货员、收银员、接待员等，可以在1010年中为年中为美国提供美国提供460460万个岗位。万个岗位。l这些信息也是企业在制订战略的过程中需要考虑这些信息也是企业在制订战略的过程中需要考虑的因素。的因素。外部市场薪酬分析l薪资水平薪资水平l市场化的薪资水平，要求企业的薪资具有市场化的薪资水平，要求企业的薪资具有一定的竞争力。一定的竞争力。l薪资是吸引和
9、保留员工的重要手段薪资是吸引和保留员工的重要手段l企业在制订战略时需要考虑：与竞争对手企业在制订战略时需要考虑：与竞争对手相比较，自己的薪资水平如何。能否又吸相比较，自己的薪资水平如何。能否又吸引人才，又不会过分增加成本。引人才，又不会过分增加成本。核心价值观核心价值观组织业务流程组织业务流程核心人才核心人才核心专长与技能核心专长与技能人力资源的关键要素人力资源的关键要素人力资源实践人力资源实践战略核心能力战略核心能力执行执行制定制定创新模式创新模式组织的基本原则与价值取向是什么？组织的基本原则与价值取向是什么？“我们如何展开竞争？我们如何展开竞争？ ”“我们提供哪些竞争对手所不能提供的产品与
10、服务？我们提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”我们必须在哪些方面做的更优秀？我们必须在哪些方面做的更优秀？顾客在哪些方面与员工有接触？顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？员工的行为方式是否正确？”核心人才的素质模型核心人才的素质模型“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？高层管理者管理企业的价值观和文化高层管理者管理企业的价值观和文化高层管理者高层管理者人力资源战略: 技能、 行为、与结果结果结果:我们要为顾客提供哪我们要为顾
11、客提供哪些增值服务（如何提些增值服务（如何提供）？供）？行为行为:为了实现预期结果我为了实现预期结果我们需要开展哪些活动们需要开展哪些活动？ (怎样开展怎样开展/运用运用哪些资源哪些资源?)技能技能:为了开展这些活动为了开展这些活动我们需要哪些资源我们需要哪些资源？人力资源的角色人力资源的角色怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务模式值观可以有助于实现我们的业务模式?知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普
12、拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型人力资源管理在战略执行过程中的作用战略是否战略是否能得到能得到成功地执行成功地执行组织组织结构结构工作工作任务任务设计设计人员的甄选、人员的甄选、培训与培训与开发开发报酬系统报酬系统信息与信息与信息系统信息系统的类型的类型人力资源管理在战略执行过程中的作用战略执行战略执行工作任务的工作任务的分配
13、与重组分配与重组需要具备需要具备何种知识何种知识与技能的人与技能的人来完成工作来完成工作招募与招募与甄选甄选培训培训与开发与开发激励员工激励员工更好地更好地完成工作完成工作绩效绩效管理管理薪酬薪酬沟通沟通职业生职业生涯管理涯管理人力资源战略类型及其人力资源战略类型及其相应的人力资源实践相应的人力资源实践人力资源实践人力资源实践l少数工作 多种任务l简单任务 复杂任务l少量技能 大量技能l具体的工作设计 模糊性工作设计l外部来源 内部来源l有限社会化 广泛社会化l特定技能的评价 一般性技能的评价l狭窄的职业通道 宽广的职业通道l集中于当前技能 集中于未来技能l个人导向 集体导向l培训少量员工 培
14、训所有员工l无计划的 有计划的工作分析与设计招聘与甄选培训与开发l以固定工资为主 以绩效工资为主l短期奖励 长期奖励l强调内部公平 强调外部公平l个人激励 群体激励l集体谈判 个人谈判l自上而下的决策 自下而上的决策l正规程序 无正规程序l将员工看成费用 将员工看成资本l行为标准 结果标准l开发导向 管理导向l短期标准 长期标准l个人导向 群体导向绩效管理劳资关系薪酬管理企业战略与人力资源战略的匹配企业战略与人力资源战略的匹配n两种通用的战略类型：l控制型战略l承诺型战略n方向性战略类型：l集中战略l内部成长战略l合并和兼并战略l剥离战略人力资源与企业战略的具体配合方式l实证研究表明：采取承诺
15、导向人力资源系统的企业比采取控制性人力资源系统的企业具有更高德生产率、更低的产品缺陷率，更低的员工流动率控制型战略控制型战略需要的技能需要的技能十分明确十分明确所提供的培训所提供的培训也十分明确也十分明确绩效管理绩效管理基于行为基于行为报酬与绩效报酬与绩效严格挂钩严格挂钩报酬报酬具有内部具有内部一致性一致性外部招聘外部招聘高级管理层高级管理层与一般员工与一般员工差距大差距大承诺型战略承诺型战略对员工的要求对员工的要求结果结果导向导向的绩效的绩效管理管理培训培训内部晋升内部晋升薪酬薪酬注重注重内部内部公平公平工作说明书工作说明书对工作的界定对工作的界定比较宽泛比较宽泛创造性创造性合作合作对模糊的
16、对模糊的容忍性容忍性承担风险承担风险广泛培广泛培训训广泛的职广泛的职业生涯业生涯控制型战略导向的员工控制型战略导向的员工技能和行为技能和行为l员工对数量给与高度关注l员工的行为重视短期l乐于接受稳定的状况l对风险采取规避的态度l员工的行为是相对重复的。承诺型战略导向的员工承诺型战略导向的员工技能和行为技能和行为l高度的创造性和协作精神l风险的承担者l与他人合作l在过程和结果之间寻求适当的平衡人力资源战略人力资源战略：商业商业信贷银行信贷银行内部：我们想变成什么样的公司？ 经济增长； 新产品、服务和市场的创新者； 强大的客户关系； 技术性、知识性的员工外部：商业环境 激烈的竞争； 对高级雇员需求
17、的竞争 优化精简的、高效的团队; 以多样化的学习为重点; 客户群依赖于雇员的稳定性; 需要就角色和期望进行交流 建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统； 建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流； 确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性； 团队奖励与业务表现和个人的进步相连接； 奖励与能力发展和贡献相连员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略：人力资源战略：高技术行业高技术行业内部：我们想变成什么样的公司 ？股东的选择；核心优势；市场优势；企业快速的增长外部：商业环境 独一无二的核心产品； 竞争对手不断的攻击我们的核心业务； 人
18、才的竞争 有效的、支持性的工作环境； 人员自我管理； 以客户需求为导向； 个人对于专业发展的要求； 连续不断的改进； 以团队为基础的工作 激发企业内组织之间的协调和合作； 通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高； 以市场为基础的人才竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上； 奖励的方法越来越多员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略：案例分析Vs.公司概况：公司概况：联邦快递公司联邦快递公司 ( (FedexFedex) )联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内
19、将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。人力资源战略：案例分析Vs.美国包裹公司美国包裹公司 (UPS)(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及
20、大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。 美国包裹共同的价值美国包裹共同的价值: :员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同? 集中战略下的人力资源战略集中战略下的人力资源战略l强调市场份额或运营成本。企业努力把精力
21、集强调市场份额或运营成本。企业努力把精力集中在自己已经占领的市场中自己作的最好的那中在自己已经占领的市场中自己作的最好的那一块做得更好。一块做得更好。l集中战略要求员工能够保持现有技能。l培训：目的是保持员工现有的技能l薪酬重点：保持具备企业需要技能的员工l绩效考核：注重行为内部成长战略下的人力资源战略内部成长战略下的人力资源战略l关注市场开发、产品开发、创新。企业努力把所有的关注市场开发、产品开发、创新。企业努力把所有的资源组织起来以强化现有的优势。资源组织起来以强化现有的优势。l成长型企业的人力资源管理有独特的问题，雇员配备问题不断招募、调动和晋升员工。l培训：有较强的灵活性，根据企业的内
22、部成长方式而产生差异。l绩效考核：注重行为和结果两方面，行为方面关注对某一个特定产品市场上的有效行为的了解和掌握，结果增长目标的达成。l薪酬：强调对增长的目标达成的奖励外部成长战略下的人力资源战略外部成长战略下的人力资源战略l“外部成长外部成长”战略：纵向或横向一体化，多元战略：纵向或横向一体化，多元化等。企业通过合并、兼并或常见一家新企业化等。企业通过合并、兼并或常见一家新企业的方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。的方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。在兼并的过程中可能出现的问题：l企业文化的融合l人力资源制度的融合（薪酬、培训、绩效考核、晋升制度、职业生涯管理、福利制度等）联想国际
23、化中的人才缺乏联想国际化中的人才缺乏 联想集团主席柳传志表示，在中国市场取得成功之后，公司为了谋求业绩的突破，目前正在走向国际化和多元化。然而在国际化的进程中遇到两大问题：l第一是品牌的国际化过程异常艰难，“以前我们在中国市场形成的品牌优势就消失了，要形成国际的知名品牌，要花很大的力气，需要有大量的资金”。l第二是企业国际化需要大量高层次的国际化人才，他认为这对于一个本土企业来说十分困难。他表示，“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离”。l台湾第
24、一电脑品牌宏基总裁施振荣曾精辟论述道：“在海外几乎找不到第一流的人才，这些人都会选择去大公司，哪怕你给他更高的薪水他也不会来，这些人更看重的是发展机会和品牌认同度，所以我们只能花一流的价钱雇佣二流的人才。” l明基总裁李（火昆）耀曾对财经时报说，如果只有市场，却找不到合适的人选，那么这个市场就宁肯先不做。李说，他曾经为了找一个英国公司的总经理，苦苦等了一年，直到最近这个人终于出现，这才决定成立明基英国公司。剥离战略下的人力资源战略剥离战略下的人力资源战略l企业面临严重经济困难，因此想缩小一部分经营业务。通常会裁员、企业面临严重经济困难，因此想缩小一部分经营业务。通常会裁员、剥离或清除剥离或清除
25、裁员对于人力资源的机遇：裁员对于人力资源的机遇：l降低企业的人力成本l带来了新鲜的气息l改变企业的文化裁员对人力资源管理的挑战：裁员对人力资源管理的挑战：l精简队伍：裁减绩效差的员工，但绩效好的员工可能会离开主动离开企业；局部整体裁员或“提前退休”，会把绩效好的员工也裁掉。l员工士气、满意度、忠诚度、承诺都会下降。 企业裁员的声明企业裁员的声明公司名称年度报告中的说明解雇人数西尔斯公司在过去的18个月中，我们的大规模裁员可能应起了社会的注意50 000IBM公司我在加入公司不仅以后，就把尽快将公司规模调整到一个合适的水平作为我的一项最重要的工作35 000波音公司波音公司将继续采取必要的步骤来
26、针对市场份额减少的状况相应进行人员调整28 000柯达公司事实说明，我们在削减成本方面取得了真正的进步12 000通用电气公司在我们的计划中，包括了一些在整个世界范围内对产品/服务和管理机构采取关闭、收缩和精简措施的明确计划。10 000裁员对企业期望达到的结果所产生的裁员对企业期望达到的结果所产生的影响影响期望达到的效果期望结果的达成程度支出的削减46利润的增加32现金流动的改善24生产率的提高22投资收益的增加21竞争优势的增强19官僚主义的削弱17决策的改善14顾客满意度的提高14销售量的上升13市场份额的提高12产品质量的提高9技术进步9创新水平的提高7被接管得以避免6裁员阶段的安捷伦
27、科技公司l安捷伦科技是由惠普公司战略重组分立而成的1家致力于高速增长领域的多元化高科技跨国公司,总部位于硅谷。目前在40多个国家拥有超过35万名员工，其业务重点包括通信、电子及化学分析与生命科学等领域。 l怎样做到在削减工资、裁员8，000人的情况下仍深受员工爱戴？看看安捷伦科技公司吧 一边大幅裁员，一边照样入选财富最受雇员欢迎的公司l惠普准则的精髓在于，如果员工得到诚实的对待和倾听，他们一定会尽其所能为公司效力。裁员阶段的安捷伦科技公司l最初遇到财政危机采取的方法:l削减开支l下调工资水平l停止招新l辞退了约5，000名临时工l要求所有员工无条件地减少随意性支出。裁员阶段的安捷伦科技公司l反
28、复向员工解释为何需要削减开支，节约会对公司起到何种帮助。l每天接连不断的电子邮件l两周一期的内部新闻稿InfoSparksl经理们定期与员工举行的咖啡座谈l巴恩霍特亲自出马。每个季度向华尔街公布业绩报告的那一天，都要走进大厅对面的一个会议室，就公司当前情况向员工发表演讲。 裁员阶段的安捷伦科技公司l对安捷伦的员工们而言，削减开支成了义不容辞的责任和义务。l建立了专门的网站来存放数据，以减少打印开支；l因公出差时借宿在朋友家中；l他们将成袋的废旧芯片拿到回收站，而不肯白白扔掉。l由于没有具体的指标，没人知道到底该节省到何种程度，因此大家都是能省则省。l2001年夏末，安捷伦公司已将差旅开支削减了
29、50%，打印机和个人电脑购买开支削减了70%人力资源管理角色、行为与结果人力资源管理角色、行为与结果角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥
30、善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程第四单元：中国企业所面临的人第四单元：中国企业所面临的人力资源问题及其系统解决方案力资源问题及其系统解决方案中国企业人力资源管理的典型问题v 人才沉淀与人才短缺人才沉淀与人才短缺v 新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾v 空降部队与地面部队空降部队与地面部队 的矛盾的矛盾v 超前理念与人力资源超前理念与人力资源 推进系统的滞后推进系统的滞后v理性与人性的矛盾（理性理性与人性的矛盾（理性权威的确立）权威的确立）v创业型企业家与职业经理创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）力资本的矛盾）v富有竞争力的薪酬
31、体系富有竞争力的薪酬体系( (水平与结构的困惑水平与结构的困惑) )v 价值评价体系的困惑价值评价体系的困惑v 知识型员工的管理知识型员工的管理v 人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑( (学习专业户学习专业户 沟通专业沟通专业户户 培训专业户培训专业户 会议专会议专业户业户) )v 2/8 2/8矛盾与党企矛盾矛盾与党企矛盾人力资源子系统与企业战略的关系人力资源子系统与企业战略的关系基于素质模型的基于素质模型的招聘系统招聘系统基于任职资格的基于任职资格的职业化行为评价系统职业化行为评价系统基于基于KPI指标指标的考核系统的考核系统基于业绩与能力基于业绩与能力的薪酬分配系统的薪酬分配系统基于职
32、业生涯基于职业生涯的培训开发系统的培训开发系统基于战略的人力基于战略的人力资源规划系统资源规划系统企业战略基于战略的六大人力资源子系统l基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。l基于素质模型的招聘系统基于素质模型的招聘系统：企业从组织战略和客户需要出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础
33、，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。l基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工的发展。通过任职资格标准的建立及认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.基于战略的六大人力资源子系统l基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层
34、领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。l基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。l基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。
