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1、企业运营管理企业运营管理（吴诚老师）（吴诚老师）主讲人：吴诚主讲人：吴诚博士博士2014-11深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市中企智汇企业管理咨询有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘教授人民大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富
2、士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司第一部分第一部分企业运营管理概述企业运营管理概述第二部分第二部分运营管理之运营管理之-计划与库存管理计划与库存管理第三部分第三部分运营管理之运营管理之-采购与供应商管理采购与供应商管理第四部分第四部分运营管理之运营管理之-物流与配送管理物流与配送管理第五部分第五部分卓越运营卓越运营-全面监控与持续改进全面监控与持续改进深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市
3、海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。二二、价值链与价值链分析、价
4、值链与价值链分析支持活动基本活动边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销 &销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值？三三、价值链与价值链与供应链产生的时代背景供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的
5、形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点竞争点？四四、供应链、供应链的的概念概念1.什么是供应链与供应链管理什么是供应链与供应链管理?n供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百
6、货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2.供应链管理的范围及层次供应链管理的范围及层次范围范围层次层次n n企业内部供应链管理企业内部供应链管理n n企业外部供应链管理企业外部供应链管理n n多环节链式结构供应链管理多环节链式结构供应链管理n n网状结构供应链管理网状结构供应链管理n n战略层战略层(StrategicLevel)(StrategicLevel)：解决影：解决影响企业物流长期发展的方针和政策响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。物流方向等。n
7、n运作运作/ /战术层：战术层：(TacticalLevel)(TacticalLevel)按按季度或年度更新计划的决策。包括季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输采购和生产计划、库存策略、运输策略等。策略等。n n支持支持/ /运作层运作层(OperationsLevel)(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。化、货物装卸等决策问题。3.供应链供应链SCOR参考模型参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立
8、于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性等PlanSourceMakeDeliverReturn4.供应链的特征供应链的特征复杂性复杂性动态性动态性 面向用户面向用户需求需求 交叉性交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供
9、应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。性。 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品链中信息流、产品/ /服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可
10、以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度调管理的难度 6.供应链在国供应链在国内、内、外的发展外的发展1.集成化供应链2.敏捷供应链3.绿色供应链4.供应链的设计5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术7.供应链信息技术8.供应链建模技术1.第一阶段1978年以前2.第二阶段19791992年3.第三阶段1993年以后7. 供应链管理的四大支点供应链管理的四大支点供应链管理供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力以市场需求为原动力以市场需求为
11、原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计 客户服务战略客户服务战略客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包自制与外包自制与外包 仿不了仿不了仿不了仿不了 买不来买不来买不来买不来 拆不开拆不开拆不开拆不开 带不走带不走带不走带不走。158.供应链管理规划的八大原理供应链管理规划的八大原理（1 1）资源横向集成原理）资源横向集成原理）资源横向集成原理）资源横向集成原理（2 2）系统原理）系统原理）系统原理）系统原理（3 3）多赢互惠原理）多赢互惠原理）多赢互惠原理）多赢互惠原理 （4 4）合作共享原理
12、）合作共享原理）合作共享原理）合作共享原理 （5 5）需求驱动原理）需求驱动原理）需求驱动原理）需求驱动原理（6 6）快速响应原理）快速响应原理）快速响应原理）快速响应原理（7 7）同步运作原理）同步运作原理）同步运作原理）同步运作原理（8 8）动态重构）动态重构）动态重构）动态重构n计划与库存管理n采购与供应商管理n物流与配送管理n运营与绩效管理五五、供应链供应链运营管理运营管理的内容的内容第一部分第一部分企业运营管理概述企业运营管理概述第二部分第二部分运营管理之运营管理之-计划与库存管理计划与库存管理第三部分第三部分运营管理之运营管理之-采购与供应商管理采购与供应商管理第四部分第四部分运营
13、管理之运营管理之-物流与配送管理物流与配送管理第五部分第五部分卓越运营卓越运营-全面监控与持续改进全面监控与持续改进深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司n按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件n按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计
14、（ETO：Engineer-To-Order）：定制机一一、如何选择供应计划模式？如何选择供应计划模式？二、需求与计划管理二、需求与计划管理2.需求需求预测的方式预测的方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测3.需求需求预测的方法预测的方法n n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法n n 专家意见综合法专家意见综合法n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的
15、计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。四、供应调度管理与快速反应四、供应调度管理与快速反应四、供应调度管理与快速反应四、供应调度管理与快速反应1.1.调度调度调度调度管理的理念管理的理念管理的理念管理的理念五五、库存分析与控制库存分析与控制n经济订货批量(EOQ)n库存分类及控制方法(ABC、28法则)n产品预测准确率的控制方法nJIT准时采购/供应
16、策略(JIT采购/供应)nVMIn低周转物料低周转物料n呆料呆料n死料死料n废料废料n物料替代.第一部分第一部分企业运营管理概述企业运营管理概述第二部分第二部分运营管理之运营管理之-计划与库存管理计划与库存管理第三部分第三部分运营管理之运营管理之-采购与供应商管理采购与供应商管理第四部分第四部分运营管理之运营管理之-物流与配送管理物流与配送管理第五部分第五部分卓越运营卓越运营-全面监控与持续改进全面监控与持续改进深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司一、采购业务的组织原则一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、
17、可控简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。是采购业务运作的原则。二二、采购业务的分工原则、采购业务的分工原则一手保证供应，一手一手保证供应，一手控制成本，两手都要控制成本，两手都要抓，两手都要硬抓，两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。或责任部门完成。三、全流程的采购三、全流程的采购四、采购战略规划四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地
18、选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n具体的采购战略：具体的采购战略：“WIN-WIN”的战略的战略与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略
19、电子采购的战略电子采购的战略n具体采购措施与方法具体采购措施与方法一般性策略一般性策略低附加值加工类的采购策略低附加值加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略价格频繁波动类的采购策略价格频繁波动类的采购策略配套类的采购策略配套类的采购策略2.供应商关系定位模型及策略：供应商关系定位模型及策略：影响影响/供供应应/机会机会/风险比率风险比率支出支出80%的项目的项目=20%的价值的价值20%的项目的项目=80%价值价值ITCMHNL瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆3.供应商感知模型：供应商感知模型：-供应商如何看
20、待你的公司(潜在客户)高高低低开发开发开发开发/ /发展发展发展发展核心核心核心核心维持维持维持维持/ /燥扰燥扰燥扰燥扰压榨压榨压榨压榨/ /盘剥盘剥盘剥盘剥低低高高生意的价值生意的价值吸吸引引力力的的程程度度六六、采购模式的选择、采购模式的选择n标准订单n一揽子订单nVMIn网上采购n跨国采购n订货点采购模式nJIT采购管理nMRP方法n电子采购模式n电子商务采购管理七七、供应商选择流程：、供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以对于供应商认证，我们制定了严格
21、的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！规范一致方式进行！规范一致方式进行！规范一致方式进行！n供应商等级划分：供应商等级划分：q85100：A级供应商级供应商q7084：B级供应商级供应商q5569：C级供应商级供应商q4254：D级供应商级供应商q42分以下：不予考虑分以下：不予考虑n供应商的供货安排：供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择按评分结果每种产品选择34家家根据供应商的等级确认供货比例：根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可级供应商，则供货比例可按：（按：（）的差异化比例）的差异化比例确定；确定；q若没有若没
22、有A级的供应商，则应调级的供应商，则应调整比例结构（整比例结构（),并通过找并通过找寻新的供应商或培养有潜力的寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。供应商来实现差异化管理。采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。八八、采购采购成本成本管理管理n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型1.价
23、格分析方法价格分析方法422.价格折扣价格折扣3.采购成本与批量的关系采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（盈亏平衡分析（Even Point AnalysisEven Point Analysis），又叫量本利分析），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。经营方案。销售收入销售收入S S产品的产量产品的产量Q Q单价单价P P生产成本生产成本C C固定费用固定费用F F可变费用可变费用 固定费用固定费用F F产品
24、产量产品产量Q Q单位产品可变费用单位产品可变费用C Cv v当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：有： S S0 0Q Q0 0PPF FQ Q0 0CCv v Q Q0 0F/(P-F/(P-C Cv v) )边际贡献或毛利边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率边际贡献率或毛利率 S S0 0F/(1-CF/(1-Cv v/P) /P) 收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析采购
25、量与利润的分析采购量与利润的分析采购量与利润的分析质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。4.采购成本与质量的关系采购成本与质量的关系质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本曲线质量总成本曲线质量最适宜点质量最适宜点质量改进区质量改进区质量控制区质量控制区质量过剩区质量过剩区内外部故障成本内外部故障成本_预防成本预防成本_内外部故障成本内外部故障成本_预防成本预防成
26、本_内外部故障成本内外部故障成本_预防成本预防成本_5.降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法nValueAnalysis（价值分析，VA）nValueEngineering（价值工程，VE）nCostandPriceAnalysis（Negotiation（谈判）nTargetCosting（目标成本法）nEarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）nLeveragingPurchases（杠杆采购）nConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）nDesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）n价格与成本分析nStandar
27、dization（标准化）第一部分第一部分企业运营管理概述企业运营管理概述第二部分第二部分运营管理之运营管理之-计划与库存管理计划与库存管理第三部分第三部分运营管理之运营管理之-采购与供应商管理采购与供应商管理第四部分第四部分运营管理之运营管理之-物流与配送管理物流与配送管理第五部分第五部分卓越运营卓越运营-全面监控与持续改进全面监控与持续改进深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司n n物流，英语是物流，英语是LogisticsLogistics，19931993年版的韦氏词典上的解释为：年版的韦氏词典上的解释为
28、：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。输。 n nCLMCLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 n n美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、以
29、满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。和控制的过程。n n欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。制，以达到特定的目的。一一一一、物流与、物流与、物流与、物流与配送配送配送配送管理管理管理管理1.什么是物流？什么是物流？n n日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者
30、的物日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动理性移动, ,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。n n英国著名物流专家马丁英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零强调了物流对企业经营的重要性：物流是
31、战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。目前和将来的赢利能力最大化。n n物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。流通加工、配
32、送、信息处理等基本功能实施有机结合。 n n国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。能、一体化的综合服务。 2. .物流管理的三个发展阶段：物流管理的三个发展
33、阶段：3.3.物流的主要内容物流的主要内容物流的主要内容物流的主要内容5.5.配送配送配送配送的的的的概念概念概念概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。三、三、三、三、配送中心配送中心配送中心配送中心管理管理管理管理配送中心配送中心配送中心配送中心指作为从事配送业务的物
34、流场所或组织指作为从事配送业务的物流场所或组织指作为从事配送业务的物流场所或组织指作为从事配送业务的物流场所或组织, ,接接接接受提供方提供的多品种大量的货物受提供方提供的多品种大量的货物受提供方提供的多品种大量的货物受提供方提供的多品种大量的货物, ,按照多家需求者的订货按照多家需求者的订货按照多家需求者的订货按照多家需求者的订货要求要求要求要求, ,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。所的物流结点设施。所的物流结点设施。所的物
35、流结点设施。可看作流通型仓库。可看作流通型仓库。可看作流通型仓库。可看作流通型仓库。四四四四、物流成本、物流成本、物流成本、物流成本与物流效率提升与物流效率提升与物流效率提升与物流效率提升n n仓储成本分析与仓储成本分析与效率提升效率提升 n n运输成本分析与效率提升运输成本分析与效率提升n n配送成本分析与效率提升配送成本分析与效率提升n n物流包装成本分析与效率提升物流包装成本分析与效率提升n n装卸搬运成本分析与效率提升装卸搬运成本分析与效率提升n n流通加工成本分析与效率提升流通加工成本分析与效率提升n n物流信息成本分析与控制物流信息成本分析与控制 n n其他物流成本分析与效率提升其
36、他物流成本分析与效率提升第一部分第一部分企业运营管理概述企业运营管理概述第二部分第二部分运营管理之运营管理之-计划与库存管理计划与库存管理第三部分第三部分运营管理之运营管理之-采购与供应商管理采购与供应商管理第四部分第四部分运营管理之运营管理之-物流与配送管理物流与配送管理第五部分第五部分卓越运营卓越运营-全面监控与持续改进全面监控与持续改进深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司深圳市海王银河医药投资有限公司63646566吴诚吴诚联系方式联系方式曾任曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：现任：北大、清华、人大总裁班特聘教授；采购、物流与供应链培训讲师；主讲：主讲：物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚吴诚助理助理：李阳李阳Tel：18675560121QQ：1941572877微信微信:liayang18675560121新浪博客：新浪博客：http:/
