《领导的科学与艺术课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导的科学与艺术课件（100页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 李大志 海纳百川,取则行远领导的科学与艺术 第一篇、领导的含义领领, ,理也理也; ;导者引也导者引也; -; - LEADER, 1300LEADER, 1300年出现年出现; ;LEADERSHIP,1834LEADERSHIP,1834年出现年出现 - 领导的科学与艺术n n“领导是一们促使其部署充满信心,满怀热情来完成任务的艺术”-孔兹n n“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”-泰瑞n n“领导即行使权威与决定”-杜平n n“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”-戴维斯n n“领导是给人们共同工作赋予意义的过程,因而人民能够理解它并为之献身”-达西n n“领导就是
2、伙伴关系”-布劳克n n“领导就是服务”-邓小平领导的科学与艺术 领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。领导的科学与艺术领导的九种涵义领导的九种涵义n n领导是群体过程的核心领导是群体过程的核心; ;n n领导是人物特征上午效果领导是人物特征上午效果; ;n n领导是一种统治技术领导是一种统治技术; ;n n领导是社会影响的过程领导是社会影响的过程; ;n n领导是一种行为领导是一种行为, ,甚至是行动甚至是行动; ;n n领导是一种说服方式领导是一种说
3、服方式n n领导是达成目标的手段领导是达成目标的手段; ;n n领导是对人相互作用的过程领导是对人相互作用的过程; ;n n领导是在群体中的一种地位或角色领导是在群体中的一种地位或角色; ;领导的科学与艺术领导的八种角色领导的八种角色n n精神领袖n n公众发言人n n谈判人n n教练n n团队建设者n n团队操控者n n技术能手n n法人代表领导的科学与艺术领导与管理的主要区别项目项目ManagementManagement管理管理LeadershipLeadership领导领导对象对象人、财、物、信息及管理系统人、财、物、信息及管理系统人人权力基础权力基础职位职位个人魅力个人魅力部属动力来
4、源部属动力来源n n 福利待遇福利待遇n n 事业前景事业前景n n 目标共享目标共享n n 取悦上司的愿望取悦上司的愿望n n 领导人的承诺领导人的承诺变动变动低低高高控制机能控制机能预算预算 规章规章 规划规划 控制控制 职权职权愿景、价值、目标、组愿景、价值、目标、组织文化织文化进行方式进行方式指示、命令、督促、政策指示、命令、督促、政策期望、承诺期望、承诺经常用语经常用语效率、系统、流程、标准效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡激励、荣耀、勇气、贡献献领导的科学与艺术 n n管理者寻求稳定，领导者探讨革新；管理者寻求稳定，领导者探讨革新；n n管理者循规蹈矩，领导者独辟新径；管理
5、者循规蹈矩，领导者独辟新径；n n管理者维持现状，领导者提高发展；管理者维持现状，领导者提高发展；n n管理者注重组织结构，领导者注重人力资源；管理者注重组织结构，领导者注重人力资源；n n管理者依赖控制，领导者激发信任；管理者依赖控制，领导者激发信任；n n管理者目光短浅，领导者目光远大；管理者目光短浅，领导者目光远大；n n管理者重视原因和方式，领导者重视事情和原因；管理者重视原因和方式，领导者重视事情和原因；n n管理者盯住结果，领导者看到希望管理者盯住结果，领导者看到希望 领导的科学与艺术卓越领导人的定义人品人品态度态度能力能力自己自己自律自律自强自强自学自学客户客户信赖信赖精明精明专
6、业专业上级上级信任信任实干实干潜质潜质下属下属领袖领袖导师导师榜样榜样同事同事敬重敬重搭档搭档朋友朋友卓越卓越卓越卓越领导领导领导领导领导的科学与艺术第二篇:领导力理论的演进品质理论领导方式理论权变领导理论领导的科学与艺术西方人性假设的发展西方人性假设的发展20世纪初30年代50年代6080年代90年代以后时间轴古代的19世纪人性论以后人性假设理论的发展经济人社会人X理论和Y理论复杂人适合知识经济时代管理的新的人性假设理论领导的科学与艺术鲍莫尔提出的领导者品质清单鲍莫尔提出的领导者品质清单 (1)(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心； (2)(2
7、)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性； (5)(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化； (6)(6)责任心强，对自己要求严格；责任心强，对自己要求严格； (7)(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)(8)勇于负责，敢担风险；勇于负责，敢担风险
8、； (9)(9)谦虚谨慎，尊重别人；谦虚谨慎，尊重别人； (10)(10)自持严格，受到别人尊重。自持严格，受到别人尊重。领导的科学与艺术领导方式连续统一体领导方式连续统一体领导权力的运用下属的自由领域领导作出决策但允许提出疑问以下属为中心的领导行为领导作出决策后予以推销领导作出初步决策交下属讨论修改领导提出决策的问题征求意见后作出决策领导作出决策并宣布执行领导规定决策界限让团体作出决策领导允许下属在规定界限内行使决策权决策以上级为中心的领导行为领导的科学与艺术管理方格 高919型管理：周到地注意人们的需要，因而导致友善和舒畅的组织气氛和工作进度99型管理：工作由所委任的人完成，他们因在组织目
9、标上有共同利害关系而互相依赖，同时又互相信任和尊重87对人的关心6555型管理：通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当的成绩43211型管理：为完成工作和保持组织士气所需要的最低限度的努力91型管理：以几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作，获得效率低1123456789低对生产的关心高领导的科学与艺术权变领导模型 领导的科学与艺术第三篇:卓越领导力的三要素魅力权力影响力领导的科学与艺术一. 魅 力 领导的科学与艺术 n n魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深刻的内容，因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进而形成的一种吸引力n n它
10、给人以震撼力、感染力、亲和力领导的科学与艺术n n魅力及其四个构成要素n n成熟的、恰如其分的情感表达方式n n丰富的、深刻的内容n n一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合n n必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，形成吸引力领导的科学与艺术领导魅力领导魅力n n领导魅力与一般魅力的差异领导魅力与一般魅力的差异n n一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是需要塑造的（主动构建）魅力是需要塑造的（主动构建）n n领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅）领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅）n n领袖人物的超凡魅力领袖人物的超凡魅力n n超凡的人格魅力超凡
11、的人格魅力n n超凡的思想魅力超凡的思想魅力领导的科学与艺术塑造领导者魅力的结构塑造领导者魅力的结构n n 知知 - - 知识、见识知识、见识n n 前提和基础前提和基础 n n 情情 - - 情感、情商情感、情商n n 核心和灵魂核心和灵魂n n 意意 - - 意识、意志力意识、意志力n n 保障和留存的关键保障和留存的关键领导的科学与艺术赢得领导魅力的艺术赢得领导魅力的艺术n n在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术n n善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众赋魅的艺术n n善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术n n适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术领导的科学与艺术二
12、. 权 力 领导的科学与艺术什么是权力？领导的科学与艺术权力你能下命令的原因具有以下权力：具有以下权力：具有以下权力：具有以下权力：n n向下属分派工作的权力向下属分派工作的权力向下属分派工作的权力向下属分派工作的权力n n费用支出权费用支出权费用支出权费用支出权n n采购决定权采购决定权采购决定权采购决定权n n考核权考核权考核权考核权n n奖惩权奖惩权奖惩权奖惩权n n给假权给假权给假权给假权n n用人否决权用人否决权用人否决权用人否决权n n晋升、加薪等方面的建议权晋升、加薪等方面的建议权晋升、加薪等方面的建议权晋升、加薪等方面的建议权领导的科学与艺术权力下属服从的原因n n不服从会受到
13、惩罚不服从会受到惩罚n n责备责备责备责备/ / / /改派工作改派工作改派工作改派工作n n惩罚惩罚惩罚惩罚/ / / /考核时给较低的分或等级考核时给较低的分或等级考核时给较低的分或等级考核时给较低的分或等级n n减少或不给予各种机会减少或不给予各种机会减少或不给予各种机会减少或不给予各种机会n n服从会得到好处服从会得到好处n n不承担责任不承担责任不承担责任不承担责任n n更多的成功机会更多的成功机会更多的成功机会更多的成功机会n n奖赏奖赏奖赏奖赏领导的科学与艺术权力的三个特征：n n特征一：权力是强制性的n n特征二：权力是潜在的n n特征三：权力表现为职权领导的科学与艺术权力的好
14、处n n权力是实施领导的基础n n权力是地位的象征n n权力是有用的工具领导的科学与艺术权力戒律n n权力不能用来激励n n权力不能使人自觉n n权力不能产生认同n n权力不能滥用n n权力对下属影响有限n n慎用权力领导的科学与艺术权力的平衡观点权力的平衡观点n n权力缺权力缺乏和权乏和权力滥用力滥用都会降都会降低效率、低效率、达不到达不到预期目预期目的的n n授权却授权却既崇高既崇高又有效又有效n n个人权力：踏脚石或绊脚石个人权力：踏脚石或绊脚石个人绩效个人权力有有效效无无效效不足不足杰出杰出足够足够缺乏权力缺乏权力滥用权力滥用权力领导的科学与艺术获取组织权力的策略获取组织权力的策略n
15、n你是谁？你是谁？- - 你在哪？你在哪？n n个人权力的决定因素个人权力的决定因素n n专家技术：掌握相关的知识和经验专家技术：掌握相关的知识和经验n n个人魅力：与友谊相关的可取的特征个人魅力：与友谊相关的可取的特征n n 努努 力力 ：高于期望的时间保证：高于期望的时间保证n n合合 法法 性性 ：同关键组织价值观相一致的行为：同关键组织价值观相一致的行为n n个人魅力的两个基本来源个人魅力的两个基本来源n n适当的行为适当的行为n n有魅力的外表有魅力的外表领导的科学与艺术获取组织权力的策略获取组织权力的策略n n职位权力的决定因素职位权力的决定因素n n向心性：在沟通网中得到信息向心
16、性：在沟通网中得到信息n n紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响n n灵活性：在此职位上拥有判断的总量灵活性：在此职位上拥有判断的总量n n可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度n n相关性：所分配任务和组织优先权的组合相关性：所分配任务和组织优先权的组合领导的科学与艺术三.影响力 领导的科学与艺术什么是影响力？领导的科学与艺术影响力的特征：n n影响力是一种追随n n影响力是一种自觉n n影响力是一种认同n n影响力是非制度化的领导的科学与艺术影响力误区n n误区一：影响力有什么用处？n n误区二：将权
17、力当成影响力n n误区三：权力大影响力就大领导的科学与艺术权力与影响力项目项目项目项目职务权力职务权力职务权力职务权力影响力影响力影响力影响力来源来源来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力业绩和魅力业绩和魅力范围范围范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组
18、织原则限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则大小大小大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以
19、调职、离职等方式逃避离职等方式逃避离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质性质性质强制性地影响强制性地影响强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响自然地影响自然地影响领导的科学与艺术权力影响力n n学会使用权力n n先技巧，后技术先技巧，后技术n n建立影响力n n无影响力，就没有领导力，无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理更没有有效地领导和管理n n慎用权力n n权力与影响力呈反比权力与影响力呈反比影响力影响力使用权力的频率使用权力的频率领导的科学与艺术将权力转变为影响力将权力转变为影响力n n权力是影响力的必要的前提
20、条件权力是影响力的必要的前提条件n n把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同和怀恨的方法来确保他们的赞同n n当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力权力就转换成了影响力n n为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3 3大类大类（3 3个个R)R)：n n惩罚（强迫和胁迫）：惩罚（强迫和胁迫）：retributionretributionn n互惠（交易和谈判）：互惠（交易和谈判）：r
21、eciprocityreciprocityn n理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reasonreason领导的科学与艺术影响策略影响策略: 3Rs策略策略间接途径间接途径直接途径直接途径依赖于对惩罚的依赖于对惩罚的恐惧恐惧胁迫（加压）胁迫（加压）强迫（威胁）强迫（威胁）运用互惠规范运用互惠规范讨好（使承担任务）讨好（使承担任务）交易（互换）交易（互换）采用基于理性的采用基于理性的说服性规劝说服性规劝陈述个人好处（运用陈述个人好处（运用一般规律）一般规律）摆出事实（强调摆出事实（强调价值和需求）价值和需求）领导的科学与艺术影响策略的对比影响策略的对
22、比影响影响影响影响策略策略策略策略运用运用运用运用时机时机时机时机可能的可能的可能的可能的优势优势优势优势可能的可能的可能的可能的缺点缺点缺点缺点可能的可能的可能的可能的抱怨抱怨抱怨抱怨惩罚惩罚惩罚惩罚n n 对影响者有利的权力不均对影响者有利的权力不均n n 承诺和质量并不重要承诺和质量并不重要n n 紧张的时间约束紧张的时间约束n n 严重的违背严重的违背n n 争论对目标不重要争论对目标不重要n n 如果争论是重要的，不适合如果争论是重要的，不适合采用惩罚策略采用惩罚策略n n 特定的，不含糊的要求特定的，不含糊的要求n n 对要求的反抗是合理的对要求的反抗是合理的n n迅速、迅速、直接
23、的直接的行动行动n n 抑制承诺和抑制承诺和创造力创造力n n 对老板的不对老板的不安全感安全感n n 造成怨恨造成怨恨n n 为保持压力为保持压力必须增加威胁必须增加威胁的严重性的严重性n n 滥用滥用权力权力领导的科学与艺术影响策略的对比影响策略的对比影响影响影响影响策略策略策略策略运用运用运用运用时机时机时机时机可能的可能的可能的可能的优势优势优势优势可能的可能的可能的可能的缺点缺点缺点缺点可能的可能的可能的可能的抱怨抱怨抱怨抱怨互惠互惠互惠互惠n n 派别间相互依赖派别间相互依赖n n 每个派别都有其他派别所看每个派别都有其他派别所看重的资源重的资源n n 有充分的时间谈判有充分的时间
24、谈判n n 交换规范已经存在交换规范已经存在n n 各派别被认为是值得信赖的各派别被认为是值得信赖的n n 对广泛目标和价值观的承诺对广泛目标和价值观的承诺不是十分重要不是十分重要n n 需求是特殊的和短期的需求是特殊的和短期的n n 低水低水平的怨平的怨恨恨n n 不必不必要对要要对要求进行求进行辩护辩护n n 造成对工作造成对工作的工具性的观的工具性的观点（期望特殊点（期望特殊的行动获得特的行动获得特殊的回报）殊的回报）n n 鼓励人们认鼓励人们认为任务是可以为任务是可以进行谈判的进行谈判的n n 不公不公平破灭平破灭的期望、的期望、操作化操作化领导的科学与艺术影响策略的对比影响策略的对比
25、影响影响影响影响策略策略策略策略运用运用运用运用时机时机时机时机可能的可能的可能的可能的优势优势优势优势可能的可能的可能的可能的缺点缺点缺点缺点可能的可能的可能的可能的抱怨抱怨抱怨抱怨理性理性理性理性n n 有充分的时间进行广泛有充分的时间进行广泛的讨论的讨论n n 共同的目标和价值观共同的目标和价值观n n 派别间相互尊重和信任派别间相互尊重和信任n n 派别间一直保持的关系派别间一直保持的关系n n 被监被监督的需督的需要降低要降低n n 需要相当的需要相当的时间建立信任时间建立信任（人员增加时，（人员增加时，时间增加）时间增加）n n 要求有相同要求有相同的目标和价值的目标和价值观观n
26、n 不同的观不同的观点、对优点、对优先权的相先权的相冲突的知冲突的知觉觉领导的科学与艺术 非权力影响力n n 这种影响力是自然性的、非强制性的；这种影响力是自然性的、非强制性的；n n 它它不不是是凭凭借借单单纯纯的的外外力力作作用用，而而是是被被领领导导者者在在心心悦悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程；诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程；n n 领导者与被领导者关系和谐、心理相容。领导者与被领导者关系和谐、心理相容。领导的科学与艺术规则一：要有一颗“公心”n n要点：n n坚持原则坚持原则n n等距离，一视同仁等距离，一视同仁n n一心为大家一心为大家n n积极奉献积极奉献
27、领导的科学与艺术规则二：成为业务的“领头羊”n n误区：n n业务没必要都比下属强n n经验多、学历高，自然就是业务的领头羊n n曾是业务的领头羊n n领头干领头羊领导的科学与艺术规则三：言必行，行必果n n误区：n n错误的东西也是“言必行，行必果”n n归罪于外n n“说到做到”指的是对于下属个人的承诺领导的科学与艺术规则四：预见性n准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信我们的头真有远见，我们的头真有远见，跟着他，没错！跟着他，没错！领导的科学与艺术规则五：煽动性领导的科学与艺术规则六：坚持n n如果你希望自己具有影响力，请问：如果你希望自己具有影响力，请问：n n你是否是最后坚守阵地的
28、人？你是否是最后坚守阵地的人？n n你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？自己的信念，并去影响你的下属？n n当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？的下属还早的想到了退却？n n当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？否表现出与他们相同的看法？n n当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然在孤
29、独当中仍然“ “奋而前行奋而前行” ”？领导的科学与艺术规则七：亲和力n n误区：n n和下属称兄道弟，吃吃喝喝n n对下属有求必应n n一团和气，无争吵、冲突，无不同意见n n意气相投，对脾气n n亲和力对影响力有负面影响领导的科学与艺术规则八：关心下属n n误区：n n把关心等同于小恩小惠把关心等同于小恩小惠n n对下属许诺空头支票对下属许诺空头支票n n认为关心下属的工作就是关心下属认为关心下属的工作就是关心下属n n不能一碗水端平不能一碗水端平n n认为关心下属就是对下属有求必应认为关心下属就是对下属有求必应n n关心下属就是不批评下属关心下属就是不批评下属领导的科学与艺术如何关心下属
30、n n让下属感觉到你在关心他/她n n成本高的别做n n不能完全控制的少做n n关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导n n让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的领导的科学与艺术第四篇: 领导的技术授权培训激励领导的科学与艺术一. 授权的技术领导的科学与艺术一、一、一、一、授权的概念授权的概念授权的概念授权的概念授权是什么授权是上级委授权是上级委授权是上级委授权是上级委派给下级一定派给下级一定派给下级一定派给下级一定的权力的权力的权力的权力授权的主要特征授权的主要特征是允许下属自行是允许下属自行决策决策授权通过授权通过权力的转权力的转移移领导的科学与艺术授权不是参与授权不是
31、参与授权不是参与授权不是参与授权不是弃权授权不是弃权授权不是弃权授权不是弃权授权不是授责授权不是授责授权不是授责授权不是授责授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是工作分工授权不是工作分工授权不是工作分工授权不是工作分工领导的科学与艺术用人之权用人之权三、授权的三、授权的分类及策略分类及策略做事之权做事之权花钱之权花钱之权领导的科学与艺术12345678步骤授权准备授权准备确认任务确认任务选择被授权者选择被授权者授权发布授权发布进入工作进入工作监察进度监察进度授权控制授权控制验收与奖惩验收与奖惩领导的科学与艺术 授权目的要明确授权目的要明确授权目的要明确授权目的
32、要明确因事授权因事授权因事授权因事授权. . . .视能授权视能授权视能授权视能授权不能重复授权不能重复授权不能重复授权不能重复授权权与责相对应权与责相对应权与责相对应权与责相对应逐级授权逐级授权逐级授权逐级授权单一隶属授权单一隶属授权单一隶属授权单一隶属授权适度授权适度授权适度授权适度授权良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通充分地信任充分地信任充分地信任充分地信任有效地控制有效地控制有效地控制有效地控制领导的科学与艺术1. 1.授权的基本要授权的基本要授权的基本要授权的基本要领领领领授权者要自我调适心态授权者要自我调适心态授权者要自我调适心态授权者要自我调适心态 授权者要明白授权的重要性
33、授权者要明白授权的重要性授权者要明白授权的重要性授权者要明白授权的重要性在团队内创造授权的气氛在团队内创造授权的气氛在团队内创造授权的气氛在团队内创造授权的气氛做到自上而下、协调一致地授权做到自上而下、协调一致地授权做到自上而下、协调一致地授权做到自上而下、协调一致地授权要采取公开方式授权的事项要采取公开方式授权的事项要采取公开方式授权的事项要采取公开方式授权的事项明确被授权者的权限与范围明确被授权者的权限与范围明确被授权者的权限与范围明确被授权者的权限与范围授权者应了解被授权者的能力授权者应了解被授权者的能力授权者应了解被授权者的能力授权者应了解被授权者的能力授权者要在授权后训导被授权者授权
34、者要在授权后训导被授权者授权者要在授权后训导被授权者授权者要在授权后训导被授权者让被授权者明白该达成的结果让被授权者明白该达成的结果让被授权者明白该达成的结果让被授权者明白该达成的结果确定绩效评估的标准确定绩效评估的标准确定绩效评估的标准确定绩效评估的标准给予下属决策的充分权力给予下属决策的充分权力给予下属决策的充分权力给予下属决策的充分权力授权者应当给予适时的帮助授权者应当给予适时的帮助授权者应当给予适时的帮助授权者应当给予适时的帮助建立授权的反馈机制建立授权的反馈机制建立授权的反馈机制建立授权的反馈机制领导的科学与艺术四种方法四种方法领导的科学与艺术八、把握授权的最佳时机八、把握授权的最佳
35、时机1. 1.全部都在处理例行公事或事务性的工作时全部都在处理例行公事或事务性的工作时2. 2.有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时3. 3.在频繁地被下属的请示所打扰时在频繁地被下属的请示所打扰时4. 4.属因工作闲散而绩效低下时属因工作闲散而绩效低下时5. 5.业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时6. 6.时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时7. 7.主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时8. 8.
36、下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时9. 9.发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时10.10.走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时时领导的科学与艺术九九.授权者应该做什么授权者应该做什么1. 1.尽可能简单而直接地授权尽可能简单而直接地授权2. 2.重在授权而不在授予职位重在授权而不在授予职位3. 3.授权要适应组织的目标授权要适应组织的目标4. 4.要事先建立考核目标要事先建立考核目标5. 5.被授权者知
37、道为啥这样做被授权者知道为啥这样做6. 6.向被授权者阐明期望的效果向被授权者阐明期望的效果7. 7.要预料到下属可能提出的问题要预料到下属可能提出的问题8. 8.要估计到可能重复发生的问题要估计到可能重复发生的问题9. 9.被授权者如何做该项工作的设想被授权者如何做该项工作的设想10.10.坚持正面引导而不消极批评坚持正面引导而不消极批评11.11.全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩12.12.信守授权前的奖惩授权诺言信守授权前的奖惩授权诺言领导的科学与艺术十、授权者不应该做的事情十、授权者不应该做的事情1. 1. 不要威胁下属2. 2.不要摆出
38、恩赐的态度3. 3.不仅给答案，还应示范如何做4. 4.不要对问题过于敏感5. 5.避免不断检查工作进展情况领导的科学与艺术二二. .激励的艺术激励的艺术领导的科学与艺术双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就领导的科学与艺术期望理论期望理论期望理论期望理论M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活
39、动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。领导的科学与艺术强化理论强化理论强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。原原 则则领导的科学与艺术激励体系激励体系激励体系激励体系领导的科学与艺术三三. .现代培训理念现代培训理念培训不仅要解决培训不仅要解决培训不仅要解决培训不仅要解决“ “知知知知” ”的层面，更需要通过的层
40、面，更需要通过的层面，更需要通过的层面，更需要通过“ “知行合一知行合一知行合一知行合一” ”，提高竞争力。，提高竞争力。，提高竞争力。，提高竞争力。入职培训入职培训基础培训基础培训岗位的应知应会岗位的应知应会基本管理技能基本管理技能组织行为规范内化组织行为规范内化遵照组织行为准则遵照组织行为准则宣扬组宣扬组织理念织理念知行合一知行合一知知信信言言行行组组织织价价值值观观提高组织业绩提高组织业绩提高组织业绩提高组织业绩提升个人价值提升个人价值提升个人价值提升个人价值个个人人价价值值观观领导的科学与艺术SPSAR教练辅导模型n nS Set the goalset the goals设定目标设定
41、目标n nP Promote discoveryromote discovery鼓励员工去发现鼓励员工去发现 l listen actively isten actively 倾听倾听 DDraw out the consequences raw out the consequences 发掘后果发掘后果 S Share experience hare experience 分享经验分享经验n nS Set parameterset parameters 设定权限设定权限n nA Authorise and empoweruthorise and empower 授权授权n nR Recape
42、cap 回顾总结回顾总结领导的科学与艺术第五篇第五篇: 情景领导力情景领导力领导的科学与艺术情境领导领导的科学与艺术情景领导理论的要点n n我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式而改变我们领导的方式 n n没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式n n将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法n n这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的这种领导方法
43、不一定是最好的，但一定是最合适的领导的科学与艺术员工的准备度（READINESS）n n定义n n在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度表现出的能力与意愿的程度能力能力Ability意愿意愿Willingness准备度准备度Readiness领导的科学与艺术员工的准备度员工的准备度R1n n准备度准备度R1R1的定义：没能力、没意愿或不安的定义：没能力、没意愿或不安n n指标：指标：n n第一次独立开始工作第一次独立开始工作n n因工作而恐慌因工作而恐慌n n不清楚方向不清楚方向n n拖延工作拖延工作n n完不成工作完不成工作n
44、 n对工作有疑问对工作有疑问n n逃避或推卸责任逃避或推卸责任n n有防卫心理或感觉不舒服有防卫心理或感觉不舒服没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低领导的科学与艺术员工的准备度员工的准备度R2n n准备度准备度R2R2的定义：没能力、有意愿或自信的定义：没能力、有意愿或自信n n指标：指标：n n渴望或兴奋渴望或兴奋n n感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应n n表现出一定的能力表现出一定的能力n n乐于接受建议乐于接受建议n n专注专注n n热情热情n n对新工作没经验对新工作没经验没能力没能力没能力没能
45、力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低领导的科学与艺术员工的准备度员工的准备度R3n n准备度准备度R3R3定义：有能力、没意愿或不安定义：有能力、没意愿或不安n n指标：指标：n n第一次独立工作第一次独立工作n n缺乏信心和经验缺乏信心和经验n n需要反馈和鼓励需要反馈和鼓励n n以前表现过很好的知识和技能以前表现过很好的知识和技能n n绩效下滑，因为工作中或工作外的事绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧情而沮丧有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿
46、没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低领导的科学与艺术员工的准备度员工的准备度R4n n准备度准备度R4R4的定义：有能力、有意愿并自信的定义：有能力、有意愿并自信n n指标指标n n持续地高水平表现持续地高水平表现n n能够独立工作能够独立工作n n负责任并乐于工作负责任并乐于工作n n让领导者了解工作进程让领导者了解工作进程n n报喜也报忧报喜也报忧有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意
47、愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低领导的科学与艺术阶段式领导技能第一种领导技巧第一种领导技巧诊断诊断透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧第二种领导技巧灵活性灵活性自然地使用各种领导方式的
48、能力自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧第三种领导技巧建立伙伴关系建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议领导的科学与艺术领导他人的能力不是与生俱来的n n领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式n n当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响而受到不同的影响n n领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素因素n n领导的行为大
49、致可以分为两类领导的行为大致可以分为两类n n工作行为工作行为n n关系行为关系行为关系行为关系行为关系行为关系行为工作行为工作行为工作行为工作行为领导的科学与艺术工作行为n n工作行为定义工作行为定义n n领导为下属定义工作角色，告诉他们领导为下属定义工作角色，告诉他们“ “该做什么该做什么” ”，“ “如何做如何做” ”，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成n n具体表现具体表现n n目标设定目标设定n n组织安排组织安排n n确定时间进度确定时间进度n n指导指导n n控制控制领导的科学与艺术关系行为n n关系行为定义关系行为定义n n领导在进行双向（或多向）沟通时，所
50、采取的倾听、领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为协助、激励和给与社交支持的行为n n具体表现为具体表现为n n支持支持n n沟通沟通n n鼓励互动鼓励互动n n有效倾听有效倾听n n提供反馈提供反馈领导的科学与艺术领导的关系行为与工作行为Combinations of BothCombinations of Both两者的结合两者的结合两者的结合两者的结合通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于人格权利人格权利人格权利人格权利通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于职位权利职位权利职位权利职位权利Relationship Behavior
51、Relationship Behavior关系行为关系行为关系行为关系行为Task BehaviorTask Behavior工作行为工作行为工作行为工作行为领导的科学与艺术领导模式S1S1S1S1告知式告知式告知式告知式（TellingTellingTellingTelling）给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参
52、与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticipatingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行领导的科学与艺术领导者行为的应用S2：高工作/高关系针对无能力但有意愿且自信的针对无能力但有意愿且自信的R2R2n n通过劝说来让员工接受通过劝说来让员工接受n n核对员工对工作
53、的理解核对员工对工作的理解n n鼓励提问鼓励提问n n讨论细节讨论细节n n开发其相应技能开发其相应技能n n解释解释“ “为什么为什么” ”之类的问题之类的问题n n提供给被领导这一步步的步骤（而不是提供给被领导这一步步的步骤（而不是“ “随他去随他去” ”）n n强调如何进行强调如何进行领导的科学与艺术领导者行为的应用S3：高工作/低关系针对有能力但无意愿的针对有能力但无意愿的R3R3n n与员工共同承担决策的责任与员工共同承担决策的责任n n满足员工想要知道的需求满足员工想要知道的需求n n专注于结果专注于结果n n使员工与工作结果相联系来激使员工与工作结果相联系来激励并使员工答应负责励
54、并使员工答应负责针对有能力但感不安的R3由领导与员工共同决策决定下一步的行动鼓励和支持探讨“忧惧”的原因领导的科学与艺术针对有能力有意愿且自信的针对有能力有意愿且自信的R4R4n n倾听最新信息倾听最新信息n n避免超负荷避免超负荷n n鼓励自我决策鼓励自我决策n n全面放手式管理、静观其变全面放手式管理、静观其变n n加强员工主导式的沟通加强员工主导式的沟通n n为开展工作提供必要的支持与资源为开展工作提供必要的支持与资源n n在授权工作时可以不怎么忧惧在授权工作时可以不怎么忧惧n n给予适当的冒险的自由给予适当的冒险的自由领导者行为的应用S4：低工作/低关系领导的科学与艺术型态1：告知型高
55、指导/低支持行为型态2：推销型高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：支持型高支持/低指导行为型态4：授权型低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）领导的科学与艺术建立伙伴关系n n把你的管理模式把你的管理模式/ /领导方式教给员工领导方式教给员工n n在关键职责在关键职责, ,目标目标, ,职业发展上与员工达成一致职业发展上与员工达成一致n n员工同意领导者希望达到的表现水平员工同意领导者希望达到的表现水平, ,并就适当的
56、领导方式并就适当的领导方式达成协议达成协议n n当经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时当经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时, ,应继应继续与员工进行交流续与员工进行交流n n新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革式的变革n n触发领导方式发生变化的关键因素触发领导方式发生变化的关键因素n n业绩业绩领导的科学与艺术第六篇第六篇:中式领导力中式领导力领导的科学与艺术 “三纲三纲 ”立威施恩修德领导的科学与艺术“四德四德”留面子讲平衡够义气分实惠领导的科学与艺术 佛心佛心儒儒法法兵兵道道术术“五常”领导的科学与艺术礼的艺术品的艺术洗的艺术牌的艺术游的艺术吃的艺术“六艺”领导的科学与艺术上朋秘癖隐疾亲“七情”领导的科学与艺术闻问切结转呈启望关系的发展“八步”领导的科学与艺术总 结n n只要我们播下思想的种子，只要我们播下思想的种子， 就会得到行动的果实；就会得到行动的果实；n n只要我们播下行动的种子，只要我们播下行动的种子， 就会得到习惯的果实；就会得到习惯的果实；n n只要我们播下习惯的种子，只要我们播下习惯的种子， 就会得到性格的果实；就会得到性格的果实；n n只要我们播下性格的种子只要我们播下性格的种子, , 就会得到命运的果实！就会得到命运的果实！领导的科学与艺术 谢谢！领导的科学与艺术
