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1、管理咨询第二次报告管理咨询第二次报告 管理模式与组织结构建议管理模式与组织结构建议1企业首次公开发行股票改制重组若干问题企业首次公开发行股票改制重组若干问题的暂行规定的暂行规定第三条第三条1.形成清晰的业务发展战略目标，合理配置存量资源；形成清晰的业务发展战略目标，合理配置存量资源；2.突出主营业务，形成核心竞争力和持续发展的能力；突出主营业务，形成核心竞争力和持续发展的能力；3.避免同业竞争，减少和规范关联交易；避免同业竞争，减少和规范关联交易；4.产权关系清晰，业务、资产、人员、机构、财务独立，自主产权关系清晰，业务、资产、人员、机构、财务独立，自主经营，独立承担责任和风险；经营，独立承担
2、责任和风险；5.建立公司治理的基础，股东大会、董事会、监事会以及建立公司治理的基础，股东大会、董事会、监事会以及经理经理层规范运作。层规范运作。引言引言2杰赛公司总体治理结构方案董事会董事会总裁总裁监事会监事会投资委员会投资委员会战略委员会战略委员会任命、薪酬与考核委员会任命、薪酬与考核委员会股东会股东会审计委员会审计委员会财财务务部部拓拓展展部部总总裁裁办办公公室室企企管管部部人人力力资资源源部部质质量量部部审审计计部部第第七七事事业业部部第第八八事事业业部部 第第一一事事业业部部第第三三事事业业部部第第二二事事业业部部第第六六事事业业部部第第九九事事业业部部第第十十事事业业部部 专家委员会
3、专家委员会规划、控制和监督，服务、支持和培训最高权力机构最高权力机构经营决策机构经营决策机构经营管理及执行操作机构经营管理及执行操作机构本项目工作重点：经理层规范运作本项目工作重点：经理层规范运作业务经营单位业务经营单位3目录1.杰赛管理模式杰赛管理模式2.杰赛现有组织架构中存在的问题杰赛现有组织架构中存在的问题3.组织架构及职能设计组织架构及职能设计4.下阶段工作安排下阶段工作安排5.附：公司部门设置及岗位说明书附：公司部门设置及岗位说明书4不同的管理模式总部职能各异战略战略投资投资决策决策业绩监控业绩监控改变公司整体组合改变公司整体组合强化组合的绩效强化组合的绩效n做出主要的收购、n投资/
4、撤资决定n制定预算限制和现金流目标n非常情况下才介入n按(利润)底线管理业务n提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作n审核业务战略，分配各业务的资源n提出/批准收购/撤资n在批准前检查战略投资的业务逻辑性n根据业务逻辑批准有战略意义的决定n监控计划的实现和主要举措及项目的结果n质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源n审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性n在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准n监控关键的财务、运作和方案指标(每季度)n领导开发和实施n启动和管理投资项目n质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性n详细审阅所有财务和经营业务表现(每月)财务控财务控股公司股公司战略建
5、战略建构式构式战略管战略管控式控式经营式经营式5管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理单一产业领域的有效管理财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系集权分权管理目标总部的核心职能适用性以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各子公司的经营行为的统一和优化公司整体协调
6、成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制营销/销售人力资源多元不相关产业的投资运作相关或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性6战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或管理的重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理管理的重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析总裁战略规划财务部人力资源行政行政人事财务营销技术下属公司经理规划与控制服务公司总部主要起到战略规划，监控与服务职能1.战略部门通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引
7、导2.财务部门通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控3.人力资源，法律等部门则为各分公司提供有规模效应的专业化服务总部通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核不到分公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权7公司总部可以创造的价值 总部创造总部创造价值的功能价值的功能改变公司业务改变公司业务单位的组合单位的组合强化强化组合的绩效组合的绩效如何创造价值如何创造价值n创造一个整体性的远景目创造一个整体性的远景目标和架构标和架构(包括发展更精湛包括发展更精湛的战略远见的战略远见)n规划资源的分配规划资源的分配(包括业务包括业务单位的购买和出售单位的
8、购买和出售)n扮演严格的监管角色，建扮演严格的监管角色，建立起企业文化和流程立起企业文化和流程n确保业务单位之间的价值确保业务单位之间的价值创造创造具体行动具体行动n建立集团的战略性方向建立集团的战略性方向n质询质询/审核业务单位的战略审核业务单位的战略n分配资金及审核重大投资分配资金及审核重大投资方案方案n规划公司组织架构规划公司组织架构n质询质询/审核重大决策审核重大决策n监控业务单位绩效监控业务单位绩效n决定高层主管的人选，并决定高层主管的人选，并激励他们激励他们n提出改善举措提出改善举措n协调单元之间关系和相互协调单元之间关系和相互支持支持n提供部门指导方针提供部门指导方针n提供中央服
9、务提供中央服务创造最创造最大的股大的股东价值东价值8总部职能的几种模式n业务组合业务组合n组织架构组织架构n协同绩效规模协同绩效规模战略建构式战略建构式战略管控式战略管控式n决策的重要性/风险/时间限制n机构成熟度n业务业绩n行业动态n决定因素决定因素n典型活动典型活动n范例范例经营经营战略计划战略计划战略指导战略指导方针方针财务财务n提出并领导大部分的投资计划和改善方法n介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策n联合利华n沃尔玛n麦当劳n以优异的功能帮助处于困境的业务单位n随时介入协调，以保证协力综效n通用电气nBank Onen百事n制定及修正业务单位自行建立的战略n主要检讨业务单
10、位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议n三星n迪斯尼n墨可n在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈n在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误n在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务经营式经营式控股公司控股公司相互关联/整合程度独立的独立的共享技术共享技术共享共享业务系统业务系统同一同一业务系统业务系统nWallenbergnBerkshire HathawaynKKR9不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异(续)n人事管理人事管理n投资投资n协调协调n资源共享资源共享n招聘/解雇n下放给业务部门n无n要求会计上的基本统一性n跟踪最高行政管理人员，听取重要继任
11、议题的意见n建立积极主动的气氛n下放给业务部门n在非常情况下再协调以实现战略协同效应n建立基本的财务及人事政策及流程n制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘n启动改革计划n协调单元之间的联系确保相互支持n对主要的工作建立一致性的策略n解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题n执行/管理计划n管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益n制定全面的功能性政策n共享服务共享服务n无n只提供独特的和非提供不可的中央服务n只要有协同效应或经济效益就提供中央服务n提供几乎所有的中央服务财务控财务控股公司股公司战略建战略建构式构式战略管战略管控式控式经营式经营式10公司总部管理模式的类型及启示启示之一：一个
12、公司的总部的功能与其发展的历史沿革以及所处的发展阶启示之一：一个公司的总部的功能与其发展的历史沿革以及所处的发展阶段有密切的关系。目前，公司总部不能称作纯粹的经营式模式，因为在公段有密切的关系。目前，公司总部不能称作纯粹的经营式模式，因为在公司成立之前，各个事业部就已经独立运行多年，且每个事业部的客户群体司成立之前，各个事业部就已经独立运行多年，且每个事业部的客户群体都不尽相同，增加了总部深度介入的难度；都不尽相同，增加了总部深度介入的难度；启示之二：根据公司的业务构成情况来看以及公司目前的规模和管理能力，启示之二：根据公司的业务构成情况来看以及公司目前的规模和管理能力，选择战略控制式为总部的
13、职能模式，较为合理，但从现在到最终实现总部选择战略控制式为总部的职能模式，较为合理，但从现在到最终实现总部的战略管控模式，需要一段过渡期。在这一段时间内，公司总部需要既对的战略管控模式，需要一段过渡期。在这一段时间内，公司总部需要既对事业部的生产经营进行管理与监督，又要在培育总部的诸如规划、市场研事业部的生产经营进行管理与监督，又要在培育总部的诸如规划、市场研究等管理能力。究等管理能力。11目录1.杰赛管理模式杰赛管理模式2.杰赛现有组织架构中存在的问题杰赛现有组织架构中存在的问题3.组织架构及职能设计组织架构及职能设计4.下阶段工作安排下阶段工作安排5.附：公司部门设置及岗位说明书附：公司部
14、门设置及岗位说明书12公司现行的组织架构董事会董事会监事会监事会总裁总裁专家咨询委员会专家咨询委员会总总裁裁办办公公室室人人力力资资源源部部财财务务会会计计部部企企划划投投资资部部拓拓展展部部质质量量部部 审审计计监监察察室室总裁助理总裁助理第第六六事事业业部部第第一一事事业业部部第第九九事事业业部部第第二二事事业业部部第第三三事事业业部部第第七七事事业业部部第第八八事事业业部部第第十十事事业业部部13公司现有组织架构存在问题及解决方向涉及部门及领域现有组织架构存在问题解决方向董事会董事会运作不规范运作不规范功能不健全功能不健全定义定义董事会职能并根据法律法规设职能并根据法律法规设立立专业委员
15、会，建议设立战略规划委员会、薪酬与考核委员会，审计监察委员会待时机成熟后设置。企划投资部企划投资部公司战略规划的功能、投资预测与资产运公司战略规划的功能、投资预测与资产运营以及对下属事业部经营策略的实质性的营以及对下属事业部经营策略的实质性的指导功能应该完善和加强指导功能应该完善和加强部门应设置专门的规划岗位，配合公司战略规划委员会制定公司战略，并在公司战略的指导下制定制定公司年度经营计划，对处于困难的事业部应该协助其制定经营与竞争策略；明确年度经营计划和固定资产管理的工作流程；对事业部生产管理方面的功能应该逐步弱化。14公司现有组织架构存在问题及解决方向（续）涉及部门及领域现有组织架构存在问
16、题解决方向拓展部拓展部研发工作定位需要更清晰，项目管理研发工作定位需要更清晰，项目管理的流程需要更加规范的流程需要更加规范研发工作的定位不是很明确，与事业部的研发工作内容没有清晰划分研发管理的体系及流程不是很清晰，研发项目的管理流程没有规范化公司的研发定位在中长期战略性技术与产品的研发，研发的费用应固定从年销售收入中按比例提取；设立研发中心，规范研发项目的管理流程，使项目立项到项目验收的所有过程按照规范化的流程管理；市场信息研究功能薄弱市场信息研究功能薄弱缺少超前意识，研发和产品更多地是在追逐市场、弥补市场市场研究功能的缺失，使研发项目的论证以及公司的中长期技术规划工作没有数据支持，决策的质量
17、不能保证设置市场信息管理岗位，在公司内部建立起市场信息报告与研究体系，对市场信息进行不间断的收集与分析；市场拓展没有充分发挥协同作用市场拓展没有充分发挥协同作用目前只起到一个简单宣传的功能各事业部的市场营销各自为政，造成资源浪费标准化体系建设职能与拓展部功能不相标准化体系建设职能与拓展部功能不相协调协调研究市场拓展工作中有协同效应的工作环节，并对这些环节集中管理：如品牌建设，渠道建设以及公关工作等。考虑将这部分职能划归企划投资部统一管理15公司现有组织架构存在问题及解决方向（续）涉及部门及领域现有组织架构存在问题解决方向财务部财务部财务管理的功能相对于核算功能较弱财务管理的功能相对于核算功能较
18、弱把财务管理于会计核算功能分开，清晰财务管理的工作内容以及规范财务管理的工作流程信息化建设落后，基础数据不能够及时信息化建设落后，基础数据不能够及时准确上传，造成管理决策上的滞后准确上传，造成管理决策上的滞后应该选择更加适合公司的财务管理软件，并对下属事业部进行财务软件使用方面的培训，提高下属事业部财务会计人员的业务素质公司没有进行全面的预算管理，因此公公司没有进行全面的预算管理，因此公司的资金使用计划性不强，造成事业部司的资金使用计划性不强，造成事业部在资金的使用上对公司总部的工作存在在资金的使用上对公司总部的工作存在意见意见建立健全规范的公司全面预算管理的流程，明确各级管理部门对资金使用的
19、审批权限，根据公司的各项预算做好年度的资金计划。16公司现有组织架构存在问题及解决方向（续）涉及部门及领域现有组织架构存在问题解决方向人力资源部人力资源部部门的服务定位需要更加清晰，与事业部部门的服务定位需要更加清晰，与事业部人力资源管理权责需要进一步明确人力资源管理权责需要进一步明确把部门职能定位在对公司总部及事业部关键技术于管理人才的管理上，对事业部的一般员工的人事管理充分放权，但是要对事业部人力资源管理人员进行指导与培训以提高其业务素质。在绩效考核与薪酬激励两项工作的结合上在绩效考核与薪酬激励两项工作的结合上没有决策权，致使公司的考核工作的实际没有决策权，致使公司的考核工作的实际的意义不
20、大的意义不大配合公司的全面预算体系，建立以业绩为导向的绩效考核体系。规范绩效考核的流程。人力资源部应该有权限来根据考核结果采取相应的奖惩措施并对公司的薪酬制度进行一年一度的修改。人事档案信息管理急需建立，需要建立公人事档案信息管理急需建立，需要建立公司人才库，对关键人才进行培养和保留司人才库，对关键人才进行培养和保留设置人事档案与信息管理岗位，对公司员工人事信息进行管理，使公司的人事档案管理最终与7所分开，达到上市公司与大股东“三分开”的要求。17民族现有组织架构存在问题及解决方向（续）涉及部门及领域现有组织架构存在问题解决方向总裁办公室总裁办公室协助事业部申请各项优惠政策以及有关协助事业部申
21、请各项优惠政策以及有关政府项目开拓的力度不够政府项目开拓的力度不够单个事业部从事政府公关工作能力有限单个事业部从事政府公关工作能力有限须总部专职部门介入须总部专职部门介入在政府攻关方面，专家委员会可以协助办公室开展工作部门定位需要更加清晰部门定位需要更加清晰重新定位部门职能，把相关关键职能行使的流程规范化。18目录1.杰赛管理模式杰赛管理模式2.杰赛现有组织架构中存在的问题杰赛现有组织架构中存在的问题3.公司组织架构及职能设计建议公司组织架构及职能设计建议4.下阶段工作安排下阶段工作安排5.附：公司部门设置及岗位说明书附：公司部门设置及岗位说明书19 中国上市公司治理准则（修订稿）1.上市公司
22、董事会要按照股东大会的有关决议，设立战略决策、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。监察委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任负责人，监察委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士2.战略规划委员会的主要职能是：制定公司长期发展战略监督、核实公司重大投资决策3.审计委员会的主要职能是：检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序与公司外部审计机构进行交流对内部审计人员及其工作进行考核对公司的内部控制进行考核检查、监督公司存在或潜在的各种风险检查公司遵守法律、法规的情况20 中国上市公司治理准则（修订稿）4.提名委员会的主要职能是：分析董事会构成情况，明确对董事的要求制定董事选择的标准和程序
23、广泛搜寻合格的董事候选人对股东、监事会提名的董事候选人进行形式审核确定董事候选人提交股东大会表决5.薪酬与考核委员会的主要职能是：负责制定董事、监事与高级管理人员考核的标准，并进行考核负责制定、审查董事、监事、高级管理人员的薪酬政策与方案6. 各专门委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见21相关法律法规对杰赛组织架构的启示启示之一：董事会应该较为深入地参与企业经营决策启示之二：在董事会与经理层间形成明确的权责分工董事会：公司决策机构经理层：公司决策执行机构启示之三：委员会是非常有效的决策形式，在董事会下建立相关专业委员会不仅能够提高决策、风险控制的专业性，而且是符合法律规定的必要条件。近期
24、内公司将改组成为股份有限公司，因此董事会的建设工作尤为重要：目前最为紧要的是设立战略规划委员会、提名（任命）、薪酬与考核委员会；建立符合法律规定的独立董事制度22公司组织架构设置的考虑因素q根据上述从法律法规、公司战略、公司组织架构现存问题、管理和业务流程四个方面的分析，结合杰赛公司的实际情况，杰赛公司总部的组织架构基本的设置原则如下：法律法规方面：根据上市公司治理准则的要求，完善法人治理结构根据法律法规要求，建立独立董事制度设立专业委员会，包括提名、薪酬与考核委员会，战略规划委员会，监察审计委员会（缓设）23公司组织架构设置的考虑因素（续）公司战略方面：提升公司市场营销管理以及品牌建设功能提
25、高人力资源管理、研发管理、信息技术管理的专业化程度提升公司的政府公关和客户公关能力公司组织架构现存问题方面：规范法人治理结构使各项职能的归口更加合理加强对于事业部的服务与监督根据公司业务发展的要求增置相应的岗位24公司组织架构设置的考虑因素（续）业务和管理流程方面：设计战略管理流程，明确战略规划委员会和战略管理小组的工作内容和程序设计全面预算管理流程，明确公司每一个部门在全面预算管理体系中的职能与权限；设计与全面预算管理系统相配合的绩效考核系统，使公司的考核真正能成为业绩导向的考核系统；设计市场信息研究与品牌建设管理流程，明确拓展部的工作内容，使公司的市场营销管理更具协同作用。25公司组织架构
26、发展阶段说明在考虑上述原则设计组织架构时，同样需要结合杰赛公司的接受情况，以及公司实际发展过程中的需求，组织架构的转变将会经历如下三个阶段：过渡阶段，公司总部要成为真正行使战略管控职能的总部：此阶段杰赛刚刚转制为股份有限公司，应该建立规范的股份有限公司法人治理结构明确定义总部与下属事业部的职能、分工与合作初步形成以战略为导向、以全面为预算基础、以绩效考核为过程监督的管理体系中期阶段公司的业务处于进一步扩展的阶段，公司开始进行资本运作以及业务重新整合，逐步突出自己的主营业务，公司总部将行使战略构建式的职能，公司经营环境会更加复杂，经营风险会进一步加大：进一步强化公司的法人治理结构与业务管理体系初
27、步形成立体的风险防范的架构为日后的集团化经营打下基础未来阶段形成集团化运作模式，通过股权控制管理子公司经营，公司总部成为财务控股公司26杰赛公司总部组织架构过渡方案董事会董事会总裁总裁监事会监事会战略规划委员会战略规划委员会监察审计委员会监察审计委员会任命、薪酬与考核委员会任命、薪酬与考核委员会股东会股东会董事会办公室董事会办公室战战略略管管理理小小组组财财务务部部拓拓展展部部总总裁裁办办公公室室企企管管部部人人力力资资源源部部质质量量部部审审计计部部第第七七事事业业部部第第八八事事业业部部 第第一一事事业业部部第第三三事事业业部部第第二二事事业业部部第第六六事事业业部部第第九九事事业业部部第
28、第十十事事业业部部 专家委员会专家委员会总裁办公会总裁办公会27杰赛公司总部组织架构过渡方案（续）杰赛公司总部杰赛公司总部 审计部审计部 财务部财务部拓展部拓展部 企管部企管部 办公室办公室 人力资源部人力资源部 规划室规划室经营管理室经营管理室市场信息室市场信息室研发中心研发中心 营销室营销室资金会计室资金会计室财务管理室财务管理室规划室规划室人事室人事室质量部质量部 28杰赛公司总部组织架构过渡方案说明架构设置设置说明1、董事会下暂设两个专业委员、董事会下暂设两个专业委员会会分别从公司经营战略规划、人力资源管理的角度为董事会决策提供建分别从公司经营战略规划、人力资源管理的角度为董事会决策提
29、供建议和参考意见，最后由董事会进行决策议和参考意见，最后由董事会进行决策2、董事会下设董事会办公室，、董事会下设董事会办公室，董事会秘书担任办公室主任董事会秘书担任办公室主任提高董事会的决策效率、增强内部董事、外部董事和独立董事间的沟提高董事会的决策效率、增强内部董事、外部董事和独立董事间的沟通通3、在目前公司治理结构不完善、在目前公司治理结构不完善的情况下，由总裁办公会进的情况下，由总裁办公会进行对大部分的重大决策行对大部分的重大决策总裁办公会是一种民主决策形式，由总裁、专家以及各个职能部门总总裁办公会是一种民主决策形式，由总裁、专家以及各个职能部门总经理组成，总裁有最终否决权。总裁办公会定
30、期举行，就以下方面进经理组成，总裁有最终否决权。总裁办公会定期举行，就以下方面进行决策：年度预算案、年度绩效考核、重大销售与采购、重大投融资行决策：年度预算案、年度绩效考核、重大销售与采购、重大投融资项目、重大制度改革以及其他任何对公司的经营有重大影响的决策。项目、重大制度改革以及其他任何对公司的经营有重大影响的决策。在遇到突发事件时总裁可以随时召开总裁办公会在遇到突发事件时总裁可以随时召开总裁办公会29杰赛公司总部组织架构过渡方案说明（续）架构设置设置说明4、战略规划委员会下设战略管、战略规划委员会下设战略管理小组理小组目前是战略的初推行阶段，考虑以企管部部规划室为主要力量协助战目前是战略的
31、初推行阶段，考虑以企管部部规划室为主要力量协助战略规划委员会进行工作，日后规划室会发展称战略规划部略规划委员会进行工作，日后规划室会发展称战略规划部5、加强财务部财务管理功能、加强财务部财务管理功能财务部设置财务管理室和会计核算室，财务管理室负责推行公司的全财务部设置财务管理室和会计核算室，财务管理室负责推行公司的全面预算管理，会计核算室保证公司的财务信息及时准确上传面预算管理，会计核算室保证公司的财务信息及时准确上传6、拓展部研发与市场推广一体、拓展部研发与市场推广一体化化设置市场信息管理岗位、设置研发中心、设置整合营销管理岗位，使设置市场信息管理岗位、设置研发中心、设置整合营销管理岗位，使
32、公司的研发工作更具市场导向，使公司的品牌推广和渠道建设更具协公司的研发工作更具市场导向，使公司的品牌推广和渠道建设更具协同作用同作用7、人力资源部、人力资源部8、办公室、办公室增设人事信息管理岗位，加强绩效考核管理的决策功能增设人事信息管理岗位，加强绩效考核管理的决策功能下设法律事务专员下设法律事务专员30杰赛公司总部组织架中期方案董事会董事会总裁总裁监事会监事会战略规划委员会战略规划委员会监察委员会监察委员会任命、薪酬与考核委员会任命、薪酬与考核委员会股东会股东会董事会办公室董事会办公室战战略略规规划划部部运运营营副副总总裁裁技技术术副副总总裁裁行行政政副副总总裁裁内内审审部部财财务务总总监
33、监业业务务群群一一业业务务群群三三业业务务群群二二风险控制委员会风险控制委员会监监察察审审计计部部人人力力资资源源部部总总裁裁办办公公室室会会计计核核算算部部信信息息技技术术服服务务中中心心研研发发中中心心资资金金中中心心质质量量部部市市场场部部证证券券投投资资部部培培训训中中心心控控股股子子公公司司参参股股子子公公司司财财务务管管理理部部31杰赛公司总部组织架构中期方案简要说明架构设置设置说明1、董事会增设监察委员会、董事会增设监察委员会增设监察委员会，成立独立于经营层的监察审计部，有利于控制经营增设监察委员会，成立独立于经营层的监察审计部，有利于控制经营风险，符合有关上市公司的法律法规要求
34、风险，符合有关上市公司的法律法规要求2、战略管理部取代原先的战略、战略管理部取代原先的战略管理小组管理小组经过一段时间的战略推进、战略管理小组逐渐成熟、而且战略管理经过一段时间的战略推进、战略管理小组逐渐成熟、而且战略管理的任务较为繁重，有必要成立一个部门协助公司进行战略管理的任务较为繁重，有必要成立一个部门协助公司进行战略管理3、任命运营副总裁、任命运营副总裁经过一段时间，根据各个事业部的经营状况、发展前景以及于杰赛公经过一段时间，根据各个事业部的经营状况、发展前景以及于杰赛公司形象的匹配程度等因素，公司原有业务重新整合，任命专职副总裁司形象的匹配程度等因素，公司原有业务重新整合，任命专职副
35、总裁来管理这些业务，并且把市场部和营销部归于运营副总裁的管理，这来管理这些业务，并且把市场部和营销部归于运营副总裁的管理，这样有利于集中对原有业务进行拓展。样有利于集中对原有业务进行拓展。32杰赛公司总部组织架构中期方案简要说明（续）架构设置设置说明4、研发中心从拓展部分离出来、研发中心从拓展部分离出来公司规模扩大，研发工作应该更加注重于中长期的项目，项目投资规公司规模扩大，研发工作应该更加注重于中长期的项目，项目投资规模于时间跨度、管理难度需要专门的部门管理；拓展部功能更加集中，模于时间跨度、管理难度需要专门的部门管理；拓展部功能更加集中，主要负责原有业务的市场营销的管理，归口于营运副总裁；
36、主要负责原有业务的市场营销的管理，归口于营运副总裁；5、设置信息技术服务中心、设置信息技术服务中心公司规模扩大，管理对信息技术的依赖性加强，客观上需要增设信息公司规模扩大，管理对信息技术的依赖性加强，客观上需要增设信息管理部门，与研发中心归于技术副总裁管理；管理部门，与研发中心归于技术副总裁管理；5、资金中心从财务部分离出来、资金中心从财务部分离出来有利于控制公司整体的财务成本和财务风险；有利于控制公司整体的财务成本和财务风险；6、投资管理部取代企管部、投资管理部取代企管部公司上市融资后公司的资本运作力度加大，需要专门的部门对投资项公司上市融资后公司的资本运作力度加大，需要专门的部门对投资项目
37、进行全过程的管理；目进行全过程的管理；7、人力资源部下设培训中心、人力资源部下设培训中心在公司业务迅速发展的过程中，总部人力资源对部门加大对于员工的在公司业务迅速发展的过程中，总部人力资源对部门加大对于员工的培训力量，提高员工的核心能力和专业能力培训力量，提高员工的核心能力和专业能力33建立公司的治理结构公司治理结构组成构成部分构成部分主要职责主要职责 人员组成人员组成董事会董事会监事会监事会管理层管理层监督和考核董事会的表现和业绩，对董事监督和考核董事会的表现和业绩，对董事会起制衡作用会起制衡作用代表股东权益，监督管理层（但要避免直代表股东权益，监督管理层（但要避免直接干涉日常管理）接干涉日
38、常管理） 指导并协助公司企管部制定并监督实施长指导并协助公司企管部制定并监督实施长期战略，并批准重大决策期战略，并批准重大决策发展、评估和激励管理层发展、评估和激励管理层负责企业的日常运作和管理负责企业的日常运作和管理内、外部监事内、外部监事投资方监事投资方监事投资方选派投资方选派内、外部招聘内、外部招聘内、外部董事内、外部董事投资方董事投资方董事34公司治理结构董事会董事会的职责监督而非日常管理监督和评估战略规划和年度预算审核重大投资计划审批公司利润分配方案和红利方案决定公司增减注册资金及发行公司债券方案决定公司合并、分立和解散方案决定公司内部组织结构和高层管理机构设置批准公司重大决策批准公
39、司重大决策负责公司总经理的继任计划，聘任或解聘总经理根据总经理提名，聘任或解聘副总经理、财务总监等高管人员评估最高管理层的业绩，决定高管人员的薪酬计划制定和维持规（秩序）来保证公司运作符合法律和道德规范监督管理层监督管理层制定或修改公司章程召集股东大会，并向股东大会报告工作协调和执行股东大会决议负责与外部股东的沟通计划与股东沟通与股东沟通董事人员的推荐董事会换届董事会议的设定、日程和议题安排董事会自身建设董事会自身建设35公司治理结构董事会董事会设计应遵循的原则遵循原则遵循原则原因原因保持独立性保持独立性董事有丰富经董事有丰富经验验规模要适当规模要适当负责检查、监督管理负责检查、监督管理层的不
40、正当行为；选层的不正当行为；选择、评估管理层择、评估管理层为管理层提供方向性为管理层提供方向性建议和指导对行业和建议和指导对行业和公司具有一定的了解公司具有一定的了解过多或过少均影响董过多或过少均影响董事会的有效运作；易事会的有效运作；易于同高层管理团队和于同高层管理团队和股东沟通股东沟通保持一定数量的保持一定数量的独立董事，分离独立董事，分离董事长和总经理董事长和总经理选举的董事具有选举的董事具有董事会所需的技董事会所需的技能能减少内部董事人减少内部董事人数借鉴外部公司数借鉴外部公司做法做法实现手段实现手段36公司治理结构董事会董事会内设立内部专门委员会，以提高董事会工作效率和效果董事会设立
41、内部委员会的意义：董事会设立内部委员会的意义：使董事会正式会议能完全集中讨论最重要的问题使董事会正式会议能完全集中讨论最重要的问题（议题）（议题）重点处理由于全体董事大会限制，难于解决或复重点处理由于全体董事大会限制，难于解决或复杂的问题杂的问题使专门委员会的董事侧重于他们熟悉的问题，有使专门委员会的董事侧重于他们熟悉的问题，有效利用其专长效利用其专长使独立董事能参与处理强调客观性的问题使独立董事能参与处理强调客观性的问题37公司治理结构董事会董事会议与专门委员会的职责分工专门委员会专门委员会董事会会议董事会会议责成专门委员会就专项议题展开工作责成专门委员会就专项议题展开工作就专门委员会提交的
42、结果及建议作出最后决策就专门委员会提交的结果及建议作出最后决策就专向议题提案就专向议题提案就专项议题同公司管理层沟通和质询就专项议题同公司管理层沟通和质询提交建议，供董事会决策提交建议，供董事会决策38公司治理结构董事会专业委员会内部专业委员会职能审计委员会审计委员会任命、考核和任命、考核和薪酬委员会薪酬委员会战略委员会战略委员会审核和监督财务汇报体系和财务运营状况监控高层管理人员的行为，以保证其合法利用职权对资源利用的有效性进行判断和建议负责高层管理人员的任命、业绩评估和薪酬确定制定管理层培养和接班计划公司发展远景布置战略研究审批发展规划审核公司年度经营计划投资委员会投资委员会审批重大投资计
43、划监督重大投资计划实施投资回报的考核评估39公司治理结构董事会专业委员会内部专业委员会构成审计委员会审计委员会任命、考核和任命、考核和薪酬委员会薪酬委员会战略委员会战略委员会董事独立董事董事人力资源专家董事独立董事总裁企划部总经理行业专家经济专家投资委员会投资委员会董事独立董事总裁企划部总经理拓展部总经理财务部总经理财务专家40公司治理结构董事会董事会人员的组成国外公司情况国外公司情况我国我国公司法公司法规定规定中国证监会规定中国证监会规定据光辉国际（KORN/FERRYORGANIZATIONALCONSULTING）对国外公司的调查：一般公司董事会设有9位外部董事、3位内部董事（CEO、C
44、OO、CFO）对于大型上市公司，董事会规模以815人为宜董事会可能下设几个专门委员会，如审计、薪酬与考核、战略决策等有限责任公司董事会成员为313人国有独资公司董事会成员为39人股份有限公司董事会成员为519关于在上市公司建立独立董事的指导意见中规定，任何上市公司在2002年6月30日前董事会成员中应当至少包括2名独立董事，在2003年6月30日前至少包括三分之一独立董事41公司治理结构董事会国内企业董事会组成举例其他专业委员会其他专业委员会战略规划委员会战略规划委员会任命、考核与薪酬委员会任命、考核与薪酬委员会审计委员会审计委员会监事会监事会董事会董事会股东大会股东大会独立外部监事独立外部监
45、事2股东代表股东代表3雇员代表雇员代表2外部董事外部董事3投资方董事投资方董事7外部独立董事外部独立董事3投资方董事投资方董事2独立董事独立董事2投资方董事投资方董事2独立董事独立董事2投资方董事投资方董事2独立董事独立董事242公司总部职能部门设置原则公司职能管理机构设置（一）总部职能部门向总裁（副总裁）提供建议，并通过管理流程代表高层对下进行职能管理。无决策权，一般不干涉下属企业的日常经营。职能部门及职责设置应随公司战略调整或业务发展而适时充实或调整充分、准确、及时的信息支持总部设计要尽量扁平化，减少管理层次调整部分职能部门，增设某些部门缺省职责，并明确各岗位职责，使得部门间职责清晰，避免
46、交叉强化总部的规划（战略及业务）和服务、控制并重的职能管理信息系统的建立和完善 主要原则主要原则 对公司的启示对公司的启示43公司总部职能部门设置原则公司职能管理机构设置（二）各下属企业（业务单元）总经理代表公司总裁管理下属业务下属企业（业务单元）必须获得足够、有效的职能支持，以实现其业绩指标财务和审计要实行总部一条线管理各事业部设置必要的职能支持。公司总部和事业部职能部门间要保持顺畅的业务指导和沟通关系事业部职能部门设置不一定强调与公司总部上下对口总部向事业部委派财务和审计人员，保证总部对财务、审计管理工作的直接领导 主要原则主要原则 对公司的启示对公司的启示44公司总部监督、规划、服务、支
47、持职能杰赛公司总部杰赛公司总部企管部企管部财务管理部财务管理部审计部审计部1.制定和优化公司财务制度2.公司总部资金预算及资金管理3.公司总部投、融资及资金预算4.编制公司总部合并报表5.事业部日常经营财务报告与分析6.财务管理信息系统的维护7.公司资本运作规划8.ISO9000体系的部门归口管理1.制订内审制度、计划并组织实施2.审计监督所属单位财务管理、财务核算及经济效益3.重大技改技措项目和建设工程预、决算审计4.大宗采购项目的审计5.高中层管理人员任期或离任经济责任审计6.对外合资、合作项目审计7.ISO9000体系的部门归口管理1.在战略规划委员会的指导下制定公司中长期发展战略2.组
48、织制定事业部的发展战略3.组织制定公司总体年度经营目标和计划4.审核公司总部下属公司年度经营目标和计划5.组织制定下属事业部经营考核指标及标准6.监督与调整下属公司经营计划的执行7.考核下属公司经营计划完成情况8.大宗采购的审核9.为事业部正常的生产经营提供后勤保障10.ISO9000体系的部门归口管理 质量部质量部1.保障公司ISO9000质量体系的正常运转；2.保证公司质量ISO9000体系通过的年度监督检查；3.负责公司有关质量体系的培训工作；4.考核公司各部门质量管理工作45公司总部监督、规划、服务、支持职能（续）杰赛公司总部杰赛公司总部1.当地政府部门的协调、沟通2.公司总部法律诉讼
49、的处理，合同的审核3.各种会议的筹备与组织，会议决议的上传下达，执行情况的监督4.公司的接待工作组织与安排5.信访工作的接待、处理与反馈6.公司总部机要工作的管理7.ISO9000的部门归口管理拓展部拓展部人力资源部人力资源部1.为公司战略规划活动提供信息与数据支持2.收集、分析技术和市场信息，3.进行战略性营销工作4.开展国际技术交流与合作，进行国际市场的拓展5.组织进行公司中长期研发项目的进行6.组织进行研发成果的初期市场拓展工作7.对公司的知识产权进行管理1.公司人力资源政策的制定与调整2.事业部人力资源规划指导3.公司后备管理人员与技术人员培养计划与执行4.公司总部职能部门的人事管理5
50、.公司总部机关以及事业部关键技术和管理人员培训计划与执行6.公司总部以及事业部关键技术于与管理人员招聘工作的执行与管理7.总部职能部门以及事业部总经理、副总经理的业绩考核与评估8.ISO9000的部门归口管理公司总部办公室公司总部办公室46需要增加或强化的职能1.市场研究（市场信息、技术信息的收集与分析）2.研发项目的评估与筛选3.研发项目的全过程管理4.负责公司产品标准化体系的建设与维护工作5.公司品牌管理6.公关关系管理7.营销网络的建设与管理8.负责向政府机关的项目申报工作9.负责公司技术文件的档案管理1.公司预算管理2.资金计划管理 3.财务分析与监督4.财务信息化工作5.对下属事业部
51、财务人员的技能与素质培训1.公司绩效考核体系的建设与组织实施2.绩效考核与薪酬制度的配套工作3.公司人事档案管理4.年度组织机构调整工作 5.对下属事业部人力资源管理人员的技能和素质培训6.总部和事业部关键管理和技术人员的招聘1.公司中长期战略规划的制定2.公司各个事业部中长期规划的制定3.公司年度经营目标和计划的制定、实施以及监督4.协助下属事业部竞争策略的制定5.公司大宗采购的审核6.下属事业部经营业绩指标及标准的制定7.协调各个职能部门之间、职能部门与事业部之间的关系杰赛公司总部杰赛公司总部 审计部审计部 财务部财务部拓展部拓展部 企管部企管部 办公室办公室 人力资源部人力资源部 1.进
52、行审计制度建设2.审计监督所属单位财务管理、核算及经济效益3.重大技改技措项目和建设工程预、决算审计4.高中层管理人员任期或离任经济责任审计5.对外合资、合作项目审计6.报表审计7.大宗采购项目审计1.政府公关2.投诉处理3.企业文化建设4.法律事务5.会议决议实施情况的跟踪与监督6.负责公司行政文件的档案管理47机构设置机构设置设计思路设计思路企管部总经理（企管部总经理（1人）人）经营管理室（经营管理室（2人）人） 规划室（规划室（2人）人）后勤保障室（后勤保障室（1人）人）公司总体中长期发展战略管理-战略制定-战略调整-事业部中期规划年度经营计划-事业部年度经营指标确定-辅助制定事业部经营
53、策略公司业务的组合的评估与重组；公司产业投资研究与评估重大投资项目的可行性研究公司日常运营的监督与管理事业部经营业绩的月度、季度与年度考核固定资产投资计划与审核协助财务部做好库存管理对大宗采购的审核公司标准化体系建设与管理ISO9000部门归口管理安全生产的监督与管理固定资产使用情况监督检查与管理生产资源的调配（水、电、气、厂房、网络等）各类统计报表的收集、编制企管部组织设计企管部组织设计本部门强化了企业战略规划、年度经营计划管理的职能，岗位设置由原来的3人增加到至少5人；本部门把战略经营规划和生产管理结合在一起，更适合目前杰赛公司的规模，能够提高管理的效率；本部门单独设立后勤保障室，以便于统
54、一调配生产辅助性资源。48设计思路设计思路规划室（规划室（2人）人）规划专员助理（规划专员助理（1人）人）规划专员（规划专员（1人）人）规划室的功能设置强调了公司中长期发展战略规划以及事业部中长期的制定，以体现总部对事业部的战略管控作用；在战略规划的指导下，根据公司实际经营状况和市场预测制定年度总体的年度经营计划；各事业部根据总体年度经营计划制定符合自己发展的年度经营计划，并与总部规划室沟通调整总部规划室针对各事业部的日常经营策略提供指导性服务结合公司不同发展阶段对业务组合进行调整，以突出战略重点为配合公司未来发展规模的不断扩大和上市的目标，逐渐培育公司资本运作的能力协助战略规划委员会制定公司
55、中长期发展战略-确定公司使命-制定公司长远发展战略目标-制定详细的发展战略规划-随着公司的发展不断进行战略规划的调整组织制定各个事业部中长期规划事业部定位事业部竞争战略企管部组织设计企管部组织设计企管部岗位设置与岗位职责企管部岗位设置与岗位职责规划室规划室制定年度经营计划-制定公司总体年度经营计划-根据总体经营计划，与事业部共同制定年度经营指标-辅助事业部制定经营策略公司业务组合的评估与重组-当前业务组合评估-在公司不同发展阶段进行业务组合调整公司产业投资研究与评估-对外投资项目可行性研究-拟订项目投资方案公司重组并购可行性研究49企管部组织设计企管部组织设计设计思路设计思路经营管理室（经营管
56、理室（2人）人）经营管理助理（经营管理助理（1人）人） 经营管理专员经营管理专员（1人）人）经营管理室的功能主要是对事业部日常经营情况的监督与考核；在管理功能上需要注意的是加强服务、监督和控制，不是深入到事业部的具体运营中去；考虑到质量部的部长同时兼任7所质量体系的管理工作，本室应该协助质量部部长做好公司内部的质量体系运行的监督与指导工作。公司日常运营的监督与管理-监督事业部年度经营计划的执行事业部经营绩效考核-建立事业部绩效考核标准-月度、季度、年度计划指标完成情况考核固定资产管理-新投资固定资产计划审核-协助后勤人员进行固定资产日常管理采购管理-大宗采购的审批协助质量部部长对ISO900体
57、系的运行进行监督与指导协助经营管理专员进行对事业部的日常经营管理公司标准化建设与管理企管部岗位设置与岗位职责企管部岗位设置与岗位职责经营管理室经营管理室50机构设置机构设置设计思路设计思路拓展部总经理（拓展部总经理（1人）人）研发管理室（研发管理室（3人）人） 市场信息室（市场信息室（2人）人）营销管理室（营销管理室（3人）人）本部门的最重要的任务之一是使公司的研发工作与市场营销工作更加紧密地结合起来；本部门新设市场信息室，专职对杰赛经营产品所在的行业进行不间断的信息收集和研究，为公司的决策部门提供数据支持；研发中心常设两个专职管理岗位，研发人员的配备应根据研发的实际情况而定；本部门新设营销管
58、理室，统一管理事业部渠道建设、公司的品牌推广，公共关系，增加部门之间的协同作用，降低管理成本常规市场信息的定期收集、整理与分析；常规技术信息的定期收集、整理和分析；专项市场与技术的收集、整理和分析；负责组织研发项目的立项、论证与选项工作；负责研发项目的全过程管理（项目预算、工作计划、研发人员选聘、过程关键点考核、项目成果评审等)指导和协助事业部销售部门制定市场策略；统一管理公司的品牌统一管理公司的驻外办事处协助部长进行公共关系管理与国外公司的合作以及海外业务拓展公司网站的建设与管理客户服务热线研发产品的初期市场拓展工作拓展部组织设计拓展部组织设计51机构设置机构设置设计思路设计思路市场信息室市
59、场信息室 市场信息研究专员（市场信息研究专员（1人）人）市场信息研究助理（市场信息研究助理（1人）人）本室设置主任一名和主任助理一名，主任助理全面协助主任进行工作；市场信息室要与事业部销售人员共同组成公司的商业情报体系；事业部的销售人员必须有市场信息收集的职责；信息情报工作是一项常年的不间断工作；信息工作的重点在行业信息、竞争对手信息收集和分析两个方面1.负责建立公司的市场信息情报体系；2.收集、整理、汇总市场、技术信息；3.分析、撰写文件/报告；4.向公司领导定期提交报告；5.向各部门分发相关信息资料/报告；6.确定事业部、相关部门的信息上报的内容、格式、频率及上报时间；7.培训各部门，下属
60、公司信息管理人员，并对信息工作进行考核；8.信息/报告的整理归档；9.信息保密管理拓展部组织设计拓展部组织设计市场信息室市场信息室52机构设置机构设置设计思路设计思路研发中心（暂定研发中心（暂定2人）人） 研发管理专研发管理专员（员（1人）人）研发管理专研发管理专员助理（员助理（1人）人）设立研发部对中长期的研发项目选项、立项、过程、成果进行一体化管理；项目组的研究人员可以从事业部抽调，也可以从外部招聘；拓展部组织设计拓展部组织设计研发中心研发中心制定公司研发战略与年度研发计划；年度研发基金工作的申请；收集并审核事业部研发需求，编制年度研发预算；根据研发需求与技术发展趋势寻求备选研发项目；组织
61、各方面的内外部专家和领导进行项目的筛选工作；制定研发项目管理的标准流程；负责研发项目的各项后勤保障工作；根据既定研发项目需求协助人力资源部进行研发技术与管理人才的招聘工作；负责研发成果的产品化和并协助本部门市场营销室前期市场开发工作；ISO9000部门归口工作的管理项目组项目组53机构设置机构设置设计思路设计思路营销管理室营销管理室 营销管理专员与专员营销管理专员与专员助理（助理（2人）人）设置本室的主要目的是整合杰赛的营销资源，进行战略性的营销工作，同时为事业部制定竞争策略的提供帮助与支持拓展部组织设计拓展部组织设计营销管理室营销管理室 网站管理与客户服务网站管理与客户服务（1人）人） 根据
62、公司整体战略制定、实施和调整品牌推广战略；统一管理公司驻外办事处；协助事业部策划和实施其产品推广计划；公司参加各类展览会的筹备工作研发新产品的初期市场拓展工作；协助事业部研究主要竞争者和上下游企业的营销活动，提供高水平的研究报告和对策建议；协助事业部人力资源经理招募、训练、培养市场研究与开发人员 涉外业务拓展涉外业务拓展（1人）人） 公司网页的定期更新往来的电子邮件、传真以及电话的处理；客户来函、来电的处理及上报工作与国外合作伙伴的联系、谈判海外市场的拓展工作54机构设置机构设置设计思路设计思路财务组织设计财务组织设计财务部总经理（财务部总经理（1人）人）财务管理室（财务管理室（5人）人）会计
63、核算室（会计核算室（4人）人）财务总监（财务总监（1人）人）资资产产核核算算与与债债权权债债务务核核算算（ 1人人）电电算算系系统统维维护护管管理理（ 1人人）收收入入、成成本本费费用用管管理理（ 1人人）出出纳纳（ 1人人）财财务务分分析析（ 1人人）财财务务预预算算资资金金管管理理（ 1人人）事事业业部部财财务务管管理理（ 3人人）税税务务核核算算共共3人人财务部必须起到支持公司战略实施的功能,因此必须依据战略制定年度和预算资金计划，同时成为公司筹资中心；财务管理室为新增部门，主要负责各事业部及总部的财务管理及财务分析，为管理决策提供财务依据；财务管理室掌管资金来源，控制资金用途，会计核算
64、室负责账务核算及报表制作,将资金的来源、去处及纪录分开管理,如此划分权责较为分明；对事业部的业务指导由会计核算室专门负责，以提高事业部上报数据的准确与及时55机构设置机构设置设计思路设计思路财务组织设计财务组织设计-财务总监与财务部部长职责财务总监与财务部部长职责财务部总经理（财务部总经理（1人）人）财务总监（财务总监（1人）人）财务总监职责财务总监职责负责组织公司年度预算工作；财务制度建设负责制定年度投融资计划；负责公司资产重组、兼并收购等重大的资产、资本运作；参与投资项目的可行性分析；财务风险的控制财务部部长职责财务部部长职责协助财务总监进行制度建设全面负责财务部日常管理负责部分税务核算财
65、务部人员的考核财务分析与上报与总监共同进行资金管理财务总监侧重于财务管理工作，包括财务制度的组织制定，年度投融资计划的制定与实施，年度财务预算的组织与实施；而财务部部长侧重于会计核算，会计电算化，报表编制以及财务分析工作；财务总监与财务部部长共同对公司的资金进行管理56机构设置机构设置财务组织设计财务组织设计-财务管理室财务管理室财务管理室（财务管理室（5人）人）事业部财务管理事业部财务管理（3人）人）财务分析财务分析（1人）人）预算与资金管理预算与资金管理（1人）人）负责接收各事业部的会计报表及相关资料；负责各事业部的会计帐务和会计报表的真实性、合法性和规范性；负责汇总各事业部的会计报表；配
66、合公司预算体系，规划每年的财务分析范围、内容以及具体执行时间；建立总体数据库和同行业经营状况数据库，收集相关财务数据，支持财务分析；预算执行情况分析与建议协助财务总监及财务部部长进行年度预算的组织工作；协助各部门编制预算；汇总各部门业务计划和预算表格；根据年度预算制定资金使用计划；计算资金缺口制定融资计划，寻找融资渠道；负责日常资金进出帐管理57机构设置机构设置财务组织设计财务组织设计-会计核算室会计核算室会计核算室（会计核算室（4人）人）资产核算与债权债资产核算与债权债务核算务核算财务电算化管理财务电算化管理收入、成本收入、成本费用管理费用管理出纳出纳税务核算税务核算审核各项实物资产的的购置
67、、核销、报废以及报损等事项；每月计提固定资产折旧、低值易耗品及其他资产的摊销；审核各种债权债务的合理性及手续完备性，根据合法、准确；负责核对和清理公司内外部的往来款项；定期对债券债务进行帐龄分析，并提交财务管理室资金管理岗作为资金计划参考负责公司会计人员的电脑上机操作辅导；负责电算化数据的维护以及软件的安全保密工作；对电算化数据进行备份；协助参与计算机软、硬件故障的排除工作审核各种收入原始凭证确保各项收入准确；绘制会计记账凭证；参照各项规定，确保所超预算项目得到适当的核准；配合人力资源部进行审核工资、奖金发放；负责办理坏帐的核销事项负责现金、银行存款和有价证券以及支票的核签工作；妥善保管库存现
68、金、各种有价证券、空白支票；及时准确地掌握经管银行账户的头寸情况；计算当期应缴的流转税项；根据公司的有关财产，正确计算、审核各种应交得的财产税；代缴代扣个人所得税；负责申请有关税款缓缴或减缴事项58人力资源部组织设计人力资源部组织设计机构设置机构设置设计思路设计思路人力资源部副总经理（人力资源部副总经理（1人）人）人事信息管理人事信息管理 人力资源管理助理人力资源管理助理党工群管理党工群管理协助总经理组织实施招聘工作，及时为公司提供所需人才。协助组织实施公司培训工作协助组织实施考核工作负责公司日常人事管理劳动合同管理人力资源信息管理-与外部人力资源机构及劳动管理部门的联系-人力资源市场信息收集
69、与分析公司人事档案管理（包括事业部）-入职、离职手续办理-入职人员档案管理-公司人力资源资料统计与管理本部门主要负责总部员工和事业部关键人员的招聘和年度毕业生的统一招聘工作，事业部一般员工的聘用由事业部自行决定，上报备案即可；考虑到人力资源工作量随着公司绩效考核系统的建立而加大，部门人员设置由原来4人扩充到5人。人力资源部部长全面负责公司人力资源规划以及部门内部管理工作，副部长全面协助部长工作；增加人力资源信息管理功能，加强人才市场化运作人力资源部总经理（人力资源部总经理（1人）人）负责公司的党工群事务；负责公司内部的计划生育工作；负责员工福利工作；59人力资源部组织设计人力资源部组织设计机构
70、设置机构设置人力资源部副总经理（人力资源部副总经理（1人）人）人力资源部总经理（人力资源部总经理（1人）人）部长职责部长职责根据公司战略制订公司人力资源规划；组织公司招聘、培训、薪酬方案制订、绩效考核；进行公司内部人员调配；协调公司内部及与七所的人事关系组织制订公司福利政策完成公司党总支及工会工作保持与外部人力资源机构及劳动管理部门的联系负责ISO9001过程管理副部长职责副部长职责执行公司招聘管理与审核组织实施公司公共培训项目 组织实施公司绩效考核 负责组织机构审核与关键岗位编制审核 组织实施公司的薪资管理 参与部分日常人事管理工作 60质量部组织设计质量部组织设计按照按照ISO质量系统的要
71、求设定质量系统的要求设定61审计部组织设计审计部组织设计机构设置机构设置设计思路设计思路部长助理（部长助理（1人）人） 审计部部长（审计部部长（1人）人）审计部审计部1.负责组织制定、修改和更新公司的审计规范和管理制度，并监督有关规章制度实施2.协调好本部与各部之间及外部的关系3.公司预算执行情况审计4.审计监督所属单位财务管理、核算及经济效益5.在公司重大经营管理上，为公司决策层提供有力的参考意见6.重大技改技措项目和建设工程预、决算审计7.对公司大宗采购和销售合同的审计8.高中层管理人员任期或离任经济责任审计9.对外合资、合作项目审计10.报表审计目前公司的审计工作正处于起步阶段，有大量的
72、基础制度化工作需要完成；本部门暂设部长和部长助理2人，部长助理全面协助部长进行日常的审计工作；62总裁办公室组织设计总裁办公室组织设计机构设置机构设置办公室文员（办公室文员（1人）人） 总裁秘书（总裁秘书（1人）人）办公室办公室司机（司机（1人）人） 主任（主任（1人）人）主持公司办公室日常事务全面工作；准备和组织公司有关会议；检查会议决议的执行情况及信息反馈工作领导公司机要、档案、印章和公文处理工作组织、策划公司公关活动，协调对外关系为公司领导作出正确决策提供必要信息，适时开展相关内外部信息收集活动管理与协调公司公司法律事务负责公司企业文化建设负责ISO9001的过程管理协助总裁办主任处理总
73、裁及总裁办公室日常行政管理事务处理总裁及总裁办主任交办的其他事宜 负责公司今日杰赛编辑委员会日常工作负责公司团总支日常工作 负责办公室有关文件的收发、打印；负责办公室的内务工作；负责公司行政文件的档案管理工作负责公司的车辆管理；负责公司车辆驾驶与用车接待工作63下发组织机构调整方案并收集反馈意见组织事业部总经理以上高管人员对组织机构设置报告进行最后的评审撰写公司部门职责说明书、员工岗位说明书下阶段工作安排下阶段工作安排确定公司组织机构调整方案完善三大管理流程的操作说明书编制部门关键管理流程图与操作手册编写公司高中级管理人员关键业绩指标制定公司薪酬方案公司组织机构设置方案公司总部职能部门职责说明
74、书公司总部职能部门及事业部高级管理人员职务说明书下发预算管理流程、绩效考核管理流程、管理报告流程操作手册讨论稿并收集反馈意见与各职能部门就流程操作手册的细节作沟通交流并及时修改有关内容三大流程操作手册的正式定稿 公司预算管理流程与操作手册公司绩效管理流程与操作手册公司管理报告与管理评估流程与操作手册与各职能部门商讨并确定本部门的关键业务流程编制部门关键业务流程图并撰写操作手册市场信息研究流程图与操作手册品牌管理流程与操作手册研发项目管理与流程操作手册与总裁沟通，确定公司整体关键业绩指标与部门总经理沟通，确定部门关键业绩指标与部门总经理及骨干管理人员沟通确定总部所有管理人员的关键业绩指标撰写员工业绩指标（KPI）公司关键业绩表部门关键业绩表总部管理人员关键业绩表进行公司工资水平与工资结构分析 提出公司薪酬结构改革方案与公司高管人员讨论薪酬改革方案公司高中级管理人员薪酬改革方案工工作作内内容容交交付付成成果果时时间间7月月12日之前日之前7月月12日之前日之前7月月20日之前日之前64谢谢！65
