清华人力资源规划

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1、清华人力资源管理规划清华人力资源管理规划内容提要内容提要第一部分第一部分开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具第二部分第二部分战略性的人力资源管理思想和方法介绍战略性的人力资源管理思想和方法介绍第一部分第一部分开篇：企业环境、管理与人力资源管理理开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具念与工具企业环境企业环境企业的发展企业的发展企业管理的实质企业管理的实质开篇：三部分内容提要开篇：三部分内容提要企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：领导危

2、机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期

3、变革时期企企业业规规模模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要中国企业发展中的五个特定阶段中国企业发展中的五个特定阶段文文化化战战略略管管理理运运作作机机会会经营规模主导发展根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论企业的成长发展与人的成长发企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行唯一的出路就是不断进行变革变革。结论：结论：什么是管理（什么是管理（Mana

4、gement）是指是指通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道去完成工作。去完成工作。管理的基本职能管理的基本职能实实现现企企业业目目标标每一位管理者都承担的职能人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理转变转变转变转变公司发展战略与人力资源：成长战略公司发展战略与人力资源：成长

5、战略成长战略成长战略成长战略成长战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 兼并公司兼并公司- - 冲突的解决冲突的解决- - 整合新的文化，获取新的技能整合新的文化，获取新的技能- - 薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化- - 绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化 - - 不断增强自身力量不断增强自身力量- - 多样化的需求多样化的需求- - 雇用和晋升雇用和晋升- - 目标激励目标激励- - 行为及结果为导向行为及结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略新人力资源部门组织结构新

6、人力资源部门组织结构人力资源副总裁人力资源副总裁 报酬报酬报酬报酬 招聘招聘招聘招聘/ /选拔选拔选拔选拔 培训培训培训培训/ /开发开发开发开发 绩效绩效绩效绩效/ /沟通沟通沟通沟通变革性变革性变革性变革性/ /传统性活动传统性活动传统性活动传统性活动 信息技术信息技术信息技术信息技术 服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理日常性活动日常性活动日常性活动日常性活动通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者传统性传统性传统性传统性/ /变革性活动变革性活动变革性活动变革性活动专家中心现场工作者服务中心人力资源管理战略实践人力资源管理战略实践的选

7、择的选择人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.1） 工作分析与工作设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任务简单任务要求少量技能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述多种任务多种任务多种任务多种任务复杂任务复杂任务复杂任务复杂任务要求大量技能要求大量技能要求大量技能要求大量技能宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.2） 招聘与选拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道内部来源内部来源内部来源内部来源广泛社会化广泛社会化广泛社会化广泛社会化

8、一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价宽广的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.3） 培训与开发培训与开发 集中在当前工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无计划性的随机性、无计划性的集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上群体导向群体导向群体导向群体导向培训所有员工培训所有员工培训所有员工培训所有员工有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.5） 薪酬管理薪

9、酬管理 以工资福利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人激励个人激励以奖金为重以奖金为重以奖金为重以奖金为重长期奖励长期奖励长期奖励长期奖励强调外部公平强调外部公平强调外部公平强调外部公平群体激励群体激励群体激励群体激励人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.6） 劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成是费用将员工看成是费用个人谈判个人谈判个人谈判个人谈判参与式决策参与式决策参与式决策参与式决策无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序将员工看成是财富将员工看成是财富将员

10、工看成是财富将员工看成是财富现代企业现代企业人力资源管理人力资源管理技术与方法技术与方法工作分析工作分析职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业

11、人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划组织图结构图组织图结构图t t 市市市市场场场场部部部部t t 经经经经营营营营部部部部t t 锅锅炉炉公公司司t t 空空调调公公司司t t 设设设设备备备备部部部部t t 技技技技术术术术部部部部t t 总总总总经经经经理理理理办办办办t t 财财财财务务务务部部部部t t 企企企企划划划划部部部部t t 质质质质检检检检部部部部t t 停停车车设设备备公公司司t t 销销售售公公司司t t 服服务务公公司司总经理总经理t t 人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部总会计师总会计师副总经理

12、副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理t t 纪纪纪纪检检检检监监监监察察察察室室室室t t 法法法法务务务务部部部部t t 总总总总工工工工办办办办t t 总总总总经经经经办办办办t t 投投投投资资资资部部部部t t 工工工工会会会会t t 退退退退管管管管会会会会t t 安安安安保保保保部部部部t t 行行行行政政政政办办办办什么是工作分析什么是工作分析是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关

13、因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异；通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和和和“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”的问题的问题的问题的问题（职务分析、职位分析、岗位分析，职务分析、职位分析、岗位分

14、析，JobAnalysis）工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（工作分析（JobAnalysis）: 员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？: 员工为什么要做这些事情？工作描述（工作描述（工作描述（工作描述（JobDescriptionJobDescription）: 工作的总体描述: 工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（工作规范（工作规范（JobSpecificationJobSpecification）: 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求: 确定工作的要求: 员工定位: 员工培训: 惩戒行

15、为: 招聘: 选拔: 开发工作分析系统模型工作分析系统模型外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典职位目的职位目的职位目的职位目的任任任任 务务务务职职职职 责责责责业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准使用设备使用设备使用设备使用设备职位背景职位背景职位背景职位背景必要知识必要知识必要知识必要知识所需技术所需技术所需技术所需技术必要经验必要经验必要经验必要经验任任任任 务务务务职职职职 责责责责绩效要点绩效要点绩效要点绩效要点技术条件技术条件技术条件技术条件身体条件身体条件身体条件身体条件工作评价工作评价工作评价工

16、作评价招聘选拔招聘选拔招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发培训开发培训开发绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述（J.DJ.D）工作规范工作规范（J.SJ.S）人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制作制作影响影响工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1.1.工作活动工作活动工作活动工作活动- -工作活动与过程、工作活动与过程、工作活动与过程、工作活动与过程、活动记录活动记录活动记录活动记录- -所运用的程序；个人的责任所

17、运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任2.2.工作中的人的活动工作中的人的活动工作中的人的活动工作中的人的活动- -人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通- -作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作

18、中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品- -电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.4.与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素- -处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务

19、。处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5.5.工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效- -工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.6.工作背景工作背景工作背景工作背景- -工作时间表；工作时间表；工作时间表；工作时间表；物理工作条件。物理工作条件。物理工作条件。物理工作条件。7.7.工作对人的要求工作对人

20、的要求工作对人的要求工作对人的要求- -个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。工作分析的常规程序工作分析的常规程序准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段 确定用途（确定用途（确定用途（确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确

21、定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集

22、工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表安排时间表安排时间表安排时间表 实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息（职位调查表）（职位调查表）（职位调查表）（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料

23、和要素 核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书工作分析的常用方法工作分析的常用方法r工作实践法工作实践法r直接观察法直接观察法r访访谈谈法法r问卷调查法问卷调查法r典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合工作实践法工作实践法 工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究的工作工作。 优优优优 点：点：点：点：可以准确地了解可以准确地了解工作的实际任

24、务；工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适适适适 用用用用：适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。 缺缺缺缺 点：点：点：点：不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员直接观察法直接观察法 工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过程。优优点：点：工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要求工作的要求 适适适适 用用用用：适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来完成的工作，来完成的工作，如，

25、装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等。缺缺点：点：不适用于不适用于脑力劳动成分较高的工作、脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士等等。访谈法及其类型访谈法及其类型 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方法。一种有效方法。（最有发言权！最有发言权！）。主要主要类型：类型：个别访谈法个别访谈法工作之间有明显差别时使用工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。群体访谈法群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用多名员工从事同样

26、的工作时使用。访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题U你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U如何去完成它们？如何去完成它们？U在哪些地点工作？在哪些地点工作？U工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点访谈法优缺点优优点：点：能够能够简单、迅速地简单、迅速地收集工作分析

27、资料，收集工作分析资料，适用性强适用性强。由任职者由任职者亲口亲口讲出工作内容，讲出工作内容，具体而准确具体而准确。缺缺点：点：被访谈者被访谈者往往夸大往往夸大其承担的责任和工作的难度其承担的责任和工作的难度，容易引起容易引起工作分析资料的失真和扭曲。工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题访谈时需要注意的几个问题r选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责的员工员工。r尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原因，进行访谈的原因，目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效考核的感觉正在进

28、行绩效考核的感觉。r事先准备一份完整的事先准备一份完整的访谈问题表访谈问题表，重要的问题重要的问题先问先问，次要的问题，次要的问题后问。后问。r如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。那些虽不常见但却是很重要的问题。r在访谈过程中，工作分析人员在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息只是被动地接受信息。r如果出现如果出现不同的看法不同的看法，不要与员工争论。不要与员工争论。r如果出现如果出现对主管人员进行抱怨对主管人员进

29、行抱怨，工作分析人员，工作分析人员不要介入。不要介入。r不要流露出不要流露出对对工资待遇工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会方面有任何兴趣，否则员工会夸大夸大自己的职责。自己的职责。r访访谈结束后，谈结束后，将收集到的材料请将收集到的材料请任职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，仔细阅读一遍，以便做修改和补充。以便做修改和补充。问卷调查法的优缺点问卷调查法的优缺点 优点：优点： 能够能够迅速得到迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，节省时间和人力，实施费用实施费用一般比其他方法一般比其他方法低低。 调查表可以在工作之余填写，调查表

30、可以在工作之余填写，不会影响工作时间不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查对很多工作者进行调查的情况。的情况。 调查的资料调查的资料可以数量化可以数量化，由计算机进行数据处理。，由计算机进行数据处理。 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。职位

31、的职责分解职位的职责分解职位职位职位使命和主要职责职位使命和主要职责职位职责的分解职位职责的分解4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.11.21.21.31.31.41.42.12.12.22.22.32.33.13.13.23.23.33.33.43.44.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5职位名称：职位名称：维修技师维修技师维修技师维修技师 工作概要：工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（关键职责一（关键职责一（关键职责一（40%40%）：设

32、备保养）：设备保养）：设备保养）：设备保养- 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（关键职责二（关键职责二（关键职责二（40%40%）：设备修理）：设备修理）：设备修理）：设备修理- 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是

33、内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。工作描述举例：维修技师（工作描述举例：维修技师（2.1）关键职责三（关键职责三（关键职责三（关键职责三（10%10%）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准- 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（关键职责四（关键职责四（关键职责四（10%10%）：库存保持）：库存保持）：库存保持）：库存保持- 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责非关键职责非关键职责非关键职责上级分配的

34、其他任务。工作描述举例：维修技师（工作描述举例：维修技师（2.2）职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位标识：职位标识：职位标识：职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：职位概要：职位概要：职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话

35、说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：履行职责：履行职责：履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩标准：业绩标准：业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：工作关系：工作关系：工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往

36、报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用设备：使用设备：使用设备：使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备 工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格：任职资格：任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一

37、职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：其他信息：其他信息：其他信息：主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色

38、业绩验，以取得出色业绩动动动动 词词词词 （做什么（做什么（做什么（做什么）对对对对 象象象象（ 对什么对什么对什么对什么/ /对谁对谁对谁对谁）结果结果结果结果（什么结果）（什么结果）（什么结果）（什么结果）与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量一、面试的基本程序一、面试的基本程序1、面试前的准备、面试前的准备（

39、1）面试方式的选择：）面试方式的选择：A、群体面试：、群体面试：座谈方式：座谈方式：适合候选人比较多的初选适合候选人比较多的初选人员素质需要仔细进行比较人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力考察人员整体能力一、面试的基本类型、程序一、面试的基本类型、程序B、结构化面试、结构化面试非结构化面试非结构化面试(Nondirectiveinterview)：可以随意问问题。面试没有特别的程序，可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。谈话可以向各个方向展开。结构化面试（结构化面试（Directiveinterview）按预先确定的问题次序提问。按预先确定的问题次序提问。一、面试的基

40、本类型、程序一、面试的基本类型、程序C、情景面试、情景面试包含一系列与工作相关的问题包含一系列与工作相关的问题D、系列式面试、系列式面试E、压力面试、压力面试F、绩效面试、绩效面试一、面试的基本程序一、面试的基本程序G、一对一面试、一对一面试*适用于各种情况的初选和复选适用于各种情况的初选和复选*主试人可以是一个，也可以是多人主试人可以是一个，也可以是多人*时间一般为时间一般为45分钟（初选可以分钟（初选可以20分钟）分钟）*提出的问题一般在提出的问题一般在15个左右个左右*候选人的面试时间应错开安排候选人的面试时间应错开安排*注意候选人在等待面试时的表现注意候选人在等待面试时的表现一、面试的

41、基本程序一、面试的基本程序（2）面试场所的安排）面试场所的安排*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰选择宽敞、安静的场所，避免被打扰*亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对*压力环境安排：面对面，距离两米以上，压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。员数量等。*有条件的情况下，准备录象设备，以便事有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。后观看。一、面试的基本程序一、面试的基本程序（3）候选人简历研究）候选人简历研究*找出与应聘工作要求相符的关键词，如：找出与应聘工作要求相符的关键词，如：

42、曾任职务；现任职务及任职时间；具体曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。工作或职务的内容等。*找出反映候选人是否满足应聘工作的形找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。等级和次数等。一、面试的基本程序一、面试的基本程序*把握并估计以往工作经验与应聘工作之把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。经验、性格特征等。*估计所提供的背景材的可信程度，如：估计所提供的

43、背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；以往的工作表现等；需要进一步证实需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。的材料：责任心、主动性等。一、面试的基本程序一、面试的基本程序*忽略个人忽略个人对自己的评价、看法、个性、对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。评价。*记录下有待

44、证实和进一步了解的问题和记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。细节，为面试做准备。一、面试的基本程序一、面试的基本程序（4）面试问话提纲的准备）面试问话提纲的准备*需要有一个统一的问话提纲；需要有一个统一的问话提纲；*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；提纲；*提纲的问题顺序应为：提纲的问题顺序应为：需要证实的问题需要证实的问题统一确定的问题统一确定的问题引伸性的问题引伸性的问题二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题1、导入性问题导入性问题*我们这里难找吗？我们这里难找吗？*清您简要介绍一下你自己的情况。清您简要介绍一下你自己的情

45、况。*你是从哪里知道我们企业的？你是从哪里知道我们企业的？*你希望选择一个什么样的企业？你希望选择一个什么样的企业？*介绍一下你以前的工作经历。介绍一下你以前的工作经历。*你喜欢一个什么样的工作？你喜欢一个什么样的工作？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题2、有关工作经验的问题、有关工作经验的问题*你以往都从事过哪些工作？你以往都从事过哪些工作？*在你所从事的具体工作领域要想获得成功，在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？需要什么条件？*在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不喜欢它的什么方面？喜欢它的什么方面？*以你以往的工作经验，你对所应聘

46、的工作以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？有什么把握做好？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题对于经常跳槽的人问：对于经常跳槽的人问：*你将在我们的公司呆多久？你将在我们的公司呆多久？*由于你经常变换工作，我们怎么知道你由于你经常变换工作，我们怎么知道你会长期留下来工作？会长期留下来工作？*等待不公正的批评，你通常采取的方法等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？是什么？*你是任何应付工作中不可避免的冲突和你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？压力的？三、面试中应避免的陷阱三、面试中应避免的陷阱1、摆脱、摆脱“理想理想”人选的人选的定型定型影响，根据职影响，根据职务要

47、求而不是理想中的人选。务要求而不是理想中的人选。2、摆脱、摆脱定势定势的影响，克服不利信息的影的影响，克服不利信息的影响。响。3、摆脱、摆脱情景情景的影响，克服候选人前后对的影响，克服候选人前后对比的效应。比的效应。4、摆脱、摆脱主观主观影响，克服以己度人。影响，克服以己度人。绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理n n 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是什么是什么是什么是什么？ 指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的保持

48、一致的保持一致的保持一致的手段及过程手段及过程手段及过程手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。n n 绩效管理绩效管

49、理绩效管理绩效管理不是什么不是什么不是什么不是什么？ 不是简单的任务管理不是简单的任务管理不是简单的任务管理不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀不是权力的炫耀不是权力的炫耀不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作（PerformanceManagement,PM）什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统计划绩效（新绩效时间开始时

50、）计划绩效（新绩效时间开始时） - - 是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的起点起点。 - - 管理者和员工经过一起讨论，管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、就员工将要做什么、需做到什么程度、 为什么做、何时应做完为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）管理绩效（在整个绩效期间内） - - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时）评估绩效（绩效时间结束时） - - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。选择合理的评价方法与衡量技术，进行评

51、价。 反馈绩效（绩效时间结束时）反馈绩效（绩效时间结束时） - - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。（绩效管理系统的构件）（绩效管理系统的构件）绩效管理的目的绩效管理的目的n 战略目的：战略目的：战略目的：战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。联系在一起。联系在一起。联系在一起。 通过提高通过提高通过提高通过提高员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人

52、绩效来提高来提高来提高来提高公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。n 管理目的：管理目的：管理目的：管理目的： 对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。以激励员工。以激励员工。以激励员工。 发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是企业进行绩效评价的结果是企业进行绩效评价的结果是企业进行绩效评价的结果是企业进行薪资决策、

53、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。重要依据。重要依据。重要依据。n 开发目的：开发目的：开发目的：开发目的： 发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行针对性培训针对性培训针对性培训针对性培训，使他们能够，使他们能够，使他们能够，使他们能够更加有效地完成工作。更加有效地完成工作。更加有效地完成工作。更加有效地完成工作。 提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。促进员工

54、个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。 不仅要指出不仅要指出不仅要指出不仅要指出绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面，更重要的是找出，更重要的是找出，更重要的是找出，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。绩效管理的实施过程：绩效管理的实施过程：PDCA模型模型计划绩效（计划绩效（P）优良绩效优良绩效优良绩效优良绩效检查绩效检查绩效（C）运作、辅导（运作、辅导（D）改进绩效改进绩效（A）绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划

55、招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划人力资源部门对绩效评价的责任人力资源部门对绩效评价的责任 设计、试验、改进和完善绩效评价制度设计、试验、改进和完善绩效评价制度设计、试验、改进和完善绩效评价制度设计、试验、改进和完善绩效评价制度，

56、并向其他部门建议和推广。，并向其他部门建议和推广。，并向其他部门建议和推广。，并向其他部门建议和推广。 在本部门内在本部门内在本部门内在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。 宣传宣传宣传宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助督促、检查、帮助督促、检查、帮助督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。本企业各部门贯

57、彻绩效评价制度。本企业各部门贯彻绩效评价制度。本企业各部门贯彻绩效评价制度。 培训培训培训培训实施评价的人员。（评价者培训）实施评价的人员。（评价者培训）实施评价的人员。（评价者培训）实施评价的人员。（评价者培训） 收集反馈信息收集反馈信息收集反馈信息收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。关资料，提出改进措施和方案。关资料，提出改进措施和方案。关资料，提出改进措施和方案。 根据绩效评价的结果，制定根据绩

58、效评价的结果，制定根据绩效评价的结果，制定根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人相应的人力资源开发计划和进行相应的人相应的人力资源开发计划和进行相应的人相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。力资源管理决策。力资源管理决策。力资源管理决策。工作绩效的影响因素工作绩效的影响因素环境环境 机会机会技能技能 激励激励P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会) 技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平-天赋、智力、经历、教育、培训天赋、智力、经历、教育、培训天赋、智力、经历

59、、教育、培训天赋、智力、经历、教育、培训 激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性-员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观 环境：内部、外部环境：内部、外部环境：内部、外部环境：内部、外部 企业内部客观条件企业内部客观条件企业内部客观条件企业内部客观条件-劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件-任务的性质、工作设计的质量任务的性质、工作

60、设计的质量任务的性质、工作设计的质量任务的性质、工作设计的质量-工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应-上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式-公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策-工资福利、培训机会工资福利、培训机会工资福利、培训机会工资福利、培训机会-企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境企业外部的客观环境企业外部的客观环境企业外部的客观环境-社会政治、经济状况，市场竞争强度社会

61、政治、经济状况，市场竞争强度社会政治、经济状况，市场竞争强度社会政治、经济状况，市场竞争强度 机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气-任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工企业对员工工作绩效的实际考核情况企业对员工工作绩效的实际考核情况工作努力工作努力（态度）（态度）（态度）（态度）工作业绩工作业绩（成果）（成果）（成果）（成果）独立独立从属从属调节调节能力能力（水平）（水平）（水平）（水平）无关无关（人事考核）（人事考核）绩效评价的主要目的：行为导向绩效评价的主要目的：行为导向R 你应该作什么？你应该作什么？

62、R 不应该作什么？不应该作什么？评价者的培训评价者的培训原来绩效评价原来绩效评价不是那么容易的事啊！不是那么容易的事啊！评价者误区种种评价者误区种种 晕轮误差晕轮误差 逻辑误差逻辑误差 宽大化倾向宽大化倾向 严格化倾向严格化倾向 中心化倾向中心化倾向 首因误差首因误差 近期行为误差近期行为误差 评价者个人偏见评价者个人偏见 溢出误差溢出误差绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价 绝对评价：绝对评价：绝对评价：绝对评价： 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定

63、客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：相对评价：相对评价：相对评价： 绝对评价

64、的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。绩效评价方法的类型绩

65、效评价方法的类型描述法：（描述法：（2）鉴定法；关键事件法鉴定法；关键事件法比较法：（比较法：（5）直接排序法；交替排序法；直接排序法；交替排序法；一一对比法；强制分配法；一一对比法；强制分配法；人物比较法人物比较法量表法：（量表法：（6）等级鉴定法；行为对照表法；等级鉴定法；行为对照表法；行为观察量表法；行为锚定评价法；行为观察量表法；行为锚定评价法；目标管理评价法；混合标准量表法目标管理评价法；混合标准量表法各种绩效评价方法评析各种绩效评价方法评析绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价

66、错误避免评价错误)排序法排序法行为锚定评价法行为锚定评价法目标管理评价法目标管理评价法鉴定法鉴定法一般一般好好非常好非常好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般一般一般非常好非常好不确定不确定评价标准评价标准等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征高高高高低低低低独独立立性性高高高高低低低低程序化程序化变动变动变动变动稳定稳定稳定稳定工作环境工作环境客观性很强客观性很强将员工的行为将员

67、工的行为与工作标准比较与工作标准比较 （等级鉴定法）（等级鉴定法） 客观性居中客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）目标管理评价法）客观性很弱客观性很弱选择选择非结构化的比较方法非结构化的比较方法（鉴定法）（鉴定法）人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评

68、价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划薪酬管理薪酬管理薪酬的作用与地位薪酬的作用与地位V V 解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的不满不满不满不满会花费会花费会花费会花费大量的大量的大量的大量的时间与精力时间与精力时间与精力时间与精力，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的主要管理成本主要管理成本主要管理成本主要管理成本。V V 妥善设计和管理薪酬体系可以妥

69、善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以提高提高提高提高成本有效性成本有效性成本有效性成本有效性以及以及以及以及避免冲突避免冲突避免冲突避免冲突，但是它们，但是它们，但是它们，但是它们在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力和和和和培养献身精神方面培养献身精神方面培养献身精神方面培养献身精神方面的潜力的潜力的潜力的潜力是有限的。是有限的。是有限的。是有限的。V V 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策策策策应当是应当是应当是应当是服从于服从于服从于服从于而不

70、是领导而不是领导而不是领导而不是领导其他的人其他的人其他的人其他的人力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）是指员工是指员工因因雇用关系的存在雇用关系的存在而而从雇主那里从雇主那里获得的所有各种形式的获得的所有各种形式的经济收入经济收入、有形服务有形服务以及以及福利福利。1.工资水平：工资水平：不同不同组织中的组织中的相同相同工作对比工作对比2.工资结构：工资结构：同一同一组织中的组织中的不同不同工作对比工作对比3.个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同工作的工作的不同不同个

71、人之间的对比个人之间的对比让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题员工关心的三个主要薪酬决策问题报酬制度的目的与原则报酬制度的目的与原则n n 目的：目的：目的：目的：V V 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引吸引吸引吸引高素质的人才高素质

72、的人才高素质的人才高素质的人才V V 对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住留住留住留住高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 通过通过通过通过报酬机制报酬机制报酬机制报酬机制将将将将短中长期短中长期短中长期短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系n n 原则：原则：原则：原则：V V 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级

73、员工的职位等级/ /工作表现工作表现工作表现工作表现/ /劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/ /潜力潜力潜力潜力等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的依据依据依据依据V V 外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据重要参考依据重要参考依据重要参考依据V V 根据根据根据根据不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点，制定不同的，制定不同的，制定不同的，制定不同的

74、工资结构工资结构工资结构工资结构，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现V V 反对反对反对反对平均主义分配平均主义分配平均主义分配平均主义分配，工资分配，工资分配，工资分配，工资分配适度适度适度适度向高职位向高职位向高职位向高职位/ /关键人才关键人才关键人才关键人才/ /市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才倾斜倾斜倾斜倾斜360 的报酬：外在报酬与内在报酬的报酬：外在报酬与内在报酬外在报酬外在报酬外在报酬外在报酬 ExtrinsicExtrinsic内在报酬内在报酬内在报酬内在报酬Intri

75、nsicIntrinsic 参与决策参与决策参与决策参与决策 提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作 提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作 认可与地位认可与地位认可与地位认可与地位 提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会 多元化活动多元化活动多元化活动多元化活动 就业保障就业保障就业保障就业保障报酬报酬RewardsRewards 基本工资基本工资基本工资基本工资 加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴 奖金奖金奖金奖金 利润分享利润分享利润分享利润分享 股票认购股票认购股票认购股票认购 保险保险保险保险/ /保

76、健计划保健计划保健计划保健计划 员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权 带薪休假带薪休假带薪休假带薪休假 住房资助住房资助住房资助住房资助 其他福利其他福利其他福利其他福利 私人秘书私人秘书私人秘书私人秘书 宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室 诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬DirectDirectcompensationcompensation间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬IndirectIndirectcompensationcompensation非经济报酬非经济报酬非经济报酬非经济报酬Non-financialN

77、on-financialRewardReward企业一般薪酬构成企业一般薪酬构成薪薪薪薪 酬酬酬酬compensationcompensation奖励奖励奖励奖励/ /奖金奖金奖金奖金（incentivesincentives）福利与服务福利与服务福利与服务福利与服务（benefitsandservicesbenefitsandservices）基本工资基本工资基本工资基本工资（basewagebasewage）绩效加薪绩效加薪绩效加薪绩效加薪（meritwagemeritwage）反映的是反映的是反映的是反映的是工作工作工作工作或者或者或者或者技能技能技能技能本身本身本身本身的价值。的价值。

78、的价值。的价值。用来承认员工用来承认员工用来承认员工用来承认员工过去过去过去过去工作行为和工作行为和工作行为和工作行为和成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的） 与与与与业绩业绩业绩业绩直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长期期期期/ /短期计划）。（一次性的）短期计划）。（一次性的）短期计划）。（一次性的）短期计划）。（一次性的）带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。多维视角中的薪酬：员工的观点多维视角中的薪酬：员工的观点排序排序12345管理人员管理人

79、员薪酬薪酬晋升晋升权力权力成就成就挑战性挑战性专业人员专业人员晋升晋升薪酬薪酬挑战性挑战性新技能新技能管理管理事务人员事务人员薪酬薪酬晋升晋升管理管理尊重尊重稳定稳定小时工人小时工人薪酬薪酬稳定稳定尊重尊重管理管理晋升晋升注：注：1、资料来源：美国某调查机构集、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段个人职业生涯的不同阶段以及以及民族文化民族文化影响甚大。影响甚大。计划经济体制下企业薪酬管理流程计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度中央政府制度/ /政策政策工资结构工资结构/ /福利项目福利项目（

80、行业（行业/ /地区地区/ /企业规模）企业规模）工资工资/ /福利的调整福利的调整工资工资/ /福利的日常管理福利的日常管理劳资科长劳资科长/ /处长的处长的主要管理职能主要管理职能市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部

81、公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通3P-M3P-M职位职位职位职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人人人人（PEOPLEPEOPLE）市场市场市场市场（MARKETMARKET）薪资体系设计要素薪资体系设计要素薪酬管理的战略选择薪酬管理的战略选择（举例）（举例）薪酬战略与公司战略薪酬战略与公司战略的匹配的匹配常见的公司经营战略常见的公司经营战略* 我要成为我要成为我要成为我要成为成本领袖成本领袖成本领袖成本领袖？* 我要成为我要成为我要成为我要成为创新者创新者创新者创新者？* 我要以我

82、要以我要以我要以客户为中心客户为中心客户为中心客户为中心？成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略r 一流的操作水平一流的操作水平r 追求成本有效性的追求成本有效性的问题解决方式问题解决方式H H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上手的成本比较上手的成本比较上H H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动工资部分的比重动工资部分的比重动工资部分的比重动工资部分的比重H H 强调生产率强调生产率强调生产率强调生产率H H 强调制度的控制性强调制度的控制性强调制度的控制性强调制度的控制性及具体化的

83、工作说明及具体化的工作说明及具体化的工作说明及具体化的工作说明n 用较低的成本做较用较低的成本做较用较低的成本做较用较低的成本做较多的事情多的事情多的事情多的事情成本领袖：成本领袖：成本领袖：成本领袖：以效率为中心以效率为中心以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略oo 产品领袖产品领袖oo 向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移oo 缩短产品生命周期缩短产品生命周期 奖励在产品以及生奖励在产品以及生奖励在产品以及生奖励在产品以及生产方法方面

84、的创新产方法方面的创新产方法方面的创新产方法方面的创新 以市场为基准的工以市场为基准的工以市场为基准的工以市场为基准的工资资资资 弹性弹性弹性弹性/ /宽泛性的工宽泛性的工宽泛性的工宽泛性的工作描述作描述作描述作描述rr 偏好偏好偏好偏好机敏、愿意机敏、愿意机敏、愿意机敏、愿意承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创新新新新的人的人的人的人创新者：创新者：创新者：创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策人力资

85、源对策人力资源对策人力资源对策以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略q 紧紧靠近客户紧紧靠近客户q 为客户提供解决问为客户提供解决问题的办法题的办法q 加快营销速度加快营销速度gg 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础的基础的基础gg 由员工接触到的顾由员工接触到的顾由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行工作或技能评客进行工作或技能评客进行工作或技能评客进行工作或技能评价价价价 r 取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望们的期望们的期望以客户为中心：以客户为中心：以客户为中心：以客户

86、为中心：提高客户的期望提高客户的期望提高客户的期望提高客户的期望经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策竞争性工资政策的选择竞争性工资政策的选择（四种类型）（四种类型）竞争性工资政策选择之一：领先政策竞争性工资政策选择之一：领先政策 使企业在使企业在使企业在使企业在吸引和保留吸引和保留吸引和保留吸引和保留高质量员工方面的高质量员工方面的高质量员工方面的高质量员工方面的能力最大化能力最大化能力最大化能力最大化，同时同时同时同时使员工对工资的使员工对工资的使员工对工资的使员工对工资的不满最小化不满最小化不满最小化不满最小化； 可以抵消可以抵消

87、可以抵消可以抵消工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些缺乏吸引力缺乏吸引力缺乏吸引力缺乏吸引力的特征；的特征；的特征；的特征； 只在雇佣只在雇佣只在雇佣只在雇佣新员工新员工新员工新员工时采用，可能会导致时采用，可能会导致时采用，可能会导致时采用，可能会导致当前员工当前员工当前员工当前员工不满；不满；不满；不满； 但是高工资本身但是高工资本身但是高工资本身但是高工资本身不足以避免不足以避免不足以避免不足以避免高流动率。高流动率。高流动率。高流动率。竞争性工资政策选择之二：匹配政策竞争性工资政策选择之二：匹配政策 力图力图力图力图确保确保确保确保本企业本企

88、业本企业本企业的的的的工资成本工资成本工资成本工资成本大体上大体上大体上大体上与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手相等；相等；相等；相等； 确保确保确保确保本企业本企业本企业本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上大体上大体上大体上与劳与劳与劳与劳动力市场上的动力市场上的动力市场上的动力市场上的竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手相同；相同；相同；相同； 避免避免避免避免组织在组织在组织在组织在产品定价产品定价产品定价产品定价或者或者或者或者在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量

89、劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面处于处于处于处于不利地位不利地位不利地位不利地位； 不能为不能为不能为不能为雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上提供竞争优势提供竞争优势提供竞争优势提供竞争优势。竞争性工资政策选择之三：拖后政策竞争性工资政策选择之三：拖后政策 制订制订制订制订跟踪跟踪跟踪跟踪竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的拖后政策拖后政策拖后政策拖后政策会阻碍会阻碍会阻碍会阻碍企业企业企业企业吸引吸引吸引吸引潜在员工的能力。潜在员工的能力。潜在员工的能力。潜在员工的能力。 如果如果如果

90、如果工资水平的拖后工资水平的拖后工资水平的拖后工资水平的拖后是为了换取是为了换取是为了换取是为了换取更高的未来收益更高的未来收益更高的未来收益更高的未来收益，那么这会那么这会那么这会那么这会增强增强增强增强员工的员工的员工的员工的承诺性承诺性承诺性承诺性以及以及以及以及培养合作精神培养合作精神培养合作精神培养合作精神，而这，而这，而这，而这可能会可能会可能会可能会有利于有利于有利于有利于提高生产率提高生产率提高生产率提高生产率。竞争性工资政策选择之四：混合政策竞争性工资政策选择之四：混合政策 一个组织一个组织一个组织一个组织可能可能可能可能同时采用同时采用同时采用同时采用多种多种多种多种竞争性

91、工资政策：竞争性工资政策：竞争性工资政策：竞争性工资政策：q 根据根据根据根据职位族职位族职位族职位族确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：44 关键技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资低于或等于低于或等于低于或等于低于或等于市场水平。市场水平。市场水平。市场水平。q 根据根据根据根据工资的构成工资的构成工资的构成工资的构成确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不

92、同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策： 44 薪酬总额薪酬总额薪酬总额薪酬总额高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 基本工资基本工资基本工资基本工资低于低于低于低于市场水平市场水平市场水平市场水平 ；44 奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 福利福利福利福利等于或高于等于或高于等于或高于等于或高于市场水平。市场水平。市场水平。市场水平。工资水平决策所产生的理想后果工资水平决策所产生的理想后果aa 控制控制控制控制劳动力成本劳动力成本劳动力成本劳动力成本。aa 增加增加增加增

93、加高质量求职者高质量求职者高质量求职者高质量求职者的人数。的人数。的人数。的人数。aa 提高提高提高提高劳动力队伍的劳动力队伍的劳动力队伍的劳动力队伍的质量和经验。质量和经验。质量和经验。质量和经验。aa 降低降低降低降低自愿流动率自愿流动率自愿流动率自愿流动率。aa 增加增加增加增加利润利润利润利润。aa 维持维持维持维持无工会无工会无工会无工会状态。状态。状态。状态。aa 减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的停工停工停工停工。内部一致性工资结构的形成途径内部一致性工资结构的形成途径工作分析工作分析工作分析工作分析/ / / /工作描述工作描述工作描述工作描述 技

94、能分析技能分析技能分析技能分析 素质分析素质分析素质分析素质分析 业务或工作结构业务或工作结构以工作为基础以工作为基础以人为基础以人为基础技能技能素质素质工作等级工作等级工作等级工作等级/ / / /报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素 技能板块技能板块技能板块技能板块 素质板块素质板块素质板块素质板块 报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素/ / / /程度衡量程度衡量程度衡量程度衡量 技能等级技能等级技能等级技能等级 素质等级素质等级素质等级素质等级 进行工作评价以制进行工作评价以制进行工作评价以制进行工作评价以制 资格以及资格以及资格以及资格以及 资格以及资格以及资格以及资格以及订标准工资结构订标

95、准工资结构订标准工资结构订标准工资结构 市场定价市场定价市场定价市场定价 市场定价市场定价市场定价市场定价 目目 的的评价总结工作评价总结工作确定价值依据确定价值依据量化相对价值量化相对价值转化为工资转化为工资结构结构内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准工作评价的定义及其目的工作评价的定义及其目的 什么是什么是工作评价工作评价-系统地确定系统地确定系统地确定系统地确定组织中组织中组织中组织中工作之间的工作之间的工作之间的工作之间的相对价值相对价值相对价值相对价值，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个，从而为组织建

96、立一个工作结构工作结构工作结构工作结构的的的的过程过程过程过程。-是以是以是以是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的综合依据的综合依据的综合依据的。-以以以以工作（职位）工作（职位）工作（职位）工作（职位）为依据为依据为依据为依据设计设计设计设计工资结构工资结构工资结构工资结构时，需要首先进行时，需要首先进行时，需要首先进行时，需要首先进行工作评价工作评价工作评价工作评价。 工作评价的目的工作评价

97、的目的-通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的评价评价评价评价，帮助组织确定，帮助组织确定，帮助组织确定，帮助组织确定工作结构工作结构工作结构工作结构，-然后由然后由然后由然后由工作结构工作结构工作结构工作结构决定决定决定决定工资结构工资结构工资结构工资结构，从而使企业，从而使企业，从而使企业，从而使企业薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度符合符合符合符合内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性的要求。的要求。的要求。的要求。（职位评价/岗位评价）工作评价的基本方法工作评价的基本方法非量化非量化非量化非量化比较比较比较比较量

98、化量化量化量化比较比较比较比较考虑考虑考虑考虑工作整体工作整体工作整体工作整体考虑考虑考虑考虑工作要素工作要素工作要素工作要素工作工作工作工作排序法排序法排序法排序法因素因素因素因素比较法比较法比较法比较法工作工作工作工作分类法分类法分类法分类法计点法计点法计点法计点法序列序列序列序列工作工作工作工作- - - -工作工作工作工作比较比较比较比较等级等级等级等级工作工作工作工作- - - -预设尺度预设尺度预设尺度预设尺度比较比较比较比较工作评价中的关键决策工作评价中的关键决策 单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计

99、划？ 采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？ 选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？） 总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多/ /太少）太少）太少）太少） 各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？ 各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等

100、级数量及其定义是什么？ 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ 被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？ 谁来进行评价？谁来进行评价？谁来进行评价？谁来进行评价？内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准知识知识/技能工资制：定义技能工资制：定义V V 定义：定义：定义：定义：根据根据根据根据一个人所掌握的一个人所掌握的一个人所掌握的一个人所掌握的与与与与工作有关工作有关工作有关工作有关的技能、能力以及知识的深度和的技能

101、、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和广度广度广度广度支付工资的支付工资的支付工资的支付工资的报酬制度报酬制度报酬制度报酬制度。V V 通常通常通常通常适用于适用于适用于适用于所从事的工作所从事的工作所从事的工作所从事的工作比较具体比较具体比较具体比较具体而且而且而且而且能够被界定出来的能够被界定出来的能够被界定出来的能够被界定出来的操作人员、技操作人员、技操作人员、技操作人员、技术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。V V 技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种

102、技能工资计划可划分为两种：V V 深度深度深度深度（depthdepth）技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家V V 广度广度广度广度（breadthbreadth）技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、

103、人力资源等各种不同操作环节上的专家传统薪酬制度下的工作设计传统薪酬制度下的工作设计员工员工1工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D员工员工2员工员工3员工员工4技能工资条件下的工作设计技能工资条件下的工作设计员工员工1技能组技能组A技能组技能组B技能组技能组C技能组技能组D员工员工2员工员工3举例：技能工资的类型举例：技能工资的类型一、深度技能（专才一、深度技能（专才一、深度技能（专才一、深度技能（专才specialistspecialist）工资计划工资计划工资计划工资计划 教师的工资，教师的工资，做同样内容工作做同样内容工作（都教初中英文课程）的（都教初中英文课程）的不同教师不同教师所所

104、拿的工资可能是不一样的，拿的工资可能是不一样的，主要取决于主要取决于他们个人的他们个人的文凭和学历高低文凭和学历高低。其其基本假设是基本假设是：知识更多的教师：知识更多的教师工作更有效工作更有效，灵活性灵活性也更大，即不仅也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。可以教初中，还可以教高中。二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才generalistgeneralist）计划计划计划计划 某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有初该公司一共有七种

105、不同的工作岗位七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为，后来，该公司的工资制度改为技能工资制技能工资制，原来的七种工作被划分为，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别三个范围更大的工作类别，即，即单元操作工单元操作工A A、单元操作工、单元操作工B B和单元操作工和单元操作工C C。广度技能工资计划案例广度技能工资计划案例知识知识/技能工资制：优点技能工资制：优点1.1.按按按按“ “企业企业企业企业要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能” ”来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工

106、掌握的技能越多技能越多技能越多技能越多，则他们越能够成为则他们越能够成为则他们越能够成为则他们越能够成为一种弹性的资源一种弹性的资源一种弹性的资源一种弹性的资源不仅能够扮演不仅能够扮演不仅能够扮演不仅能够扮演多种角色多种角色多种角色多种角色，而且能够建立起，而且能够建立起，而且能够建立起，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的全方位理解全方位理解全方位理解全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。出贡献的

107、重要性。出贡献的重要性。出贡献的重要性。2.2.向员工向员工向员工向员工传递传递传递传递关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的信息信息信息信息，有助于员工和组织，有助于员工和组织，有助于员工和组织，有助于员工和组织适应适应适应适应市市市市场上场上场上场上快速的技术变革快速的技术变革快速的技术变革快速的技术变革。在在在在职位调换职位调换职位调换职位调换以及以及以及以及引入新技术方面引入新技术方面引入新技术方面引入新技术方面有更大的有更大的有更大的有更大的灵活性灵活性灵活性灵活性。例例例例：医疗保健机构的员工们医疗保健机构的

108、员工们医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。必须用工资来必须用工资来必须用工资来必须用工资来激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。 3.3.在一定程度上有利于在一定程度上有利于在一定程度上有利于在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才鼓励优秀

109、专业人才鼓励优秀专业人才安心安心安心安心本职工作本职工作本职工作本职工作，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽管很高但是却管很高但是却管很高但是却管很高但是却并不擅长的并不擅长的并不擅长的并不擅长的管理职位管理职位管理职位管理职位。使组织降低了。使组织降低了。使组织降低了。使组织降低了失去失去失去失去优秀技术专家以及优秀技术专家以及优秀技术专家以及优秀技术专家以及接受接受接受接受不良管理者的不良管理者的不良管理者的不良管理者的风险风险风险风险。4.4.适用于适用于适用于适用于研发类人员研发类人员研发类人员研发类人员以及以及以及以及律师律师律师律师、销售

110、人员销售人员销售人员销售人员、会计师会计师会计师会计师等等等等专业技术人才专业技术人才专业技术人才专业技术人才。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.1）1 1）建立培训体系）建立培训体系）建立培训体系）建立培训体系/ /资格认证制度：资格认证制度：资格认证制度：资格认证制度：必须必须必须必须建立建立建立建立一套体系来一套体系来一套体系来一套体系来对员工进行对员工进行对员工进行对员工进行培训培训培训培训以及帮助他们以及帮助他们以及帮助他们以及帮助他们开发开发开发开发组织要求具备的组织要求具备的组织要求具备的组织要求具备的那那那那些些些些新技能新技能新技能新技能。同时须有一个。同时须有一个。同

111、时须有一个。同时须有一个资格认证过程资格认证过程资格认证过程资格认证过程来确保员工来确保员工来确保员工来确保员工确实掌握了确实掌握了确实掌握了确实掌握了这些技能，同时这些技能，同时这些技能，同时这些技能，同时还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的资格重新认证过程资格重新认证过程资格重新认证过程资格重新认证过程。2 2）界定技能的范围：）界定技能的范围：）界定技能的范围：）界定技能的范围：组织必须强调组织必须强调组织必须强调组织必须强调自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的那些技能那些技能那些技能那些技能到底是哪

112、些技能到底是哪些技能到底是哪些技能到底是哪些技能，不是不是不是不是无无无无限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬，而只是对于，而只是对于，而只是对于，而只是对于扮演某些特定的角扮演某些特定的角扮演某些特定的角扮演某些特定的角色色色色或者从事或者从事或者从事或者从事某些特定的工作某些特定的工作某些特定的工作某些特定的工作所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.2）3 3）通才）通才）通才）

113、通才/ /专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：组织组织组织组织必须确定必须确定必须确定必须确定自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的开发范围开发范围开发范围开发范围。是鼓励是鼓励是鼓励是鼓励员工成为员工成为员工成为员工成为通才通才通才通才，还是鼓励还是鼓励还是鼓励还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能特定技能特定技能特定技能？4 4）

114、学习的自主性：）学习的自主性：）学习的自主性：）学习的自主性：组织必须决定是组织必须决定是组织必须决定是组织必须决定是应当由应当由应当由应当由员工自己员工自己员工自己员工自己掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，还是由还是由还是由还是由雇主雇主雇主雇主、工作流程的流动方向工作流程的流动方向工作流程的流动方向工作流程的流动方向或者或者或者或者客户的需求客户的需求客户的需求客户的需求来决定来决定来决定来决定应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；员工是应员工是应员工是应员工是应当当当当按照自己的按照自

115、己的按照自己的按照自己的速度速度速度速度来学习来学习来学习来学习这些技能，这些技能，这些技能，这些技能，还是还是还是还是应当应当应当应当按照组织确定的按照组织确定的按照组织确定的按照组织确定的速度速度速度速度来学习来学习来学习来学习这这这这些技能。些技能。些技能。些技能。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.3）5 5）单一职位族）单一职位族）单一职位族）单一职位族/ /跨职位族：跨职位族：跨职位族：跨职位族：技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划是应当是应当是应当是应当严格限定在严格限定在严格限定在严格限定在某一某一某一某一单位工作族单位工作族单位工作族单位工作族之内，之内，之内

116、，之内，还是应当还是应当还是应当还是应当设计成设计成设计成设计成一个鼓励一个鼓励一个鼓励一个鼓励真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划。前者前者前者前者鼓励员工鼓励员工鼓励员工鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨越越越越多级单个的多级单个的多级单个的多级单个的台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。后者后者后者后者鼓励员工鼓励员工鼓励员工鼓励员工打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成新新新新的职业通道的职

117、业通道的职业通道的职业通道。6 6）管理重点问题：）管理重点问题：）管理重点问题：）管理重点问题：管理的重点管理的重点管理的重点管理的重点不再是不再是不再是不再是限制任务安排限制任务安排限制任务安排限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，而是而是而是而是要要要要最大限度地最大限度地最大限度地最大限度地利用员工已有的技能利用员工已有的技能利用员工已有的技能利用员工已有的技能。某某公司工程技术系列定义（公司工程技术系列定义（3.1）1 1、工程师：、工程师：、工程师：、工程师：- -有限地运用基本的原理和概念。有限地运用

118、基本的原理和概念。有限地运用基本的原理和概念。有限地运用基本的原理和概念。- -就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。- -受到严密的监督。受到严密的监督。受到严密的监督。受到严密的监督。2 2、高级工程师：、高级工程师：、高级工程师：、高级工程师：- -充分运用标准的原理和概念。充分运用标准的原理和概念。充分运用标准的原理和概念。充分运用标准的原理和概念。- -针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。- -处于一般监督之下。处于一般监督之下

119、。处于一般监督之下。处于一般监督之下。某某公司工程技术系列定义（公司工程技术系列定义（3.2）3 3、系统工程师：、系统工程师：、系统工程师：、系统工程师：- -广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。- -针对范围广泛的困难问题提供解决之道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。- -解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以

120、及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。- -只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。 4 4、主任工程师：、主任工程师：、主任工程师：、主任工程师：- -作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。- -针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常

121、要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。- -就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。- -工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。- -在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。某某公司工程技术系列定

122、义（公司工程技术系列定义（3.3）5 5、顾问工程师：、顾问工程师：、顾问工程师：、顾问工程师：- -应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。- -在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。- -提供具有高度创新性和独创性的解决之道。提供具有高度创新性和独创性的解决之道。提供具有高度创新性和独创性

123、的解决之道。提供具有高度创新性和独创性的解决之道。- -在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。- -工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。6 6、高级顾问工程师：、高级顾问工程师：、高级顾问工程师：、高级顾问工程师：- -展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创

124、性和创新性以及足智多谋性。- -运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。- -开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。- -经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序

125、的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。绩效薪酬计划及其前提条件绩效薪酬计划及其前提条件n n 绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：是指是指是指是指薪资收入薪资收入薪资收入薪资收入随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效的某些的某些的某些的某些衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标发生变化发生变化发生变化发生变化而变化而变化而变化而变化的的的的薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度。n 绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的目的目的目的目的： 达成企业的

126、战略目标；达成企业的战略目标；达成企业的战略目标；达成企业的战略目标； 强化企业规范；强化企业规范；强化企业规范；强化企业规范； 激励绩效；激励绩效；激励绩效；激励绩效； 认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。n n 绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的前提条件前提条件前提条件前提条件： 企业企业企业企业有充分的有充分的有充分的有充分的财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效； 员工员工员工员工相信相信相信相信自己会得到公平对待；自己会得到公平对待；自己会得到公平对待；自己会得到公平对待； 员工

127、员工员工员工信任信任信任信任企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。简单绩效加薪表格简单绩效加薪表格员工福利的种类员工福利的种类非工作时间付薪非工作时间付薪非工作时间付薪非工作时间付薪 法定的福利法定的福利法定的福利法定的福利保保保保险险险险员工服务员工服务员工服务员工服务退休福利退休福利退休福利退休福利h养老养老以及遗属保险以及遗属保险h失业保险失业保险h工伤保险工伤保险h非带薪假期非带薪假期h节假日节假日h休假休假h病假病假h补充失业保险补充失业保险h司法责任、服兵役以及丧葬假期司法责任、服兵役

128、以及丧葬假期h集体人寿保险集体人寿保险h健康保健保险健康保健保险h牙医保险牙医保险h法律保险法律保险h养老金计划养老金计划401(K)/403(B)h延期薪酬计划延期薪酬计划h提前退休咨询提前退休咨询h 员工援助计划、咨询服务员工援助计划、咨询服务h 教育援助计划、儿童看护教育援助计划、儿童看护h 老人护理、饮食服务老人护理、饮食服务h 健康服务、法律服务健康服务、法律服务h 财务规划财务规划 h 住房以及搬家费用补助住房以及搬家费用补助h 交通或停车补助、采购协助交通或停车补助、采购协助h 信用合作社、社会和娱乐服务信用合作社、社会和娱乐服务h 奖品奖品 法定外的福利法定外的福利法定外的福利法定外的福利谢谢 大家！期待与您有更多的合作 和更愉快的经历