《集成产品开发(IPD)高层培训【培训材料】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集成产品开发(IPD)高层培训【培训材料】（112页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要2非正式的管理非正式的管理级别级别1 1优秀的功能优秀的功能级别级别2 2优秀的项目优秀的项目级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品
2、组合优秀的产品组合世界级的世界级的研发能力研发能力提升研发管理水平，推动企业产品创新提升研发管理水平，推动企业产品创新3各级别的主要特征各级别的主要特征级别级别1 1级别级别2 2级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5成功标准成功标准/ /关注点关注点不明确的目标不一致的目标产品的市场成功产品领域的持续成功全面的领先地位结构结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划产品战略及规划无无原则性流于形式
3、有效引导产品开发杠杆利用产品平台动态的组合模拟及创意管理4思考及讨论思考及讨论级别级别存在问题存在问题成功标准成功标准/ /关注点关注点组织结构组织结构业务流程业务流程项目管理项目管理产品战略及规划产品战略及规划整体上的级别整体上的级别的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？5一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要
4、6IPDIPD是一套系统性的研发解决方案是一套系统性的研发解决方案IPDIPDIntegrated Product DevelopmentIntegrated Product Development 集成产品开发集成产品开发 是一套是一套先进的、成熟的先进的、成熟的研发管理研发管理思想、模式和方法思想、模式和方法。 IPD is a systematic approachsystematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplinesa timely
5、collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer needs.customer needs.Software Engineering Institute 7 “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程
6、碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要，重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据这个流程来经营公司我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳：郭士纳：IPDIPD是关键是关键! !IBMIBM董事长董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会发言，大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC1996199
7、6年年7 7月月1212日日8“IPDIPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPDIPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。它的重要性。”任正非：任正非：IPDIPD关系到华为未来的生存与发展关系到华为未来的生存与发展! !华为公司总裁华为公司总裁 任正非任正非9IPDIPD的核心思想的核心思想1.1. 产品开发是产品开发是投资投资行为行为2.2. 基于基于市场市场的创新的创新3.3. 基于基于平台平台的异步开发模式和重用策略的异步开发模式和重用策
8、略4.4. 技术技术开发与产品开发分离开发与产品开发分离5.5. 跨部门跨部门协同协同6.6. 结构化的结构化的并行并行开发流程开发流程7.7. 产品线与产品线与能力能力线并重线并重8.8. 职业化职业化人才人才梯队建设梯队建设10IPDIPD整体框架整体框架计划计划概念概念制定市场细分策略调整 &优管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划调整调整/ /优优化业务化业务计划计划管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会集成组合管理团队（集成组合管理团队（IPMTIPMT）开发开发验证验证发布
9、发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争信息竞争信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合市场管理市场管理平台与技术的开发平台与技术的开发IPDIPD流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPD工具工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcP
10、DTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略产品战略需求管理11IPDIPD集成了多个最好的产品开发实践方法集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性 $-价格A-保证系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析管道容量模型管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体
11、系结构市场跨部门的团队跨部门的团队结构化流程结构化流程有活力有活力职业化职业化的人才梯队的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理项目和管道管理高效的高效的研发体系研发体系+-+优化投资组合优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力12IPDIPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：p产品投入市场时间缩短4060；p产品开发浪费减少5080；p产品开发生产力提高2530；p新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）.研发课
12、程素材FLASH第一场-市场驱动.exe13一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要14研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1）职能式组织结构职能式组织结构研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程
13、师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师315研发组织常见形式（研发组织常见形式（2 2）项目式组织结构项目式组织结构研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程
14、师测试工程师316轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构总经理总经理项目管理部项目管理部研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3）17研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构18功能型功能型(职能型职能型)弱弱强强项目型项目型项目经理的权力项目经理的权力几乎没有或完全几乎没有或完全没有没有有限有
15、限中等到高中等到高高到几乎全部高到几乎全部执行组织中，全职执行组织中，全职为项目工作的人员为项目工作的人员的百分比的百分比几乎没有几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目经理角色常用项目经理角色常用的头衔的头衔Project CoordinatorProject LeaderProject CoordinatorProject LeaderProject ManagerProgram ManagerProject ManagerProgram Manager项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目
16、特征项目特征组织类型组织类型平衡平衡低到中等低到中等15-60%全职全职Project ManagerProject Officer矩阵矩阵兼职兼职来源：项目管理知识体系指南，来源：项目管理知识体系指南，2000年版年版不同组织形式的比较不同组织形式的比较19职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员 (M)MMLM主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所职能部门经理处理本部门的所有决策
17、有决策当项目或组织变得很大或需要当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协广泛的跨部门运作时，难于协调调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决职能部门经理仍然做出本部门的关键决策策当规模和复杂度增大时，这种结构也难当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立
18、优秀的部门，而职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）不同组织形式的比较（续）20p不真正关注客户需求（不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品我们按照市场部提出的要求开发产品”）p“各人自扫门前雪各人自扫门前雪”( (“你们的事情，而不是我们的事情你们的事情，而不是我们的事情”) )p签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿p决策缓慢，或者决策不当决策缓慢，或者决策不当( (踢皮球踢皮球, ,嗓门或权力大的人
19、进行决策嗓门或权力大的人进行决策) )p协调沟通困难，各执己见协调沟通困难，各执己见( (每个部门都认为自己是正确的）每个部门都认为自己是正确的）p关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好不一定对产品或公司好) )p职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题.研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe21IPDIPD模式下的研发组织分工模式下的研发组织分工22IPDIPD组织结构（举例组织结构（举例) )供供应应部部生生产产部部财财务务部部
20、生产生产部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心工工艺艺部部PDTPDT经理经理市场总监市场总监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产品线总监产品线总监产品总监助理产品总监助理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT经理经理产品经理产品经理产品经理产品经理23技术中心组织架构技术中心组织架构物资部技术中心副主任副总经理兼中心常务副主任产品管理室品牌规划副总经理
21、市场研究营销策划产品开发室产品维护室基础研究室原料研究室工艺研究室科技管理室综合管理室材料研究室营销中心财务部财务分析及控制产品试生产生产部副总经理总经理兼技术中心主任企划部研发物料采购LTDT技术中心技术中心LPDTLPDT：产品开发项目经理 LTDT：技术研究项目经理 8个技术站24PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源
22、经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决模式，保证沟通、协调和决策的高效。策的高效。25PDTPDT与与IPMTIPMT、外围组的关系、外围组的关系建造其它大楼投资组投资组(IPMT)主承包商主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于
23、把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼租赁公司租赁公司(功能管理)总经理电气公司电气公司(功能管理)总经理管道公司管道公司(功能管理)总经理26核心组核心组外围组外围组PDTPDT中的角色构成（举例中的角色构成（举例) )IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE27角色与岗位角色与岗位q角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述
24、，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDTRDPDT（研（研发代表）发代表） 、TE(TE(测试工程师）测试工程师）都是一个角色。q同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备一个角色是以特定的职责和一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的，并被要求的行为来定义的，并用该角色的标准来评价和衡用该角色的标准来评价和衡量绩效。量绩效。28PDTPDT经理（经理（LPDT)L
25、PDT)的角色及职责的角色及职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：1.建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责直接对产品的市场成功负责；2.召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通 ，将项目职责分配到PDT核心组成员；3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：1.作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；3.及时提供项目的进展情况；29管理整个项目小组：管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；2.为所开发产
26、品包制定和管理跨功能部门的计划；3.制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；4.对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；5.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 ；6.进行风险评估和制定风险管理计划 ；7.跟踪问题直到问题解决；8.管理项目更改控制；9.确保合法的有调整的需求被满足。PDTPDT经理（经理（LPDT)LPDT)的角色及职责（续）的角色及职责（续）30成功的成功的PDTPDT经理应有经理应有5050的关注点在管理技能方面的关注点在管理技能方面业务才干：业务才干：25%25%软硬件开发技能：软
27、硬件开发技能：15%15%市场技能：市场技能：15%15%项目管理技能：项目管理技能：35%35%团队合作技能：团队合作技能：10%10%项目管理35业务25团队合作10市场15开发15311.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。2.参加项目经理知识和技能培训。3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误。6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。如何培养如何培养PDTPDT经理经理/ /项目经理？项目经理？32一个优秀一个优秀PDTPDT经理的感言：经理的感
28、言： 在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做PDTPDT经理：经理：达到组织化目标达到组织化目标的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域和竞争环境的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；以及有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；以及建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长发展下属才干并正确使
29、用，对下属严格要求和关心他们的成长发展等等，是等等，是PDTPDT经理的资格要求。经理的资格要求。 -卢赣平卢赣平 33PDTPDT成员的职责成员的职责PDTPDT核心小组的职能专家核心小组的职能专家1.负责职能领域的设计并解决问题2.代表功能部门做决策3.共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）4.对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责1.充当与职能部门的桥梁2.向职能部门经理汇报项目情况3.应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动1.管理职能部门外围组的项目计划和预算2.负责PDT与职能部门间的
30、信息交换3.在职能部门内对设计/项目进行评审4.向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入34外围小组成员的职责外围小组成员的职责1.执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Just do it”）2.向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入3.向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入4.应PDT的要求参加PDT会议（如需要）在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动35职能部门经理的职责职能部门经理的职责支持支持PDTPDT工作工作
31、1.在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺2.避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议建立优异的功能（能力）建立优异的功能（能力）1.招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评2.持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化3.领导职能部门的项目（如TDT、CBB）4.执行职能部门预算提供技术指导提供技术指导1.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准2.协调跨项目的技术合作3.对PDT和外围组成员提供技术指导管理“人”，而不是“项目”36在在IPDIPD组织结构中，高层的角色及职责组织结构中，高层的角色及职责作为作为IPMTIPMT成员成员1.制定企业品牌/产品战略及规划
32、2.在产品开发中提供业务指导，做出及时、有效的业务决策3.选拔、评价、激励研发团队4.承诺和提供资源和资金，在跨项目间安排资源的优先分配顺序5.处理从功能领域或项目团队上报的问题6.推动研发体系的改进作为职能领域的领导作为职能领域的领导1.组织领导职能领域的资源建设2.负责职能领域的日常管理及指导3.组织制定职能领域的政策、原则、标准及规范4.推动职能领域业务流程的优化5.作为职能领域的专家，参与技术评审和决策37在在IPDIPD组织结构中，中层的角色及职责组织结构中，中层的角色及职责作为职能部门主管作为职能部门主管1.承诺并确保为PDT/TDT团队提供合格的资源2.招聘、选拔、培养、评价和激
33、励研发人员3.建立及持续优化功能部门的基础设施4.组织开展职能部门内部的工作及项目，执行职能部门的预算5.建立及优化职能领域的业务流程6.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准7.对项目及部门人员提供技术指导和支持作为作为PDT/TDTPDT/TDT经理或成员经理或成员1.对项目成功负责，支持团队的工作2.根据承担的团队角色，完成项目分配的任务3.与IPMT成员或职能部门主管保持沟通38一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实
34、施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要39的研发流程框架的研发流程框架.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe产品决策评审（科技委员会、专家委员会）产品决策产品规划、产品研发、维护及检测技术研发管理支撑市场管理及产品规划 （MM）技术开发和应用技术研究集成产品开发流程（IPD）项目管理。发布验证开发计划概念产品维护及检测科技管理流程管理绩效管理博士后站管理标准化管理信息化管理40一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程1.产品战略流程产品战略流程2.市场管理及产品规划流程
35、市场管理及产品规划流程3.业务决策评审流程业务决策评审流程4. IPD主流程及阶段流程主流程及阶段流程5.支撑性流程支撑性流程6.技术研究及开发流程技术研究及开发流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要41产品战略框架产品战略框架产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。 产品线规划及新产品开发产品线规划及新产品开发 产品线战略产品线战略 产品平台战略产品平台战略战略战略愿景愿景支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素明确进入的业务领域及竞争定位产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位42
36、技术、产品平台、产品线与产品的关系技术、产品平台、产品线与产品的关系技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5产品平台1产品线1213产品线2213产品线3213专用技术专用技术*公共技术公共技术平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术平台技术平台产品平台产品平台产品线产品线平台产品平台产品（主版本（主版本Version）产品产品（子版本子版本Release）43产品战略流程概览产品战略流程概览第一步：第一步：确定使命愿景第二步：第二步：评估业务方向优先级第三步：第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：第四步：决定各业务投资顺序第
37、五步：第五步：制定产品平台战略及产品线战略市场吸引力企业竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资利润时间123如有必要可重复进行参与方式：参与方式：决策使命使命愿景愿景平台战略平台战略技术战略技术战略产品线战略产品线战略44市场管理及产品规划流程市场管理及产品规划流程市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLau
38、nchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市场市场进行市进行市场细分场细分进行组进行组合分析合分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划优化优化业务业务计划计划管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评估绩效产品线规划产品线规划 项目任务书项目任务书？是是否否产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项目组合产品线路标产品线路标注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出45市场管理（市场管理（MMMM）是什么）是什么
39、? ?p MM MM：Market ManagementMarket Management（市场管理）p 市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机机会进行选择收缩会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最佳业务成果最佳业务成果的战略与计划战略与计划。46MMMM是一套系统化的方法是一套系统化的方法47MMMM流程的六大步骤流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评
40、管理业务计划并评估表现估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产融合并优化各产品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划
41、确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划48PMTPMT的角色贯穿整个市场管理流程职责的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划访谈规划访谈开始访谈团队汇报总结团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结团队汇报总结与高层沟通与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向向IPMT汇报中间交汇报中间交付件付件进行市场细分进行市场细分进行组合分析进行组合分析与高层沟通与高层沟通继续进行组合分析继续进行组合分析有关战略举措和计划有关战略举措和计划的
42、头脑风暴的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向向IPMT汇报最终汇报最终交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周图标：红色：团队活动红色：团队活动蓝色：关键里程碑点蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集开始数据收集安排访谈安排访谈团队汇报总结团队汇报总结49举例：举例：PMTPMT的角色的角色PMT
43、PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色竞争竞争/ /竞争对手分析与市场情报角色竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析分析有关市场趋势的顾问报告 市场细分角色市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分市场需求角色市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发） 开发与管理市场需求客户情报分析角色客户情报分析角色对客
44、户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势渠道渠道/ /业务伙伴角色业务伙伴角色与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动解决方案开发角色解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动技术角色技术角色技术需求与新技术财务分析角色财务分析角色进行支持市场管理流程的财务分析提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目
45、的，对绩效进行持续的分析与评估从技术的角度提出市场需求50没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响不愿意取消项目清单中增加了很多项目，完全缺乏重点太多项目-资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差上市时间推迟故障率更高决策点很薄弱继续/取消的决策很差太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源没有拳头产品太多水平一般的产品没有严格的选择标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目选择了错误的项目太多失败没有项目选择的战略性标准项目没有战略性方向没有战略性地来安排项目没有聚集对战略不提供支持没有合适的产品线规划意味着没有合适的产品线规划意味着直
46、接的结果直接的结果最结果：新产品绩效差最结果：新产品绩效差51某公司产品线业务计划模板示例某公司产品线业务计划模板示例一、概述一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估二、市场及业务评估A了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/ 价值链战略控制增长管理三、业务计划三、业务计划A业务计划要素 产品包价格/条款销售渠道集成营销宣传技术支援订单履行B绩效/机会差距C建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估四、绩效评估A财务评估B风险分析总结整体风险评估风险
47、管理计划五、运作子计划五、运作子计划A集成营销宣传子计划B技术支持子计划C分销渠道管理子计划六、附录六、附录A外部评估（对应于第2节A部分）B业务设计与支持原理（对应于第2节B部分）C业务要素D组织的能力 E绩效评估与风险分析F预计投资【插入财务报表】G预计的市场情况H战略风险分析52产品路标规划产品路标规划典型的路标规划的内容包括以下部分：1)V版本启动时间、生命周期及主要特性；2)R版本启动时间、上市时间及主要特性；3)每个V版本及R版本的技术需求计划；4)每个V版本及R版本的人力资源需求计划；5)每个V版本及R版本的投入产出分析。OSS产品路标规划（举例）.doc53项目任务书（项目任务
48、书（CharterCharter）的作用）的作用主要作用是：1.正式启动项目2.指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标3.任命PDT成员 PDT任务书是由IPMT根据市场管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向IPD流程的输入。C0020-01研发项目任务书（C）040819.doc54业务决策评审（业务决策评审（DCPDCP）流程）流程集成组合管理集成组合管理委员会委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）终止投资决策）跨部门项目团队跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统考评及
49、其它支撑系统 计划发布结构化开发流程结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP1、谁来评审2、何时进行评审3、评审什么4、下什么结论55评审什么？评审什么？IPMT依据业务计划书作出决策p业务计划书在于简洁地描述产品业务计划书在于简洁地描述产品（20页 ），同时提出项目的计划和进度 ：IPMT据此作出重大的业务决策PDT据此在PDT内、与IPMT、与外 团队及部门主管沟通关键的项目信息p初步的业务计划初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的 p在最终的业务计划最终的业务计划中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了
50、更详细的分析。业务计划书（业务计划书（PDTPDT编制）编制）1.0 概要 2.0 市场分析3.0 竞争分析4.0 产品概述5.0 制造与销售计划6.0 营销计划7.0 客户服务及支持计划8.0 项目进度及资源计划 9.0 风险评估及风险管理10.0 财务概述11.0 建议 - 包括建议的DCP合同（计划阶段）12.0 附件56 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。 关注：关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业
51、务发展潜力（相对于其他项目而言）？对市场的了解产品业务潜力（相对其他产品而言）开发计划分销渠概念决策评审概念决策评审(CDCP)(CDCP)57 PDT向IPMT展示最终的业务计划和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终止的决策。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了合同代表了IPMTIPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给都将支持项目以及给PDTPDT必要的资源必要的资源。另一方面，PDTPDT将承诺按合同要求完成项将承诺按合同要求完成项目的交付目标目的交付目标。 关注关注：建议的产品能
52、否被及时推向市场并赢利？具有竞争力的产品（分销渠道和客户）业务潜力开发计划分销渠道 风险管理计划决策评审计划决策评审(PDCP)(PDCP)58可获得性决策评审可获得性决策评审(ADCP)(ADCP) 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止决策。ADCP应在任何主要的发布费用（Launch expenses）投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段 关注关注：
53、该产品是否已准备好发布和发货？ 业务展望发货质量发布和宣传推广计划渠道搭建服务架构风险59 在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（生命周期管理团体（LMTLMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。 关注：关注：该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？ 业务 开发 市场 销售 支持结构生命周期终止决策评审生命周期终止决策评审(LDCP)(LDCP)60决策评审会议（示例）决策评审会
54、议（示例）在在DCPDCP会议前会议前5 5个工作日个工作日将交付件将交付件（评审资料）分发给（评审资料）分发给IPMTIPMT成员成员IPMT主席主持DCP会议，只有IPMT和PDT成员参加开发活动和DCPDCP交付件准备IPMT准备提交准备决策评审点（DCPDCP）提交1030分钟讨论015分钟会议结束讨论515分钟（签定合同或撤销合同）PDTPDT小组和小组和IPMTIPMT成员逐一面对面成员逐一面对面讨论讨论DCPDCP的内容和问题的内容和问题IPMTIPMT进行决策进行决策，PDT经理留下以彻底搞清楚决策，IPMT的秘书记录决策IPMT询问较深层次的问题作为决策依据PDT经理依据标准
55、议事日程提交：IPMT澄清一些问题PDTPDT成员与他们有关的成员与他们有关的部门经理回顾开发活动部门经理回顾开发活动和交付件和交付件-确保DCP无意外的事情WHOWHOWHENWHENWHATWHATHOWHOW61q 继续 如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。q 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。q 重新定向 IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。下什么结论？下什么结论
56、？62IPDIPD主流程、阶段流程及支撑性子流程的层次结构主流程、阶段流程及支撑性子流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程1010个支持流程个支持流程/ /制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP
57、0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作63TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念验证GAIPDIPD主流程的阶段划分和里程碑主流程的阶段划分和里程碑TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审64IPDIPD各阶段的
58、输入各阶段的输入/ /输出输出概念计划生命周期项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果初步的业务计划端到端2级项目计划 客户迁移计划概念决策评审材料最终的业务计划设计规格书 端到端4级项目计划客户迁移计划计划决策评审材料计划决策评审合同开发验证发布测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的Beta测试地点/客户产品文档开发的销售使能器 修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估 更新后的EOL计划更新后的产品目录基础架构的更新措施、结果、教训和风险计划的历史文档更新后
59、的项目文件 65目标p 对产品机会的总体吸引力产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略是否符合公司的总体策略做出快速 评估。关注p 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险；p 是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付p 初步业务计划p 端到端2级项目计划概念IPDIPD各阶段概要各阶段概要66目标p 清晰地定义产品及其竞争优势定义产品及其竞争优势，理解业务计划业务计划，制定项目计划项目计划 及资源计划及资源计划，确保风险风险可以被合理地管理。关注p 最终的业务计划，这一业务计划定义了
60、产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持； 评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。 对概念阶段的假设进行证实。p 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付p 最终的业务计划p 产品规格p 端到端3/4级项目计划计划IPDIPD各阶段概要各阶段概要67目标p 设计产品设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。 关注p 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，
61、评审产品及财务假设p 设计和集成满足产品规格的产品；p 准备和构建产品原型；p 确保制造准备就绪： 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平； 确保产品具有可制造性； 准备发布制造过程技术文档； 验证计划阶段的假设。交付p 测试和验证计划p 评估首例样品p 详细的产品发布计划p 试用客户选择p 产品文档开发IPDIPD各阶段概要各阶段概要68目标p 执行为满足产品需求所做的设计更改设计更改，刻画产品特点并验证产品刻画产品特点并验证产品，发布最终的最终的工程规格及相关文档工程规格及相关文档。 关注p 确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设、审视发布计划；p 确保产
62、品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）；p 确保制造准备就绪： 形成最终的制造过程技术文档； 对供应商是否已验证进行确认； 验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用p 证实开发阶段的假设。交付p 修正的产品规格p 制造能力及产能计划p 生产构件（production build）的制造文档p 合格的产品及最终的产品发布计划验证IPDIPD各阶段概要各阶段概要69目标p 发布产品并制造足够数量的产品发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、 可靠性及成本目标方面的需求。关注p 验证制造准备计划；p 评估市场发布计划并进行必要
63、的修改；p 准备生命周期管理计划；p 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付p 生命周期管理计划p 对PDT与IPMT签订的合同进行评估发布IPDIPD各阶段概要各阶段概要70目标p 在产品稳定生产到产品生命终结期间产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理对产品进行管理。 关注p 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；p 证实发布阶段的假设。交付p 终止/替换产品生命周期IPDIPD各阶段概要各阶段概要71阶段性业务流程交付件形式阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项
64、目计划、模板P0100方案设计（A1）20040913.doc计划阶段WBS3,4级计划模板.mppP0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc产品质量计划模板（示例）.doc72IPDIPD流程需要子流程的支撑流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期生命周期概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程73 当IPD流程经过TR1后，产品需求开始受控，此后如果需求发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，
65、PDT继续按IPD流程向前运作； TR2后，产品设计规格开始受控，此后如果规格发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作； TR3后，产品配置开始受控，此后如果配置发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作。举例：举例：IPDIPD流程与配置管理流程流程与配置管理流程74举例：举例：IPDIPD流程与外协流程的关系流程与外协流程的关系IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。75举例：举例：IPDIPD流程与项目管理流程间的关系流程与项目管理流程间的关系76举例：市场需求管理流程与
66、举例：市场需求管理流程与MMMM流程、流程、IPDIPD流程的关系流程的关系产品级产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析确定业务计划市场管理流程市场管理流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求传递传递需求管理库市场需求管理市场需求管理路标任务书产品开发流程产品开发流程概念计划开发验证发布生命周期传传递递其他事件触发的产品线级产品线级产品包需求新兴产品需求77举例：举例：IPDIPD流程与质量管理流程流程与质量管理流程质量管理流程质量管理流程78技术开发结构化过程技术开发结构化过程整个技术开发方案的概要，以阶段为单位浓缩到一张纸上。由于只能对阶段的总数目和各阶段所需的时间进行估算，技术开发计划只
67、能提供总体计划的一个技术开发计划只能提供总体计划的一个纲要纲要。它是一种最佳猜想，猜想如何才能有效地实施和评估所要采用的潜在技术。 它是每个阶段中综合实验的流程图，每个阶段中综合实验的流程图，在前期阶段收集的信息的基础上，在前期阶段收集的信息的基础上，确定达到下一重大技术里程碑所应确定达到下一重大技术里程碑所应采取的方法采取的方法。流程图的格式为科研人员提供了适当的架构，有利于他们同时开展几项主要实验，这样就突出了主要的关系和时间顺序，同时又能保持足够的简单和灵活性而不致了影响他们的创造力。对于科研开发小组的领导人，它又是管理的主要工具，可用于协调阶段内各项科研小组的行为。实际的实验设计和具体
68、的实验室操作都是在实验室这实验设计和具体的实验室操作都是在实验室这一层次进行规划一层次进行规划。在进行各个阶段性审核前，高级审核委员会中的科技人员可要求开发人员在阶段性审核中提供某一主要实验的设计或结果。79技术开发与技术开发与IPDIPD流程的关系流程的关系技术开发输出技术平台与货架技术，技术开发输出技术平台与货架技术，IPDIPD在其基础上进行集成开发。在其基础上进行集成开发。80举例：减害降焦技术开发流程（部分）举例：减害降焦技术开发流程（部分）81一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流
69、程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要82【案例分析案例分析】一次关于绩效考核的对话一次关于绩效考核的对话 下午下午3 3：5050，DMDM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知发部门的绩效考核会，该会议事先通知3 3：3030开始。开始。 研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？ 人力资源经理：还是开吧，都安排好了。 研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！ 人
70、力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果 很不错呀！ 研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？ 研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说 课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！ 人力资源部经理：。83思考及讨论思考及讨论1、绩效管理的概念及目的是什么？、绩效管理的概念及目的是什么？2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的 解决方案？解决方案？84建立基于战略和流程的建立基于战略和流程的KPI体系体系公司KPI责任中心
71、KPISIPD流程 MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工KPI分解业务流程框架（举例）财务学习与成长 内部流程客户企业企业目标目标/策略策略平衡计分卡平衡计分卡（BSC）战略目标SCOR模型SCOR：Supply Chain Organization Reference 供应链组织参考模型。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及及KPI或或85KPI体系设计步骤体系设计步骤1. 明确组织的战略和战略目标明确组织的战略和战略目标2. 确定公司的确定公司的KRA及及KPI3. 将公司将公司KRA及及KPI分解到部门，找出
72、部门分解到部门，找出部门KPI（备选）（备选）4. 列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的部门的KPI（备选）（备选）5. 将公司将公司KRA/KPI分解到部门的分解到部门的KPI，连同部门职责，连同部门职责-流程分析识别的流程分析识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的汇总在一起，形成部门备选的KPI集合集合6. 对部门备选的对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定指标进行审查、筛选和确定7. 制作部门制作部门KPI管理表管理表86部门部门KPIKPI管理表（举例）管理表（举例）87KPI与工作目标设定与
73、工作目标设定工具工具特特 点点举举 例例关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）定量衡量经营活动可以量化的定量衡量经营活动可以量化的结果结果销售收入销售收入销售费用销售费用工作目标设定工作目标设定定性衡量不易量化的一些主要定性衡量不易量化的一些主要工作及效果工作及效果任务执行任务执行工作汇报工作汇报l KPI指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标；指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标；l 定性工作目标设定是对职责范围内一些难以量化的、过程性的、长期性、阶段性定性工作目标设定是对职责范围内一些难以量化的、过程性的、长期性、阶段性的、辅助性的关键工作任务完成情况的考核办法。的、辅助
74、性的关键工作任务完成情况的考核办法。88不同层级人员的绩效目标构成（示例）不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级层级绩效目标组成（供参考）绩效目标组成（供参考）高层主管（高层主管（8 8职等及以上的部长、总职等及以上的部长、总监等）监等）8080KPIKPI目标目标2020定性工作目标定性工作目标中层主管（中层主管（6 6、7 7职等的主任、经理）职等的主任、经理）7070KPIKPI目标目标+30+30定性工作目标定性工作目标基层主管和其他基层主管和其他4 4职等及以上的非管职等及以上的非管理人员理人员5050KPIKPI目标目标+50+50定性工作目标定性工作目标上述以外的其他员工上述以外
75、的其他员工2020KPIKPI目标目标8080定性工作目标定性工作目标或者或者 100100定性工作目标定性工作目标89公司战略和年度计划公司战略和年度计划公司战略和年度计划公司战略和年度计划1 14 42 23 3季度考核季度考核年终考核年终考核 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核与反馈绩效考核与反馈结果运用结果运用绩效管理的过程绩效管理的过程90研发员工绩效考核形式研发员工绩效考核形式
76、q 考核形式：季度考核，包括项目绩效和部门绩效考核形式：季度考核，包括项目绩效和部门绩效 指在公司统一安排的考核时间里，根据项目组提供的绩效评价结果及意见，结合指在公司统一安排的考核时间里，根据项目组提供的绩效评价结果及意见，结合被考评员工在能力中心的绩效和表现，由一级考核者（考核责任者）按公司规定的考被考评员工在能力中心的绩效和表现，由一级考核者（考核责任者）按公司规定的考评等级要求及比例作出评价，并由二级考核者（考核复核者）审核后确定最终考核结评等级要求及比例作出评价，并由二级考核者（考核复核者）审核后确定最终考核结果。果。q 项目组提供的绩效评价基于项目的阶段输出，即被考评员工在项目决策
77、评项目组提供的绩效评价基于项目的阶段输出，即被考评员工在项目决策评审点和技术评审点提交的阶段性成果。审点和技术评审点提交的阶段性成果。91项目组成员的绩效考核流程（举例）项目组成员的绩效考核流程（举例）92部门季度计划及考核表（示例）部门季度计划及考核表（示例）93个人季度计划及考核表（示例）个人季度计划及考核表（示例）94举例：研发人员的薪酬设计举例：研发人员的薪酬设计1 1、薪酬政策、薪酬政策 根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。2 2、奖金形式、奖金形式 可选择的奖金形式：可选择
78、的奖金形式： 项目奖项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配 季度奖：季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖 年终奖年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效能力），发放年终奖 效益提成：效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。3 3、长期激励、长期激励 针对核心人员实行长期激励95研发人员的职位技能等级工资研发人员的职位技能等级工资( (举例举例) )24 25 26职位等级薪酬空间一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级六六级级技能等级：五级薪资等级：26级技能
79、等级：一级薪资等级：24级96项目奖与季度奖项目奖与季度奖/ /年终奖的比较年终奖的比较方案一：项目奖方案一：项目奖方案二：季度奖方案二：季度奖/ /年终奖年终奖优点优点1.结合项目目标的短期激励作用明显2.项目经理自主权，项目经理激励到位3.提高人力资源利用率4.鼓励项目和人员之间的竞争1.对员工的激励作用中长期内明显2.配合绩效考评频率及结果3.通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）4.与研发贡献/公司效益挂钩5.牵引个人的综合和长期表现缺点缺点1.过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素2.容易诱发短期行为3.评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作4.诱发攀比现象，与其他
80、部门不好平衡，影响跨部门配合1.对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高2.矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱97给予发展前景和机会给予发展前景和机会充分认同其价值的报酬策略充分认同其价值的报酬策略给员工更多的自由空间给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任让员工承担更大的责任充分的信任充分的信任关注和沟通关注和沟通尊重员工的工作尊重员工的工作表彰他们的成绩表彰他们的成绩( (证书、荣誉、奖牌证书、荣誉、奖牌) )在里程碑和完成时庆祝他们的胜利在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪酬并非是唯一的和最重要的！薪酬并非是唯一的和最重要的！激励激励创造梦想的必经之路创造梦想的必经之路 98一、提升
81、研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要99方太厨具方太厨具IPD实施案例实施案例项目背景项目背景 浙江宁波方太厨具有限公司（以下简称方太厨具）创立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、食具消毒柜、热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。2001年销售5亿元，产销45万台，连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机中高端市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持
82、“中高档精品”的产品定位以及“高档、独特、领先”的开发原则，先后研制开发出多个系列吸油烟机等厨房用具，获得外观及实用新型等国家专利五十五项，被评为全国用户满意产品、浙江省名牌产品，方太商标被认定为浙江省著名商标。 方太的核心竞争力主要体现在产品力上。如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。 为此，方太总经理茅忠群先生果断决策，决定聘请咨询机构对研发系统进行系统的改善，并列为方太2003年十件大事之首。100方太厨具方太厨具IPD实施案例实施案例核心问题及解决方案核心问题及解决方案 方太厨具咨询项目于200
83、3年4月16日正式启动，项目的总体目标为：计划用6个月（2003年4月16日10月16日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（研发管理管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发人力资源管理系统，推动研发文化的形成。核心问题核心问题解决方案解决方案 公司愿景确定了未来的规模、定位和目标，“独特、高档、领先”的方针对产品开发具有实际的指导意义，但无法依此创建产品平台战略的框架，也无法引导技术战略。没有产品平台规划、技术与产品路标。产品开发是拍脑袋行为。q梳理公司核心战略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司价值创造网（VCW）、产品平台战略、产品线路标规划、新产品开发战略
84、。为研发组织、研发人力资源、研发流程等提供战略指导。 研发组织结构是典型的职能型。产品开发相关职能的割裂较严重，对研发资源的管理分散，责任和权力没有合理、明确的划分，无法形成产品开发的团队运作，组织管理机制较混乱。q建立匹配战略与流程的研发组织结构及职责划分、IPMT运作规范、PDT组织结构、角色及职责、研发职位体系101方太厨具方太厨具IPD实施案例实施案例核心问题及解决方案（续）核心问题及解决方案（续）核心问题核心问题解决方案解决方案现有流程建立在职能分工的基础之上，但实际上部门（及角色）的职责并不明确，而且难于协调。其它部门和技术部之间信息交流不够，经常相互指责；经验式开发、串行模式；经
85、验教训无法有效积累。总体上，产品开发处于无纪律的状态。q建立规范的、并行的新产品开发流程体系：流程概览、6个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段）、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程（业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理）研发人力资源管理缺乏研发战略引导，没有整体规划；对于人员的选育用留缺乏系统化的管理；绩效管理基于主观和经验，无法定量管理和形成动力机制；没有员工职业发展通道，并通过绩效评价、薪酬体系、职称评定等牵引员工发展。q包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效
86、管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。q管理者任职资格制度、技术任职资格制度、技术任职资格标准、培训开发管理制度。102方太厨具方太厨具IPD实施案例实施案例项目效果项目效果截止截止20042004年年1111月月3030日：日：1、同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)2、已完成项目：15项，共计23款。3、按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）4、研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原丁鸿的项目），最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16
87、个月。数据摘自方太公司数据摘自方太公司研发体系优化项目工作回顾研发体系优化项目工作回顾 截止截止20042004年年1111月月3030日：日：1、同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)2、已完成项目：15项，共计23款。3、按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）4、研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原丁鸿的项目），最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。数据摘自数据摘自FTFT公司公司研发体系优化项目工作回顾研发体系优化项目工作回顾 103山特电子山特
88、电子IPD实施案例实施案例项目背景项目背景山特电子是一家专注于生产不间断电源（UPS）的高科技企业。其母公司台湾飞瑞集团是一家台湾上市企业，整个集团销售额06年达150亿元新台币，业务覆盖全球，全球份额排名暂居第二。下辖8大BU，其中山特电子、ODM事业部、成达事业部、通信电源事业部等专注于电源业务。山特电子专注于大陆市场并以山特（SANTAK）闻名内地市场，在05年内地市场销售额排名第一；其他三大事业部专注于与世界知名企业、新兴发达国家合作。随着中国大陆市场的高速成长和全球竞争的加剧，飞瑞集团也同步快速成长。04年底山特电子总员工达到400余人，研发人数150左右，而到了06年底总人数达80
89、0余人，研发人员规模更是飙升至近500余人。集团业务也同步延伸至太阳能、电源解决方案等领域。随着业务、人员、竞争的变化，飞瑞集团/山特电子意识到企业内部管理必须与时俱进，只有世界先进的管理体系才能打造世界领先的企业。而飞瑞集团作为一家以制造领先、成本优势的企业在通往世界级企业的道路上，研发管理水平的提升必然成为其高速发展的最大动力，同时也是最大的瓶颈。集团高层经过国际国内多方比较，最终认为集成产品开发IPD模式既是世界先进的研发管理理念，又在世界级企业获得了巨大成功，同时认为汉捷咨询对IPD思想的理解深刻独到、同时顾问团队又具备在世界级企业工作的实践经验，因此，决定邀请汉捷咨询为集团四大BU导
90、入、构建、推行基于IPD思想的研发管理平台。104第一期2005.032005.062005.07第二期2007.03第三期2006.042006.072006.092007.12第四期体系设计：体系设计：产品研发主流程;产品研发组织结构；业务决策机制；支撑性流程；项目管理体系；实施推行实施推行：试点选择；培训辅导；试点运行；体系优化；体系推行（涵盖四个事业部）；绩效管理：绩效管理：绩效管理制度设计；KPI体系设计；关键职位评估；激励机制；CMMI 三级认证：三级认证：差距分析；过程定义；过程部署与实施；正式评估；山特电子山特电子IPD实施案例实施案例项目合作历程项目合作历程105山特项目涉及
91、到研发的决策、组织、流程、人员动力机制等方面。其中规范、可复制的产品开发流程是重中之重。通过一致的流程去规范高中基层员工在产品开发过程中的行为，以提高产品开发的目的性、正确性。山特电子山特电子IPD实施案例实施案例核心问题及解决方案核心问题及解决方案核心问题核心问题解决方案解决方案 产品开发是拍脑袋行为，不是事前定位，而是事后被动接受开发结果，导致产品开发出来，但遭遇市场失败。q建立产品立项的机制和产品开发过程中的业务决策评审 研发人员规模扩张太快，凭主观评价员工绩效已不可能，同时缺乏绩效的牵引作用帮助员工成长为企业所需要的人才。q建立关键绩效指标（KPI）体系q推行绩效考核制度106山特电子
92、山特电子IPD实施案例实施案例核心问题及解决方案（续）核心问题及解决方案（续）核心问题核心问题解决方案解决方案最早由OEM起家，逐渐过渡到ODM，最终形成自主品牌。但是制造业/ODM代工业的痕迹很明显。认为研发只是研发部的事情，其他部门仅是隔岸观火。q大量的IPD-CMMI思想的宣讲、失败案例的分析，改变固有的错误认识q构建产品开发的跨部门团队核心团队模式q定义清新的产品开发流程。明确产品开发的关键控制点、识别关键活动、界定清晰的逻辑关系q在产品开发过程中增加研发支撑活动（PPQA、CM）等，以项目管理的方式去运作项目，提高产品开发的计划与控制过程新体系推行的涉及范围很广，企业在早期发展过程中
93、养成的旧有习惯和做法对新体系的推行有巨大阻力q采用变革管理的方法管理整个推行过程q贯穿整个项目过程的培训、宣传、检查工作q在企业内建立体系推广的组织，明确相关人员的绩效考核指标q先小范围试点，然后全面推行q顾问高强度高密度的贴身跟踪，持续跟进，保证项目质量与进度1071.1.产品开发规划性加强产品开发规划性加强公司管理高层承担起立项、发布、生命周期终止等业务决策，确保产品开发的方向符合公司整体业务战略；正在逐步建立产品线路标规划，加强产品立项的市场定位分析，保证“做正确的事情”。项目A由于市场定位不清，公司高层决定推迟产品的立项，经过大量的市场信息分析后，用数据证明了可以立项。避免了无头苍蝇似
94、的开发。2.2.产品开发流程更为规范、顺畅，项目管理水平大大提高产品开发流程更为规范、顺畅，项目管理水平大大提高各级产品工程师/各职能部门建立起端到端的、市场导向的产品开发流程意识，明确了各自在产品开发中的职责。加强公司项目的管道管理，提高了研发资源配置效率，在战略产品和利润产品之间进行有效平衡。有效的保证了公司“正确的做事”。在项目B的开发过程中，一次Layout(布线)成功，减少了返工的次数，大大降低了开发成本，缩短了上市周期。项目C在计划阶段发现了各种问题600余个，在原型机做出来后，发现应该考虑的问题几乎全部考虑到，有效避免了通过过多测试、重工来稳定机型。3.3.理顺了产品线的运作。理
95、顺了产品线的运作。组建了跨部门的产品管理团队和产品开发团队，共同为产品开发的成功负责；4.4.技术积累增加。技术积累增加。目前，山特电子已经建立起初步的公用技术库和研发经验库；将产品开发和技术开发分开管理。5.5.人员成长加快。人员成长加快。新员工培养能够做到有的放矢，老员工的视野更加宽广，员工职业化程度更高。调查表明，绝大多数员工对于IPD的导入持很认可的态度。山特电子山特电子IPD实施案例实施案例项目效果项目效果108中集中集IPD咨询案例咨询案例项目背景项目背景 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司初创于1980年1月，目前是全球最大的集装箱研发制造企业。中集集团于1993年在深圳证券
96、交易所上市，截止2004年底，市值达224亿，集团总资产169亿、净资产75亿元，在国内和海外拥有30余家全资及控股子公司，员工超过28000人。 自1996年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过50%，中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。 集团旗下新会中集集装箱有限公司成立于1996年。至2004年，员工5000余人，年产值超过3亿美元。十年来，新会中集作为中集集团最重要的研发生产基地，发展步伐迅速而稳健。特别是因应中集集团战略发展三部曲的需要，中集集团和新会中集的相关领导认识到：在中集集团做传统集装箱（干货箱和冷藏箱，以制造为主）已经做得非常好的情况下，要发
97、展和创新，要开发新产品（特种箱和新材料），研发就非常关键。通过提升特种箱、新材料的研发能力对于中集集团和新会中集继续保持在行业内的竞争优势，具有相当重要的作用。 于是在集团总部高层领导的强力支持下，决定首先选择新会中集作为提高研发管理水平的试点排头兵，同时新会中集高层管理人员也意识，作为一家国际化的企业，引入先进的研发管理思想的迫切性和重要性，在中集总部和新会中集高层的共同评估下最终选择了汉捷研发管理咨询公司作为其合作伙伴，帮助其提升研发管理能力。109 中集集团项目于2005年5月18日正式启动，利用三个月的时间帮助中集设计基于集成产品开发（IPD）思想的研发管理体系，梳理、设计优化产品开发
98、流程与项目管理体系，有重点地解决研发人力资源管理中的研发人员素质模型及招聘管理、研发人才培养机制的问题。核心问题核心问题解决方案解决方案 特箱/新材料的开发模式基本参照标箱产品的开发模式。由于标/特箱的研发深度完全不同，所以导致特箱/新材料的开发穿上了一双不合脚的“鞋”。 对于特种箱的开发，仅定义了流程中的控制点，缺乏关键活动/关键事件的定义（模具设计、采购参与）。 现有ISO9001流程是粗线条的，无法有效地指导新产品的开发，无法体现：什么人什么时候做什么事情，以及如何做的问题？q根据产品的技术复杂程度、历史产品可借鉴程度、涉及专业领域的广度将箱类产品分为A、B、C、D类，针对不同的产品采用
99、裁减流程，体现了效率和规范之间的平衡；明确了流程对应的组织、角色与职责，保证合适的人在合适的时候做合适的事。q建立评审操作指导和评审要素表的建立提高了评审的有效性；保证产品开发符合市场/客户需要，同时在早期发现更多的技术问题。中集中集IPDIPD咨询案例咨询案例核心问题及解决方案核心问题及解决方案110核心问题核心问题解决方案解决方案产品开发过程缺乏项目管理。项目计划太粗，没有分层分级，关键活动/事件没有体现，无法指导开发工作；项目长期处于救火状态，缺乏对项目整体状况的跟踪；项目计划仅在研发内部，无法与采购、生产、运输、市场等环节欧晓沟通。没有项目总责任人，各部门的配合基于经验和事件驱动；知识
100、/经验基本存在于个人脑海中，没有系统的加以整理和分析，无法在组织内实现共享，以达到个人能力向组织能力的转化。q基于新建立的产品开发流程，制定项目管理制度。q制订端到端的计划来指导产品开发过程；产品开发有统一的WBS计划模板，供各项目参考；q明确了项目组织形式及成员，以及项目负责人明确产品开发中各成员职责，沟通汇报关系；q由项目负责人及时监控风险与问题，以保证项目在可控区域内运行。研发人才流程较大。留下的员工缺乏积极主动。新进人员成长缓慢。q建立研发人员素质模型，帮助企业在招聘环节就选择到适合企业文化特点、产品技术要求相适应的研发人员。q建立新员工到市培养制度、内部讲师制度等。并将之余人员晋升和
101、薪酬有效挂钩。中集中集IPDIPD咨询案例咨询案例核心问题及解决方案核心问题及解决方案( (续）续）1111.1.产品开发流程更为规范、顺畅，项目管理水平有所提高产品开发流程更为规范、顺畅，项目管理水平有所提高各级产品工程师/各职能部门建立起端到端的、市场导向的产品开发流程意识，明确了各自在产品开发中的职责。在自主开发型产品开发中，市场信息的收集与分析、需求的挖掘与变更管理工作在流程中得到了固化与规范，大大的推动了新箱种的开发市场准确性。新产品开发工作的计划性、前瞻性得到了加强；特别是跨部门的配合，由于有了项目计划的保证，使得参与人员的配合更加顺畅。当然这方面能力的提高也依赖于项目经理人员的个
102、人能力提升。我们相信，随着时间的积累，项目计划的作用会体现的更加充分。2.2.技术评审的有效性得到加强技术评审的有效性得到加强以前产品开发没有区分客户驱动或是自主开发，在评审时的针对性不强。客户驱动型产品只需要满足特定客户的需求，而自主开发型产品没有特定的客户，在设计时需要更多的发掘市场需求共性，导致在技术评审时，侧重点也有所不同。有针对性地技术评审要素无疑改善了评审的有效性。3.3.理顺了产品决策组织和开发组织的运作机制理顺了产品决策组织和开发组织的运作机制组建了跨部门的产品管理团队和产品开发团队，共同为产品开发的成功负责；为不同类型的产品开发，不同的产品开发流程，建立起了相应的跨部门团队。为开发组织的沟通协调，建立了规范的沟通机制。中集中集IPDIPD咨询案例咨询案例项目效果项目效果112IPDIPD实施的关键成功因素实施的关键成功因素 最高层亲自参与及坚决支持最高层亲自参与及坚决支持 适合企业实际、面向发展的管理制度及流程适合企业实际、面向发展的管理制度及流程 观念的转变观念的转变 获得大多数员工的支持获得大多数员工的支持 及时清除推行中的障碍及时清除推行中的障碍 先僵化，后优化，不断改进先僵化，后优化，不断改进
