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1、第四章第四章 培训需求分析培训需求分析本章要点本章要点l培训需求分析系统的构成培训需求分析系统的构成l怎样进行培训需求分析怎样进行培训需求分析l如何通过培训分析确立培训目标和制定计划如何通过培训分析确立培训目标和制定计划本章结构本章结构 l4.14.1 培训需求分析系统培训需求分析系统l4.2 4.2 培训需求分析方法培训需求分析方法l4.3 4.3 培训需求分析的成果：培训计划培训需求分析的成果：培训计划在一个组织努力使自己重现生机、营造新的组织文化的过程中，人力资源开发项目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家总部设在香港、航线遍及五大洲85个城市的国际航空公司。在2003年，卡莎太
2、平洋航空公司的客运量超过1千万人次，同时还保持了一定的货运量。公司在全世界的员工大约有14000人。20世纪90年代的一项调查显示，旅客们认为卡莎太平洋航空公司的服务不错，但不够热情和友好，与他们的期望还有一定差距。有的旅客甚至认为他们的工作人员像机器人一样。这项调查反映出的问题使公司重新审视他们在招聘、培训和员工管理方面的工作。 卡莎公司采取的一项主要措施是改革负责培训机组人员的部门。过去，培训人员设计并严格遵照培训课程计划，以使所有的航班人员都遵循一套服务标准。然而，为了留住更多的乘客尤其是商务旅行者，卡莎公司决定拓展培训的内容。卡莎公司的难题卡莎公司的难题l如果你是这家公司的培训经理，首
3、先，你将如何进行培训需求评估呢？你会采取什么方法来设计培训内容，使得公司的服务能满足特殊乘客的需求呢？其次，如果公司的新目标是满足特殊乘客需求的话，你会建议用什么方法来培训机组人员呢？培训工作本身需要进行哪些改变以提高机组人员和培训人员的创造力和合作精神？问题问题结果结果 在在19961996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的发自内心的真诚服务真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在199
4、91999年，年，Conde Nast TravellersConde Nast Travellers杂志根据在英国进行的调查，将杂志根据在英国进行的调查，将卡莎公司评为卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北。尽管卡莎公司当时只在北美的美的5 5个城市设有航班服务（个城市设有航班服务（20042004年，公司在北美年，公司在北美2828个城市开通了航个城市开通了航班），同年它还被总部设在美国的班），同年它还被总部设在美国的Beyond BordersBeyond Borders杂志评为杂志评为“十十佳国际航空公司佳国际航空公司”。20042004年年6
5、 6月，公司被月，公司被亚洲货币亚洲货币（AsiamoneyAsiamoney）杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。l 培训需求分析：培训需求分析： 培训活动过程中的首要培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训环节，它要回答为什么要培训、培训什么、培训什么、培训谁培训谁以及培训要达到什么效果的问题。以及培训要达到什么效果的问题。l 找出问题的症结，区分哪些是，哪找出问题的症结，区分哪些是，哪些是不可以通过培训解决的问题。些是不可以通过培训解决的问题。l 对对可以通过培训解决的问题可以通过培训解决的问题，通过通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为
6、培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。和表现得以改进。培培训训需需求求的的层层次次分分析析组织分析组织分析工作与工作与任务分析任务分析人员与人员与绩效分析绩效分析应该做到应该做到什么？什么？实际做到实际做到什么？什么？工工作作说说明明任职任职资格资格要求要求绩效绩效考核考核结果结果职业职业发展发展计划计划4.1 培训需求分析系统培训需求分析系统4.1 培训需求分析系统培训需求分析系统环境环境经济经济法律法律组织分析组织分析目标目标资源资源资源分配资源分配工作分析工作分析员工如何员工如何才能有效才能有效进行工作进行工作人员分析人员分析知识知识技术技术态度态度是否是否需要需要培训培
7、训是否是否需要需要培训培训替代方案替代方案替代方案替代方案期望绩效期望绩效目前绩效目前绩效是否是否需要需要培训培训替代方案替代方案正式培训方案正式培训方案是是是是否否否否是是否否4.1.1 组织层面的培训需求分析组织层面的培训需求分析l组织目标组织目标l组织资源组织资源l组织特征组织特征l组织所处的环境组织所处的环境组织分析组织分析v组组织织分分析析：是是通通过过对对组组织织的的战战略略目目标标、资资源源环环境境等等因因素素进进行行分分析析，以以确确定定组组织织需需要要的的专专长长与与技技能能，培培训训可可以以利利用的资源用的资源，确定培训方向。，确定培训方向。决定组织中哪里需要培训决定组织中
8、哪里需要培训l战略层面使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、公司是干什么的、客户从公司得到什么价值）价值：目标4.1.2 工作层面的培训需求分析工作层面的培训需求分析l工作的复杂程度工作的复杂程度工作对思维的要求工作对思维的要求l工作的饱和程度工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等所消耗的时间长短等l工作内容和形式的变化工作内容和形式的变化从公司整体发展的角度分析部门工作内容和从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化形式的变化工作工作( (任务任务) )分析分析v根根据据企企业业各各部部门门职职能能及及工工作作目目标
9、标来来确确定定完完成成该该岗岗位位工工作作对对员员工工知知识识、技技能能和和其其他他方方面面的的要要求求，从从而而确确定定培培训内容的基本范围。训内容的基本范围。决定培训内容应该是什么决定培训内容应该是什么4.1.3 人员层面的培训需求分析人员层面的培训需求分析l员工的知识员工的知识l员工的专业（专长）员工的专业（专长）l员工年龄结构员工年龄结构l员工个性员工个性l员工能力分析员工能力分析人员分析人员分析v对对员员工工的的工工作作能能力力、工工作作态态度度和和工工作作业业绩绩等等，进进行行比比较较分分析析，以以确确定定企企业业组组织织成成员员在在各各自自的的工工作作岗岗位位上上是是否否胜胜任所
10、承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 v着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度决定谁应该接受决定谁应该接受何种何种培训培训培训需求分析的内容 对一个一个组织而言，确立培而言，确立培训需求需求应取取组织整体、工作整体、工作业务单位及个人三位及个人三方的共同需求区域，方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标。并以此做为组织的培训目标。组织整体需求组织整体需求业务单位需求业务单位需求员工个人需求员工个人需求培训需求原因培训需求原因l法规、制度法规、制度l基本技能欠缺基本技能欠缺l工作业绩差工作业绩差l新技
11、术的应用新技术的应用l客户要求客户要求l新产品新产品l高绩效标准高绩效标准l新的工作新的工作组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析需求分析结果需求分析结果n受训者要学习什么？受训者要学习什么？n谁接受培训？谁接受培训？n培训类型培训类型n培训次数培训次数n购买或自行开发培训购买或自行开发培训项目决策项目决策n借助培训还是选择其借助培训还是选择其他人力资源管理方式他人力资源管理方式培训培训的内容的内容有哪些？有哪些？需要哪些需要哪些培训培训？谁需要培训谁需要培训？培训需求分析过程培训需求分析过程中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的
12、重点培训需求的对象分析培训需求的对象分析l新员工培训需求分析新员工培训需求分析：新员工的培训需求主要产生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于企业低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能；l在职员工培训需求分析在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。培训需求的阶段分析培训需求的阶段分析l目前培训需求分析目前培训需求分析：针对企业目前存在的不足和问题而提出的培训需
13、求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径；l未来培训需求分析未来培训需求分析：这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。4.2 培训需求分析方法培训需求分析方法l分析培训需求包括分析培训需求包括收集培训需求信息收集培训需求信息整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标l培训需求信息源来自培训需
14、求信息源来自人员人员工作工作组织组织 4.2.1 传统的培训需求分析方法传统的培训需求分析方法l头脑风暴法需求分析法l经验预测法l绩效分析法l问卷调查法l专项测评法l观察法l关键事件法l访谈法培训需求评估技术的优缺点4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法l基于胜任力的培训需求分析法基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤主要步骤l职位概描（职位概描（Position Profiling）：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。 l个人概描（个人概描（Personal Profiling）：
15、 依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法l任务和技能分析任务和技能分析 确确认一一项职务或工或工艺把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把每个任务分解成若干项子任务把每个任务分解成若干项子任务确确定定所所有有的的任任务和和子子任任务，在在工工作作表表格格上上用用正正确确的的术语将将它它们列列出出来来，每每个个任任务单列列一一项，并并列列出出子子任任务确定完成每确定完成每项任任务和子任和子任务所需的技能。所需的技能。确定对哪些任务和技能需要、可能、怎样（采取什确定对哪些任务和技能需要、可
16、能、怎样（采取什么培训方式、开设什么培训课程）进行员工培训么培训方式、开设什么培训课程）进行员工培训主主要要步步骤骤4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法l缺口分析缺口分析要抛弃那些培要抛弃那些培训解决解决不了的不了的问题，把注意，把注意力放到那些可以通力放到那些可以通过培培训解决的解决的问题上，上，同同时抵制一次解决全抵制一次解决全部部问题的的诱惑惑培训是用来弥补缺口培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口来的，通过发现缺口来确定培训需求确定培训需求 希望填补现有的技能希望填补现有的技能和希望达到的技能之和希望达到的技能之间的缺口间的缺口希望希望达到达到的技能的技能水平水平所需的
17、所需的培训水平培训水平现有的现有的技能水平技能水平缺口分析过程缺口分析过程成立胜任力开发项目小组成立胜任力开发项目小组确定组织培训需求并进行岗位分类确定组织培训需求并进行岗位分类进行个体分析并明确其培训需求进行个体分析并明确其培训需求确定任务和岗位培训需求确定任务和岗位培训需求确定绩效标准确定绩效标准培训方式需求分析培训方式需求分析基于胜任力的培训需求过程图基于胜任力的培训需求过程图确定访谈样本确定访谈样本确定胜任力特征确定胜任力特征收集资料收集资料验证胜任力模型验证胜任力模型事事件件访访谈谈法法l基于胜任力的培训需求分析模型基于胜任力的培训需求分析模型现状现状发现差距发现差距组织期待的绩效组
18、织期待的绩效组织期待行为组织期待行为岗位胜任力模型岗位胜任力模型理想状态理想状态培训发展需求培训发展需求组织内外环境组织内外环境员工实际胜任力水平员工实际胜任力水平员工实际行为员工实际行为员工当前绩效员工当前绩效分析比较分析比较分析比较分析比较分析比较分析比较发现差距发现差距发现差距发现差距基于能力的培训需求分析有其独特的优点基于能力的培训需求分析有其独特的优点 l培训需求分析更精确培训需求分析更精确 l有助于培训有效性的评估有助于培训有效性的评估 l可使拥有能力的人得到正式认可可使拥有能力的人得到正式认可 4.3 培训需求分析的成果：培训计划培训需求分析的成果：培训计划 l4.3.1培训目标
19、和内容类别培训目标和内容类别 提高员工在企业中的角色意识提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能获得知识，提高技能 态度动机的转变态度动机的转变 l4.3.2 计划类别计划类别长期培训计划长期培训计划 年度培训计划年度培训计划 课程计划课程计划 培训需求分析的流程时间副总裁总裁每年11月1日平时根据需要培训需求部门人力资源部受训员工开始发布培训需求调研通知部门职责部门业绩评估部门目标部门业务流程提出部门培训需求提出个人培训需求提出培训要求提出培训要求进行培训需求分析企业培训需求分析部门培训需求分析学员培训需求分析提出培训需求分析报告审核A是否工作分析培训的静态需求与动态需求分析法培训的静
20、态需求与动态需求分析法（许盛华）（许盛华）培训预算培训预算培训需求培训需求培训计划制定培训计划制定培训课程管理培训课程管理培训评估及报告培训评估及报告培训需求应考虑l公司文化和经营策略l业务重点l组织架构l岗位职责l胜任能力l绩效评估l人员发展组织层面职位层面个人层面传统的需求调查：调查问卷培训部门培训部门设计问卷设计问卷职能部门职能部门填写问卷填写问卷收集、分析问卷收集、分析问卷制定培训计划制定培训计划调查问卷优缺点l优点参与度高l缺点易走形式填写者有负担填写者对课程等不了解，凭兴趣工作量大填写结果用处不大现代需求调查：基于胜任力模型的需求培训部门培训部门职能部门职能部门确定岗位能确定岗位能
21、力要求力要求收集、分析能收集、分析能力差距力差距选择对应的课程、选择对应的课程、制定培训计划制定培训计划评估现有人评估现有人员能力差距员能力差距 公式：公式：能力差距能力差距=要求的能力要求的能力-人员现有的能力人员现有的能力现代需求调查优缺点l优点参与性好精确度高l缺点要求部门主管很专业各岗位的胜任力模型各岗位的职责说明书需要很全、很专业评估人的评估技巧要求高人数越多，工作量越大三层面需求分析的局限性l-可操作性差l-工作量大l-可复制性差l-只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化有没有一种方法有没有一种方法能克服这些缺点？能克服这些缺点？培训需求的分类l静态需求l动态需求静
22、态培训需求l静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。注意 : 静态需求与人无关动态培训需求l动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。注意:我们常说的员工培训需求其实就是动态需求培训静态需求与动态需求培训静态需求与动态需求培训静态需求与动态需求培训静态需求与动态需求生产经理的胜任能力图1.基础级：了解基本知识2.晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用3.专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导4.专家级：绝对掌
23、握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名分数说明12静态需求和动态需求的基本原理张三李四王五赵六杨七大客户经理的静态大客户经理的静态需求需求培培训训需需求求数数量量71559静态需求模版 (培训矩阵) 注：注：1：表示有此需要，空白表示没有需要：表示有此需要，空白表示没有需要什么是菜单式需求？l将需求控制在一个能管理的范围像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求l易于统计和管理名称等规范化l给各部门经理减轻负担只需要打勾l预留两个空白给各部门自己增加避免说你官僚菜单式需求的注意事项l建立课程体系分类、名称的规范和统一l要记住各课程目标及内容大纲等l对各职位职能等要有相当的了解l与部门经理
24、的沟通工具取长补短l获得各部门经理的签名l不要追求完美！从静态到动态需求l个性化、差异化需求管理基本逻辑静静态态需需求求个个性性化化处处理理动动态态需需求求增加特别增加特别需求需求免除不必要的免除不必要的“需求需求” 最大的好处：快速，准确，高效！最大的好处：快速，准确，高效！从静态需求到动态需求1.建立静态需求模型2.静态需求：员工对号入座3.个性化处理，动态需求4.培训经理最后确认5.将资料输入电脑系统哪些情况应“免除”需求？l员工从竞争对手中那儿来，某些方面具备足够的经验l在来公司前参加过类似的培训l实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求哪些情况会增加需求？l工作或绩效评估中发现
25、，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握l静态需求没有的必要需求l个人发展的需求需求管理 (举例:业务代表刘翔)1.入职培训2.产品知识3.时间管理4.表述技巧5.销售技巧6.零售管理7.团队建设8.拓展关键客户1.入职培训2.产品知识3.时间管理4.零售管理5.团队建设6.拓展关键客户7.管理技巧业务代表的静态需求业务代表的静态需求免除免除管理技巧管理技巧增加增加刘翔的动态需求刘翔的动态需求需求管理 (举例:生产主管刘文武)1.入职培训2.精益物料管理3.质量控制4.工厂安全管理5.5S6.TPM7.精益生产8.团队建设1.入职培训2.精益物料管理3.质量控制4.TPM5.精益生产6.团队建设
26、7.管理技巧生产主管的静态需求生产主管的静态需求免除免除管理技巧管理技巧增加增加刘文武的动态需求刘文武的动态需求从静态需求到动态需求l举例量化培训l为什么要量化？l量化的意义？l如何量化？Cottage静态需求计算（工厂实例）工厂人员组成：班长工厂人员组成：班长: 45；协理；协理: 30；经理；经理: 15静态需求计算实例（续）32384056静态需求计算实例（续）静态需求计算实例（续）静态需求和动态需求理论的意义l可操作性强l工作量小l可复制性好l及时跟踪、预测公司的培训需求对需求有前瞻性把握！对需求有前瞻性把握！基于课程资源的需求调查培训部门培训部门职能部门职能部门分析各岗位职能、分析各
27、岗位职能、以及现有课程资以及现有课程资源，确定静态需源，确定静态需求求根据需求情况，根据需求情况，制定培训计划制定培训计划评估现有人员能力差评估现有人员能力差距，确定员工动态需距，确定员工动态需求求胜任力、职责说明胜任力、职责说明书、课程资源书、课程资源参考参考培训管理关键业务指标l静态需求l动态需求l需求人次数l需求完成率l人均需求小时l人均动态需求小时l培训百分比/人均培训小时l培训普及率l显性成本l隐性成本l讲师负荷l平均满意度带带 标示为许盛华首创标示为许盛华首创培训需求确认l方法推荐培训委员会每年2-4次会议提交需求分析报告专门讨论培训培训需求及量化小组练习l根据提供的克里电梯公司案
28、例以及前面设计的课程体系，请挑选4类课程，每类2-3门课程，帮助克里电梯公司计算下列人员2010年的静态培训需求并进行量化（画出“大饼”和“油条”）。销售业务代表工地技术人员工厂工人保养技工注意：各职位的人数可以从“建立培训体系综合练习”中找到（可根据需要修改或补充培训课程体系）以小组为单位，每个小组一个答案！制定你公司的战略发展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重点相一致。注意只考虑静态情况。在一张大白纸上画出“人均需求小时”曲线及“课程类型需求课时及人次比重”饼图（一根“油条”，两个“大饼”，都要排序），并写出培训百分比。每组选一位代表，用四句话解读你的“大饼”和“油条”动态需求如
29、何处理？工厂人员组成：班长工厂人员组成：班长: 45；协理；协理: 30；经理；经理: 15人均动态需求小时（工厂实例）人均动态需求小时（全公司）人均动态需求小时（公司）：人均动态需求小时（公司）：41很多职位如何处理？职位分类l各部门有较多职位l相加后全公司职位很多l如何处理？第一步：对职位进行分类处理第二步：整理静态需求模版中的职位例如：例如：“现场主管现场主管”的人数此时为：的人数此时为：45+30=75第三步：计算职位分类后的需求第四步：生成人均需求小时曲线公司人均需求小时：公司人均需求小时：48系统的职位需求设定法：等效职位矩阵等效职位体系等效职位体系管理层级（管理层级（5）职位类别
30、职位类别(812)职位族）职位族）营销类制造类研发技术类高层基层管理2基层管理1中层员工财务类客户服务类人力资源类行政类专业知识与技能专业知识与技能要求相类似的岗要求相类似的岗位归为一类职位位归为一类职位族族分层归类A公司等效职位矩阵领导力的领导力的发展发展基层主管基层主管部门经理部门经理高层领导高层领导第一阶段第一阶段领导力基础领导力基础 模模块块一一：员工准备度的分析与变化 模模块块二二：领导风格的行为模模块块三三：员工绩效的衰退与发展 模模块块四四： 360度领导风格分析与LEAD风格设计模模块块五五：领导力的影响和驱动力 模模块块六六：练习与应用 模模块块七七：领导力的建立与获取 模模
31、块块八八：领导力的培养与发展 第二阶段第二阶段领导力提升领导力提升模模块块九九：情境辅导 第三阶段第三阶段领导力实践领导力实践 模模块块十十：领导的激励 模模块块十十一一：有效领导团队 模模块块十十二二：组织中领导力的变化 模模块块十十三三：领导力的变革 模模块块十十四四：战略性领导力 第四阶段第四阶段领导力战略领导力战略 领导力发展模型领导力发展模型时间安排（小时）时间安排（小时）4.3.3 培训活动过程中的注意事项培训活动过程中的注意事项l注意投入与效益产出的分析注意投入与效益产出的分析 l寻求获得高层管理层对培训的支持寻求获得高层管理层对培训的支持l直线管理层对培训计划制定的参与直线管理
32、层对培训计划制定的参与 l建立培训部门在组织中的地位与信用度，建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义对于培训活动被认同也具有一定的意义4.3.4 案例案例l一项有效的培训计划案例一项有效的培训计划案例芝加哥地区的木芝加哥地区的木材加工公司的培训计划材加工公司的培训计划地区的公司共同参与计划的设计地区的公司共同参与计划的设计当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者 参与者经过严格仔细的审查和挑选参与者经过严格仔细的审查和挑选当地的公司提供机会去他们公司参观当地的公司提供机会去他们公司参观 由较为合适的由较为合适的2020家当地公司组
33、成家当地公司组成“咨询议会咨询议会”安置了雇员之后跟踪雇主的情况；安置了雇员之后跟踪雇主的情况；以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者 成成功功要要诀诀作业l请查找案例（可以通过网上查找、实地调查等方式获得案例，也可沿用第二章作业里使用的案例）。对案例企业某业务部门的培训需求进行分析，形成部门培训需求分析报告。l以组为单位，5-6人一组。设组长。班长或学习委员负责编组。l作业以A4纸打印提交，在封面注明每位组员学号、姓名、所承担的工作。l该部分占期末成绩的20%。本章思考题本章思考题l1.1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木试结合本章案例（摩托罗
34、拉公司、芝加哥木材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什么？你有哪些创新或改进？么？你有哪些创新或改进？ l2.2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训试在以上需求分析的基础上，制定一项培训计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补充的道理。充的道理。附：培训需求信息收集方法l调查问卷：较常用的一种方法；优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点（
35、间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题：l（1）无歧义l（2）语言简洁l（3）匿名形式l（4）多用客观问题l（5）主观问题后留的足够空间设计设计问卷调查的问卷调查的注意事项注意事项l问卷说明l问题：客观清晰l多项选择问卷的选项l间接询问l问题不能太多l保密l问卷结构l语气推行问卷调查的注意事项l1、试调查l2、采用被调查者乐于接受的形式l3、不要提示和诱导l4、统一调查员的思想案例：培训需求调查表 l公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标
36、，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。您的意见，对我们非常重要！说明部分l公司(部门)：职务：（员工本身的信息）案例：培训需求调查表请回答下列问题,用“”标志您所选择的项：l1、您在工作或其它时间使用英语吗？经常使用偶尔使用不使用，但自己感兴趣不使用，也没兴趣（封闭题）l2、您认为您需要学习英语吗？需要不需要没想过l3、如果您认为自己需要学习英语，原因是什么？（可多选）工作需要个人兴趣公司发展趋势时代发展趋势其它（半开放题）案例：培训需求调查表l4、您参加过公司组织的英语培训吗？效果如何？参加，很好参加，一般参加，差没参加l5、您对参加英语学习存在顾虑吗？有些什么顾
37、虑？存在顾虑，时间不够存在顾虑，教师能力不够存在顾虑，课程设置不恰当无其他l6、您认为公司是否应建立英语培训机制，并在安排岗位时考虑员工的英语水平，以促进员工英语水平的提高？是否无所谓l7、如果公司建立英语培训机制，您希望公司使用怎样的英语考评标准来测评员工的英语水平？国家统一标准民航行业标准公司制定无所谓案例：培训需求调查表l8、如果公司建立英语培训机制，您希望参加什么样的业余学习方式？业余集中授课业余网上学习业余看书听磁带英语沙龙其他l9、如果采用网上学习课程，您觉得最需要解决的问题是：设备时间起点水平恰当设置课程监督管理l10、如果采用网络课程，您觉得需要用面授作为补充吗？需要不需要无所谓沙龙形式面授其他l11、您知道美国GlobalEnglish网络英语学习课程吗？知道不知道想了解无所谓案例：培训需求调查表12、根据您的时间安排，您能进行英语学习的时间是：lI、立即开始3月以后6月以后9月以后lII、早晨上班前下班前1小时下班后晚上周末lIII、随时可以休假期间无法安排13、如果公司建立英语培训机制，您认为它应该是什么样的机制？（开放题）六、培训需求信息收集的应用工具 l1、培训需求信息概况调查工具l2、态度、知识和技能需求信息调查工具l3、课程选择式调查工具l4、外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具
