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1、供应链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成，包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、顾客、运输商、仓储商等组成的一条链。在供应链上有三种流：信息流、物流、资金流。什么是供应链？供应商制造商批发商/分销商图1 供应链结构示意图：物流：需求信息流零售商资金流在分析具体的供应链中，应该考虑所要设计的供应链的范围。在具体的供应链中，上述所说的有些供应链环节不一定存在。供应链是一个复杂的网络结构，做好供应链的管理需要付出努力的。注意为什么提出供应链的概念？供应链管理的目的供应链的目标供应链的目标是什么？供应链管理从不同的角度有不同的定义，但本质是一样的伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的
2、信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作何谓供应链管理表1 几种典型的供应链管理的定义Monczka, Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物
3、料控制。La Londe和 Masters (1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义
4、，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法整合而不是接口连接。Cooper et al (1997)供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzer et al (2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。供应链管理供应链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链
5、的盈利能力。沃尔玛戴尔供应链决策的重要性供应链的战略或设计供应链规划供应链运作供应链的决策阶段科学技术的飞速发展全球经济一体化发展企业面临的竞争越来越激烈（1）消费的个性化、多元化（2）产品的生命周期越来越短（3）对交货期要求越来越高供应链管理理论产生的背景传统企业“纵向一体化”管理的弊端（1）增加企业的投资负担（2）承担丧失市场的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手（5）增大企业的行业风险传统企业管理带来的弊端竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出去。由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个个
6、体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题业务外包供应链流程观点顾客订单循环补货循环制造循环采购循环顾客零售商分销商制造商供应商供方阶段推销产品买方阶段发出订单供方阶段接收订单供方阶段提供货品买方阶段接收供货买方向供方或第三方返还的逆向物流每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别：（1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。（2）供应链个循环中的订单规模不同。拉动流程：订单的执行依据顾客订货推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测供应链流程推/拉的观点.流程1流程2流程k推/拉界面顾客订单到达学习目
7、标：1、理解赢得战略匹配对公司的成功是非常重要的2、怎样才能做到战略匹配3、探讨在整条供应链上拓展战略匹配的重要性供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围 竞争战略竞争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求的产品和服务。案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司竞争战略与供应链战略新产品开发市场营销及销售生产运作分销服务财务、会计、信息技术、人力资源公司的价值链迈克尔波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料物流、发货物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划
8、、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 供应链战略 供应链战略就是对供应链中资金流、信息流、物流在供应链中流动所采取的战略，使企业的竞争力最大化。例如：原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供服务的运作、产品的配送、后续服务以及这些流程是自己解决还是外包。供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及传统称为“供应战略”，“运作战略”，“物流战略”的内容，还包括关于库存、运输、运作设施和信息流的供应链设计工作。不同的竞争战略要求供应链的战略是不一样的。产品开发战略拟定公司将要开发的新产品组合，同时还要考虑开发工作是在公司内部进行还是外包。市场营销战略关注如何对市场进行细
9、分，产品怎样定位、定价、促销。 要执行公司的竞争战略，所有职能部门都必须发挥作用，制定自己的战略如果价值链的角度考虑问题就是要增加顾客的价值，公司的各职能要相互匹配1.市场部门强调便利，形式表现为容易找到商店，商店提供高可获得性的产品和服务的多样性；2.新产品开发部门不断的开发新的产品和服务；3.生产和配送部门致力于提高商店的密度，提高响应性。案例：日本7-11连锁店的成功理解顾客和供应链的不确定性理解供应链的能力赢得战略匹配如何赢得战略匹配（Stategic Fit）产品的质量每次购买需要的产品的数量（大客户、小客户）顾客愿意忍受的响应时间需要的产品品种所需的服务水平（product ava
10、ilability）产品的价格产品预期的创新速度：高端的百货商店的顾客期望商店的服装能有许多创新和新的样式，而沃尔玛的顾客对新产品的创新没有那么敏感。不同顾客群的需求表现出以下几种不同的特性供应链不确定性：（1）需求的不确定性 （2）供应的不确定性 顾客需求对供应链需求不确定性的影响顾客需求顾客需求不确定性将会不确定性将会需求数量的范围增加增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化提前期缩短增加，更少的时间响应订单需求产品种类的增加增加，需求更加分散获得产品的渠道增加增加，需求分散于更多的渠道创新速度的增加增加，新产品有更多的不确定需求需求服务水平提高处理不寻常的需求高涨低不确定性高不确
11、定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%100%平均缺货率1%2%10%40%平均被迫季末降价率0%10%25%供应链需求不确定性与其它特性的相关性供应链需求不确定性与其它特性的相关性具有高不确定性产品通常是不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益一般偏高 在考虑供应链不确定性时，考虑供应链供应能力所带来的不确定性也是极其重要的。 例如：引进新的工艺、技术对供应链能力的影响 供应不确定性也受到产品所处生命周期的影响。供应链供应能力对供应链不确定性的影响供应能力对供应不确定性的影响供应能力供应不确定性将会频繁停产add不可预测和低产出率add质量不稳定add有限的供应能力add不灵和的供应能力
12、add改进的生产工艺add可预测的供求（食盐）可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车）供应的不确定性和可预测需求（农产品）供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）由需求和供给不确定性引起的供应链不确定性可预测的供求高度不可预测的供求食盐新通信设备现有型号的汽车图；供应链不确定性连续带图；供应链不确定性连续带可预测供应和不确定性需求或不确定性供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定供应链的响应性（Reponsiveness）指供应链对顾客需求的反应能力，用下列一些指标刻划对大幅度变动的需求量的响应满足短期交货的能力经营品种繁多的产品生产有高度创新性的产品满足高的服务水平处理供应的不确
13、定性一个供应链具备这些能力越多，其响应性越强供应链的响应性和效率供应链的效率（Efficiency）是指制造和向顾客交付产品成本的倒数响应性高高低成本成本成本-响应性效率边界图响应性效率边界图低效率极高响应性高钢铁厂日本7-11商店：一日内可以在不同地址改变产品组合响应性连续带响应性连续带效率中等Hanes服装公司：传统备货式生产大部分汽车制造商：在两三周内交付品种众多的产品响应性中等EfficiencyReponsiveness效率型供应链是指追求低成本的供应链响应型供应链是指追求高响应性的供应链需求的不定性对不同类型供应链的影响：供应链不确定小对应的是：效率型供应链供应链不确定大的对应的：
14、响应性供应链高响应性供应链响应性连续带高效率供应链不确定性小不确定性大供应链不确定性连续带战略匹配区域根据公司的竞争战略找到相应的供应链战略后，要通过给供应链各个环节分配不同的响应水平和效率水平，才能构建合适的供应链。赢得战略匹配供应链不确定性程度供应商制造商零售商供应商制造商零售商供应商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率制恶造商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率零售商吸收了大部分供应链不确定性，响应性要非常强供应商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率制造商吸收了大部分的供应链不确定性，响应性要非常强零售商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率竞争战略供应链战
15、略 制造 库存 提前期 采购 运输产品开发战略市场营销战略信息技术战略财务战略人才战略效率型供应链与响应型供应链比较 效率型供应链 响应型供应链主要目标 以最低成本供应需求对需求作出快速响应产品设计战略 以最低成本产生最大绩效利用模块化方法，通过延迟实现产品的差异化制造战略因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益低因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性提前期战略缩短，但是不能以增加成本为代价大幅缩短，哪怕是付出巨大成本供应商战略根据成本和质量选择按速度、柔性、可靠性、质量选择任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略对于特定
16、的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。注意两点多种产品和多个客户群 公司的关键问题是设计根据已有的产品的组合、客户群组合、供货来源组合来平衡其效率和响应性的供应链“ 裁剪” 供应链产品生命周期全球化以及竞争随时间的变化影响战略匹配的其它因素产品生命周期供应链战略变化高响应性响应性连续带高效率产品成熟期供应链不确定性连续带产品导入期公司内、作业内范围：局部成本最小化的观点公司内、职能内范围：功能成本最小化观点公司内、职能间范围：公司利润最大化的观点公司间、职能间范围：供应链剩余最大化观点拓展战略范围供应链战略匹配范围公司间职能间供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市
17、场营销战略公司间职能公司内职能间分销商公司内作业内分销商公司内职能间分销商赢得战略匹配的重要性如何赢得战略匹配在整个供应链拓展战略匹配的重要性总结确定影响供应链绩效的主要驱动因素确定审核供应链绩效时每个驱动因素的关键指标供应链成功运作必须克服的主要障碍是什么3.供应链驱动因素与衡量指标设施设施： 供应链网络节点的实际位置，即产品生产、储存、组装或加工、销售的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施作用、选址、产能和柔性的决定对供应链的绩效有重大影响。库存库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品，库存策略的改变对供应链的效率和响应性有重要影响。运输运输：使库存在供应链的节点上移动，采
18、用不同的运输方式影响供应链的效率和响应性信息信息包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户等的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素。采购采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输和信息管理等。定价定价决定在供应链上的公司如何为产品和服务收费，定价对供应链绩效有重要影响供应链绩效的驱动因素竞争战略供应链战略供应链结构效率响应性设施库存运输信息采购定价作用 必须决定生产设施是柔性的还是专用的或者二者之间的结合。选址布局 基本问题是集中布局还是分散布局，涉及到一系列需要考虑的因素。产能 要适当的确定产能设施决策的组成产能产能 设施最大的生产数量利用率利用率
19、设施正在使用的产能的比例理论生产时间理论生产时间/周期周期是指生产的任何阶段不存在延迟时，生产一单位产品所需要的时间。实际平均流程时间实际平均流程时间/周期周期 是指在特定时期内如一个星期或一个月内，生产所有产品的实际平均时间。实际平均流程时间/周期包括理论时间和所有延迟。流程的时间效率流程的时间效率 是指理论流程时间和实际平均流程时间的比率。产品品种产品品种是指每一生产设施生产的产品/产品系列种类的数量。产品品种越多，生产成本和流程时间可能就越多。前前20%的最小销售单位（的最小销售单位（SKU）和对顾客的产量的贡献）和对顾客的产量的贡献 利用20/80原则，确定怎样按顾客的需要进行生产。加
20、工加工/调整调整/停工停工/空闲时间空闲时间 是设施生产加工的时间、设施调整准备的时间、设施因损坏而无法运作的时间及设施无产品生产而空闲的时间。平均生产批量平均生产批量 每批产品的平均产量每批产品的平均产量 批量越大，生产成本越低。生产服务水平生产服务水平 是指准时足额完成生产订单的比例 总体权衡：响应性和效率总体权衡：响应性和效率设施的衡量指标周转库存周转库存是指用于满足供应商两次送货之间发生的需求的平均库存量安全库存安全库存是为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，是为了应付不确定性。季节性库存季节性库存 为了处理预测需求的波动而建立的。公司在淡季建 立库存为无法在旺季生产全部需求而做准备
21、。产品可获性水平产品可获性水平是指库存中的产品能够准时满足需求那部分占所有需求的比例 库存决策的组成平均库存平均库存 是指持有库存的平均数量，平均库存应按单位、需求天数和货币价值来衡量超过指定天数库存的产品超过指定天数库存的产品是公司库存量大的产品 这个指标可以用来识别供大于求的产品或查明库存多的原因。平均补货批量平均补货批量是平均每次补充订货的数量平均安全库存平均安全库存是指补充订货到达时所持有的平均库存量。季节性库存季节性库存满足率满足率脱销时间比例脱销时间比例库存的衡量指标在供应链的作用在竞争战略的作用运输的衡量指标运输运输网络的设计运输方式的选择运输决策的组成平均内向运输成本平均入库装
22、运规模每次装运的平均内向运输成本平均外向运输成本平均外向装运规模每次装运的平均外向运输成本运输方式比例运输的衡量指标在供应链的作用在竞争战略的作用信息推动式与拉动式协调与信息共享预测与综合计划支撑技术信息决策的组成预测时段更新频率预测误差季节性因素计划波动需求波动和订单变动的比例信息的衡量指标公司内生产还是外包供应商的选择供货采购决策的组成应付天数平均购买价格购买价格范围平均购买数量准时交货比例供应质量供应提前期采购的衡量指标定价和经济规模每日低价和高-低定价固定价格和菜单定价定价决策的组成利润率销售未付天数每次订货固定成本增量单位可变成本增量平均销售价格平均订货量销售价格区间单位时间销售额区
23、间定价的衡量指标产品品种增加产品生命周期缩短顾客的需求日益增大供应链所有权的分散全球化实现战略匹配的障碍理解在设计分销网络中应考虑的关键因素理解各种分销模式的优缺点理解在不同行业中电子商务对分销网络设计的影响第四章分销网络设计与电子商务应用戴尔公司美国盖特韦公司惠普公司宝洁采取将产品分销到大型的连锁超市，小的零售商需要从大型的连锁超市进货。德州仪器公司30%的销售量通过分销商卖给98%的顾客，70%的销售量通过直销卖给2%的顾客W. W. Grainger 公司储备了近100 000种可以在下订单当天内发给顾客的存货，其它滞销的产品由制造商发送。电子商务的出现对分销网络的影响。分销网络案例分销
24、网络的绩效应从两个方面来评估：被满足的顾客需求满足顾客需求的成本影响分销网络设计的因素响应时间产品多样性产品可获得性顾客体验面市时间订单可视性可退货性受分销网络结构影响的指标需要的设施数目要求相应的时间库存成本设施数目运输成本设施数目设施成本设施数目响应时间物流总成本设施数目制造商存货加直送制造商存货加直送和在途并货分销商存货加由包裹承运人交付分销商存货加到户交付制造商或分销商存货加顾客自提零售商存货加顾客自提分销网略设计的方案制造商零售商顾客产品流信息流表4.1 制造商存货加直送网络的绩效特征成本因素绩效库存库存成本低，整合对于低需求量、高价值产品效益大，如果产品客户化定制可以在制造商那里延
25、迟，效益更大运输因为距离增加和分开发运，运输成本较高设施和搬运 设施成本低，如果管理好小批量发货或直接从生产线发货，则能节省一些搬运成本信息需要对信息基础设施作大量的投资表4.1 制造商存货加直送网络的绩效特征服务因素绩效响应时间距离增加，时间较长产品多样性容易提高产品的多样性产品可获性容易提供高水平的产品可获性顾客体验在到家交付方面客户体验较好，但如果订单涉及几个制造商且分开发货，顾客的体验会受损面市时间快，产品生产出来就可以上市销售订单可视性较困难，但从客户服务的角度而言又较重要可退货性实施起来困难，费用高工厂顾客产品流信息流承运商中途并货零售商分销商存货加由包裹承运人交付工厂顾客分销商产
26、品流信息流表4.3 分销商存货加直送网络的绩效特征成本因素比制造商存货方式高。对于畅销产品差别不大库存比制造商存货方式低，对于畅销产品降低幅度最大设施和搬运比制造商存货方式稍高，对于滞销产品差别很大信息相对于制造商存货方式，基础设施更简单表4.3 分销商存货加由包裹承运人交付网络的绩效特征服务因素绩效响应时间比制造商存货方式快产品多样性比制造商存货方式低产品可获性要提供与制造商存货方式相同的可获得性需要更多成本顾客体验比制造商存货加直送的方式好面市时间比制造商存货方式长订单可视性比制造商存货方式容易可退货性比制造性存货方式容易分销商存货加到户交货制造商分析销商/零售商顾客制造商存货或分销商存货
27、加顾客自提零售商越库分销中心工厂提货点零售商存货加顾客自提服务因素绩效响应时间可以立即提货产品多样性比其它模式低产品可获性比其它所有的模式成本高顾客体验与顾客把逛商店看成正面或负面的体验有关面市时间在所有的分销模式中最长订单可视性对于店内购货意义不大。对于在线或电话订单是必须的，但达成困难可退货性假设提货地点能处理退货，则比其它模式容易比制造性存货方式容易专家评分法上述提到的方案综合使用如何选择一个分销网络的设计方案电子商务对顾客服务的影响对顾客的响应时间产品多样性产品可获性顾客体验更快的面市时间订单可视性可退货性对顾客直销灵活的定价、产品组合和促销有效的现金转帐电子商务与分销网络库存设施运输
28、信息电子商务对成本的影响戴尔公司亚马逊销售食品杂货：Peapod公司利用电子商务销售的案例分销网络的所有权结构与分销网略的类型具有同样大的影响分销网略的选择有着长期的结果是否一种排他的分销网略更有利产品价格、日用品以及危险程度会影响顾客喜欢的分销系统的类型将互联网与现有实体网络整合分销网略的实践理解网络设计在供应链中的作用识别影响供应链网络设计决策的因素提出一个制定网络设计决策的框架利用优化模型来解决供应链的网络设计问题第五章供应链网络设计设施的作用 What role should each facility play?What processes are performed at each
29、 facility? 设施布局 where should facilities be located?产能分配 How much capacity should be allocated to each facility?市场和供应分配 What markets should each facility serve?Which supply sources should feed each facility?设施决策在供应链中的作用战略因素技术因素宏观经济因素关税和税收减让汇率和需求风险政治因素基础设施竞争因素企业之间积极的外部关联分割市场的选址顾客响应时间和当地的设施物流和设施的成本影响网络
30、设计决策的因素海外设施（Offshore facility- low cost facility for export production）源头设施（Source facility- low cost for global production）服务设施（server facility Regional production facility）贡献设施（Contributor facility Regional production facility with development skills）在全球供应链中不同设施的作用前哨设施（Outpost facility regional pr
31、oduction facility built to gain local skills）领导设施（Lead facility facility that leads in development and process technologies）顾客响应时间和当地设施物流和设施成本影响网络设计决策的因素网络设计决策的框架可获得的基础设施条件政治、汇率和需求风险竞争战略内部约束资金、增长战略、现有网络生产技术成本、规模/范围效应、所需支持、柔性竞争环境总体因素和物流成本生产方式技能要求、响应时间要素成本劳动力、原材料、地点细节阶段供应链战略阶段区域设施配置阶段理想的地点阶段选址决定全球竞争关税
32、和税收激励区域需求规模、增长、同质性、当地的具体需求物流成本运输、库存、协调政治、汇率和需求风险可获得的基础设施条件明确供应链的设计，包括决定供应链的环节以及每个供应链的功能是自己执行还是外包。做出一个明晰的竞争战略、明确供应链必须具备哪些能力支持竞争战略。对竞争进行分析结合自身的条件明确企业的供应链设计阶段:明确供应链战略设计该阶段的目标是确定设施将要选址的区域、它们潜在的功能以及大概的产能首先预测地区的需求，其次是确定在现有的生产技术条件下，数量或范围的规模经济能否对降低成本起到显著作用。识别不同地区市场存在的需求风险、汇率风险以及政治风险阶段：区域设施配置此阶段的目标是在设施将坐落的每个
33、地区选择一组理想的地点。地点的选择应基于基础设施能否支持理想的生产方式的有效分析阶段：选择一组潜在的理想的地点此阶段的目标是为每个设施选择一个确定的位置和产能。阶段：选址决定在做设计决策时，综合一下信息考虑：供应源和市场的位置潜在的设施地点的位置市场需求预测每个地点的设施、劳动力和原材料成本每个地点之间的运输成本每个地点的库存成本和作为数量的函数不同地区产品的销售价格理想的时间和其它服务要素获得了以上资料，可以利用网络优化模型设计网络设施选址和产能分配设施选址和产能分配图设施选址和产能分配图工厂选址：单一供应源、给定产能的选址模型在一些情况下，企业会期望所设计的供应链网络中一个市场只由一个工厂
34、供应，称为单一供应源，加入此约束可以降低网络协调的复杂性，对每个设施的柔性要求较少。决策变量重新定义：不要低估了设施的生命周期不要忽略文化的影响不要忽视生活质量问题在设施选址时关注关税和税收减让网络设计决策的实践明确影响供应链绩效和网络设计的不确定性理解用于评估不确定性环境下供应链设计决策的方法在一个不确定性环境中分析供应链网络设计方案第六章 不确定性环境下的网络设计在供应链网络的周期中，企业会经历需求、价格、汇率和竞争环境的波动。需求和价格的不确定性使得在工厂构建柔性的产能有价值不确定性对网络设计的影响贴现现金流分析方法随机模糊不确定性的表示方法利用决策树评估网络设计决策风险管理和网络设计种
35、类风险的成因中断自然灾害、战争、恐怖活动劳资纠纷供应商破产延迟供应商的高产能利用率供应源缺乏柔性供应源的质量差或产量低系统风险信息基础设施故障系统集成或联网的范围预测风险由于较长的提前期、季节性、产品多样性、较短的生命周期以及较小的顾客基数所导致的不准确预测牛鞭效应或信息失真知识产权风险供应链的垂直一体化全球的外包和市场采购风险汇率的风险从单一供应源采购的部分产能范围的能力利用应收帐款风险顾客的数量顾客的财务优势库存风险产品陈旧化的速度库存持有成本产品价值需求和供应的不确定性产能风险产能的成本产能的柔性在网络设计中特制的风险缓解策略风险缓解策略特制的策略增加产能对克预测的需求集中在低成本、分散
36、的产能上。对不可预测的需求建造集中的产能。随着产能的降低而增加分散性获得冗余的供应商对于大量生产制品采用较多的供应冗余，对于少量生产制品采用较少冗余。将少量生产制品的冗余集中在少数几个柔性的供应商里提高响应性对于日用品，成本超过响应性，对于短生命周期产品，响应性超过成本增加库存可预测的、低价值的产品分散库存。预测性较低、价值较高的产品集中库存增加柔性对于可预测的、大量生产制品，成本超过柔性。对于不可预测的、少量生产制品，看重柔性。如果柔性费用较高，则将柔性集中在几个地点合并或聚合需求随着不可预测性的增加而增加聚合性增加源头产能 对于高价值、高风险的产品，产能超过成本。对于低价值日用品，成本超过
37、产能。如果可能，在柔性源头集中产能在网络设计中将战略规划和财务规划结合起来使用多维衡量指标来评估供应链网络将财务分析当作决策的一个输入，而不是决策的过程利用估计和敏感性分析不确定性环境下供应链设计的决策学习目标理解预测在企业和供应链中的作用识别需求预测的组成部分根据历史需求数据，用时间序列法来进行供应链需求预测通过分析需求来评估预测误差第三篇 计划供应链的需求和供给需求预测是供应链整个计划的基础供应链的各个阶段单独预测时，往往造成需求和供给的不匹配供应链的各个阶段合作预测时，预测的结果更好供应链中预测的作用预测通常是不准确的，需要考虑预测的结果和预测的误差。如：预计销售量在1001900之间与
38、9001100之间，预测的误差是不一样的长期预测的准确性通常要比短期预测低综合预测通常比分解预测要准确总的说来，越靠近供应链的上游，收到的信息失真就越多预测的特点与有关预测的一些因素过去的需求产品的提前期广告计划和其他营销能力经济状况计划价格折扣竞争对手采取的行动预测组成的方法定性法时间序列法 当基本的需求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的因果关系法 仿真方法神经网络分析支撑向量机预测的方法理解预测的目标把供应链的需求计划和预测整合起来了解和识别顾客群确定合适的预测技术设定预测绩效和误差需求预测的基本步骤乘法型：系统成分：需求水平需求趋势季节系数加法型：需求水平+需求系数+季节系数混合型：
39、（需求水平+需求系数）季节系数时间序列预测法（Time series forecasting methods）L：Estimate of level for period 0 (the deseasonalized demand estimate for period 0)T：Estimate of trend (increase or decrease in demand per period) St：Estimate of seasonal factor for period tDt：Actual demand observed in period tFt：Forecast of dema
40、nd for period tIn a static forecasting method, the forecast in period t for demand in period t+l is as follows： Ft+l=L+(t+l)TST+l静态预测法（Static methods）In order to ensure that each season is given equal weight when deseasonalizing demand, we take the average of p consecutive periods of demand. The ave
41、rage of demand from period l+1 to l+p provides deseasonized demand for period l +(p+1)/2. If p is odd, this method provides deseasonized demand for an existing point. If p is even, this method provides deseasonized demand at a point between period l +(p/2) and l+1+(p/2). By taking the average of des
42、easonized demand provided by periods l+1 to l+p and l+2 to l+p+1, we obtain the deseasonized demand for period l+1+(p/2)Periodicity p is the number of periods after which the seasonal cycle repeats itself.估计需求水平和需求趋势剔除了季节性影响，一般说来，需求以一个固定的比率增长或减少，剔除季节性的需求与实践t之间成线性关系：Regressionlinest估计季节性因素用上述公式得到每期剔除
43、季节性影响后的需求，时期t的季节系数 是实际需求Dt和剔除季节性影响后的需求 之间的比例，如下给定一个周期p，通过将对应相似周期季节系数加以平均来得到某期的季节系数。例如p=4时，第1、5和9都有相似的季节系数，这类时期的季节系数值就是这三期的季节系数值的平均数，在数据表中给定r个季节性循环，对所有表示形式为pt+i, li p的时期，季节系数为：Lt：t期末的预计需求水平Tt： t期末的预计需求趋势St： t期末的预计系数估计Ft：t期的预计需求Dt：t时期实际观测的需求值Et：t期的预测误差在适应性预测法中，在t期对t+l期的预测值为： Ft+l=Lt+lTt ST+l （7.7）适应性预
44、测法（Adaptive forecasting）1.初始化 由给定的数据算出需求水平（L0）、需求趋势（T0）和系数（S1, S2 , . ,Sp）的初始预测值，用静态预测法获得这些参数的值。2. 根据对t期的估计进行t+1期的需求预测3. 估计误差 Et+1=Ft+1-Dt+14. 根据误差修正预测值，重复进行2、3、4步直到所有历史数据用完。用第n个周期的预测值来预测将来的需求。适应性预测法的步骤简单指数平滑法需求的系统成分=需求水平需求水平的初始值L0是所有历史需求数据的平均值，于是一个超市在过去4周的牛奶需求分别为120、127、114、122加仑，用简单指数平滑法预测第1周期需求。矫
45、正需求趋势的指数平滑法（Holt模型）需求的系统成分=需求水平+需求趋势取得初始值估计修正矫正需求趋势和季节性的指数平滑法（Winter模型）需求的系统成分=（需求水平+需求趋势）季节系数估计修正提高供应链的响应性和利用预测聚集的机会预测风险管理综合计划在供应链中的作用综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划信息技术在综合计划的作用实施综合计划的实践第八章 供应链的综合计划(Aggregate planning)识别由综合计划制定的决策了解综合计划在供应链活动中的重要性描述制定综合计划需要的信息解析管理者在指定综合计划时要权衡的问题能解决基本的综合计划问题学习目标计划分成三个层次：战略、战术
46、和作业层。战略层次涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、供应链网络的构建等。战术层次计划是确定在现有资源条件下所从事的经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润等。作业层次计划是确定日常生产经营活动的安排。综合计划在供应链中的作用不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划的单位时间空间范围详细程度不确定性管理层次特点长（大于5年）粗（年）企业、公司、供应链高度综合企业高层领导涉及资源获取中（一年）中（月、季）企业、公司、供应链内综合中中层、部门领导资源利用短（月、旬周）细（工作日、班次、小时）公司内详细低底层、车将领导日常活动处理 生产能力生产能力是指企业的设施在
47、一定时期（年、季、月）内，在合理的技术条件下所能生产一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个明确的概念，如某化肥厂年产30万吨尿素。对于加工装配式生产，生产能力是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现的生产能力是不一样的。大量生产、品种单一，可用具体产品数量表示生产能力；对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力；对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品（Pseudo-product）的产量表示生产能力。综合计划的作用 合理的综合计划可以充分利用企业现有的资源、降低企业的成本。. 产品的品种和需求数量生产能力劳动力 加班量机器产能水平转包延期交货需求现有库存制定综合计划时
48、需要考虑在一定时期内的运作参数将综合计划要解决的问题是：对计划期内给定的需求预测，决定每期的生产水平、库存水平和产能（内部的和外包的）水平，使企业的利润最大化。综合计划的有关问题计划期内T个时期的每个时期t的需求预测Ft生产成本正常时间的劳动成本和加班时间的劳动力成本转包生产成本产能变更成本：特定地指，雇佣或解雇工人的成本和增加或减少机器产能的成本单位产品所需的劳动力工时/机器台时库存持有成本缺货或延期交货的成本加班的限制解雇的限制可用资本的限制缺货或延期交货的限制从供应商到企业的约束综合计划所需的信息公司试图在综合计划在产能、库存和延期交货导致的损失之间进行权衡使公司的利润最大化。产能（正常
49、时间、加班时间和转包时间的生产量）持有库存延期交货导致的晚交货/失去销售的损失。综合计划策略综合计划制定者可以使用下述策略的优化组合降低成本。将产能作为杠杆：通过调整机器产能或雇佣工人或解雇工人，使生产速率与需求同步。劳动力或产能的时间柔性策略-将利用率作为杠杆：这种策略用于存在机器产能过剩的情况。使生产和需求保持一致。平稳战略-将库存作为杠杆：在这种策略下，机器产能和工人数量保持不变，通过库存使生产与需求保持一致。综合计划策略线性规划是制定综合计划的一个有效的工具红番茄工具公司是制造园艺设施的小工厂，红番茄公司的产能主要由员工的数量决定。首先得到需求的预测的数据。掌握成本信息。建立目标函数找
50、到约束利用线性规划制定综合计划建立安全产能建立安全库存从一个开放的市场或现货市场中购买产能和产品如何应对综合计划中的预测误差制定综合计划的信息技术超越公司范围思考整个供应链制定有弹性的计划，因为预测总是不准确的，对综合计划的一些参数进行敏感性分析。当新的数据出现时，重新制定综合计划当设备利用率不断提高时，应该使用综合计划实施综合计划的实践面对预计的可变性，管理供给，改变供应链的协调性面对预计的可变性，管理需求，改变供应链的协调性面对供应链的可变性，利用综合计划实现利润的最大化第九章 供应链的供给和需求计划：管理预计的可变性公司可以在以下两种方案中进行选择，以应付预计的可变性通过对需求和供应进行
51、综合管理，达到利润的最大化，然而在企业中，供应往往由生产部门管理、需求由市场营销部门管理，这样供给和需求的决策分开，使供应链协调变得困难，从而降低了利润。应对供应链中预计的可变性一. 供给管理1. 产能管理劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用转包合同双重设施-专用设施和柔性设施的使用在生产过程中的设计融入产品的柔性供给管理2. 库存管理多样产品使用通用零部件为需求大的产品或可预测需求产品建立库存。当大多数的产品都有相同的需求高峰时，在淡季为可预测需求的产品建立库存，一些不确定的产品项目在接近销售季节时再进行生产。 通过番茄公司的案例了解供应链成员如何通过共同制定价格和综合计划来实现供应链利润的
52、最大化。 红番茄公司和绿拇指公司正在研究什么时候进行促销最合适，红番茄公司倾向于倾向于在需求淡季进行促销，这样使需求更平稳可以降低生产成本，而绿拇指公司倾向于在旺季时促销，这样可以获得更多的利润。影响促销活动时机选择的因素促销活动对需求的影响库存持有成本改变产能的成本需求管理促销活动对销售增长的影响市场增长抢占市场份额提前购买假设促销主要是起到预先购买的情况下。比较1月份促销和4月份促销给需求和利润带来的影响：（1）在1月份促销使在整个销售期的需求更平稳，而4月份促销使需求波动更大。（2）1月份促销的利润大于4月份促销的利润。4月份促销的利润还不及不促销时的利润。结论：供应链中的预测、定价和综
53、合计划的协调对增加供应链的利润非结论：供应链中的预测、定价和综合计划的协调对增加供应链的利润非常重要。常重要。如果需求的增长的大部分来自市场增长或抢占市场份额而不是来自预先购买，情况怎样？影响促销时间因素小结因素对促销时间的影响提前购买量大最好在淡季促销抢占市场能力强最好在旺季促销市场整体增长能力强最好在旺季促销产品边际收益高最好在旺季促销产品边际收益低最好在淡季促销库存成本高最好在淡季促销改变产能成本高最好在淡季促销供应链各企业协作计划当制订战略性决策时考虑预计的可变性预先做好准备，而不是被动的对预计的可变性做出反应在实践中预计的可变性的解决途径供应链的规模经济管理：周转库存供应链的不确定性
54、管理：安全库存最优产品可获性水平的确定第四篇 供应链库存的规划与管理适当权衡多种成本，以确定供应链的最优周转库存量理解数量折扣对批量和周转库存的影响为供应链设计适宜的折扣方案理解商业促销对批量和周转库存的影响识别那些能减少供应链批量和周转库存而不增加成本的管理杠杆第10章 供应链的规模经济管理：周转库存周转库存在供应链中的作用批量订货公式(EOQ)注意注意： 在利用此公式进行决策时不需要相关系数的精确值在一次订购活动中，通过集中多个产品、零售商、供应商的补货订单，能使固定订货成本和运输成本在多个产品、零售商和供应商之间分摊，从而减少每种产品的订货批量。一批集中订购多种产品给与折扣的批量订货数量
55、折扣就是卖者根据买者的购买数量给与一定的价格折扣。采用数量折扣的方法可以增加卖者的利润，同时也增加买者的利润。因此使用数量折扣可以使供应链的利润增加。不足：采用数量折扣导致周转库存的增加。采用数量折扣协调供应链供应链协调的重要性（双重边际化） 一制造商生产一种新的产品，在市场上没有同类的竞争者，制造商把商品卖给零售商，零售商把商品卖给顾客。假设零售商面临的年需求曲线为 D=360 000-60 000p, p为零售商的销售价格， 制造商的生产成本为Cs=2美元，（1）供应商和零售商独自决策 当双方独自确定自己的出售价格时，零售商的定价为p=5美元/单位，制造商的价格为CR=4美元/单位，在这种
56、情况下，市场的总需求 D=360 000-60 000p=60 000单位零售商的利润ProfR=p(360，000-60，000p)-(360，000-60，000)CR =60，000(美元)制造商的利润ProfM=CRD-CsD=120，000(美元)供应链的利润=零售商的利润+供应商的利润=180000美元（2）供应商与零售商合作决策假设两个环节协同定价 零售商的定价为4美元，则市场需求量为120 000单位，供应链的总利润为120 000（4-2）=240 000美元。每个环节独立定价致使供应链损失了60 000美元的利润。此种现象称为双重边际化（double marginaliza
57、tion）双重边际化导致了供应链利润的损失 双重边际化是现实生活中普遍存在的现象，在供应链管理中就提出如下问题：问题： 在一般情况下，供应链各环节是相互独立的，采用什么样的机制努力减少双重边际化，这就是供应链的协调问题。 对于价格由市场决定的最终消费品而言对于价格由市场决定的最终消费品而言，单位批量固定成本很大的制造商可以采用基于批量的数量折扣使供应链整体利润最大化。然而，基于批量的数量折扣会增加供应链的周转库存利用数量折扣获取规模经济 对于公司有市场控制权的产品对于公司有市场控制权的产品，可以采用(1) 两阶段价目表（two-part tariff）或者(2) 基于总量的数量折扣（volum
58、e-based quantity discounts）（3）收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法。对于有市场控制权的公司，但供需双方独立决策时，供应商采用收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法协调供应链可以使供应链的利润达到最大。总量折扣（Volume discounts）1. 两价目表（two-part tariff）:在这种情况下，制造商先索取它的全部利润作为前期特许经营费，再将产品以成本价出售给零售商。以上述案例为例，供应链的总利润为240 000美元，制造商索取前期费用180 000美元，以成本价2美元卖给零售商，零售商以4美元出售给顾客，此时，零售商的利润为60 000美元
59、，制造商的利润为180 000美元。两种协调方法2. 总量折扣（volume discounts）: 公司以一定时期（通常公司以一定时期（通常为为3个月或一年为期）的购买总量作为给予折扣的依据。个月或一年为期）的购买总量作为给予折扣的依据。从此例可以看到什么结论？1. 如果使用总量折扣，确实可以使供应链的利润增加。2. 零售商所获得的增加的利润要比供应商所获得的增加的利润要大。因此1.对于有市场控制权的公司，使用总量折扣的方法不能使供应链达到完美协调，要达到完美协调可以使用总量折扣和收取特许购买费用的方法可以使供应链达到完美协调。2. 研究证明：如果供应商具有多个顾客，使用总量价格折扣表几乎可
60、以使供应链达到完美协调。3.由于收取特许购买费用需要买卖双方的博弈，使用收取特许购买费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形。对于有市场控制权的公司，可以采用两阶段价目表或总量折扣的方法可以使供应链的利润增加对于有市场控制权的公司，使用总量折扣的方法不能使供应链达到完美协调，要达到完美协调可以使用总量折扣和收取特许购买费用的方法可以使供应链达到完美协调。由于收取特许购买费用需要买卖双方的博弈，使用收取特许购买费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形。数量折扣和总量折扣的区别：给予折扣的方式不同适用的环境不同效果不同 数量折扣使供应链的周转库存增加两种折扣方式的区别使用总量折扣，零售商在接近
61、计算期末时将趋于增加订货的批量。克服的方法 将总量折扣建立在滚动周期滚动周期的基础上，例如：每周制造商都给零售商提供一个基于过去12周销售量的总量折扣。曲棒球现象（hochey stick phenomenon）商业促销的主要目标：引导零售商通过价格折扣、展览、广告宣传来刺激销售将制造商的产品库存转移到零售商和顾客保护品牌，防范恶意竞争对于供应商的商业促销，零售商有什么反应，对供应链的绩效有何影响？短期折扣：商业促销将部分或全部的促销的优惠给予顾客以刺激销售只将很少的促销优惠給予顾客，但在促销期间大量采购以获得暂时的价格减让。零售商对商业促销的反应 商业促销使零售商预先购买，导致订货批量和周转
62、库存的明显增加。除非商业促销能够降低需求波动，否则它通常会降低供应链利润。降低供应链利润。 面对短期折扣，零售商的最优选择是仅将折扣的一部分转移给顾客而保留其余部分，同时加大采购批量并为日后进行预先购买。因此商业促销通常导致供应链中周转库存增加但不会导致顾客需求的显著增加采用什么方法限制零售商的预先购买行为？采用什么方法限制零售商的预先购买行为？在多级库存中，通过整数补货策略实现同步，可以降低周转库存和订货成本。在上述策略中，每一环节的再订货周期间隔都为某一基本再订货时间间隔的倍数。实现整数补货策略同步化，能推动供应链中越库配送策略的应用多级库存与周转库存相关的成本估算的实践减少每次订货的固定
63、订货成本和运输成本采用总量折扣而不是数量折扣方案取消或减少商业促销，并鼓励每天低价，商业促销以零售商售出的商品而非购进的商品为依据。确认减少供应链订货批量和周转库存而不导致成本增加的管理杠杆理解安全库存在供应链中的作用识别安全库存的影响因素利用各种管理杠杆降低安全库存并提高产品的可获得性供应链不确定性管理：安全库存安全库存是在给定期间内为满足顾客需求而持有的超过预测数量的库存量安全库存的目的就是为了应对需求的波动，增加产品的可获得性问题: （1）合理的安全库存水平是多少？ （2）在降低安全库存的同时，采取 什么样的方法提高产品可获得性？安全库存在供应链中的作用需求包含系统成分和随机成分所谓随机
64、变量，就是其取值范围是随机变化的，没有固定的值。但是它的取值都落在一定的范围内并且其中的取值都有一个发生的概率。在库存控制中最常用的随机分布是正态分布。正态分布的特点是在变量取值的平均值处发生的概率就高，由平均值向两边变化，取值的概率迅速变小。整个概率密度曲线呈一个钟形的形状。D：每期平均需求量D：每期需求（预测误差）标准差需求不确定性的度量（准备知识）正态分布安全库存(safety inventory)订货点（ROP）安全库存ROPQt提前期某公司产品的周需求量服从正态分布，均值为2500，标准差为500。补货提前期为2周。假设每周的需求相互独立。但产品的库存还剩下6000台时，公司经理进行
65、批量为10000台的订购，求该策略下的顾客服务水平。沃尔玛超市的某产品每周的需求量服从正态分布，均值为2500箱，标准差为500，补货周期为2周，假设超市采用连续盘点补货策略，要使顾客服务水平达到90%，超市应该持有多少安全库存？产品满足率(product fill rate ,fr)，是指产品库存所满足的那部分顾客的需求与总需求的比率订单满足率(order fill rate)：是指在一定时期内所满足的订单与总订单的比率周期服务水平(cycle service level,CSL)：是指在总的补货期中，能满足顾客需求的补货周期所占的比重。CSL相当于一次补货周期内顾客需求满足的概率产品可获得
66、性的度量连续盘点（定量订货法）周期盘点（定期订货法）补货策略服务水平与订货点的关系教材p315中的例11-2，p319中例11-4 假定提前期为L周，每周的平均市场需求量为D，每周的需求是相互独立且服从正态分布，标准差为，则提前期的期望需求为DL，由订货点与服务水平的公式，求出订货点ROP,则安全库存为ss=ROP-DL.安全库存与服务水平的关系给定补货策略服务水平的前提下如何求安全库存？给定安全库存，如何求服务水平?计算给定补货策略下的安全库存 例11-1例11-1 假设B&M电脑世界公司掌上产品每周的需求量服从正态分布，且均值为2500，标准差为500。制造商满足B&M公司的订单需要2周时
67、间。目前，每台掌上产品持有库存降到6000时，公司经理就进行10000台的订货。计算B&M公司持有的安全库存和平均库存，以及每台掌上电脑在公司的平均停留时间。采用定点订货的方法，有一周平均需求量，D=2500, 一周需求量的标准差为D=500，平均补货的提前期为2周，订货点ROP为6000，订货批量Q=10000.安全库存ss=ROP-DL=6000-22500=1000.周转库存=Q/2=10000/2=5000.平均库存=周转库存+安全库存=5000+1000=60000平均流程时间=平均库存/产销率=6000/25000=2.4周 例11-2 假设B&M电脑世界公司掌上产品每周的需求量服
68、从正态分布，且均值为2500，标准差为500。补货提前期为2周，当每台掌上产品持有库存降到6000时，公司经理就进行10000台的订货。假设每周之间的需求相互独立，求该订货方法下的服务水平。解：依题意，Q=10000，ROP=6000，L=2周，D=2500/周， D=500首先求出需求在提前内的分布，由于每周的需求服从正态分布且相互独立，在提前期内的需求服从正态分布，所以在每周提前期为2周，需求的均值DL=LD=22500=5000需求的方差D= 所以服务水平例11-4 沃尔玛超市Lego牌积木每周的需求量服从正态分布，均值为2500箱，标准差为500，补货周期为2周。假设采用定点订货法，服
69、务水平为90%，超市应该持有多少安全库存?首先求出在补货周期内需求的分布，DL=LD=22500=5000先求出计算给定补货周期策略下的满足率 结论：产品满足率和周期顾客服务水平随安全库存的增加而增加。但就在同一安全库存水平而言，订货批量的增加会引起满足率的提高而对周期顾客服务水平不产生任何影响期望的产品可获得性对安全库存的影响满足率（满足率（%）安全库存安全库存97.56798.018398.532199.049999.5767不同满足率下的安全库存满足率从97.5%上升到98%,安全库存需要增加116单位,满足率从99%上升到99.5%，安全库存则需要增加268单位。安全库存的边际增加量随
70、着产品可获得性水平的上升而增大。这一现象使得选择合适的产品可获得性水平显得极为重要。结论从上述两个公式可以看到：需求的安全库存随提前期需求的安全库存随提前期和周期性需求量的标准差的增加而增加和周期性需求量的标准差的增加而增加管理手段：(1) 压缩供应商的提前期；压缩提前期要注意供应链的协调(2) 降低潜在需求的不确定性。需求在预测上进行协作。供应不确定性对安全库存的影响ss(单位单位)ss(天天)615058192987.72512570161096.44410087129275.173761697603.902517266282.651282836251.450132316950.68提前期
71、不确定函数下的安全库存减少提前期波动或提高准时配送带来的巨大潜在效益。降低供应不确定性有助于在不损害产品可获得性的前提下减少企业的安全库存结论聚集策略带来的安全库存节约量随期望的CSL的提高而增加聚集策略带来的安全库存节约量随补货提前期的增加而增加聚集策略带来的安全库存节约量随持有成本H的增加而增加聚集策略带来的安全库存节约量随相关系数的增加而增加聚集策略对安全库存的影响聚集策略的负面影响：1. 延长对顾客订单的响应时间； 2. 增加了运输成本。信息聚集信息聚集 通过计算机网络把个库存点的信息连起来可以达到降低安全库存和维持低成本的运输费用。专门化专门化(Specialization) 针对不
72、同需求的产品采取不同的策略。如果聚集使某种产品的安全库存大幅降低，则采用集聚的策略，否则采用分散的策略。 聚集策略 使安全库存的降低很大程度受需求波动系数的影响。如果需求的波动系数很小，可以准确预测其分散需求，聚集的收益很小。需求波动系数大的产品，需求预测的准确性低，聚集的收益高。产品的波动系数数值越大，聚集策略带来的安全库存的下降幅度越大。 低需求量产品，即滞销产品，它的波动系数通常较高，而高需求量的产品，即畅销产品，波动系数往往较低。因此滞销的产品由中央仓库持有，而畅销产品则存放在靠近销售点的仓库。 此策略在电子商务中运用（阅读书中的案例）安全库存聚集的方法产品的波动系数值越高，聚集策略带
73、来的安全库存的下降幅度越大低需求量的产品称为滞销产品，它的波动系数通常较高，而高需求量的产品称为畅销产品，它的波动系数较低。滞销产品存储在中央仓库，畅销产品分散在各库存点。当然还要考虑其它一些因素，例如顾客急需的产品，即使波动系数较高，也应该将其放在零售店，另外一个就是产品的成本，高价值的产品采用集聚策略能比低价值的产品获得的收益要大。产品替代产品替代 （Product substitution） 产品替代分为制造商驱动型替制造商驱动型替和顾客驱动型替代顾客驱动型替代。 制造商驱动型替代通过实施一定程度的需求聚集，在相同的产品可获得性水平下，减少了产品的库存需求，从而提高了整体盈利能力。制造商
74、驱动型替代需要考虑替代的成本及相互替代的两种零部件的相关性。 重视顾客驱动型替代和联合管理各种替代产品的可存，能帮助供应链在确保较高产品可获得性的同时，削减安全库存。操作时把替代产品临近摆放。在网上销售时当一种产品缺货时，给出另外一种产品备选。零部件通用零部件通用性性（Component commonality）多种产品使用通用零部件减少安全库存，所带来的边际收益随通用性的增加而减少。延迟延迟 （Postponement） 延迟是指供应链推迟产品的差异化或定制化直至最接近产品销售时间。 案例：Benetton公司生产不同颜色针织外衣的生产流程：最初流程是将纱线染色、织成布、裁剪成衣服。生产的流
75、程需要6个月。 因此每种颜色的衣服不得不提前很长时间进行预测。该公司改进生产工艺，先织成布，裁剪成衣服再颜色。 延迟对电子商务渠道来说是一个很有用的概念。家具行业的应用在提前期和产品可获得性水平相同的情况下，周期盘点策略比连续盘点策略需要更多的安全库存。补货策略对安全库存的影响供应链某一环节和最终顾客之间的所有库存称为梯级库存（echelon inventory）,用前述理论进行管理。多级供应链中安全库存的管理调整季节性需求产品的库存策略通过模拟来测试库存策略采取试点工程服务水平的控制重视减少安全库存估计和管理安全库存的实践确定影响最优产品可获得性水平因素，并求出最优的顾客服务水平。利用管理杠
76、杆，实现最优服务水平，提高供应链盈利。12 章 最优产品可获得性水平的确定对于一次性订货的商品要在由于销售小于库存而造成的损失与由于销售大于库存而失去的销售机会造成的损失之间进行权衡超储成本（Cost of overstocking）用C0表示，欠储成本（cost of understocking）用Cu表示。最优产品可获得性水平的影响因素季节性产品最优可获得性水平的计算数量折扣下的一次订货连续补货型产品如何确定最优的顾客服务水平？有两种极端的情况：（1）产品缺货期间的全部需求积累起来，在库存得到补充之后可以再予满足。（2）产品缺货期间的全部需求丢失。连续补货型产品的理想周期服务水平连续补货型
77、产品的理想周期服务水平提高盈利的两种杠杆提高单位残值以提高利润（和最优的顾客服务水平）降低缺货的边际成本以提高利润（和最优的顾客服务水平）改变供应链盈利的管理杠杆最优CSL是关于超储成本与欠储成本比值的函数1C0/Cu高端商店比折扣店的产品可获得性水平高降低供应链需求的不确定性1. 提高预测需求水平2. 快速响应3. 延迟4. 剪裁式供应源（tailored sourcing）预测的准确性提高可以库存超储量和欠储量，并增加公司的利润提高预测水平对利润和库存的影响预期超储量预期利润预期欠储量标准差快速响应对利润和库存的影响销售季节末未销售的库存量每个销售季节的订货次数预期利润每个销售季节的订货次
78、数图：预期利润随每季订货次数的变化情况要点：如果快速响应使得企业在一个销售季节内能够进行多要点：如果快速响应使得企业在一个销售季节内能够进行多次订货，这将带来利润的增加和超储量的减少。次订货，这将带来利润的增加和超储量的减少。要点：如果企业生产多种产品，同时这些产品的需求非正相关且需求量相当，企业可以通过延迟战略增加利润，同时更好的平衡供给和需求要点:如果单一产品占据了大部分市场需求，这时采用延迟策略可能会减少总利润，因为在这种情况下，由延迟导致的生产费用的增加超过了由于集中带来的收益。剪裁式延迟策略通过只延迟不确定部分的需求，对可预测的部分通过低成本、非延迟化的方式生产，为企业带来更多的利润
79、。延迟对利润和库存的影响基于产量的剪裁式供应源策略（贝纳通公司案例）基于产品的剪裁式源策略 量小且需求不稳定的产品应从柔性供应商处获得，量大且需求相对稳定的产品应从经济型供应商获得。（销售标准型和定制型牛仔裤）剪裁式供应源（tailored rourcing）：对利润和库存的影响假设产品可获得性水平受产能约束的影响，怎样确定多种产品可获得性水平？要点：在供应链产能约束情况下订购多重产品时，产品的产能分配应当基于每种产品的预期边际利润贡献值。产能约束下多种产品可获得性水平的设定应用本章的分析框架来提高利润注意预先设定的可获得性水平采用近似成本，因为利润最大化解决方案适应性强估计欠储成本的变化范围
80、确保产品可获得性水平与战略目标相适应实践中最优产品可获得性水平得设定第五篇 设计和规划 运输网络供应链的采购决策供应链的定价和收入管理供应链的信息技术供应链的协调第六篇 管理供应链的跨职能驱动因素学习目标理解供应链中采购的作用讨论影响外包供应链功能决策的因素确认影响总成本的供应商绩效因素创造成功的拍卖和谈判描述不同合同对供应商绩效和信息扭曲的影响。对采购产品和服务进行分类并确定每种分类下采购的重点供应链的采购决策当外包决定后，采购过程包括供应商的选择、供应商合同设计、产品设计协作、材料或服务的采购以及供应商绩效的评估供应商选择和合同谈判供应商评分和评估设计协作采购采购计划和分析产能聚集库存聚集
81、通过运输中介的运输聚集通过存储中介的运输聚集仓库聚集采购聚集信息聚集应收帐款聚集关系聚集更低的成本和更高的质量第三方如何提高供应链盈余规模不确定性资产专用性影响第三方盈余增加的三个重要因素流程分离低估协调的成本减少顾客/供应商接触伤失内部能力和增加第三方权利泄露敏感数据和信息无效合同使用第三方的风险补货提前期准时交货绩效供应柔性送货频率/最小批量供货质量内向运输成本定价条款设计协调能力信息协调能力汇率、税款、关税供应商的生存能力供应商评分和评估成功的谈判必须是双赢，为了取得双赢，双方必须在多个方面进行谈判。如果谈判双方有不同的偏好，找到多个问题使它们有机会把馅饼做大。谈判的基本原则经理在设计供
82、应链合同时应该考虑三个问题合同如何影响公司的利润和供应链的总利润合同中的激励会导致信息扭曲吗？合同会如何影响供应商在主要绩效指标中的绩效？合同与供应链绩效 为了克服双重边际化，需要设计体现出风险共担、利益共享的原则。有三种体现这种思想的合同。回购和退货合同回购和退货合同 合同中的回购或退货条款允许零售商以共同商议的价格退回一定数量未售完的库存。在回购合同中（buy-back）中，制造商确定批发价格c和零售商在季末退回未售出产品的回购价格b. 制造商可以以SM的价格处理零售商退回的任何产品。回购合同对零售商有何影响？制造商可以使用回购合同提高他们自己的利润以及供应链的利润。回购合同鼓励零售商提高
83、产品可获得性水平。如果退货成本很高，使用回购合同是否合适？回购合同导致零售商在库存超储时的懈怠，并放大了信息扭曲提高产品可获性和供应链利润的合同收入共享合同收入共享合同 （revenue-sharing contract）中，制造商提供给零售商一个较低的批发价格c并分享零售商的一部分收入f. 收入共享合同有效降低了零售商的超储成本。收入共享合同加剧了信息扭曲，导致了零售商在超储时的努力懈怠。数量柔性合同数量柔性合同 （quantity flexibility contract）制造商允许零售商在观察到需求后改变订货量。如果零售商的订货量为O单位，那么制造商必须承诺提供Q=(1+)O单位，而零售
84、商至少购买q=(1-)O单位。和在0-1之间。数量柔型合同通过赋予零售商在接近销售季节时根据改进的预测修改订单的能力来应对双重边际化。当供应商向多个购买者销售或者供应商有额外柔性产能时，这些合同相对于回购和收入共享合同减少了信息扭曲协调供应链成本的合同激励代理商努力的合同促进绩效改进的合同设计协作牛鞭效应：顾客需求的波动沿着供应链从零售商到批发商到制造商再到供应商不断加剧放大。17章 供应链协调失效对绩效的影响绩效指标绩效指标牛鞭效应的影响牛鞭效应的影响生产成本增加库存成本增加补货提前期增加运输成本增加发货和收货的成本增加产品可获得性水平减少利润减少表17-1 牛鞭效应对供应链绩效的影响激励障
85、碍激励障碍 当供应链中不同环节或参与者得到的激励导致了增加需求的波动性和降低供应链的利润时，激励障碍就发生了职能部门或供应链环节的局部优化销售人员的激励影响供应链协调的因素信息处理的障碍 （1） 基于订单的预测而不是顾客需求的预测；（2）缺乏信息共享。运作障碍 （1）大批量订购；（2）补货提前期长；（3）配给和短期博弈；定价障碍 （1）基于批量的数量折扣；（2）价格波动；行为障碍 行为障碍是导致牛鞭效应的组织认知问题。包括：（1）只考虑局部的利益；（2）供应链伙伴缺乏信任；（3）只从局部出发分析问题。使激励和目标一致 （1）使各职能部门的激励保持一致；（2）实现协调定价；（3）将销售人员的激励依据由购入转变为售出。提高信息的准确度 （1）共享销售点数据；（2）实施协同预测和计划。提高运作绩效 （1）缩短补货提前期；（2）减少批量；（3）基于过去销量进行配给，共享信息，以限制博弈。设计定价策略以平滑订单构建战略伙伴关系和信任机制实现协调的管理杠杆供应商管理库存 (VMI)协作计划、预测和补货 （1）零售活动协作；（2）配送中心补货协作；（3）商店补货协作；（4）协作分类计划；（5）成功实施CPER的组织和技术要求；（6）实施CPFR的风险和障碍。供应链协作的具体实践谢谢！
