2项目组织与项目组织管理

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1、1.1.项目组织项目组织2.2.项目经理与项目团队项目经理与项目团队3.3.项目干系人分析及管理项目干系人分析及管理主要内容主要内容Chapter2 Chapter2 项目组织项目组织与项目组织管理与项目组织管理12.1 2.1 项目组织项目组织 一一、项目的组织系统项目的组织系统 组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。以项目为基础的组织以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公

2、司、咨询公司、建如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；筑施工单位、政府分包商等；不以项目为基础的组织不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。实施难度加大。2确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标? ?实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次 定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机

3、构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是二二、项目组织结构的设计项目组织结构的设计3目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项目项目组织组织设计设计原则原则三、项目组织设计的原则三、项目组织设计的原则4技技术术(Technology)(Technology)特特定定部部门门的的核核

4、心心是是某某一一特特定定领领域域的的专专业业技技术术。例例如如，软软件件行行业业就就可可能能被被分分为为若若干干部部门。门。 职职能能角角色色(Functional (Functional Role)Role)可可根根据据各各自自的的职职能能和和责责任任划划分分来来成成立立各各部部门门。如如销销售售部部门门、市市场场开开发发部部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门。门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门。 客客户户群群(Customer (Customer Group)Group)根根据据不不同同的的客客户户类类型型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。具体的生产线及地理位置等特征

5、建立各个部门。 工工艺艺流流程程(Process)(Process)根根据据工工艺艺流流程程中中的的各各环环节节组组建建工工作作部部门门。在在软软件件公公司司中中，系系统统分分析析、编编程程、测测试试、推推广广应应用用、培培训训以以及及技技术术支支持持等等部部门门对对特特定定的的流流程程负负责。责。四、项目组织机构设置四、项目组织机构设置5五五、项目的组织结构项目的组织结构任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织资源、条件和所

6、处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。结构也会不同。组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。理。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。和组合型四类。61.职能型组织结构职能型组织结构（Functional Organization） 7提高了专业指挥的质量。提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。在人

7、员的使用上具有较大的灵活性。同一部门的专业人员在一起易于交流。同一部门的专业人员在一起易于交流。职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点精精力力集集中中于于本本职职能能部部门门的的活活动动，部部门门的的利利益益被置于项目目标之上。被置于项目目标之上。 职职能能部部门门有有它它自自己己的的日日常常工工作作，项项目目及及客客户户的利益往往得不到优先考虑。的利益往往得不到优先考虑。项项目目经经理理只只是是起起协协调调作作用用，没没有有足足够够的的权权力力控制项目的进展。控制项目的进展。职能型组织结构的主要缺点职能型组织结构的主要缺点82.项目型组织结构项目型组织结构（Projectized

8、Organization）9项项目目经经理理对对项项目目全全权权负负责责，享享有有最最大大限限度度的的自主权，自主权，可以充分调用项目内的资源可以充分调用项目内的资源。项项目目组组成成员员能能够够明明确确理理解解并并集集中中致致力力于于项项目目目标，团队精神得以充分发挥。目标，团队精神得以充分发挥。权权力力的的集集中中使使决决策策的的速速度度得得以以加加快快，能能够够对对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。客户的需求和高层的意图做出更快的响应。结结构构简简单单，易易于于操操作作，在在进进度度、成成本本和和质质量量等方面的控制比较有效。等方面的控制比较有效。项目型组织结构的主要优点项目型组织结

9、构的主要优点10由由于于每每个个项项目目要要汇汇集集大大量量专专业业人人才才，不不适适于于人才匮乏或规模较小的企业。人才匮乏或规模较小的企业。由由于于项项目目各各阶阶段段的的工工作作重重心心不不同同，会会使使项项目目团团队队各各个个成成员员的的工工作作出出现现忙忙闲闲不不均均的的现现象象，这这样样一一方方面面影影响响了了员员工工工工作作的的积积极极性性，另另一一方面也造成了人才的浪费。方面也造成了人才的浪费。这这种种结结构构不不利利于于项项目目与与外外界界沟沟通通，设设备备和和人人员员不不能能在在项项目目间间共共享享，不不同同的的项项目目组组很很难难共共享知识和经验。享知识和经验。项目成员缺乏

10、一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。举例：申奥举例：申奥项目型组织结构的主要缺点项目型组织结构的主要缺点113. 3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 （Matrix Organization）12项项目目经经理理负负责责项项目目的的行行政政事事务务，职职能能部部门门经经理理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。负责项目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项项目目组组成成员员在在项项目目完完成成后后仍仍然然在在职职能能部部门门，不不用担心被解散。用担心被解散。矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点每个

11、项目成员都有两个领导。责任不清。每个项目成员都有两个领导。责任不清。多多个个项项目目共共享享资资源源时时，容容易易引引起起项项目目经经理理之间的争斗。之间的争斗。矩阵型组织结构的主要缺点矩阵型组织结构的主要缺点134.4.复合型组织结构复合型组织结构 （combinatorial Organization）14六、各组织结构的优缺点分析及选择六、各组织结构的优缺点分析及选择 优优 点点 缺缺 点点职能结构职能结构 没有重复活动没有重复活动 狭隘、不全面狭隘、不全面 职能优异职能优异 反应缓慢反应缓慢 不注重客户不注重客户项目结构项目结构 能控制能源能控制能源 成本低效成本低效 向客户负责向客户

12、负责 项目间缺乏信息交流项目间缺乏信息交流矩阵结构矩阵结构 有效利用能源有效利用能源 双层汇报关系双层汇报关系 职能专业知识可供职能专业知识可供 需要平衡权力需要平衡权力 所有项目使用所有项目使用 促进学习、交流知识促进学习、交流知识 沟通良好沟通良好 注重客户注重客户15七、常用项目组织结构的特点七、常用项目组织结构的特点 组织结构组织结构 特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理权利项目经理权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员项目实施组织人员的全职投入情况的全职投入情况几乎没有几乎没有0-2

13、5%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/ /领导领导项目协调项目协调人人/ /领导领导项目经理项目经理/ /官员官员项目经理项目经理/ /官员官员项目经理项目经理/ /官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职16八、影响项目组织选型的因素八、影响项目组织选型的因素 一一般般，职职能能型型组组织织结结构构适适用用于于不不确确定定性性程程度度较较低低、所所用用技技术术标标准

14、准规规范范、持持续续时时间间较较短短的的小小型型项项目目；对对环环境境变变化化较较大大、技技术术创创新新性性很很强强的的大大型型项项目目应应该该采采用用项项目目型型组组织织结结构构，因因为为每每个个项项目目都都下下设设了了很很多多职职能能部部门门，可可以以进进行行有有效效的的协协调调和和配配合合，来来适适应应环环境境的的变变化化；矩矩阵阵型型组组织织结结构构融融合合了了上上述述两两种种组组织织结结构构的的优优点点，适适用用于技术复杂、风险程度较大的项目。于技术复杂、风险程度较大的项目。172.2 2.2 项目经理与项目团队项目经理与项目团队一一、项目经理项目经理项项目目经经理理的的职职责责计计

15、 划划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控控 制制组组 织织激激 励励1.1.项目经理的职责项目经理的职责18192.2.项目经理的有效管理项目经理的有效管理管理者的管理者的 素质水平素质水平管理方式管理方式被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度项目经理的项目经理的成功管理成功管理20制定工作计划制定工作计划组建项目团队组建项目团队分配工作任务分配工作任务评估项目成员业绩评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神培养成员的献身精神指导和培训项目成员指导和培训项目成员3.3.项目经理的任务项目经理的任务2

16、1知知识识领领域域管理能力管理能力素质素质技技术术领领域域有效的管理有效的管理与领导与领导职业道德职业道德创新精神创新精神领导才能和影响力领导才能和影响力尊重人尊重人领导能力领导能力沟通与倾听能力沟通与倾听能力解决问题的能力解决问题的能力处理压力的能力处理压力的能力管理时间的能力管理时间的能力专业技术知识专业技术知识心理学常识心理学常识市场知识市场知识管理学知识管理学知识专业技术知识专业技术知识专业实际经验专业实际经验专业技术市场专业技术市场专业技术发展专业技术发展4.4.项目经理需具备的能力项目经理需具备的能力22优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好

17、的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经项目经理应有理应有的能力的能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力5.5.项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能力23获取经验获取经验寻求别人的反应寻求别人的反应自我批评总结自我批评总结交流探讨交流探讨参加团体活动参加团体活动阅读阅读参加培训参加培训参加自愿活动参加自愿活动项目项目经理经理如何如何提升提升能力能力6.6.项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法24最低授权度最低授权度最高授权度最高授权度调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理可可行行的的其其

18、他他方方案案并并推推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定。荐一种，项目经理会进行评价并做出决定。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理你你可可能能采采取取什什么么行行动动，需要项目经理批准。需要项目经理批准。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理你你会会采采取取什什么么行行动动，如果项目经理不反对，就执行如果项目经理不反对，就执行调调查查问问题题并并采采取取行行动动，让让项项目目经经理理知知道道你你是是怎怎么做的。么做的。调调查查问问题题并并采采取取行行动动，是是否否向向项项目目经经理理报报告告由由你决定。你决定。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理所所有有的的情情况况，项项目目

19、经经理决定作什么、怎样做？理决定作什么、怎样做？7 7. .项项目目经经理理与与有有效效授授权权25项目经理项目经理承包商承包商委托人委托人顾问顾问买主买主业主业主监理单位监理单位供应单位供应单位分包单位分包单位设计单位设计单位施工单位施工单位社区社区8 8、项目经理与项目干系人、项目经理与项目干系人26一、项目团队一、项目团队 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目的目标而组建的协同工作队伍。项项目目团团队队是是为为完完成成特特定定的的项项目目而而设设立立的的专专门组织，具有很强的目的性。门组织，具有很强的目的性。项目

20、团队是一种一次性临时组织。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队具有渐进性和灵活性的特性。项目团队具有渐进性和灵活性的特性。项目团队的成员有时同时接受双重领导项目团队的成员有时同时接受双重领导。271.1.项目团队的特征项目团队的特征 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； 团队的组织结构清晰，岗位明确；团队的组织结构清晰，岗位明确； 有成文或习惯的工作流程和方法，流程简明有效；有成文或习惯的工作流程和方法，流程简明有效； 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作

21、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作 结果公正公开、赏罚分明；结果公正公开、赏罚分明； 组织纪律性；组织纪律性； 相互信任，善于总结和学习。相互信任，善于总结和学习。283.3.项目团队的形成与发展项目团队的形成与发展形成阶段是项目团队发展进程的起始步骤。它促使团队中的个体成员转形成阶段是项目团队发展进程的起始步骤。它促使团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；团队成员总体上有一个积极的愿望，变为团队成员，开始形成共同目标；团队成员总体上有一个积极的愿望，往往会沉浸在对未来的美好期待中，急于开始工作。然而，由于个人对往往会沉浸在对未来的美好期待中，急于开始工作。然而，由于个

22、人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。团队成工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。团队成员不了解他们自己的职责及其他成员的角色。员不了解他们自己的职责及其他成员的角色。在形成阶段，团队需要明在形成阶段，团队需要明确方向，要靠项目经理来指导和构建团队。项目经理要向团队说明项目确方向，要靠项目经理来指导和构建团队。项目经理要向团队说明项目目标，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和目标，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制；要讨论项目团队的组成，选择团队成员的原因、他们的互补能力限制；要讨论项目团队的组成，选择团队成

23、员的原因、他们的互补能力和专业知识，以及每个人为实现项目目标所充当的角色。和专业知识，以及每个人为实现项目目标所充当的角色。 这这一一阶阶段段，项项目目目目标标更更明明确确，团团队队成成员员开开始始执执行行分分配配的的任任务务，一一般般会会遇遇到到超超出出预预想想的的困困难难，如如任任务务比比预预计计的的更更繁繁重重，希希望望被被现现实实打打破破，个个体体之之间间开开始始争争执执，互互相相指指责责，冲冲突突产产生生，并并且且开开始始怀怀疑疑项项目目经经理理的的能能力力。这这一一阶阶段段，士士气气很很低低，成成员员们们可可能能会会抵抵制制形形成成团团队队，因因为为他他们们要要表表现现与与团团队联

24、合相对立的个性。队联合相对立的个性。震荡阶段，项目经理仍要进行指导，但要比形成阶段小。他要对每个人震荡阶段，项目经理仍要进行指导，但要比形成阶段小。他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误；的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误；要接受和容忍团队成员的不满。要接受和容忍团队成员的不满。 经经过过震震荡荡阶阶段段的的考考验验和和一一定定时时间间的的磨磨合合，团团队队成成员员之之间间相相互互熟熟悉悉和和了了解解，团团队队成成员员之之间间、成成员员和和项项目目经经理理之之间间的的关关系系已已经经确确立立，大大多多数数个个人人矛矛盾盾基基本本解

25、解决决。随随着着个个人人期期望望和和现现实实的的统统一一，人人们们的的不不满满情情绪绪也也减减少少，项项目目团团队队接接受受了了工工作作环环境境，项项目目经经理理将将控控制制和和决决策策权权交交给给项项目目团团队队，团团队队凝凝聚聚力力形形成成。在在正正规规阶阶段段，项项目目经经理理要要尽尽量量减减少少指导性工作，给予更多的支持。指导性工作，给予更多的支持。随随着着相相互互之之间间的的配配合合默默契契和和对对项项目目经经理理信信任任，成成员员积积极极工工作作，努努力力实实现现目目标标。这这时时集集体体荣荣誉誉感感非非常常强强，常常将将团团队队换换成成第第一一称称谓谓，如如“我我们们那那个个组组

26、”“”“我我们们部部门门”等等，并并会会努努力力捍捍卫卫团团队队声声誉誉。表表现现阶阶段段，项项目目经经理理完完全全授授责责授授权权，赋赋予予团团队队权权力力，他他的的工工作作重重点点是是帮帮助助团团队队执执行行项项目目计计划划。这这一一阶阶段段，项项目目经经理理集集中中注注意意关关于于预预算算、进进度度计计划划、工工作作范范围围及及计计划划方方面的业绩。面的业绩。震荡阶段震荡阶段（Storming）规范阶段规范阶段（Norming）辉煌阶段辉煌阶段（Performing）形成阶段形成阶段（Forming）294.4.项目团队与团队绩效项目团队与团队绩效l团队精神的内涵团队精神的内涵n高度的相

27、互信任高度的相互信任n相互依赖性相互依赖性n统一的共同目标统一的共同目标n全面的互助合作全面的互助合作n平等的关系与积极的参与平等的关系与积极的参与n自我激励和自我约束自我激励和自我约束30成员的个成员的个性性 特特 征征团队凝聚力团队凝聚力信信息息沟沟通通状状 况况团队的目团队的目标标 结结 构构团队规范团队规范的性质的性质团队规模团队规模的的 大大 小小团队的领团队的领导方式导方式团团 队队 的的地地 位位团队与外团队与外部的关系部的关系5.5.影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素31过程监控过程监控 被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标 考考核核人人：激激励励、辅辅导导、反反

28、馈馈目标设计目标设计 主要职责主要职责 工作目标工作目标 工作行为描述工作行为描述激励发展激励发展 薪酬调整薪酬调整 培训与发展培训与发展 或淘汰出局或淘汰出局实现考核实现考核 工作目标结果工作目标结果 工作行为表现工作行为表现 激激励励，顾顾名名思思义义，它它是是“激激”和和“励励”的的组组合合。我我们们可可以以定定义义为为：通通过过调调整整外外因因来来调调动动内内因因从从而而使使得得被被激激励励者者向向着着激激励预期的方向发展。励预期的方向发展。 从从这这个个定定义义可可以以看看出出，激激即即诱诱发发动动机机，励励 即即强强化化行行为为，所所以以激激励励实实质质上上是是一一个个外外部部引引

29、导导行行为为来来激激发发内内部部动动机的过程。机的过程。 可可以以概概括括为为下下面面这这个个公公式式：激激发发动动机机（内内部部）引引导导行行为为（外部）激励（外部）激励6.6.项目成员绩效的管理项目成员绩效的管理32物质激励物质激励精神激励精神激励外在激励外在激励内在激励内在激励狭义激励狭义激励约束激励约束激励正式激励正式激励非正式激励非正式激励程序化激励程序化激励非程序化激励非程序化激励33项目的任务如何分派？项目的任务如何分派？集中集中项目经理对各任务难度系数先打分，并项目经理对各任务难度系数先打分，并规定挑选规则规定挑选规则民主民主项目成员挑任务，信息披露和承诺的过程项目成员挑任务，

30、信息披露和承诺的过程集中集中项目经理调配任务，风险辨识的过程项目经理调配任务，风险辨识的过程34 一一个个项项目目会会涉涉及及到到许许多多组组织织、群群体体或或个个人人的的利利益益，它它们们构构成成了了项项目目的的相相关关利利益益主主体体。一一个个项项目目的的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1) 1) 项目的业主项目的业主 2) 2) 项目的客户项目的客户 3) 3) 项目经理项目经理 4) 4) 项目实施组织项目实施组织 5) 5) 项目团队项目团队 6) 6) 其他相关利益主体其他相关利益主体 例例如如，项项目目供供应应商商、贷贷款款银银行行、

31、政政府府主主管管部部门门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。项目涉及的市民、社区、公共社团等。2.3 2.3 项目干系人分析及管理项目干系人分析及管理 一一、项目的主要相关利益团体项目的主要相关利益团体35二、项目干系人之间的利益关系二、项目干系人之间的利益关系n项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。方利益的对立和冲突需按互利原则解决。n其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突其他不同

32、项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（应采用合作伙伴式管理（Partnering Partnering ManagementManagement）等方法解决。等方法解决。36三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理371.1.接练习接练习1 1，画出某项目的组织结构框图，描述，画出某项目的组织结构框图，描述 其运作方式。其运作方式。2.2.该项目经理怎样建立一种激励项目团队的工作该项目经理怎样建立一种激励项目团队的工作 环境？环境？3.3.评价该项目经理的工作，分析其工作有成效或评价该项目经理的工作，分析其工作有成效或 成绩平平的原因。成绩平平的原因。练习二练习二38