(第二章项目决策立项与管理策划课件

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1、第二章第二章 工程项目决策、立项与管理策划工程项目决策、立项与管理策划 结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 图图2-1：项目决策阶段工作流程：项目决策阶段工作流程开展项目的可行性分析开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策审批项目可行性报告，

2、做出项目决策（实施还是放弃）（实施还是放弃）第一节第一节 项目决策与立项项目决策与立项 一、项目决策与决策分析一、项目决策与决策分析: : （一）项目决策的概念（一）项目决策的概念 项目投资方或发起人是否投资或开发一个项目做出项目投资方或发起人是否投资或开发一个项目做出的的抉择抉择。 （二）项目决策分析的一般过程（二）项目决策分析的一般过程 项目决策分析是指项目投资方或发起人按既定投资项目决策分析是指项目投资方或发起人按既定投资战略或发展目标，在调查分析、研究的基础上，采用一战略或发展目标，在调查分析、研究的基础上，采用一定的科学方法、手段，对项目的定的科学方法、手段，对项目的建设方案、投资规

3、模、建设方案、投资规模、建设工期以及对经济社会发展的影响建设工期以及对经济社会发展的影响等方面进行等方面进行技术经技术经济论证济论证，最终确定是否投资项目的过程。，最终确定是否投资项目的过程。 第一节项目决策与立项第一节项目决策与立项项目决策分析的过程：项目决策分析的过程：1 1、联合国工业发展组织：、联合国工业发展组织：工业可行性研究报告编写手册工业可行性研究报告编写手册 机会研究：意向确定机会研究：意向确定 预（初步）可行性研究：投资方向正确否？预（初步）可行性研究：投资方向正确否？ 详细可行性研究：全面研究、方案比选等详细可行性研究：全面研究、方案比选等2 2、我国：、我国： 项目建议书

4、：项目总体框架设想项目建议书：项目总体框架设想 项目可行性研究项目可行性研究项目决策案例：项目决策案例：P36P36 巨人大厦的决策：巨人大厦的决策：横冲直撞、无决策依据横冲直撞、无决策依据 鸟巢鸟巢“瘦身瘦身”：违反决策程序违反决策程序第一节项目决策与立项第一节项目决策与立项二、项目立项：二、项目立项：1 1、项目立项的概念：政府投资主管部门审批决策分析认为、项目立项的概念：政府投资主管部门审批决策分析认为可行的项目。（可行的项目。（获得批准，即为立项了获得批准，即为立项了）2 2、项目立项制度项目立项制度： 政府投资项目：审批政府投资项目：审批 重大或限制类：核准重大或限制类：核准- -项

5、目申请报告项目申请报告 不使用政府资金不使用政府资金 企业投资项目企业投资项目 一般项目：备案一般项目：备案 政府补助、转贷、贴息：审批资金申请报告政府补助、转贷、贴息：审批资金申请报告 案例：江苏案例：江苏“铁本事件铁本事件”P40P40：无视项目立项制度，项目无视项目立项制度，项目可行性研究失去应有作用可行性研究失去应有作用第一节项目决策与立项第一节项目决策与立项三、项目可行性研究三、项目可行性研究 （一）可行性研究的概念和作用一）可行性研究的概念和作用 （二）可行性研究的阶段（二）可行性研究的阶段 1 1机会研究：机会研究：寻求最佳投资机会。寻求最佳投资机会。一般分为：地区研究；部门一般

6、分为：地区研究；部门（行业）研究；以资源为基础的研究；误差约为：（行业）研究；以资源为基础的研究；误差约为：+ + 30% 30%项目项目设想阶段设想阶段 2 2初步可行性研究：初步可行性研究：误差约为：误差约为：+ + 20% 20%项目初选阶段项目初选阶段 3 3详细可行性研究：详细可行性研究：误差约为：误差约为：+ + 10% 10%项目拟定阶段项目拟定阶段 4 4项目评估报告项目评估报告项目决策阶段项目决策阶段 第一节项目决策与立项第一节项目决策与立项（三）可行性研究的内容（三）可行性研究的内容实施纲要实施纲要项目的背景和基本设想项目的背景和基本设想市场分析与销售设想市场分析与销售设想

7、原材料和供应品原材料和供应品建厂地区、厂址和环境建厂地区、厂址和环境工程设计和工艺工程设计和工艺组织和管理费用组织和管理费用人力资源人力资源实施计划和预算实施计划和预算财务分析和投资评估财务分析和投资评估案例：某旅游项目可行性研究案例：某旅游项目可行性研究河海上课资料：可行性研究案例文件夹河海上课资料：可行性研究案例文件夹第一节项目决策与立项第一节项目决策与立项四、项目融资四、项目融资项目融资分析要解决的问题：项目融资分析要解决的问题：优化资金结构，使融优化资金结构，使融资方案最佳化资方案最佳化项目常见的融资方式项目常见的融资方式：按产权关系按担保结构按有无中介按信用关系所有权融资债券融资公司

8、融资项目融资直接融资间接融资银行信用融资证券市场融资财政融资案例京沪高速铁路融资方式：直接投资融资：注册资本投资基金融资股票融资企业债券融资银行贷款第二节第二节 项目的评价项目的评价 一、项目的评价与分类一、项目的评价与分类: : 经济评价经济评价 财务评价财务评价 国民经济评价国民经济评价 社会评价社会评价 环境评价环境评价 （一）财务评价（一）财务评价 分析项目范围内分析项目范围内直接发生直接发生的效益和费用，编制财务的效益和费用，编制财务报表，计算评价指标，报表，计算评价指标，考察项目的盈利能力、清偿能力考察项目的盈利能力、清偿能力以及外汇平衡等财务状况以及外汇平衡等财务状况，据以判别项

9、目的财务可行性，据以判别项目的财务可行性, ,财务评价是建设项目可行性研究的核心内容之一财务评价是建设项目可行性研究的核心内容之一 财务评价的步骤财务评价的步骤 （二）国民经济评价（二）国民经济评价 （三）社会评价（三）社会评价 1 1社会评价的主要内容社会评价的主要内容（人类学和社会学视角）（人类学和社会学视角） 1 1）社会影响分析：）社会影响分析：移民安置、就业、征地拆迁、贫困等移民安置、就业、征地拆迁、贫困等 2 2）项目与所在地的互适性分析：）项目与所在地的互适性分析：接纳与支持接纳与支持 3 3）社会风险分析：）社会风险分析：社会因素社会因素 2. 2. 社会评价的方法社会评价的方

10、法 1 1）有无对比分析法）有无对比分析法 2 2）逻辑框架法）逻辑框架法 3 3）利益相关者分析）利益相关者分析 （四）环境评价（四）环境评价 1. 1. 环境评价的分类与环境影响报告书的内容环境评价的分类与环境影响报告书的内容 1 1）环境评价的分类）环境评价的分类 重大影响：环境影响报告书重大影响：环境影响报告书 轻度影响：环境影响报告表轻度影响：环境影响报告表 影响小：环境影响登记表影响小：环境影响登记表 2 2）环境影响报告书的内容：）环境影响报告书的内容：项目概况；项目周围项目概况；项目周围环境现状；项目对环境可能造成的影响的分析、预环境现状；项目对环境可能造成的影响的分析、预测与

11、评估；环境保护措施及技术、经济论证；项目测与评估；环境保护措施及技术、经济论证；项目对环境影响的经济损益分析；环境监测建议；结论对环境影响的经济损益分析；环境监测建议；结论 2. 2. 环境评价的方法环境评价的方法: : 二、项目的财务评价二、项目的财务评价: : （一）（一） 财务评价的基本报表财务评价的基本报表: : 1. 1. 资产负债表资产负债表 2. 2. 利润表利润表 3. 3. 现金流量表现金流量表 （1 1）现金流量）现金流量 （2 2）现金流量表）现金流量表 现金流量表（全部投资）现金流量表（全部投资） 现金流量表（自有资金）现金流量表（自有资金） 4. 4. 资金来源与运用

12、表资金来源与运用表 幻灯片 31返回返回返回返回返回返回返回返回返回返回 （二）财务评价的指标体系（二）财务评价的指标体系: : 反映项目财务可行性的数据体系反映项目财务可行性的数据体系 1. 1. 根据建设项目指标体系是否考虑资金根据建设项目指标体系是否考虑资金的的时间价值时间价值分类分类 2. 2. 按指标的按指标的性质性质分类分类 3. 3. 按照指标所反映的按照指标所反映的评价内容评价内容分类分类 （三）评价指标的计算与分析（三）评价指标的计算与分析: : 1. 1. 静态评价评价指标的计算与分析静态评价评价指标的计算与分析 特点特点: :不考虑资金时间价值不考虑资金时间价值 返回返回

13、返回返回返回返回 （1 1）静态投资回收期）静态投资回收期 Tp=(CT-CO) Tp=(CT-CO)t t=0=0 t=0t=0 静态投资回收期公式更为实用的表达式为：静态投资回收期公式更为实用的表达式为： Tp=T-1+Tp=T-1+第第(T-1)(T-1)年年的的累累计计净净现现金金流流量量的的绝绝对对值值/ /第第T T年的净现金流量年的净现金流量 式中的式中的T T为项目为项目累计净现金流量首次为非负累计净现金流量首次为非负值的年份数值的年份数 判别的标准判别的标准: :设基准投资回收期为设基准投资回收期为Ts 若若TpTsTpTs，则项目可以接受，则项目可以接受 若若TpTpTsT

14、s，则项目应被拒绝，则项目应被拒绝 【例例2-12-1】某某项项目目的的投投资资及及收收支支情情况况如如表表2-12-1所所示示，求求该该项项目目的的静静态态投投资资回回收收期期。且且基基准准投投资资回收期为回收期为1010年，问该项目能否通过？年，问该项目能否通过？ 【解解】从从表表2-12-1可可知知，该该项项目目累累计计净净现现金金流流量首次出现非负值发生在第量首次出现非负值发生在第8 8年，则根据公式年，则根据公式 Tp=8-1+|-15| /55=7.3Tp=8-1+|-15| /55=7.3年年 即即该该项项目目的的静静态态投投资资回回收收期期为为7.37.3年年；又又由于由于Ts

15、Ts为为1010年，而年，而TpTpTsTs，故该项目可以通过，故该项目可以通过 表表2-12-1 某项目投资及收支情况某项目投资及收支情况 单位：百万元单位：百万元年份年份固定资产固定资产投投 资资流流 动动资资 金金经经 营营成成 本本经经 营营收收 入入净现金净现金流流 量量累计净现金累计净现金流流 量量0150-150-150110050-150-300211515035-265312016040-225412518055-170512518055-115612518055-60712518055-158125180554091251805595 （2 2）投资收益率）投资收益率 R=

16、N/KR=N/K 判别的标准判别的标准: :设基准投资收益率为设基准投资收益率为RsRs 若若RRsRRs，则项目可以接受，则项目可以接受 若若R RRsRs，则项目应被拒绝，则项目应被拒绝 （三）不确定性分析（三）不确定性分析: : 1. 1. 不确定性分析的涵义不确定性分析的涵义: : 影响建设项目的不确定性因素主要有：影响建设项目的不确定性因素主要有： （1 1）价格）价格 （2 2）生产能力利用率）生产能力利用率 （3 3）技术装备和生产工艺）技术装备和生产工艺 （4 4）投资成本）投资成本 （5 5）环境因素）环境因素 2. 2. 不确定性分析的基本方法不确定性分析的基本方法: :

17、不不确确定定性性分分析析的的基基本本方方法法有有盈盈亏亏平平衡衡分分析析、敏感性分析和概率分析敏感性分析和概率分析 （1 1）盈亏平衡分析）盈亏平衡分析 1 1）盈亏平衡分析的基本原理）盈亏平衡分析的基本原理 利润为零即利润为零即产量的收入产量的收入= =费用支出费用支出 项项目目利利润润为为零零时时产产量量的的收收入入与与费费用用支支出出的的平平衡衡点点，被被称称为为盈盈亏亏平平衡衡点点（BEPBEP），用用生生产产能力利用率或产销量表示能力利用率或产销量表示 假设条件：假设条件： 产产量量变变化化，单单位位可可变变成成本本不不变变，总总成成本是生产量或销售量的函数本是生产量或销售量的函数(

18、TC=F+VQ)(TC=F+VQ) 生产量等于销售量生产量等于销售量(Q)(Q) 变动成本随产量成正比例变化变动成本随产量成正比例变化 在在所所分分析析的的产产量量范范围围内内，固固定定成成本本保保持持不变不变(F)(F) 产产量量变变化化，销销售售单单价价不不变变，销销售售收收入入是是销售价格和销售数量的线性函数销售价格和销售数量的线性函数(TS=PQ)(TS=PQ) 只只计计算算一一种种产产品品的的盈盈亏亏平平衡衡点点，如如果果是是生生产产多多种种产产品品的的，则则产产品品组组合合，即即生生产产数数量量的的比例应保持不变比例应保持不变 2 2）盈亏平衡分析的基本方法）盈亏平衡分析的基本方法

19、: : 代数法代数法 产量盈亏平衡点为：产量盈亏平衡点为： BEPBEPQ Q=F/P-V-T=F/P-V-T 其中：其中：T T为单位产品税金为单位产品税金 生产能力利用率盈亏平衡点为：生产能力利用率盈亏平衡点为： REPREPr r=F/=F/【(P-V-T)Q(P-V-T)Q】100%100% BEPBEPQ Q= = REPREPr r QQ 几何法几何法 【例例2-22-2】项项目目单单位位产产品品可可变变成成本本为为5050万万元元，达达产产期期的的产产量量为为2020吨吨，年年总总固固定定成成本本为为800800万万元元，销销售售收收入入为为25002500万万元元，销销售售税税

20、金金税税率率为为6%6%。求盈亏平衡点。求盈亏平衡点。 【解解】 REP REPr r=F/(R-V-T)Q100%=F/(R-V-T)Q100% =(800/2500-5020- =(800/2500-5020- 25006%)100% 25006%)100% =59.26% =59.26% BEP BEPQ Q 2059.26%2059.26%11.8511.85（吨）（吨） 成成 本本 销售收入销售收入 与与 亏损区亏损区 盈利区盈利区 收收 总成本总成本 入入 BEP 固定成本固定成本 0 0 产销量产销量图图2-2 2-2 几何法求解盈亏平衡点几何法求解盈亏平衡点盈亏平衡图盈亏平衡图

21、 (2(2）敏感性分析）敏感性分析 1 1）敏感性分析的基本原理）敏感性分析的基本原理 2 2）敏感性分析的基本方法）敏感性分析的基本方法 【例例2-32-3】某某建建设设项项目目投投产产后后年年产产某某产产品品1010万万台台，每每台台售售价价800800元元，年年总总成成本本50005000万万元元，项项目目总总投投资资90009000万万元元，销销售售税税率率为为12%12%，项项目目寿寿命命期期1515年年。以以产产品品销销售售价价格格、总总投投资资、总总成成本本为为变变量量因因素素，各各按按照照10%10%和和20%20%的的幅幅度度变变动，试对该项目的投资利税率做敏感性分析动，试对

22、该项目的投资利税率做敏感性分析 第三节第三节 项目管理策划项目管理策划 一、项目管理策划的基本概念一、项目管理策划的基本概念: : （一）项目管理策划的内涵（一）项目管理策划的内涵: : 项项目目实实施施前前，从从工工程程价价值值最最大大化化视视角角出出发发，根根据据项项目目特特点点、业业主主方方的的需需求求并并在在一一定定的的约约束束条条件件下下，对对工工程程项项目目的的组组织织、采采购购和和合合同同以以及及管管理理方方法法、措措施施和和手段等进行科学分析、论证和优化选择的过程。手段等进行科学分析、论证和优化选择的过程。 （二）项目管理策划的层次（业主方）（二）项目管理策划的层次（业主方）:

23、 : 1 1、项目发包方式策划、项目发包方式策划 2 2、业主方管理方式策划、业主方管理方式策划 3 3、工程招标和合同策划、工程招标和合同策划 4 4、业主方项目管理组织策划、业主方项目管理组织策划 二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划（一）项目发包方式（一）项目发包方式（二）项目发包方式选择（二）项目发包方式选择/ /设计影响因素设计影响因素发包方式：发包方式：、业主、业主-设计方设计方-承包商模式承包商模式(CDC)概念：概念：业主将工程项目委托给设计单位业主将工程项目委托给设计单位, ,设计完成后设计完成后, ,再再将工程的施工任务委托给施工单位。（我国很广泛）将工程的施工任务委托

24、给施工单位。（我国很广泛）优点：优点：施工前施工前, ,业主对工程项目的投资总额和总工期比业主对工程项目的投资总额和总工期比较清晰较清晰, , 有利于业主对项目投资的控制。有利于业主对项目投资的控制。不足不足: : 1 1）设计施工分离设计施工分离, ,不同的独立单位分别承担相应任不同的独立单位分别承担相应任务务, ,沟通堵塞沟通堵塞, ,易造成设计方案与实际施工条件脱节易造成设计方案与实际施工条件脱节, ,不不利于项目的设计优化利于项目的设计优化; ; 2 2）过程划分）过程划分, ,设计与施工在时间上没有搭接和调节设计与施工在时间上没有搭接和调节工期的可能工期的可能二、项目发包方式策划二、

25、项目发包方式策划、平行承发包模式、平行承发包模式概念：概念： 业主把工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解业主把工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后后, ,分别分别委托发包给委托发包给若干个若干个设计、施工单位和材料设备供货商设计、施工单位和材料设备供货商, ,并分别和各个承包商签订合同。并分别和各个承包商签订合同。优点：优点： 1 1）在设计时）在设计时, ,采用交叉作业方式采用交叉作业方式, ,就施工部分进行招标就施工部分进行招标, ,从而从而在设计和施工阶段形成搭接在设计和施工阶段形成搭接, ,缩短项目工期。缩短项目工期。 2 2）项目任务的细分）项目任务的细分, ,可减

26、少工作的不确定性可减少工作的不确定性, ,从而减少承包商从而减少承包商对风险补偿的要求和总包的管理费用对风险补偿的要求和总包的管理费用, ,以节省投资。以节省投资。不足：不足： 设计施工分离设计施工分离，合同数量众多，合同数量众多, , 业主方的合同管理较困业主方的合同管理较困难难, ,业主的组织协调和管理工作量增大。业主的组织协调和管理工作量增大。二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划、EPCEPC模式（模式（交钥匙工程模式）交钥匙工程模式）概念：项目决策阶段后，从设计开始，经招标，委托工程公司对概念：项目决策阶段后，从设计开始，经招标，委托工程公司对设计、采购、建造进行总承包。在这种模式

27、下，按照承包合同规设计、采购、建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的规定总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进定的规定总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完成工程度、费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完成工程优点优点 设计施工结合设计施工结合，有利于实现设计、采购、施工各阶段合理，有利于实现设计、采购、施工各阶段合理交叉与融合，可提高效率，降低成本交叉与融合，可提高效率，降低成本不足不足 承包商要承担大部分的风险（为减少业主和承包商双方风承包商要承担大部分的风险（为减少业主和承包商双方风险，大型工程一般在基础工程

28、设计完成，主要技术和主要设备均险，大型工程一般在基础工程设计完成，主要技术和主要设备均已确定的情况下进行承包）已确定的情况下进行承包） 注意：注意：通常由总承包商完成工程的主体设计，允许总承包商把局部或细部设通常由总承包商完成工程的主体设计，允许总承包商把局部或细部设计分包出去，也允许总承包商把建筑安装施工全部分包出去，所有的分包工计分包出去，也允许总承包商把建筑安装施工全部分包出去，所有的分包工作都由总承包商对业主负责，业主不与分包商直接签订合同。作都由总承包商对业主负责，业主不与分包商直接签订合同。二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划分：最大化分包的设计分：最大化分包的设计 采购采购

29、施工总承包施工总承包EPCEPC(max(maxs/c)s/c)；自己承担施工任务的设计；自己承担施工任务的设计 采购采购 施工总承包施工总承包EPCEPC和部分和部分EPCEPCEPC(maxs/c)模式模式EPC(self perform construction)模式模式二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划部分部分EPC模式模式(1)(1)设计、采购、施工监理承包设计、采购、施工监理承包(EPCs)(EPCs)(2)(2)设计、采购承包和施工咨询设计、采购承包和施工咨询(EPCa(EPCa）(3)(3)设计、采购、施工管理承包设计、采购、施工管理承包(EPCm(EPCm）EPCs模式

30、设计、采购承包和施工咨询设计、采购承包和施工咨询(EPCa）设计、采购、施工管理承包设计、采购、施工管理承包(EPCm） 、设计设计- -建造模式建造模式(DB)(DB)(我国又称设计我国又称设计- -施工总承包施工总承包) ) 概念：概念：项目立项后项目立项后, ,业主将设计、施工、材料设备采购等任务业主将设计、施工、材料设备采购等任务一次性地发包给一个工程总承包单位一次性地发包给一个工程总承包单位, ,由其负责工程建设的全部由其负责工程建设的全部组织管理工作组织管理工作, ,最终向项目业主交出建设成果。最终向项目业主交出建设成果。- -总包为业主总包为业主提供提供“一站式一站式”服务服务

31、特点：特点： 1 1）咨询工程师作为业主代表，负责协调、监督并检查）咨询工程师作为业主代表，负责协调、监督并检查“D+B”D+B”总承包商；总承包商； 2 2）招标文件一般由业主代表编制，主要表述业主要求并提供）招标文件一般由业主代表编制，主要表述业主要求并提供概念设计及工程流程系统图；概念设计及工程流程系统图； 3 3）承包商承担从规划审批、初步设计审批、施工图审批所有）承包商承担从规划审批、初步设计审批、施工图审批所有必要的政府审批手续并为业主获得工程项目施工许可证。施工结必要的政府审批手续并为业主获得工程项目施工许可证。施工结束，承包商负责获得有关部门对工程项目的验收证书，最终为雇束，承

32、包商负责获得有关部门对工程项目的验收证书，最终为雇主获得产权证。主获得产权证。二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划设计设计- -建造模式建造模式(DB)(DB)(我国又称设计我国又称设计- -施工总承包施工总承包) )优点：优点： 设计与施工有机结合设计与施工有机结合, ,有利于承包商对进度和成本的有利于承包商对进度和成本的控制控制; ; 合同关系简单合同关系简单, ,业主管理简单，组织协调工作较少业主管理简单，组织协调工作较少不足：不足：业主对项目的控制力较小；业主对项目的控制力较小； 签订合同时签订合同时, ,合同条款和价格都不易准确确定合同条款和价格都不易准确确定, , 使使承包商要

33、求更高的风险补偿承包商要求更高的风险补偿- -合同价更高或日后较多的合同价更高或日后较多的合同纠纷合同纠纷； 要求总承包单位有较高的素质（资金雄厚、技术要求总承包单位有较高的素质（资金雄厚、技术和协调能力强）和协调能力强）二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划D+BD+B模式模式二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划、CM (Construction Management)CM (Construction Management)管理模式管理模式 概念：概念：业主委托业主委托CMCM单位单位, ,采用快速路径法来协调设计和进行施采用快速路径法来协调设计和进行施工管理的承发包模式。又分为工管理

34、的承发包模式。又分为代理型（代理型（AgencyAgency）CM CM 和风险型和风险型CM (“At-Risk”CM)CM (“At-Risk”CM)。优点：优点： 1 1）采用快速路径法）采用快速路径法, ,设计与施工充分搭接设计与施工充分搭接, ,有利于缩短工期；有利于缩短工期； 2 2） CM CM单位加强与设计方的协调单位加强与设计方的协调, ,可减少设计修改造成的工可减少设计修改造成的工期延误期延误; ; 3 3） CMCM单位与施工等分包单位所签合同单位与施工等分包单位所签合同向业主公开，不赚向业主公开，不赚总承包与分包间的差价；在处理设计、施工间关系时总承包与分包间的差价；在

35、处理设计、施工间关系时, ,措施更措施更客观。客观。CMCM单位可帮助业主采用价值工程等方法向设计提合理单位可帮助业主采用价值工程等方法向设计提合理化建议化建议, ,挖掘节约投资的潜力；可大大减少施工阶段的设计变挖掘节约投资的潜力；可大大减少施工阶段的设计变更。（风险型更。（风险型CMCM模式的模式的 CMCM单位对工程费用的控制承担更直接单位对工程费用的控制承担更直接的经济责任的经济责任, , 可大大降低业主在工程费用控制方面的风险）可大大降低业主在工程费用控制方面的风险）二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划、模式概念：政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商(一般为国际财团)。承包商在

36、特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期(通常为20一50年)结束后将所有权移交给政府。关键：采用BOT模式的建设项目成功的关键是融资适用：一般是大型或特大型的基础设施项目变化形式： BOO(建造拥有转让)； BTO(建造-转让-经营)； BOOS(建设拥有-运营-出售)； BT(建造-转让)； T(运营-转让）BOT模式影响工程项目发包模式选取的主要因素： (1)工程特点：工程规模范围、工程进度、项目复杂性、子项间的依赖性、合同计价方式(2)业主的需求：业主的协调管理能力、投资预算与工期估计、价值工程研究(3)业主的偏好：责任心、业主对设计的控制、业主承

37、担风险的大小（4）建设条件与外部环境：施工现场条件、法规政策、建筑市场的发育条件二、项目发包方式策划二、项目发包方式策划三、业主方管理方式策划三、业主方管理方式策划（一）业主自主管理模式（一）业主自主管理模式：业主主要依靠自己力量，组建项目管理业主主要依靠自己力量，组建项目管理机构对整个工程项目进行管理，但在实施阶段委托工程师、监理机构对整个工程项目进行管理，但在实施阶段委托工程师、监理或咨询部门承担合同管理、争端处理、信息管理。但自己进行工或咨询部门承担合同管理、争端处理、信息管理。但自己进行工程项目有关方面的协调、监督和管理。程项目有关方面的协调、监督和管理。具体分：具体分：（）业主（）业

38、主+ +工程师工程师/ /监理方式：监理方式：业主委托咨询工程师进行前期的业主委托咨询工程师进行前期的各项有关工作各项有关工作( (如机会研究、可行性研究等如机会研究、可行性研究等) )，待工程项目评估决，待工程项目评估决策后再进行设计，在设计阶段进行招标文件准备，随后通过招标策后再进行设计，在设计阶段进行招标文件准备，随后通过招标选择设备承包商和施工承包商。业主和承包商订立工程施工合同，选择设备承包商和施工承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包、材料的采购一般都由承包商与分包商和供有关工程部位的分包、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主聘请咨

39、询工程师或监理工程应商单独订立合同并组织实施。业主聘请咨询工程师或监理工程师对工程进行监理。咨询工程师师对工程进行监理。咨询工程师/ /监理工程师和承包商没有合同监理工程师和承包商没有合同关系关系（）业主（）业主+ +监理监理DABDAB方式：方式：DABDAB（争端协调小组）（争端协调小组）-国际大型国际大型工程工程（）业主（）业主+ +方式：方式：项目管理项目管理/ /咨询公司进行项目信息管理，咨询公司进行项目信息管理，提供项目分析报告，为业主决策服务。即项目控制提供项目分析报告，为业主决策服务。即项目控制三、业主方管理方式策划三、业主方管理方式策划（二）委托管理模式（二）委托管理模式：业

40、主委托咨询服务公司（项目管理业主委托咨询服务公司（项目管理公司），代表业主对工程项目的全过程或若干个阶段开公司），代表业主对工程项目的全过程或若干个阶段开展项目管理的方式展项目管理的方式具体分：具体分：（）（）MC（ Management Controlling)方式：方式：相当于相当于风险型风险型（）方式（）方式（）（）CM agency方式：方式：CM单位负责整个工程的施工单位负责整个工程的施工管理任务，管理任务，CM单位与业主合同为成本单位与业主合同为成本+酬金酬金（）一体化模式（）一体化模式PMT（ Project Management Team):业主方管理人员参与项目管理，并在项目

41、管理公司的该业主方管理人员参与项目管理，并在项目管理公司的该项目经理领导下工作。项目经理领导下工作。管理承包模式管理承包模式(MC(MC模式模式) )设计时，施工前，业主委托一个设计时，施工前，业主委托一个管理承包管理承包商商，对，对整个项目整个项目后面的后面的实施实施进行进行全面管理全面管理。专业专业承包商承包商与与管理承包商管理承包商直接签订承包合同，承担施直接签订承包合同，承担施工任务（管理承包商本身不直接进行施工），管工任务（管理承包商本身不直接进行施工），管理承包商尽可能早地参与到项目设计队伍的设计理承包商尽可能早地参与到项目设计队伍的设计过程中，对设计方案的可建造性过程中，对设计方

42、案的可建造性提出建议提出建议，就多，就多个个施工方案施工方案对整个项目的影响进行技术经济评价，对整个项目的影响进行技术经济评价，选择最佳方案。选择最佳方案。施工过程施工过程中，负责全面的项目管中，负责全面的项目管理工作。理工作。三、业主方管理方式策划三、业主方管理方式策划图项目管理模式中项目参与方的合同关系图项目管理模式中项目参与方的合同关系 业主与咨询工程师、MC公司产生直接的合同关系、咨询工程师与MC公司之间是协调关系，而MC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。主要优点：设计和施工的搭接节省了大量的时间，MC公司的介入所提供的管理经验提高决策的可执行性和对项目更好更全面的管理。PM模式

43、概念：业主委托项目管理公司，代表业主对工程项目的全过程或若干个阶段开展项目管理的方式。类别：项目管理咨询型（PM）、项目管理承包型（）1）项目管理服务(PM)模式 项目管理企业按照合同约定，在决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。特点：项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任，获取佣金。三、业主方管理方式策划三、业主方管理方式策划2）项目管理承包(PMC-ProjectManagementcontracto

44、项目管理承包是指工程管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。特点：项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。PMC模式三、业主方管理方式策划三、业主方管理方式策划CM agency方式：方式：CM项目管理模式中项目参与方的合同关系项目管理模式中项目参与方的合同关系 咨询工程师提供专业的咨询服务，与业主是直接的合同关系，一般在项目的早期就任命CM管理公司，和业主直接签订合同，与咨询工程师组成一个团队，共同决定设计方案，控制造价和编制进度计划，选择承包商等。业主与主承包商之间是直接的合同关系，

45、而CM管理公司与咨询工程师和主承包商之间只是协调关系。一体化管理PMT方式： 业主委托项目管理公司、咨询服务公司等专业化中介机构进行管理，但业主方的管理人员业参与管理，并与项目管理公司在组织结构、项目程序以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，发挥双方优势，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。影响业主方管理方式选取的主要因素: (1)工程的经济属性：公益性项目、非公益性项目(2)业主的建设管理能力、偏好和经营战略(3)项目的复杂性：三、业主方管理方式策划三、业主方管理方式策划四、项目招标和合同策划四、项目招标和合同策划五、业主方项目管理组织策划五、业主方项目管理组织策划组织结

46、构模式策划任务分工策划：管理职能分工策划：组织结构模式策划图图 职能组织结构职能组织结构AB2B3B1.C5C6. 图图 线形组织结构线形组织结构 AB2B1B3.C8C7C9.雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P项目协调层次项目协调层次图图 线形组织结构（直线职能线形组织结构（直线职能型）型）线性线性-项目型项目型雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇

47、 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次 - - -图图 矩阵组织结构矩阵组织结构 AX1X2X3Y1Y2Y3矩阵型总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次组合型组合型职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线

48、指挥直线指挥部门部门直直线线部部门门直直线线部部门门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P不同组织环境造成的项目管理特征不同组织环境造成的项目管理特征 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职