光明乳业绩效管理#高级教育

《光明乳业绩效管理#高级教育》由会员分享，可在线阅读，更多相关《光明乳业绩效管理#高级教育（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目绩效管理改进项目总结报告总结报告2003年1月23日 第1页机密文件，仅限项目内部使用绩效管理改效管理改进项目目总结绩效管理效管理项目目实施方案施方案短期的管理改短期的管理改进建建议长期的管理建期的管理建议目录目录 第2页机密文件，仅限项目内部使用上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项目预期的工作目预期的工作理解企业战略理解企业战略和业务管理模式和业务管理模

2、式1绩效管理体系设计绩效管理体系设计2薪资体系设计薪资体系设计3 第3页机密文件，仅限项目内部使用副总裁总部各职能部门关键岗位各事业部关键岗位一家典型工厂一家典型销售分公司北京地区项目范围涵盖光明乳业所有的关键岗位和三个典型单位项目范围涵盖光明乳业所有的关键岗位和三个典型单位上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司首席研究员战略发展部财务部人力资源部总裁办行政后勤部市场部审计部采购部工程部信息中心技术中心保鲜产品事业部瓶袋奶事业部可的便利店有限公司广州事业部奶牛事业部物流事业部工业原料事业部常温产品事业部黄油干酪事业部奶粉事业部 第4页机密文件，仅限项目内部使用在项目第一阶段，项目组完

3、成了在项目第一阶段，项目组完成了关键岗位访谈关键岗位访谈关键岗位访谈一览（共计访谈关键岗位访谈一览（共计访谈153153人）人）上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司首席研究员战略发展部财务部人力资源部总裁办行政后勤部市场部审计部采购部工程部信息中心技术中心保鲜产品事业部瓶袋奶事业部可的便利店有限公司广州事业部奶牛事业部物流事业部工业原料事业部常温产品事业部黄油干酪事业部奶粉事业部王佳芬、吕公良、张华富1人2人5人4人3人1人4人1人1人3人3人3人乳品二厂杭州销售分公司/代表处11人10人8人7人7人 8人9人 6人4人5人18人15人11人北京地区 第5页机密文件，仅限项目内部使

4、用在项目第一阶段，项目组完成了在项目第一阶段，项目组完成了组织诊断问卷调研组织诊断问卷调研n其他关其他关键岗位位问卷卷调研研向总部及各事业部未参加访谈的关键岗位人员发放调研问卷，了解其关于战略、组织、流程和薪资等方面问题的看法n组织诊断断问卷（卷（ODS）调研研总部及各事业部关键岗位ODS调研（发放问卷111份，回收110份，有效问卷109份）上海光明乳业股份有限公司乳品二厂ODS调研（发放问卷80份，回收80份，有效问卷70份）光明乳业设在杭州的销售分公司和销售办事处ODS调研（发放问卷20份，回收19份，有效问卷19份）光明乳业设北京地区ODS调研（发放问卷20份，回收16份，有效问卷16

5、份） 第6页机密文件，仅限项目内部使用在项目第一阶段，项目组完成了在项目第一阶段，项目组完成了相关座谈相关座谈n光明乳业发展历程座谈(12/03/2002）n光明乳业总部及各事业部发展战略座谈（12/04/2002）n毕博管理咨询绩效管理体系方法论介绍及座谈（12/09/2002） 第7页机密文件，仅限项目内部使用形成了中期报告形成了中期报告n战略理解略理解报告告n整体运作整体运作现状状评估估报告告n组织诊断断报告告n现有有绩效指效指标体系体系评估估报告告n绩效管理体系效管理体系设计原原则报告告中期报告由下列五份报告组成项目中期报告会项目中期报告会 第8页机密文件，仅限项目内部使用光明光明绩绩

6、效管理体系效管理体系设计设计原原则则并确立了设计光明乳业绩效管理体系的三项原则与八项注意事项并确立了设计光明乳业绩效管理体系的三项原则与八项注意事项n建立完善的建立完善的绩效管理效管理流程流程n以以平衡平衡计分卡分卡的思想的思想建立考核指建立考核指标体系体系n绩效管理体系的效管理体系的设计考考虑其本身的其本身的持持续改改善善n指指标体系全面体系全面反映反映战略略的要求的要求n事事业部之部之间的指的指标根据其根据其业务特点及公司特点及公司的的战略要求会略要求会有所不同有所不同n指指标体系中会体系中会针对诊断断发现需解决的重要需解决的重要问题设计相相应指指标n指指标体系体系设计中将全面中将全面打破

7、打破以往不同部以往不同部门与与职责的人之的人之间指指标雷同雷同的的问题n职能部能部门的指的指标将将不不再再包括包括该部部门不能直不能直接影响的指接影响的指标n上下上下级之之间、不同部、不同部门之之间同同类指指标的的权重重会有所不同会有所不同n新的指新的指标设计中将包含中将包含长期和短期期和短期两两类指指标n最最终的指的指标设计将通将通过毕博关博关键业绩指指标测试的要求的要求光明光明绩绩效管理体系效管理体系注意事注意事项 第9页机密文件，仅限项目内部使用在项目第二阶段在项目第二阶段, ,项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理解解, ,通过与相关通过与

8、相关T T层领导的反复沟通，设计了层领导的反复沟通，设计了T T层和层和MSMS层的层的KPIKPInT层 KPI 26个岗位nMS层 KPI总部职能部门30个岗位保鲜事业部12个岗位常温事业部9个岗位瓶袋奶事业部11个岗位牧业事业部21个岗位营养品事业部10个岗位黄油干酪事业部5个岗位工业原料事业部9个岗位物流事业部12个岗位广州事业部6个岗位可的便利17个岗位 第10页机密文件，仅限项目内部使用同时同时, ,也设计完成了三个子项目也设计完成了三个子项目KPIKPI的设计的设计n典型地区典型地区销售公司售公司( (以杭州地区以杭州地区销售售为样板板) )2424个个岗位位n典型工厂典型工厂(

9、 (以乳品二厂以乳品二厂为样板板) )1515个个岗位位n典型地区典型地区( (以北京地区以北京地区为样板板) )4545个个岗位位注：岗位数统计中尚未包括工厂主管以下的人员 第11页机密文件，仅限项目内部使用建立了绩效指标库建立了绩效指标库, ,包含的指标共计包含的指标共计334334个个绩效指标库中包括了项目组建议的绩效指标相关的关键成功因素、计算公式、数据来源绩效指标库中包括了项目组建议的绩效指标相关的关键成功因素、计算公式、数据来源和考核频率等和考核频率等 第12页机密文件，仅限项目内部使用并对并对MSMS层以上的领导进行了层以上的领导进行了9 9场有关绩效管理的培训，帮助光明乳场有关

10、绩效管理的培训，帮助光明乳业的领导理解和掌握绩效管理的工具业的领导理解和掌握绩效管理的工具n培培训安排安排人力资源团队12/31牧业事业部1/10可的便利1/10总部职能部门T层1/13物流/工业原料/营养品/黄油干酪/技术中心 1/14总部职能部门MS层/常温事业部1/14保鲜事业部1/15北京地区1/15乳品二厂1/16 第13页机密文件，仅限项目内部使用同时建议了绩效管理时间表同时建议了绩效管理时间表财务性指标财务性指标规划划下一年度下一年度计划确定划确定n策略计划n营业计划n预算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月发展展评估估激励激励事业部/部门目标中期评估中期评估 评

11、估结果讨论上一年度上一年度绩效考效考核核总结n财务部提供审计批准后的业绩n上司批准绩效评估结果n颁发奖金n人事部作绩效考核分析本年度KPI制定n各部门制定KPIn批准后的KPI交人事部存档十二月n向各部门提供财务报告n填写部门和个人绩效考核表n汇总绩效数据n对照绩效目标作差异分析n与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈n查找达不到目标的原因n修订绩效目标或制定新的行动方案n发现培训需求/制定新的培训计划n将部门和个人绩效考核结果归档n提出绩效体系调整的建议（如果需要的话）n部门和个人年终绩效总结n对照绩效目标，作差异分析n部门和个人自我总结绩效表现情况n与部门负责人和个

12、人讨论绩效目标完成情况n对绩效表现进行打分n决定培训和职业生涯发展计划n根据预算决定奖励额评估结果讨论年终总结 第14页机密文件，仅限项目内部使用流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入n公司总体经营目标n各个部门的部门目标n财务能提供的财务数据n上年度的绩效指标及结果组织绩效管理效管理人人员绩效管理效管理n组织绩效考核方法及指标n组织绩效考核目标设定n组织绩效考核结果n人力资源部n组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分n组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩n绩效考核管理体系n计划与预算n人力资源部n人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会n人

13、员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩n员工绩效考核方法及指标n员工绩效考核目标设定n员工组织绩效考核结果n公司战略目标制定/调整n公司关键流程n岗位职责调整绩效考核体系效考核体系设计/ /调整整n绩效考核体系/调整方案n绩效考核实施办法及调整n关键绩效指标及权重设计/调整n绩效考核委员会n使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标n绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性制定了绩效考核流程制定了绩效考核流程 第15页机密文件，仅限项目内部使用部门人力资源部总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权

14、人力资源部人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整确定绩效考核体系需调整的范畴（包括原则、工具、流程等）战略目标关键驱动因素分析汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程调整流程流程拥有者：绩效考核委员会流程拥有者：绩效考核委员会 第16页机密文件，仅限项目内部使用部门人力资源被考核部门绩效考核委员会制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁修改

15、形成正式文件交由总裁签署下发解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求结束A是否流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程调整流程流程拥有者：绩效考核委员会流程拥有者：绩效考核委员会人员绩效考核管理流程组织绩效考核管理流程审核 第17页机密文件，仅限项目内部使用部门进行组织绩效考核指标收集处理进行组织绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束考核结果与部门人员绩效考核挂钩考核结果与部门人员培训挂钩流程名称：组织绩效管理流程流程名称：组织绩效管理流程流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部绩效考核体系设计/调整流程 第18

16、页机密文件，仅限项目内部使用部门各部门经理审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总裁/部门总监/事业部总经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总裁、部门总监及事业部总经理的绩效考核数据，提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档，供晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总裁、部门总监及事业部总经理讨论其绩效与各部门经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效流程名称：人员绩效管理流程流程名称：人员绩效管理流程流程拥有者：人力资

17、源部流程拥有者：人力资源部绩效考核体系设计/调整流程 第19页机密文件，仅限项目内部使用董事会总裁绩效考核委员会人力资源部部门总监/事业部总经理财务部n裁决长期及整体目标与高层行动方案n裁决绩效奖金预算n裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件n着重策略性议题与内部营运绩效的连接n对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效n审核对绩效管理体系和指标体系的调整n组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识n定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标n参与绩效考核和指标体系的设计调整工作n负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结

18、合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平n将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议n作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据n根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金n定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告n评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案n辅导各单位或个人达成绩效关键部门角色和职能关键部门角色和职能 第20页机密文件，仅限项目内部使用完成了绩效管理手册的撰写，为光明乳业下一步日常绩效管理的完成了绩效管理手册的撰写，为光明乳业下一步日常绩效

19、管理的工作提供帮助工作提供帮助 第21页机密文件，仅限项目内部使用同时，我们以光明乳业战略目标为出发点，根据组织岗位需要同时，我们以光明乳业战略目标为出发点，根据组织岗位需要以及相应的市场情况建议新的薪资福利体系以及相应的市场情况建议新的薪资福利体系n薪薪资福利体系的建立以企福利体系的建立以企业战略略为出出发点，并且需要明确点，并且需要明确组织结构和构和岗位需求位需求n根据根据岗位的位的职责大小、大小、职责划划分和工作复分和工作复杂程度，程度，评估每个估每个工作工作岗位，作位，作为制定薪制定薪资福利福利体系的重要体系的重要输入入n并且考并且考虑相关相关岗位的市位的市场需求需求情况，制定合理的薪

20、情况，制定合理的薪资标准准n此外，一个合理、公平的薪此外，一个合理、公平的薪资福利体系福利体系还需要需要绩效体系考核效体系考核体系的有力支持体系的有力支持企业战略企业战略组织结构组织结构岗位说明岗位说明市场行情市场行情薪资福利体系薪资福利体系岗位评估岗位评估绩效体系绩效体系 第22页机密文件，仅限项目内部使用薪资福利体系薪资福利体系薪酬薪酬福利福利固定收入固定收入可变收入可变收入基本工资基本工资现金津贴现金津贴绩效奖金绩效奖金住房福利住房福利养老福利养老福利医疗保险医疗保险用车用车完善的薪资福利体系由薪资（包括固定收入和可变收入）和福利完善的薪资福利体系由薪资（包括固定收入和可变收入）和福利等

21、两部分构成等两部分构成n在公司内部建立一套在公司内部建立一套统一的一的薪酬福利体系，同薪酬福利体系，同时将福利将福利纳入整个体系中，保入整个体系中，保证岗位位间公平合理的薪酬福利水平，公平合理的薪酬福利水平，并并简化在薪酬福利方面的操化在薪酬福利方面的操作程序作程序n固定收入部分与固定收入部分与岗位等位等级挂挂钩，可，可变收入部分与公司整收入部分与公司整体表体表现和个人和个人绩效挂效挂钩。结合光明推行的合光明推行的绩效考核制度，效考核制度，按年度合理分配按年度合理分配绩效效奖金，金，将将员工的工的总收入与部收入与部门业绩和个人表和个人表现紧密密结合起来合起来示意示意企业战略企业战略组织结构组织

22、结构岗位说明岗位说明市场行情市场行情薪资福利体系薪资福利体系岗位评估岗位评估绩效体系绩效体系中长期激励中长期激励 第23页机密文件，仅限项目内部使用设计光明乳业未来薪资体系采用的指导原则设计光明乳业未来薪资体系采用的指导原则n光明光明战略定位是中国市略定位是中国市场第一。它的人才目第一。它的人才目标是吸引国内外的是吸引国内外的优秀人才。秀人才。为了了实现这个目个目标，必，必须将光明的未来薪酬水平至少提将光明的未来薪酬水平至少提高到接近市高到接近市场平均水平平均水平n不同不同岗位收入水平的确定需要位收入水平的确定需要结合本行合本行业、本地区的薪、本地区的薪资水平，水平，并参考人才市并参考人才市场

23、的供需情况的供需情况n薪薪资部分分部分分为固定收入和可固定收入和可变收入部分。固定收入部分反映不同收入部分。固定收入部分反映不同岗位的位的岗位等位等级水平，水平，这部分收入在短期内不随公司和个人表部分收入在短期内不随公司和个人表现的波的波动而波而波动n可可变收入部分与公司和个人的表收入部分与公司和个人的表现挂挂钩。不但要考。不但要考虑员工个人平工个人平衡衡计分卡的分卡的绩效得分，效得分，还要要综合考合考虑企企业整体的整体的绩效表效表现n在薪在薪资体系，特体系，特别是可是可变收入的收入的计算和分配方式上，体算和分配方式上，体现公正、公正、公平和公开的原公平和公开的原则 第24页机密文件，仅限项目

24、内部使用为了能够准确衡量各个岗位的相对重要性，我们选取为了能够准确衡量各个岗位的相对重要性，我们选取了了113113个岗位进行评估，其中个岗位进行评估，其中7878个标杆岗位作为制定薪个标杆岗位作为制定薪资体系的重要输入资体系的重要输入n岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；n通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；n岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；n基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；n岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。n为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7

25、位既具备丰富的管理经验、熟悉光明管理体系，又具有高度敬业精神的成员组成薪资管理委员会，共同对标杆岗位进行了评估。岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权

26、点值，得出该岗位最后点值个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值薪资体系设计（）：内部岗位评估薪资体系设计（）：内部岗位评估示例示例 第25页机密文件，仅限项目内部使用然后将市场的状况与光明的现状进行了比照分析然后将市场的状况与光明的现状进行了比照分析说明;-资料来源：“Remuneration Data ServiceCompensation & Benefits Report” (Watson Wyatt)参考校验：“Compensation & Benefits Report” (William Mercer)薪资体系设计（二）：市场因素和光明现状薪资体系设计（二）：市场因素和光明现状n

27、岗位比位比较n岗位收入比位收入比较n收入收入结构比构比较n企企业性性质比比较n地区比地区比较 第26页机密文件，仅限项目内部使用综合考虑岗级设定，光明现状和市场因素的影响，综合考虑岗级设定，光明现状和市场因素的影响，我们对岗位级别薪酬进行了相应的建议我们对岗位级别薪酬进行了相应的建议; ;同时我们同时我们也对光明的薪资福利体系作了相应的建议也对光明的薪资福利体系作了相应的建议薪资体系设计（二）：市场因素和光明现状薪资体系设计（二）：市场因素和光明现状n明确光明的全面薪酬福利体系包括的内容明确光明的全面薪酬福利体系包括的内容n薪薪资福利体系的福利体系的调整流程整流程n专业技技术条条线的薪的薪资结

28、构构n关于事关于事业部与部与总部在薪部在薪资体系中的体系中的责任与任与权力力 第27页机密文件，仅限项目内部使用绩效管理改效管理改进项目目总结绩效管理效管理项目目实施方案施方案短期的管理改短期的管理改进建建议长期的管理建期的管理建议目录目录 第28页机密文件，仅限项目内部使用现阶段在完成了绩效体系的建设后，还要在运行中不断完善考核现阶段在完成了绩效体系的建设后，还要在运行中不断完善考核办法、收集目标值，并每年进行指标体系的调整办法、收集目标值，并每年进行指标体系的调整n细分战略目标细分，分析关键驱动因素n分析管理及业务流程，明确流程拥有者和流程运行时间n明确部门及岗位职责n将战略目标、管理及业

29、务流程、部门及岗位职责传达各全体员工n制定绩效管理整体构架n汇总并确定整体绩效考核指标体系n确定平衡计分卡绩效指标n设计绩效指标权重n估计绩效指标目标值n确定目标值收集途径n设计绩效指标评分方法n设计绩效结果与确定薪资个人发展的关系n与各部门领导进行沟通n制定绩效考核实施办法n推行绩效考核体系n收集绩效指标目标值n与员工签订绩效合同n调整绩效考核指标n制定各岗位绩效指标的目标值n制定绩效考核实施办法n明确具体的评分方法n形成制度并存档绩效管理体系实施绩效管理体系实施n调整平衡计分卡绩效指标n明确绩效指标权重n明确绩效指标目标值n明确目标值收集途径n明确指标评分方法n与各部门领导沟通、取得认同n

30、形成绩效考核制度并存档n将各岗位平衡计分卡绩效指标、权重、目标值与员工沟通n根据绩效考核结果对员工薪资个人发展进行奖励体系设计体系设计运行反馈及沟通运行反馈及沟通明确企业战略目标明确企业战略目标绩效管理体系运行绩效管理体系运行绩效管理体系结果绩效管理体系结果绩效管理体系微调绩效管理体系微调 第29页机密文件，仅限项目内部使用绩效管理体系在光明乳业将分三个阶段实施到整个层面绩效管理体系在光明乳业将分三个阶段实施到整个层面第一阶段第一阶段T层、MS层以及乳品二厂、杭州销售、北京地区第二阶段第二阶段三大主营事业部第三阶段第三阶段所有事业部和各个地区2003年年2004年年2005年年2006年年 第

31、30页机密文件，仅限项目内部使用每个阶段有明确的推进计划，和支持体系的跟进计划每个阶段有明确的推进计划，和支持体系的跟进计划阶段阶段阶段阶段性实性实性实性实施进施进施进施进展展展展阶段阶段阶段阶段性支性支性支性支持体持体持体持体系的系的系的系的跟进跟进跟进跟进n正式实施T层、MS层绩效管理指标n并在杭州销售、乳品二厂、北京地区进行绩效管理体系n在三个主营事业部正式推行绩效管理体系n优化绩效指标体系n所有的事业部和地区推行绩效管理体系03030303年中年中年中年中03030303年初年初年初年初04040404年中年中年中年中05050505年中年中年中年中n培训：重点进行T层、MS层、十大事

32、业部绩效管理体系培训n流程改进：进行三大主营事业部流程改进项目n信息系统：甲骨文平衡计分卡系统在总部实施n培训：对整个公司层面、各个地区进行培训n知识管理系统：建立公司的绩效管理体系知识系统n流程改进：实现公司所有事业部的流程改进n信息系统：将平衡计分卡的系统推广到各个部门和地区n管理体系：进一步优化绩效指标体系n流程改进：进一步优化公司跨部门的业务及管理流程n信息系统：追踪并记录绩效指标目标值05050505年初年初年初年初06060606年初年初年初年初04040404年初年初年初年初 第31页机密文件，仅限项目内部使用绩效管理改效管理改进项目目总结绩效管理效管理项目目实施方案施方案短期的

33、管理改短期的管理改进建建议长期的管理建期的管理建议目录目录 第32页机密文件，仅限项目内部使用关注点一：关于关注点一：关于“质量控制质量控制”与与“质量保证质量保证”的问题的问题原因原因问题归纳n“质量控制”与“质量保证”的概念没有清晰的区分改改进建建议n传统的习惯，使得一提到“质量”就联系到产品“合格与否”n对于一个企业来说，比“制造合格品”更加重要的是：“永远生产一致的产品”n这项工作的完成，要靠“质量体系保证”n进一步明确“质控”与“质保”的区别n建立TQM体系，n组织架构的调整，同时将部门与岗位名称做调整n人员技能的补充（招聘与培训）(详细内容见下页） 第33页机密文件，仅限项目内部使

34、用企业运营过程中的企业运营过程中的“质量质量”职责职责生产前准备生产前准备采购、生产、销售采购、生产、销售客户反馈客户反馈质控质控n根据产品工程/工艺工程制定的产品标准进行产品检验（原辅材料、半成品、成品）n根据工艺工程制定的工艺标准进行过程检验n制定相关整改措施n执行相关整改行动质保质保n外部质量认证n进行针对性的过程分析、失效模式分析n确定控制点清单，审核验收n破坏性分析n体系持续改进n分析客户质量反馈n跟踪相关部门制定整改措施n监督整改措施的执行产品工产品工程（研程（研发）发）n根据产品研发结果及行业标准，制定产品标准n配合试生产n产品改进n制定相关整改措施n执行相关整改行动工艺工工艺工

35、程程n工艺设计，试生产n制定产品的工艺标准产品工艺过程n工艺改进n制定相关整改措施n执行相关整改行动设备工设备工程程n设备安装n配合试生产n设备维护n制定相关整改措施n执行相关整改行动 第34页机密文件，仅限项目内部使用各部门的角色与名称各部门的角色与名称生产前准备生产前准备采购、生产、销售采购、生产、销售客户反馈客户反馈质控质控质保质保产品工产品工程（研程（研发）发）工艺工工艺工程程设备工设备工程程“警察警察”质检员质检员“体系建筑师体系建筑师”质保工程师质保工程师“奶奶”的专家的专家产品工程师产品工程师“做奶做奶”的专家的专家工艺工程师工艺工程师 第35页机密文件，仅限项目内部使用“质控质

36、控”与与“质保质保”发挥作用的重点阶段不同发挥作用的重点阶段不同生产前准备生产前准备采购、生产、销售采购、生产、销售客户反馈客户反馈质控质控n根据产品工程/工艺工程制定的产品标准进行产品检验（原辅材料、半成品、成品）n根据工艺工程制定的工艺标准进行过程检验n制定相关整改措施n执行相关整改行动质保质保n外部质量认证n进行针对性的过程分析、失效模式分析n确定控制点清单，审核验收n破坏性分析n体系持续改进n分析客户质量反馈n跟踪相关部门制定整改措施n监督整改措施的执行 第36页机密文件，仅限项目内部使用组织架构调整组织架构调整明确质量三层面管理架构n总部设“质量部”，下设：质量保证，负责全公司所有的

37、质量体系工作质量抽查n事业部设“质控部”，负责对所有工厂执行产品质量检验，由事业部总经理直接领导n取消工厂质量部总裁总裁技术副总技术副总质量部经理质量部经理质控部经理质控部经理总部事业部工厂事业部总经理事业部总经理 第37页机密文件，仅限项目内部使用关注点二：关于关注点二：关于“集中采购集中采购”的问题的问题原因原因问题归纳n需要对采购权力集中与分散进行重新划分改改进建建议n对于光明乳业而言，我们对于集团的定位是“战略管控”，意味着各事业部需要“较多”的权力；但是我们远不是一个“投资公司”，总部与事业部的“责权”划分应该视具体情况具体分析n总部作为中央职能部门，必须分析企业内部的“合力”，光明

38、的各事业部之间的采购就具有很大的“合力”n采购与物流成本是总成本的重要构成，利用集团优势统一采购，可以最大限度地降低采购成本n“采购”的职责可以分为“寻找、确定供应商”和“发订单”两个环节n作为总部的采购部，我们应该定位成“寻找、确定供应商”，特别是对于“战略性原辅材料”的供应商选择n各事业部的采购部则应该定位成“发订单”与“跟踪订单执行”的职责，也可以对于部分“非关键物资”的“供应商选择”承担责任n总部与事业部采购的分工依靠两个方面界定物料的性质金额 第38页机密文件，仅限项目内部使用总部与事业部的采购分工总部与事业部的采购分工总部采购部总部采购部各事业部采购部各事业部采购部确定集中采购原则

39、确定集中采购原则每年与供应商谈判，每年与供应商谈判，签订签订“框架协议框架协议”获得采购需求（从获得采购需求（从计划部门）计划部门）根据根据“框架协议框架协议”确定供应商及条款确定供应商及条款是否符合集中是否符合集中采购原则？采购原则？（物料性质、（物料性质、金额）金额）寻找、确定供应商寻找、确定供应商下达订单下达订单跟踪订单完成跟踪订单完成供应商评审供应商评审是是否否 第39页机密文件，仅限项目内部使用通过流程整合资源，实现采购环节的分工协作通过流程整合资源，实现采购环节的分工协作部门部门任务任务控制控制使用部门请购预算使用部门采购部完成标书/询价包采购部使用部门需求/功能匹配(商务、功能)

40、采购部商务谈判采购部合同审批/签署权限领导使用部门采购部监督合同履行(商务、功能)接受部门财务部付款采购接受部门使用部门/质量阶段阶段形成采形成采购需求购需求细化需求细化需求(商务、商务、功能等功能等)招标招标商务谈商务谈判判合同审合同审批批/签署签署合同履合同履行行付款付款权限领导权限领导 第40页机密文件，仅限项目内部使用关注点三：关于事业部关注点三：关于事业部“生产部生产部”与与“工厂工厂”之间的关系之间的关系原因原因问题归纳n需要区分“生产”与“营运”改改进建建议n“营运”由于加入了“计划”与“计划控制”的职能，所以其对于企业的重要性是非常高的n而出于管理与制约的需要，传统意义的“生产

41、”职能已经被单纯化，简单化了n将事业部的“生产经理”改名为“营运经理”n营运经理目前负责工厂与生产计划/控制两项职能n随着事业部的发展，建议可以将目前工厂厂长领导下的“设备”部也统一地归属“营运经理”的领导，进一步强化“营运”，而将工厂作为一个“生产车间” 第41页机密文件，仅限项目内部使用事业部事业部“生产部生产部”与与“工厂工厂”之间的组织架构图之间的组织架构图n事业部设“营运经理/总监”，领导计划、设备、工艺等部门，负责事业部内所有工厂的营运计划（生产计划、采购计划）、设备维护、工艺建立与改进n“厂长”负责工厂运作n在常温事业部，工厂基本上是外包，营运经理只需要负责计划与控制n部门职责：

42、计划与控制：制定充分满足销售计划的生产计划保证生产计划的按时按量完成库存控制设备：设备调试设备维护（计划性/非计划性维护)备品备件管理工艺：工艺调试工艺改进厂长：安排资源完成生产计划提高劳动生产率总裁总裁营运经理营运经理/ /总监总监总部事业部工厂事业部总经理事业部总经理厂长厂长计划及控制计划及控制设备设备工艺工艺 第42页机密文件，仅限项目内部使用关注点四：销售预测关注点四：销售预测n销售/客户服务产品可得性差订单完成率低下大量的订货不足发运不准时客户投诉n库存管理周转率低过期/报废n运输大量的货物调动计划外运力的大量使用n制造破坏生产计划产生外包的需求更多的加班/停产n仓储 额外的空间/储

43、存成本破损的产品n财务额外的存货持有成本过度的预测误差会在许多关键业务领域产生绩效问题过度的预测误差会在许多关键业务领域产生绩效问题 第43页机密文件，仅限项目内部使用预测需要利用来自诸多方面的准确数据，并且应当是整个计划流预测需要利用来自诸多方面的准确数据，并且应当是整个计划流程的一部分程的一部分n无法协调月度运营预测与整体年度无法协调月度运营预测与整体年度预算预算公司无法得知它是否达到它的财务目标 (更好或者更差)n“强制达到强制达到” 财务目标财务目标公司年度预算的月度估计被盲目地用于月度运营预测，而不是使用实际历史数据未实现的销售计划仍旧被塞进后续月的运营预测，造成了更大失真n部门之间

44、在预测工作过程中缺乏相部门之间在预测工作过程中缺乏相互合作互合作: :销售市场配送生产n数据的准确性和完整性数据的准确性和完整性历史数据不完整，不准确或者层次不合适n对预测缺乏责任制对预测缺乏责任制在产品的各个层面都没有任何唯一的部门或个人对预测准确性负责对预测误差没有进行衡量在实施预测时，大家通常会犯一些错误，出一些问题在实施预测时，大家通常会犯一些错误，出一些问题 第44页机密文件，仅限项目内部使用生成预测的流程通常比数学模型或使用的软件更加重要生成预测的流程通常比数学模型或使用的软件更加重要n利用统计模型来建立基准预测，针对不同产品使用不同方法n预测运用了通用的词汇并在全公司进行沟通n对

45、基准预测进行跨职能部门的评估及调整(例如，销售，市场，物流，生产)n预测是建立在预期销售的基础上(“你认为你能卖多少”) 而不是(“我们需要/应该卖多少”) 或者(“我们有多大的生产能力”)n预测需要得到跨职能部门的一致认同n明晰的责任制是预测准确的前提n在不同层级持续考核预测准确性n月度运营预测与年度预算一致(当差异超过可接受范围时需要采取适当行动)好的预测流程的特征好的预测流程的特征: : 第45页机密文件，仅限项目内部使用典型的销售预测流程典型的销售预测流程评估/审核/调整基准预测根据n市场信息(包括促销活动、新产品上市等)n销售信息(包括客户信息、竞争信息等)n其他信息(如客户库存水平

46、天气趋势等)来调整下三个月的销售预测根据n销售历史数据(按月、周)、同期的缺货情况、促销活动、竞争对手的活动n今年的计划的市场活动、季节性、新产品等其他信息生成按月/周的产品预测基准制定基准预测主要工作内容预测协调会议根据n经过调整的销售预测n过去预测的准确程度讨论销售部与市场部所作预测之间的差异调整和确定销售预测一套销售预测根据n预测协调会议的讨论结果确定最终一套销售预测市场部/销售部各销售区域/销售部/市场部市场部/销售部市场部/销售部 第46页机密文件，仅限项目内部使用分销计划/生产计划/采购计划确认可实施的销售计划销售和运营计划会议(在需要时)根据n最终一套销售预测n初步的分销/生产计

47、划n现有的订单来寻求解决问题的折衷方案，并最终达成一致制定初步的分销计划/生产计划一套销售预测根据n最终一套销售预测n库存水平n生产能力n制定初步的分销计划和生产计划，来检查销售预测的可执行性主要工作内容物流部/生产计划部销售部/市场部/生产部/采购部/物流部/财务部/事业部领导(根据需要)典型的销售预测流程典型的销售预测流程( (续续) )销售计划自上而下分解到区域和个人 第47页机密文件，仅限项目内部使用关注点五：关于关注点五：关于“总部市场部总部市场部”与与“事业部市场部事业部市场部”之间的关系之间的关系原因原因问题归纳n市场营销中各级市场部配合不充分改改进建建议n市场活动审批层级过多，

48、拖延市场反映速度n在成立事业部制时，总部市场部和事业部市场部的职能没有明确划分n明确总部市场部和事业部市场部在市场活动规划、审批、执行、评估等方面的职责划分n明确事业部提交市场活动计划的提前期，便于生产和物流部门的准备 第48页机密文件，仅限项目内部使用建议的建议的“总部市场部总部市场部”与与“事业部市场部事业部市场部”之间的关系之间的关系总部市场部总部市场部事业部市场部事业部市场部角色定位角色定位着眼点：全国市着眼点：全国市着眼点：全国市着眼点：全国市场场和重点区域和重点区域和重点区域和重点区域n提出年度提出年度品牌推广品牌推广计划，作划，作为事事业部制定年度部制定年度产品市品市场计划的划的

49、指指导性意性意见n审核和核和评估估事事业部市部市场部部年度年度产品市品市场计划划，确保各事，确保各事业部年度部年度产品市品市场计划的划的协同性同性，及与，及与总部年度品牌部年度品牌计划的划的协同同n制定跨事制定跨事业部部产品品的市的市场计划，包括三大划，包括三大战役、七大城役、七大城市、市、5 5大大项目等目等战略决策略决策n主要媒体的集中采主要媒体的集中采购，市，市场调研研着眼点：全国市着眼点：全国市着眼点：全国市着眼点：全国市场场n制定和制定和实施施事事业部部年度年度产品市品市场计划划n年度年度计划外的活划外的活动，在市，在市场费用用预算内，只需事算内，只需事业部部总经理理审核通核通过即可

50、即可执行行n产品开品开发，包括，包括产品品线延伸、配方改良延伸、配方改良n市市场开开发，包括新，包括新产品的推广策略和新市品的推广策略和新市场的的进入策略入策略n目目标市市场的策略的策略组合，即如何在合，即如何在选定的市定的市场推广即定推广即定产品品品牌专家品牌专家品牌专家品牌专家+ + + +服务服务服务服务产品产品产品产品+ + + +通路运作通路运作通路运作通路运作+ + + +利润利润利润利润职责职责 第49页机密文件，仅限项目内部使用总结以上所有的关注点，最重要的信息在于：随着事业部的市场总结以上所有的关注点，最重要的信息在于：随着事业部的市场化能力不断提高，总部的角色正在真正地从化

51、能力不断提高，总部的角色正在真正地从“运营者运营者”向向“战略战略管控者管控者”的方向转变的方向转变n随着每一个事随着每一个事业部部充分融入市充分融入市场，“运运营”的的权力下放力下放是一个必然的是一个必然的过程程n在在执行的行的权力下放力下放的的过程中，程中，总部如部如何何实现战略管控？略管控？明确明确职责总部的职责：确定目标制定标准制定关键流程检查执行事业部的职责：执行标准制定业务流程执行流程必必须清晰地看到清晰地看到企企业发展展对管管理者角色理者角色转化化的要求的要求 第50页机密文件，仅限项目内部使用事业部事业部总部总部研发研发IP,E,C市场市场P,E,C,IP,I销售销售P,E,C

52、,I制造制造P,E,C,I关键大宗物料采购关键大宗物料采购E,IP,C物流物流P,C,I,E质量控制质量控制P,E,C,I质量保证质量保证IP,E,C财务与控制财务与控制P,E,IP,C,I战略性计划战略性计划E,IP,C审计审计IP,E,C围绕企业经营的各方面，考虑计划、执行、控制、信息的权力与围绕企业经营的各方面，考虑计划、执行、控制、信息的权力与职责职责图例图例: : P: P: 计划计划 E: E: 执行执行 C: C: 控制控制 I: I: 信息信息计划与信息的层面不同发现事业部和集团间有关角色和责任方面主要发现事业部和集团间有关角色和责任方面主要“重叠重叠”和和“漏洞漏洞”，并加以

53、合理化改造，并加以合理化改造计划与信息的层面不同示意示意 第51页机密文件，仅限项目内部使用绩效管理改效管理改进项目目总结绩效管理效管理项目目实施方案施方案短期的管理改短期的管理改进建建议长期的管理建期的管理建议目录目录 第52页机密文件，仅限项目内部使用光明还应该对以下这些方面投以更多的关注光明还应该对以下这些方面投以更多的关注n信息系信息系统规划划n物流价物流价值分析分析n北京地区北京地区竞争策略争策略 第53页机密文件，仅限项目内部使用目前光明乳业的各个事业部都有自己的信息系统需求并进行各自目前光明乳业的各个事业部都有自己的信息系统需求并进行各自的系统实施，但在整个企业层面仍缺乏信息系统

54、的整体规划的系统实施，但在整个企业层面仍缺乏信息系统的整体规划存在问题的归纳存在问题的归纳n缺乏整体的IT规划没有分析业务需求和驱动力没有先行的规划，都根据短期需求建立各自系统事业部不同系统的集成问题事业部数据共享问题nERP系统没有充分考虑业务要求没有经过前期的BPR基础建模没有充分考虑业务要求基础数据收集条线过粗n没有发挥智能化功能和决策支持的作用n缺乏前瞻性的能力，引入更先进的应用系统和解决方案常温事业部访谈记录我们事业部计划实施一套经销商管理系统，更好的管理经销商瓶袋奶事业部访谈记录我们在邀请电子商务的基础上，已经建立一套CRM系统，并已经投入使用和推广。将记录所有的客户信息，并进行持

55、续跟踪保鲜事业部访谈记录为了更好的与一些重点大客户开展业务，我们事业部决定实施ECR系统营养品事业部访谈记录我们部门也有计划要实施自己的客户管理系统保鲜事业部访谈记录“ERP系统无法提供产品规格的查询，也没办法根据需要细分每个产品的成本 第54页机密文件，仅限项目内部使用整体的信息系统规划，包括管理支持平台和业务支持平台，分别整体的信息系统规划，包括管理支持平台和业务支持平台，分别提升光明乳业管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性提升光明乳业管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性工作流人事/绩效管理企业门户办公自动化财务监管商务智能产品研发生产制造客户关系管理营销管理供应链管理管理

56、支持平台管理支持平台业务支持平台业务支持平台 第55页机密文件，仅限项目内部使用ITIT规划是什么？为什么要做规划是什么？为什么要做ITIT规划？规划？ITIT规划该怎样做？规划该怎样做？IT IT 规划是要规划是要保证策略性的保证策略性的ITIT投资获得最优的业务价值投资获得最优的业务价值光明乳业的发展战略IT 预算IT 实施为什么什么? ?n项目没有清楚和一致的与业务需求相联系n不断变化的业务需求和优先级需求n费用超支, 计划被延迟, IT项目质量不高n架构问题“一次性”的方案使用接口代替集成系统软硬件、数据冗余n不能方便地提供用户不断提高的服务内容是什么是什么？IT规划要保证策略性的IT

57、投资获得最优的业务价值怎么怎么办？n审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目n从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目n识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级n制定应用开发和技术架构的发展计划n定义时间表和所需的人力资源. . .评估策略性影响光明乳业的管理和运营模式光明乳业的核心业务战略IT 计划财务ERPBSCCRMSCM统一管理支持平台统一业务支持平台. . . 第56页机密文件，仅限项目内部使用制定制定ITIT规划需要有一个切实可行的方案规划需要有一个切实可行的方案n目前在IT上是如何进行的投资的?n现有的IT组织是如何的，IT管理流程是怎样的?

58、n现有的应用架构是如何的？n现有的技术架构是如何的？n现有的和计划好的IT行动计划同业务环境的匹配度如何？n怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程?n什么样的业务流程需要IT支持？n需要怎样的应用来给业务提供最大价值？n需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用？nIT 蓝图n集团管理模式和定位是如何的？n什么是客户的业务驱动力和信息技术驱动力？n未来一两年内需要实施的项目是哪些？n这些项目的项目目标是怎样的？n项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？确认业务目标确认业务目标评估评估ITIT现状现状设计设计ITIT目标环境目标环境制定行动计划制定行动计划 第57页机密文件，仅限项目内部使用光

59、明还应该对以下这些方面投以更多的关注光明还应该对以下这些方面投以更多的关注n信息系信息系统规划划n物流价物流价值分析分析n北京地区北京地区竞争策略争策略 第58页机密文件，仅限项目内部使用物流事业部业务模式确定物流事业部业务模式确定主要回答以下主要回答以下问题：n物流事物流事业部与部与业务事事业部的合作部的合作问题服务范围价格服务标准服务方式n物流事物流事业部如何配合部如何配合业务事事业部的区域拓展部的区域拓展n物流事物流事业部的盈利模式部的盈利模式 第59页机密文件，仅限项目内部使用建议的方法论建议的方法论现状诊断供应链价值分析业务模式定义 第60页机密文件，仅限项目内部使用而在建立业务模式

60、前首先应该通过现状的诊断，来进行供应链价而在建立业务模式前首先应该通过现状的诊断，来进行供应链价值分析值分析业务战略及目标业务战略及目标公司管理访谈公司管理访谈现状评估现状评估市场研究市场研究关键绩效指标确认关键绩效指标确认潜在收益分析潜在收益分析n商业选项n技术选项n时间选项n供应链观察n业务问题n业务机会n人员n流程n技术n所处行业n竞争位势nSCM基准数据n收入与费用收益n战略优势n风险调整ROI总的所有权成本总的所有权成本库存周转库存周转安全库存安全库存毛利毛利库存成本库存成本物料采购物料采购直接直接/ /非直接劳动非直接劳动业绩提高业绩提高供货提前期供货提前期总拥有成本总拥有成本评估

61、领域评估领域考虑到的问题考虑到的问题 考虑因素考虑因素投资收益率投资收益率内部收益率内部收益率盈亏平衡分析盈亏平衡分析回收期回收期价值影响价值影响股东价值股东价值价值链分析价值链分析供应商指标供应商指标运营指标运营指标财务指标财务指标分析指标分析指标n战略与设计n采购需求n实施与支持n供应商指标n运营指标n财务指标增加股东价值的机会增加股东价值的机会收益收益现金流现金流示意示意 第61页机密文件，仅限项目内部使用然后应该明确物流事业部在整个供应链过程中的服务范围然后应该明确物流事业部在整个供应链过程中的服务范围设计计划采购制造销售配送服务退货示意示意侧重于所有环节侧重于销售及售后环节侧重于厂内

62、物流环节侧重于采购环节 第62页机密文件，仅限项目内部使用最终应该考虑如何利用信息技术支持来提高服务水平和效率最终应该考虑如何利用信息技术支持来提高服务水平和效率示意示意光明乳业订单平台保鲜常温瓶袋奶TMSMMSIM 第63页机密文件，仅限项目内部使用光明还应该对以下这些方面投以更多的关注光明还应该对以下这些方面投以更多的关注n信息系信息系统规划划n物流价物流价值分析分析n北京地区北京地区竞争策略争策略 第64页机密文件，仅限项目内部使用成功的华北市场进入战略成功的华北市场进入战略关键成功因素关键成功因素n对市场潜力的明确理解n对乳制品市场发展的清晰理解n区域需求差异方式n差异化的产品定位n目

63、标顾客细分市场市场市场/顾客顾客n具有竞争力的产品定位n制定不同的营销战略来进行市场开发n满足高附加值、高档产品需求n实现多元化发展产品产品n理解竞争对手的定价和促销策略n理解定价决策流程的效果n利用比较优势 促销定价促销定价n良好的生产管理n完善的资金运作能力n良好的冷链管理能力运作运作/供应链供应链n符合业务扩张步骤的完善的组织发展计划n完善的治理模式n本地扩张能力n管理的发展与本土化n渠道管理n零售商管理n分销商管理n全国配送能力n定位/利用新兴配送渠道渠道管理渠道管理/配送配送组织与治理结构组织与治理结构成功开发华北市场要求对华北市场乳制品行业的挑战、机会和关成功开发华北市场要求对华北市场乳制品行业的挑战、机会和关键成功因素的深入独特理解键成功因素的深入独特理解n主动的参与以影响中国乳制品行业的发展n地区的政策优势法规环境法规环境示意示意 第65页机密文件，仅限项目内部使用一个明确的营销模式和一个有效的地区治理模式，是华北战略成一个明确的营销模式和一个有效的地区治理模式，是华北战略成功的保障功的保障形成地区战略评估内部能力分析外部市场I. 地区战略规划地区战略规划123渠道营销策略产品策略II. 地区营销模式设计地区营销模式设计54业务流程治理模式及组织架构III. 地区治理模式设计地区治理模式设计67行动计划